时间：2023-06-15 17:04:04
导语：在医院科室绩效管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
[论文摘要]该论文从学生的角度探讨了高职院校教师必备的高效课堂管理技能。该研究的目的在于确认教师在课堂上应具备的管理技能，从而达到高效课堂管理。
在中国现已成为世界制造基地之际，经济的快速发展导致应用实践性人才的需求量逐年增长。高职院校正是在此契机中迅速成长，成为我国应用性人才的主要输出源头。教学及相关教学设备对学生把握知识的实际能力起着至关重要的作用，而教师高效管理课堂的能力更是对学生是否能最大限度把握课堂知识起着决定性的作用。该文的目的就是要通过学生的视觉，探讨教师应该具备的课堂管理技能，从而达到高效的课堂管理。
素质教育对当今的教育者，或是教育管理者来说，是一个极大的挑战。尽管素质教育包含许多要素，包括组织性要素和社会性要素，但是教师依然是公认的对教育产品质量起决定性的要素。积极的学习环境对学生的成就至关重要。进一步说，教师创造积极学习环境的能力对学生素质的提高亦至关重要。研究表示，所有关于教师效能的问卷调查无一例外地提到了课堂管理技能对教学成果起着基础性作用。因此，一位疏于课堂管理技能的教师在很大程度上是不会成功的。由此，要求教师提高课堂管理技能，进一步优化教学，是必须的。
据研究，高效课堂管理主要涉及以下五要素。第一，课堂管理应建立在对当今课堂管理理论及学生的个人心理需求的理解的基础上;第二，课堂管理应建立在积极的师生关系之上，积极的师生关系可帮助确认学生的基本心理需求;第三，课堂管理包括可以最大限度优化教学，满足个体学生学习要求的相关教学法;第四，课堂管理应该包括可以放大学生课堂行为的组织管理和团队管理技能;第五，课堂管理还应包括广泛的咨询和行为管理技能，从而使学生能够不断地检查并改正其不合理的行为。
该研究的目的是透过学生的角度，对教师课堂管理技能的确认来达到高效的课堂管理 。数据搜集主要通过问卷调查来实行。该研究采用随机调查的形式。100位研究对象来自于中国四川两所高职院校的在校学生。问卷内容主要来源于以下材料:
a)Quality teaching principles and guidelines，University of New South Walse(2001)
b)The discipline problem analysis inventory (DPAI)， James Levin & James F.Nolan(2000)
问卷《学生对高效课堂课堂管理的看法》包括两部分。第一部分关于被调查者的基本信息，如年龄，性别，专业等;第二部分有27个小题，主要关于教师的课堂管理技能，分别包括学科知识，教学法，课堂感染力，学习动力，交流技巧，课堂纪律管理，教室环境以及成绩评估共八个方面。每一题都以李科特五分法进行评估，分别是1(强烈不同意)，2(不同意)，3(中立)，4(同意)，5(强烈同意)。
该部分主要是对教师课堂技能作进一步的详细分析。27项所列技能都一一单独评定。结果如下:
根据学生的评定，研究者所列27向教师课堂管理技能中，位于前两位的技能分别是“我的老师很友好，而且很容易相处”以及“我的老师上课前准备充分”，有45%的学生在此两项前选了“强烈同意”。“我的老师专业知识丰富”位居第二，有44%的学生表示强烈同意老师应该具备该项技能。有41%的学生表示“我的老师上课很准时”以及“教学设备很完善”两项技能也属于“强烈同意”范畴之类。
关于教师课堂管理技能的八个方面，在研究中我们运用平均数来排列位次。鉴于问卷中的李科特五分法，平均数越高，表明该类技能越重要。八类技能分别师学科知识，教学法，课堂感染力，学习动力，交流技巧，学习氛围，教室环境以及成绩评估。根据所得到的数据，课堂感染力的平均数为4.17，被认为是最为必须的课堂管理技能;交流技巧位居第二，平均数为4.15，随后是学习动力，平均数为4.08。学科知识和教学环境位于第四，平均数均为4.04。
该结果表明，学生认为教师课堂管理技能中，最为重要的分别是课堂感染力，交流技巧，提高学习动力三方面。同時，在27项教师课堂管理技能中，学生更重视教师的课堂感染力，师生交流及提高学生学习动力这三大技能，这同时也和之前的研究是一致的。希望该结论能给正在努力改进课堂管理技能的教师提供一些帮助，通过进一步的教学实践，以形成自己独特的课堂管理模式。
参考资料:
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Wittrock(Ed.)，Handbook of Research on Teaching(3rd Ed).，pp. 328-375).
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effective class management.Teaching and Teacher Education，19，435-444.
1目的意义
2010年两院整合以来，各行政职能部门在医院发展建设过程中发挥了不可或缺的作用。但随着医院规模的壮大和各项工作的深入，院党委认为通过建立职能科室考核机制以进一步强化行政职能科室的管理服务意识和执行力已是当务之急。为此，医院抓住机会，不断强化职能科室的管理服务意识和执行力，力争打造一支高素质的服务型管理团队。结合年初签订的科室工作目标责任书，医院制定了职能科室工作能力测评表，主要以临床、医技科室、后勤班组对职能科室的工作质量、办事效率、服务态度、全局意识、组织管理情况为考核重点，每季度对照标准逐项打分，并将考核结果在一定范围内予以公示。
2主要做法
2.1精心策划，力求客观如实
2.1.1被考核对象：办公室、人事科、财务科、审计科、医务科、护理部、门诊办、科教科、信息科、药事科、医保办、预保科、感管科、器械科、总务科、保卫科、物管办、档案室、组织科、宣传科、团委21个机关职能科室。
2.1.2量化测评项目：对履行职责、执行有力、主动服务、严格管理、以身作则、遵纪守规、处事公正、廉洁奉公、团结协作、学习氛围、创新举措、工作实效等12个方面进行量化评分，最高分5分，最低分0分。每一项中，4～5分，好；2～3分，良好；0～1分，差。
2.1.3参加考评人员（填表人身份）：临床一线医护人员、药剂人员、后勤员工和其它人员。
2.2深入一线，客观公正取样为了更好的倾听一线员工对职能科室的评价、对职能科室工作的要求和希望，改变了既往的测评工作多是在班组长以上会议上进行，干部测评干部的做法。此次测评采用随机抽取某一时间截面工作岗位上的一线员工，以当场发放、当场收取、填写表格的方式，了解职能科室在临床一线员工中的印象和要求，力求能够客观公正的反映职能科室的工作。做到发扬民主，阳光透明，公开公平。在测评中，倾听了员工意见，了解了员工需求，调动了员工参与民主管理的积极性。
2011年7月、10月和2012年1月，在院党委统一布署安排下，由组织科和纪委具体组织实施，到各个病区、诊室、医技科室和后勤岗位，采取随机取样，征求在同一时间段在岗的员工意见。采用当场发放，由其投入票箱，使参与测评员工打消顾虑，能够比较客观公正作出评价。2011年7月份测评随机抽取了222名员工，10月份测评随机抽取了261名员工；2012年1月随机抽取了185名员工。
2.3考评结果，一定范围公布三次测评结果分别为职能科室最高分为93.95、91.97、94.41，最低分为88.38、88.39、89.33，平均分为91.38 、90.30和92.30。测评结果已在院长办公会上宣布，并由分管领导与其分管的职能科室见面，起到鞭策和提醒作用。
【关键词】 风险护理管理； 医院急诊内科； 护理效果
中图分类号 R473.5 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2016）10-0087-03
【Abstract】 Objective：To investigate the clinical nursing effect of risk nursing management in hospital emergency internal medicine.Method：The data of 94 patients in emergency internal medicine in our hospital from June 2013 to June 2015 were analyzed，according to the random sampling method，they were divided into the control group and the experimental group，the control group was given conventional methods of nursing，the experimental group was given of risk nursing management，the nursing effects between the two groups were compared.Result：The integrity rate of salvage items in the experimental group was significantly higher than that in control group（P
【Key words】 Risk care management； Hospital emergency internal medicine； Nursing effect
First-author’s address：The People’s Hospital of Habahe County，Habahe 836700，China
doi：10.14033/ki.cfmr.2016.10.046
急诊内科是医院比较特殊的科室，收治患者疾病类型较多且病情相对较复杂，包括心律失常、腹痛、冠心病等，患者发病后如果不采取积极有效的方法治疗，将会诱发其他疾病，严重者将威胁其生命[1]。由于我国急诊内科医学发生相对较晚，尚处于发展的初期阶段，在满足患者急诊服务以及提高临床抢救率上尚存在许多不足，导致医疗纠纷发生率相对较高。近年来，风险护理管理在医院急诊内科中得到应用，且效果理想，该护理模式能够帮助医院规避风险，提高护理质量[2]。为了探讨风险护理管理在医院急诊内科中的临床护理效果，选取2013年6月-2015年6月笔者所在医院诊治的94例急诊内科患者资料进行分析，现报告如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料
选取2013年6月-2015年6月笔者所在医院诊治的94例急诊内科患者资料进行分析，采用随机对照方法将患者分为对照组和试验组。试验组47例患者，男25例，女22例，年龄32～69岁，平均（55.7±3.1）岁；12例冠心病，17例腹痛，10例心力衰竭，8例心律失常。对照组47例患者，男23例，女24例，年龄30～70岁，平均（57.4±2.4）岁；10例冠心病，13例腹痛，12例心力衰竭，12例心律失常。两组患者性别、年龄等一般资料比较，差异均无统计学意义（P>0.05），具有可比性。患者及家属对治疗方法及护理措施等完全知晓，且自愿签署知情同意书。
1.2 方法
1.2.1 对照组 采用常规方法护理，方法如下：入院后加强患者日常护理工作，向患者宣传教育内科急诊相关知识，并立即采取积极有效的措施进行处理，降低临床死亡率。
1.2.2 试验组 实施风险护理管理，方法如下：（1）加强人员培训管理。笔者所在医院根据实际情况定期进行工作检查和考核，帮助患者树立战胜疾病的信心，提高自身专业技能，增强其危机意识和法律观念，在工作中有效的应对各种危机事件，提高自我保护意识，并且与患者建立良好的护患关系，降低医疗纠纷发生率。（2）建立风险管理小组[3]。由急诊内科护士长带头成立管理小组，针对急诊内科工作中存在的各类风险加强学习和教育，确定风险管理的目标和程序，明确每一位护士的岗位分工情况，对护理过程中存在的问题积极听取建议，并根据存在的问题提出针对性的解决对策。（3）加强仪器、设备管理。医院设置专人对内科急救中的仪器、设备等进行管理，并进行准确的定位[4]。定期、不定期的对设备进行维修、检查，对出现异常设备立即安排专人进行维修。同时，护士应该加强急诊内科空气、物品、医疗器械病原菌检测[5]。
1.3 观察指标
观察两组抢救物品完好率、护理缺陷发生率以及两组护理质量评分。
1.4 统计学处理
采用SPSS 18.0软件对所得数据进行统计分析，计量资料用均数±标准差（x±s）表示，比较采用t检验；计数资料以率（%）表示，比较采用字2检验。P
2 结果
2.1 两组抢救物品完好率及护理缺陷发生率比较
本次研究中，试验组抢救物品完好率显著高于对照组（P
2.2 两组护理质量评分比较
本次研究中，试验组消毒隔离、基础护理水平、护理文书规范性评分均显著高于对照组（P
3 讨论
急诊内科是医院相对比较特殊的科室，该科室收治的患者疾病类型较多，病情变化也相对比较快，其中护理工作中存在部分不容忽视的部分，主要表现为护理的具体性、连续性、直接性以及动态性，护理过程中如果得不到科学的管理，将会增加护理风险[6]。近年来，风险护理管理在医院急诊内科护理中得到应用，且效果理想。本次研究中，试验组抢救物品完好率显著高于对照组（P
风险护理管理和其他管理模式相比优势较多，它在实际护理过程中能够制定规范和制定行之有效的管理机制，从而能够达到管理标准化，对各个环节的护理风险进行有效的识别、评价和处理，能够减少护理不安全时间发生，从而能够将风险事件对患者及医院带来的损伤降低到极限，为患者提供更加优质的护理服务[7]。同时，风险管理的实施能根据患者治疗过程中存在的问题逐步健全和完善护理风险管理长效机制，能够主动识别和发现护理过程中存在的潜在意识风险，找出护理工作中存在的薄弱环节，能够提高护理人员的风险防范意识，从而能够规避风险，提高护理质量[8]。
综上所述，医院急诊内科患者治疗过程中实施风险护理管理效果理想，能够提高护理质量，降低护理缺陷发生率，值得推广应用。
参考文献
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[7]袁明琼，张琼.优质护理服务在急诊批量伤救治中的应用[J].护理实践与研究，2013，10（19）：73-75.
【论文摘要】高校公共基础课教学质量评价是利用教育评价的理论和技术，对教学过程及其结果是否达到一定质量要求所做出的价值判断。教学质量评价必须科学制定评价的基本原则，合理制定教学质量评价指标体系，体现当前时期的教学质量标准，才能更好地发挥其对教师课程教学质量的引导、监控和促进作用
在高等教育大众化进程中，我国高等院校无论在课程体系的重整、课程内容的拓宽更新，还是课程的授课方式、教学手段等方面都取得了较大进展。然而课程建设中也存在着一系列使人忧虑的问题。传统的重接受，轻创造、“重理论，轻实践”等弊端未得到实质性的改善。基础课程(诸如高等数学、大学物理之类)的不及格率始终居高不下，且有上升趋势(专业课程事实上也有类似问题存在)。因此，对高校公共基础课教学质量评价的研究对提高教学质量就显得尤为重要。
一、教学质量评价
教学质量评价是教育评价的重要内容，为了发挥其在教育教学中的正确导向功能，必须对教学质量进行科学评价。公共基础课程的教学质量评价是教育评价的核心内容，它直接影响教学质量的高低。教学质量有质和量两方面的含义，相应地教学质量评价也有定性评价和定量评价两方面的含义，简言之，是定性基础上的定量评价，或者说是用定量手段做出定性的评判。定性评价以系统的教学目标体系为依据，定量评价则以反映教学目标达到程度的具体指标体系(简称为评价指标体系)为依据。
1、教学质量的内涵 按信息论的观点，教学过程是教lJ币按照一定的教学目标，选择合适的教学信息，通过教学媒体把信息传递给教学对象的活动。所以，教学质量不仅只是学生考分的高底，还包括教师对大纲的理解，对教材的把握，对教学内容的精选组织，对教学方法的选择，对教学手段(如实验、电教仪器等)的运用及与学生信息情感交流渠道的沟通等方面，它不仅受教师的素质、工作态度、情感的影响，还取决于教学对象、教学环境、教学条件等多种因素的制约。
2、评价含义 教学质量评价，就是利用教育评价的理论和技术对教学过程及其结果是否达到一定质量要求所做出的价值判断。目的是促进教学质量不断提高和对被评价对象做出某种资格证明。教学质量评价可以简称为教学评价，是教学工作的一个基本环节。
3、评价目的 教学评价是教学过程中不可缺少的重要环节。通过教学评价，教师可以获得学生学习情况的反馈，检查教学质量，并针对学生学习中的问题不断改进教学；学生可以了解自己学习中存在的问题，从而有助于改进自己的学习方法，并从成功的学习中获得激励，促进自己在态度观念、知识和能力等方面的发展。
4、评价作用 现代教育评价理论认为评价的最主要功能是改进与调控。具体地说，教学质量评价具有多重的功能，但以促进教学质量的不断提高为其首要功能，评价的重心不是放在结果的评定上，而是放在过程的形成上。当然对于不同的买际需求，评价的某种功能与作用会受到偏重。教学评价具有导向、鉴定和监督作用，同时还具有调节作用、诊断作用和激励作用。毫无疑问，教学质量评价在教学过程中发挥着重要而又积极的作用，已成为系统教学活动的重要环节和有机组成部分。但它自身的质量和水平也必须不断提高，没有充分发挥积极作用的教学质量评价不但无益于教学质量的提高，还会造成有害的影响。
5、评价原则 教学评价应当体现学校的性质和任务；应当有利于实施素质教育，有利于学生的主动发展；做到公平、公正、客观；应当根据不同内容，采取适当的评价方式，充分发挥教学评价在教学中的正面导向作用。
二、公共基础课教学质量评价的对策
公共基础课是高等学校理工科及经济类各专业的重要基础课程。公共基础课的教学质量，对学生综合素质的提高，再学习潜力的培养及学生的创新能力、研究能力、实际工作能力的提高影响极大。因此，各类高校对于公共基础课的教学倍加重视。同时，我国大多数理、工及经济类专业将公共基础课的成绩作为研究生招生的重要标准，公共基础课成了升学的必考课程之一，也大大强化了人们对公共基础课的教学质量的关注与重视。
1、设计评价指标体系的原则 评价指标设计既要尽可能全面地反映教学质量，又要尽量简单，便于操作，笔者认为教师评价指标选取应遵循以下原则：
第一，指导性原则：充分体现现代教育的新理念、新方法、新手段，突出当前人才培养的特点与规律，把素质教育、创新教育的思想转化为系统、科学、规范教师授课要求。
第二，科学性原则：充分体现现代教育的基本规律，结构严谨、层次清楚、表述简洁，并将定性评价与定量评价相结合，过程评价与效果评价相结合，正面评价与反面评价相结合。
第三，重点性原则：抓住当前影响教学质量的关键因素和主要环节，科学制定各级评价指标，合理分配权重系数。
第四，创新性原则：突破传统教师教学质量评价体系的束缚，在体系结构、指标设计、内涵表述上有所创新和突破。
第五，可行性原则：切合实际，简便易行，过程简单，结果真实，提高评价的有效性和权威性。
第六，客观性原则：一定要从学校的实际出发，指标不宜偏高或偏低。
第七，有效性原则：进行课堂教学质量评价的前提是评价标准的有效性。长期以来，制定课堂教学质量评价指标8寸考虑更多的是规范性和客观性，对有效性考虑明显不足。事实上，评价的有效性应是评价赖以进行的基本要求，否则即使评价很客观、很准确，但其有效性差，最终也很难达到评价目的和发挥评价应有的作用。
第八，完备性原则。指应能够反映课堂教学的主要特征，不应有重大遗漏。
2、评价指标的选定 由于每位教师根据教学大纲的要求授课，持有一定的教学态度，以一种或多种教学方法讲授教学内容，期望达到预定的教学效果。西安石油大学理学院承担本校高等数学、概率论与数理统计、线性代数及大学物理等基础课，根据多年调查材料，并且征求多位教师与专家的意见，制定了适合本学院的教学质量评估表。评估表中最主要内容就是评价指标的选定。评价指标包括五个内容：教学态度、教学内容、教学方法教学表达和教学效果，而每个评价指标都有具体的指标内容和标准，如下所示：
指标1：教学态度，内容及标准包括从教学大纲、教学日历、教案、备课、教风、教书育人、遵守教学纪律等方面评价，分值为20分；指标2：教学内容，内容及标准包括从基本概念、原理、理论讲解、重点、难点讲解，教学信息量，理论联系实际，创新意识和创新能力的启发及培养等方面评价，分值为3O分；指标3：教学方法，内容及标准包括从教学环节安排，课堂结构安排；运用科学、适当的教学方法，激发学生学习主动性和积极性；使用现代化教学手段等方面评价，分值为20分；指标4：教学表达，内容及标准包括从表达的条理性、逻辑性、板书设计，体态语言等方面评价，分值为15分；指标5：教学效果，内容及标准包括从学生听课情况，课堂秩序，师生互动，学生反映等方面评价，分值为15分。
关键词：公立医院 绩效管理 对策
中图分类号：F233
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）09-139-02
一、公立医院实施绩效管理的重要性
现代公立医院的核心竞争力重要内容之一是绩效管理。绩效管理的关键要求就是要实现医院的发展战略目标与个人的价值目标相结合，开发员工的个人技能，提高职工的业务技术水平和工作效率，使职工获得更好的待遇和发展、医院获得更高的经济效益和社会效益的重要手段。因而，公立医院实施绩效管理对医院未来的发展具有非常重要的现实意义。
1.有利于改进医院的绩效管理水平和提高职工的待遇。公立医院的绩效管理主要是把对员工的干预和医院的绩效考核结合一起，通过提高医护人员的医术和服务水平，进一步改进他们的工作绩效。临床医技科室根据医院战略目标的部署，制定与科室实际相符合的考核办法，有效地激励科室员工全身心地投入到工作中，把多维度的绩效考核办法落实到临床医技的每一位职工，通过各种激励手段满足员工的物质和精神需求。物质激励手段如卫生津贴夜班费、手术站台费、效益工资、各种劳务补助，精神激励手段如科室组织职工参观红色教育基地、组织春秋游活动、带薪休假不扣奖金等。多种手段结合可以进一步激发他们的工作热情，释放工作压力，全身心地投入到工作中去。只有提高职工的工作积极性和创造性，才能为医院创造更大的工作绩效，也才能更好地提升公立医院的绩效管理水平。
2.有利于医院管理者了解医院的运营管理状况。随着医疗体制改革的不断深入，公立医院需要规范和构建切实可行的绩效考核评价机制。通过设置多种考核和评价指标，并对指标进行分析，为医院的决策层提供经营管理思路，制定更加科学合理的绩效管理办法，考核核算科室的绩效，分析和判断科室绩效管理中存在的问题，便于及时有效地实现医院绩效动态化的跟踪管理，提出对应的解决办法。医院的管理层通过每月或者季度、年度的考核报表来调整绩效考核的标准和实施范围，更能准确地反映绩效管理中存在的不足。
3.有利于改善职工和医院的信息沟通，增强医院凝聚力。绩效管理不仅是一种绩效导向的管理思想，也是一个完整的系统。持续不断地沟通是串联绩效管理系统的重要工具。及时的信息沟通能够使医院管理者和员工的信息不断交换，不断进行自我调整。顺畅的信息沟通也是医院良好的文化的象征，医院文化核心价值观要求员工要具备与病人有良好的沟通能力，通过沟通把病人需要了解和指导的事项传递给他们。
绩效管理对员工的工作行为和态度有着非常强的导向作用。沟通的成败决定绩效管理的成败，培育良好的沟通能力不仅有利于营造更好的人际关系，也有利于增强医院文化的凝聚力。
二、当前我国公立医院绩效管理存在的主要问题
1.医院发展战略目标要求与绩效管理的职能的发挥还不相称。当前，许多公立医院的绩效管理还存在职责不清，岗位分工不明确，出现错误容易相互推诿扯皮。还有的认为绩效管理是医院财务科一个部门的事，与其他相关职能科室关系不大。究其原因，认为绩效管理是单纯一个部门就能解决的事，事实相反，绩效管理是一个系统工程，需要医院每一个科室根据医院的发展战略分解绩效实施的目标，科室所有的成员共同协作才能达到绩效考核的目的，并把绩效指标的考核落实到科室每个成员，使每个成员都有责任完成医院与科室的目标。
2.公立医院的绩效管理整体性的落实有待改进。目前，大多数公立医院实施绩效管理尚未发挥好它的整体作用，主要是根据科室考勤、奖金分配、职称晋升等考核评价体系，这种不具有完整性的考核往往忽视了绩效管理其他环节的作用。而公立医院全面的绩效管理不仅是简单的绩效考核，它是由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个部分组成，它们之间是相辅相成的，构成一个完整的绩效管理体系。真正体现了绩效管理的完整性和全面性，需要绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈都能有效实施和运行，形成持续、整体的管理链条，激发员工的积极性和创造性，保证绩效管理能够带来良好的改进效果。
3.绩效考核标准指标设置不合理。公立医院的绩效管理考核指标设置存在很大的随意性，选择的指标有的不具有针对性，使得考核指标的设置不够科学和合理，难以建立一个公平和完整的绩效考核评价体系。目前，大多数公立医院的评价指标主要是医院静态水平的绩效指标，缺乏动态的、体现效率的评价指标，这种评价指标具有滞后性，不能根据实时动态准确无误地对一些指标进行客观的评价。有的指标设置缺乏患者层次的评价指标，无视患者的投诉，没有将其加入科室的考核范围里，对管理的过程也缺乏有效的评价指标。考核评价指标还缺乏一定的可比性和公平性，与医技辅助科室相比，临床一线医生的收入还远远低于这些医技科室，这种考核机制导致激励机制无法用在压力和风险大、工作强度高的临床科室，容易挫伤临床医生的工作积极性。
三、改进和完善公立医院绩效管理的对策
1.高度重视对公立医院绩效管理的认识。在各大医院为了获得医疗市场份额，增强医院综合实力的外在环境下，公立医院绩效管理成为提升医院整体管理的切入口和重要的管理工具。要通过培训和宣讲，使全院员工充分认识到绩效管理的重要性，认识它对于医院和科室的发展具有推动作用，不能像过去的考核缺乏有效的激励或者走形式。因此，从医院管理层到每位员工都要充分认识绩效管理的重要性以及价值导向，使医院的发展更适应社会发展、患者的迫切要求。要进一步开发员工的自身潜能，激发员工的工作热情，提升他们的医疗质量，强化质量管理，进一步落实医院的绩效管理。现代医院管理的重要手段和工具之一就是绩效管理，认真实施绩效管理，可以整合医院资源优化，节约医疗成本，从而进一步推动医院的经济效益，促进医院的可持续发展。
2.建立公立医院绩效考核体系。公立医院建立科学合理的绩效考核体系，一方面可以形成有效的激励机制，有效地约束和监督医院经营管理者的行为;另一方面，可以节约医院成本，为医院经营管理者提供决策参考的依据。因此，要结合医院自身实际情况，建立医院和科室设定的内部绩效考核指标体系。医院临床医技科室的奖金分配依据的主要参考绩效考核，要通过平衡计分卡的四个维度，通过每一个指标的环比增长率和同比增长率进行计算考核，实现绩效考核奖惩分配的多维性、动态性。运用平衡计分卡考核体系，能够更好地提高资源的利用效率，增强医院的核心竞争力。
3.正确应用绩效管理考核方法和反馈考核结果。公立医院绩效管理考核方法的选择关系到考核结果的公正性和合理性。要想获得长足的发展，必须设置合理科学的考核方法，使考核的指标更具有代表性和全面性;同时，结合医院的现实情况，坚持分类别与分层次考核相结合的考核方法，根据医院不同类别的人员和不同技术职称的业务人员，制定与岗位相符的考核办法和评价标准，真正做到与岗位职责相连的绩效评价反馈方法，将对科室绩效考核与个人考核相结合，不能偏袒一方，否则考核的结果就会单一化，绩效管理的目标就不能真实反映科室与个人的考核结果。要想更深层次地强化绩效管理的导向和反馈作用，就要约束和激励科室的全体员工相互监督，把奖惩的考核结果落实到相关的员工，从而真正发挥绩效管理的监督反馈作用。
参考文献：
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【关键词】医院；绩效管理；原则；考核体系
一、医院绩效管理考核评估体系建设的重要意义
建立和完善目标导向与以人为本相结合的，体现公平、公正、公开的绩效考评体系，能够很大程度上提升医院的组织效能和员工积极性，确保医院战略目标的实现。首先，绩效管理体系的建设，有助于医院战略目标和工作计划的实现。其将医院的宏观战略目标和各个部门、科室与各个岗位员工的具体工作有机结合起来，给团队指明奋斗目标，提升团队的集体工作效率，让每个员工清楚自己的工作任务，提高资源的利用效率和合理配置。其次，建立绩效管理体系可以解放管理者的时间，通过参与绩效目标的设定，管理者可以从下属的日常事务中抽身出来，专注于团队整体目标的达成，管理者不再是一个业务指导员和“救火”消防员的角色，而是作为一名任务的设定者和结果的验收者，从而让管理者节约了大量的时间，专心于管理方法和效率的提升。接着，建立完善绩效管理体系还可以有助于医院整体人力资源战略的实施，在人力资源规划方面，对招聘、培训、进修、晋升、调资、奖惩等各方面进行评估和检验，以实现人力资源的优化配置，为医院节约行政管理成本。再者，实施绩效管理则意味着“千斤重担万人挑，人人头上有指标。”每个人都分摊着各自的责任和压力，这与不实行绩效管理之前由医院领导和科室主任承担责任和压力形成了鲜明的对比。最后，绩效管理体系的建立为管理者和被管理者之间提供了一个高效沟通的平台，使得每一名员工的个人奋斗目标与医院的整体战略目标始终可以保持一致，不至于偏颇而出现无用功甚至反作用力。阿里巴巴董事局主席马云先生曾经这样形容，团队中的每一名人才就好像一个汽车的引擎，如果大家的动力方向一致则效用成倍增加；如果动力方向相反，则只会加速团队的毁灭。
二、当前医院绩效管理中存在的主要问题
（一）宏观战略的缺失
医院宏观战略的缺失主要体现在其核心竞争力、相对竞优势、关键成功要素和关键组织能力模糊不清。战略目标不明确则绩效管理中各层级责任计划的划分也是混乱不清的，这样一来即使建立了绩效管理体系也很难实现组织效益的明显提升。
（二）医院的战略目标和绩效管理脱节
通常医院一旦确立了其战略目标后，就应该将目标由上而下逐层级划分到科室直至每一名员工，绩效管理的划分也必须是由上而下进行。正是在这个方面，很多医院没有做到科学与细化，一般医院的总体目标在分到每个科室的时候总会因为沟通、传达、执行等一系列问题而导致目标出现一定的折扣，从科室再分到每名员工的时候，再打个折甚至严重者会出现执行变相。同时，很多基层员工往往也只关注自己的考核指标，并不注重系统战略目标的达成。
（三）医院广大员工绩效考核意识不到位
包括不少科室领导和员工都单纯认为绩效考核就是人事部门的事情，他们只需要做好业务层面的工作就可以。而在具体实施过程中，他们将绩效考核简单理解为上级给自己的考核表上打个分而已，并不能清楚意识到绩效管理考核评价体系的系统性作用。
（四）医院内部管理混乱
医院内部管理不规范，各个岗位责、权、利划分不清，既阻碍了绩效管理考核的正常实施，也很难在责任出现时第一时间追溯到个人，更难以在考核后的激励中让员工获得满意。此外基层管理者对于部门的绩效目标设置过于短期，没有充分考虑到目标的连续性，以致团队效益很难获得很大提升。
三、医院绩效管理体系建设实施要点
（一）目标划分必须由上而下层层分解
在制定医院的绩效管理体系时，首先需要明确医院的战略目标，然后医院管理者联合各科室负责人参与绩效指标的分解讨论，确定各个科室的二级指标并确保医院战略目标都能够得到执行。接下来科室主任再召集部门员工针对部门的二级指标进行再分解，责任到人，确实做到每个人头上都有考核指标，并且这些指标是服务于医院的战略目标。
（二）明确目标，责任清晰
岗位职责不清是阻碍绩效管理考核评估的绊脚石，因此实施绩效管理考核评估的首要工作是各科室之间以及科室内部岗位之间必须界定清楚各自的职责、权利、利益分配等。责、权、利界定明确是实施绩效管理的前期保障。
（三）确保绩效管理PDCA是一个循环过程
一个完整的绩效管理考核评估系统应该包括以下几个方面：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、激励（Action）。这几个动作将绩效管理连贯成为一个封闭的循环，从计划开始将医院的战略指标在分别在医院和科室层面进行一次和二级分解；分解完成后是对计划的具体执行，确保各个岗位都按照绩效考核目标开展工作；检查是工作周期结束后的验收环节，这个过程是医院和科室管理者对之前分解任务的检查验收，在检查过程中发展执行与计划有偏颇的马上纠正；激励是绩效考核评估的最后一个环节，也是保证整个绩效管理体系能够长久运行的机制。医院和科室管理者必须对员工完成的情况进行评价并按照规定执行奖惩，必须确保公平、公正、公开、及时。
（四）绩效管理体系建设的八个原则
绩效管理评价体系的构建必须遵守八个原则：1、公开；2、客观；3、反馈；4、实用；5、制度；6、培训；7、差别；8、双向。
在这原则基础上，结合绩效管理的四个环节，采用科学的绩效考核工具如KPI考核表，平衡计分卡，360考核法等对具体指标进行量化。同时，在实施过程中发现问题，总结管理现象，针对员工业务水平或者管理能力适时开展培训。最后，整个绩效管理评估体系必须依靠医院层面以制度规范形式来保障其长远运行。
医院作为一个公益性质的非营利性组织，建立绩效考核评价体系对于提升医院的服务水平具有非常重大的意义，能够加快医院转型升级和向现代化医院转变。
关键词 强化 公立医院 绩效管理
一、公立医院绩效管理的主要作用
（一）有利于促进医院经营活动的协调性
绩效管理模式的实行促进了医院各部门、各科室的团结，因为大家都站在同一利益立足点之上，为了共同利益而奋斗。例如，在绩效管理的模式下，后勤保障科室以及临床科室会诊等都隶属于临床这一等级，这些科室所有医生、护士在日常工作中都会相互协调和配合，争取获得最好的绩效考评成绩。
（二）有利于促进医院创新工作的开展
绩效管理是一种“以人为本”的管理模式，它能最大限度激发员工的潜能，进而促进医院创新工作的开展。绩效管理主要在医院创新工作的推进中发挥指导作用，这种指导作用体现在两个方面：第一，对创新医院工作模式的指导。绩效管理能对医院实行绩效工资这种新型的工资评定标准的成效，进行全面考核，进而有效反馈其实际应用效果与缺陷，为医院工作模式的不断创新提供依据。第二，对医院工作漏洞的指导。诸多公立医院在实际工作中都存在制度上的漏洞，这些漏洞在平常工作中往往很难发现，而采用绩效管理的方法可以对日常工作进行全面考核，并发现其中存在的漏洞和问题，进而指导医院的工作。
（三）有利于提升工资分配的科学性
在传统的医院管理体系中，各科室、各岗位的工资分配存在极大的不合理性，工资分配往往以科室的等级、岗位的等级作为基本依据，存在严重的向重点科室、重要岗位倾斜的现象，这就导致员工存在极大的心理不平衡，工作热情也不高。然而，实施绩效管理体制就可以克服这种工资分配不合理的现象，各部门、各科室完全依靠自身的实际绩效考核成绩作为工资评定的依据，体现出多劳多得的分配思想。这样就能极大地激发员工的工作热情，使他们在自身的岗位上尽职尽责。
二、公立医院绩效管理存在的主要问题
（一）绩效考核机制不完善
当前，绝大部分实行绩效管理的公立医院都存在绩效考核机制不完善的问题。公立医院的规模一般较大，医院科室和岗位的设置也比较多，同一科室的不同岗位在职责和承担的风险上存在极大的差异，不同科室之间岗位的差别则更大。但是医院并没有根据岗位的工作量、工作风险以及工作的复杂程度等，来制定不同的绩效考核标准，这就导致绩效考核成绩不能充分反映出员工的工作贡献程度。一些工作风险较大、工作复杂程度较高的员工与普通员工的绩效工资几乎没有差别，这对员工的积极性来说是一种极大的挫伤。
此外，绩效考核机制中缺乏对员工的奖惩条例，对于表现优秀的员工没有给予绩效加分，对于犯错误的员工也没有给与绩效减分，这就很容易导致员工产生做好做坏无所谓的思想。在日常工作中敷衍了事，对医院的整体服务质量造成严重影响。
（二）未树立正确的绩效管理意识
绩效管理对于当代公立医院的发展来说具有重要作用，它能对医院的价值观起到正确的引导作用。但是，当前大多数医院都没有树立正确的绩效管理意识，对绩效管理的内涵认识不足，不明白绩效管理对医院各科室、各职能部门建设与发展的战略意义。所以，在日常例行绩效管理工作的时候，往往抱着一种无关轻重、可有可无的态度，纯粹只是为了完成任务而走走形式。正是由于这种错误的意识，导致员工在绩效考核时不够重视，一些科室在发现另外科室的绩效工资比自己高时很容易产生不满情绪，认为这是领导偏心的结果。有关领导为了解决这种问题，常常采取随意调整绩效指标的方法，这在很大程度上影响了绩效管理的规范化发展。
（三）绩效管理方法不科学
绩效管理制度在我国医院的实践运用时间相对较短，在管理理念和方法上也难免存在一些缺失。由于管理方法的不科学，导致医院的绩效管理工作质量偏低，通常很难达到预期的管理目标。具体来说，我国公立医院在绩效管理方法上主要存在以下几个方面的问题：
第一，没有遵循因地制宜、因人而异的管理原则，医院的不同以及医院工作人员专业水平的不同，都会对绩效管理工作产生一定的影响。因此，在实际管理过程中必须坚持因地制宜、因人而异的原则。然而，当前大部分医院都没有做到这一点，在绩效管理理念与技术方法的确定上存在超前，致使医务人员跟不上节奏。第二，在绩效考评方面没有遵循分层、分级的原则，对于各层级科室的绩效考评都采取统一的标准，很难体现出针对性，容易出现不公平现象。第三，一些医院在绩效管理方面对经济激励过于重视，忽视了各种现代化激励理论的作用。
三、强化公立医院绩效管理的对策
（一）改进和完善绩效考核机制
一个健全的绩效考核机制是实现科学化、高效化绩效管理的基础。针对当前绝大部分公立医院绩效考核机制不完善的问题，要求医院领导者必须进一步提升对绩效考核机制的重视度，并在不断的实践中改进和完善绩效考核机制。
首先，应建立一个科学的成本核算评价体系，加强对医院各项开支的管理，进而为医院的资金核算提供参考依据。其次，应完善医院的人力资源考核监督体系，对整个绩效考核的过程进行全面有效的监督，确保考核的真实性和规范性，同时还必须对考核结果进行审核，让每位员工心服口服。最后，应当完善绩效考核机制中的奖惩模块，适当添加一些奖励和惩罚条例，提升员工对工作的重视度，让他们对自身的工作时刻保持积极的态度。
（二）树立正确的绩效管理意识
首先，应强化公立医院所有医务人员对绩效管理内涵的认识，了解绩效管理对医院发展的重要意义。其次，应强化员工的职业道德素质，了解企业的核心价值观，并在这一核心价值观的指导下去开展工作，避免出现形式主义。最后，应定期开展绩效管理知识讲座，鼓励各科室、各岗位的人员踊跃参加，只有加深每个员工对绩效管理知识的认识，才能让他们激起为绩效考核成绩而努力奋斗的强烈意识。
（三）提高绩效管理方法的科学性
科学的绩效管理方法必须符合以下几点要求：第一，应体现出因地制宜、因人而异的思想，具体来说，就是在实际管理过程中根据医院的发展情况、医务人员专业水平，制定科学的绩效管理方法，让每一个医务人员都能严格落实职责。第二，应采用分层级的绩效考核方法，针对每个科室的实际情况，包括工作量、工作风险、科研重点等，制定科学的考核指标，这样才能体现出绩效考核的针对性。第三，应提升对绩效管理理论的重视度，改变过度重视经济激励的现状，最大限度发挥出激励理论在绩效管理中的作用。
四、结语
我国当代的公立医院在绩效管理方面取得了一定成效，但同时也存在各方面的不足和缺陷，包括绩效考核机制不完善、管理意识不正确、管理方法不科学等。这些都在一定程度上阻碍了公立医院绩效管理工作的有效开展。因此，必须在实际工作中采取完善绩效考核机制、规范管理方法等策略，这样才能从根本上推进公立医院绩效管理的科学化进程。
（作者单位为威海市胸科医院）
【摘要】：本文从医院绩效管理的必要性入手，分析了医院绩效管理的基本原则，并从医院绩效管理制度的建立、完善医院绩效考核体系、制定个人绩效考核制度、成立医院绩效监测和管理部门等方面建立医院绩效管理体系进行了探讨，以适应医院发展的要求。
【关键词】：医院 绩效 管理
近年来随着医院对医疗质量、医疗安全和服务质量的日益重视，医院管理制度的全面变革，绩效管理成为提高医院管理水平的重要手段。医院绩效管理是针对临床系统、门诊系统、医技系统和行政后勤人员，通过制定目标和评价标准，组织实施，严格评价，奖罚兑现，最终达到既定目标的一系列过程，成为医院内部管理的关键环节，促使医院管理水平不断提升。
一、 医院绩效管理的概况
绩效管理对医院壮大具有重要意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行合理公正的评价，有利于人力资源决策和薪酬分配，有利于激励全体工作人员，特别是医院的管理者要引起充分重视，绩效管理的分配要具有挑战性、又要有科学性。方案制定过严不仅影响工作效率，而且容易挫伤工作人员的积极性，方案制定过松即起不到激励的作用，也失去了绩效考核的意义，绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、培训等挂钩，让绩效考核真正起到促进和激励的作用。
二、 医院绩效管理的基本原则
医院绩效管理应以成本核算为基础，围绕医院的发展战略、工作指标，经济效益与社会效益进行，其基本原则是：①公平、公开的原则。②客观、公正评价的原则。制定考核目标要客观，要以医院和科室的实际情况为起点，要有可行性。考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核要做到公平、公正。③考核指标量化原则。通过量化指标比较，可直观反映科室经营效果，而且对量化指标的评价简便、易行，所得出的考核结果有事实依据［1］。
三、 对医院绩效管理的思考
（1） 医院绩效管理制度的建立需要长期努力
建立一个有效的绩效管理制度，并不是一件容易的事。好的绩效管理制度与绩效评估制度，可以激励员工努力工作，发挥所长，让整个机构产生事半功倍的效用。绩效管理要以尊重职工的价值创造为主旨。建立有效绩效管理制度，首先需要建立制度目标。整体绩效管理制度必须能够与医疗体系或机构所设立的目标互相配合，并建立具体可行的规范与准则，作为考核评估的依据，才能达到绩效评估的真正效用。
（2） 完善医院绩效考核体系
目前，对于绩效考核的分配可采用综合分值法，即建立综合目标考核指标，如设立的目标考核指标包括人均收入、人均结余、成本费用收益率、固定资产收益率、人均成本费用、人均诊疗人次、人均诊疗费用、医疗质量、病案质量、医疗安全、病床周转次数、平均病床工作日、病床使用率、治愈符合率、病人满意度等。医院可根据对各个指标的侧重要求确定权数，各科室每个考核指标与系统平均指标权数的对照，得出本科室各个指标的实际得分，所考核的各个指标实际得分相加，即为各科室综合得分，综合得分与事先设定的系统奖金分值之积就是本科室的奖金［2］。在对医院各科室进行绩效考核的同时，还可采用比较测量。将所评价科室的产出与最好科室的产出相比，对新思想、创造及创新持开放的态度，并将其融合到目前的工作中去，经过不断的比较，巩固测量结果，再与最好的比较，进行下一步的轮回。找到最好的科室，有了比较对象，就好像有了一个目标，可以激发医院各科室管理者和职工的潜力，尽力追赶并不断超越。
（3） 制定个人绩效考核制度
对医务工作者来说，其工作比较特殊，其产出是病人的健康，因此不能单纯的以工作量的大小作为衡量医生工作的指标，应该用治愈率、病人满意度等一系列医疗服务指标并结合其工作量作为衡量其绩效的综合指标。医院要完善医生的激励机制，就必须首先建立一套合理可行的医生绩效考核机制，真正做到公平公正的衡量每位医生的付出，从而对其采取相应综合激励，使其保持高涨的工作热情，提高工作绩效。
（4） 成立医院绩效监测和管理部门
对医院绩效的评价和管理是一个长期的、连续的过程，采用绩效监测计划可以作为绩效数据的收集、管理和评价的_T具。它需要对每个绩效指标进行详细的定义保证指标数据的一致性，需要成立专门的机构负责以保证资料的及时可得。在绩效评价和管理过程中，还需要对绩效数据如何分析和如何报告、评阅评价结果用于决策等运行过程进行计划。将医院绩效数据定期更新、公示，把考虑预算的实施、管理合同的签订、工作人员的鉴定、进行监管的范围等考虑，以评促改，以公示出质量，真正使政府、医院和消费者三方得益［3］。
绩效考核目标的实现，要通过各部门及全体工作人员的共同努力。绩效指标的制定既要科学合理便于操作，又要有所难度激人奋斗。绩效指标通过层层分解、层层落实、相互监督、定期考核，将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机的结合起来，增强工作人员服务质量意识，提高医疗技术水平和患者满意度，使医院整体实力得到加强，最终实现医院战略目标。
通过建立系统、客观、科学的绩效考核体系，在我院推广绩效工资制以来，员工表现出极大的热情，医院凝聚得到提高，杜绝了人才外流、恶意跳槽的发生，社会效益明显，患者满意度保持在95%以上，市场竞争力得到提升，达到制定绩效管理的预期效果。
参考文献
［1］ 徐安娜. 医院绩效考核与绩效管理研究 2007，(8) ，58－60
河南省第二人民医院（审计科/全质办），河南新郑 451191
[摘要] 绩效管理是医院财务管理工作中的核心内容，其对医院的生存和长期发展有着至关重要的作用。目前，医院绩效管理工作还存在着诸多的问题，需要不断健全与完善绩效管理体系，提高绩效评价的效果。本文结合实例，对医院实施绩效管理体系的实践与评价进行分析与探讨，旨在促进医院绩效管理水平的提高。
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关键词 ] 医院；绩效管理；体系；实践；评价
[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2014）05（b）-0178-02
近年来，我国医疗事业得到迅速的发展，医院之间的竞争日益激烈，为了不断增强其自身的竞争实力，提高医院的综合水平，各大医院除了不断提高其医疗技术水平外，还不断优化其财务管理工作，在财务管理工作中构建科学、有效的绩效管理体系，该体系在实践中的应用，对医院财务管理工作的顺利发展有着重要的推动作用。以下笔者将以Z医院为例，从医院绩效管理存在的问题出发，着重分析医院实施绩效管理体系的实践与评价。
1医院绩效管理存在的问题
1.1绩效管理认识薄弱
Z医院绩效管理意识较为薄弱，管理决策出现形式主义，绩效管理浮夸浅显。对绩效管理如若不能够真正认识其在管理链条上的重大作用，则绩效管理无从谈起。Z医院部分人员针对绩效采取轻视态度，忽视各科室的管理主动性不仅影响着医院考核制度的贯彻实施，而且使得传统的管理机制得不到遏制，产生恶性循环[1]。如在2012年，Z医院部分领导忽视绩效管理，过分关注对工作人员进行经济激励，利用收入的高低刺激全员工作，最终由于工资的不平衡，导致10多位来自不同科室的人员出现争执，严重影响医院各项医疗事业的顺利发展。此外，该医院相关领导也只是以核算指标的随意调整来缓和各科室的不平衡，无法从根本上解决问题。
1.2绩效管理体系不完善
Z医院某些高层管理人员未能从根本上理解绩效管理的真正效用，运用粗浅的绩效管理认识来进行决策，未能从根本上大力支持绩效工作的开展，仅作为财务管理部门的局部工作，直接遏制了绩效管理的效用发挥，使得工作停留表面。
Z医院2名管理人员表示，从人事管理的角度进行绩效管理是该院的通病，只针对于年度考核和岗位考核进行绩效评价令医院的整改未能够实现。绩效管理必须针对全院进行，结合绩效考核，结合医院具体的财务状况，同等重视，同等管理，从宏观上把握全局，让管理体系彻底得到贯彻。
1.3忽视对绩效管理技能的培训
绩效管理是管理环节的基础，是各项业务管理的有效手段。高效的绩效管理促进业务管理的有效实施，进而推广业务高速发展。Z医院匮乏的绩效管理手段不能满足当今的管理要求，管理技能不当将导致全局工作停滞不前甚至倒退。医院是否能够推陈出新也要依靠管理手段的不断完善，因此Z医院必须重视绩效管理的各项管理技能培训。院方不仅要对职员的业务能力开展培训，而且要针对绩效管理组织操作培训，对其相关的管理手段、发展模式以及操作技能进行全面的学习，加强对考核指标的认识，完善标准的制定，严格政策的实施，真正做到有效高速的绩效管理。
1.4沟通反馈机制不成熟
不成熟的沟通机制只会阻碍工作的整体和谐，医院整体缺乏沟通与反馈是其不完善机制的表现。首先，绩效考核前应对全院全员展开动员大会，令其了解绩效考核的相关条文要求，提高员工对绩效的认识，调动其主动性，发挥其积极性。但Z医院往往忽视这一环节导致员工产生误解，片面认为绩效管理就是绩效考核，工作不能自然展开，出现矛盾，影响职员的专业能力提升[2]。其次，绩效考评是关乎员工的切身利益，但经过调查，Z医院80%以上的领导承认平时由于工作忙碌，忽视了与员工的交流与反馈，未能及时了解并解决员工的困惑，甚至不公布绩效管理流程，相关的评价方式、评价结果[3]。再则，Z医院管理办法的实施未能够从员工自身出发，对优秀以及绩效不佳者未能及时给予反馈，提出意见和建议，使得员工没有从绩效考核上获得进步，甚至造成抵触情绪，开始无视绩效考核，走偏门获得高效的绩效。
2医院实施绩效管理体系的实践与评价
绩效管理体系对医院的日常工作有着重要的影响，Z医院相关管理人员经过一系列的学习后，对绩效管理有了新的认识，并将绩效管理视为医院日常管理工作中的重中之重。Z医院重要通过以下几个方面建立健全绩效管理体系及评价体系：
2.1完善管理机制，加强沟通与反馈
万事万物都处在不断的变化发展之中，绩效管理更是不断运动变革的过程，管理需要不断推陈出新，时时随着业务的发展变化而变化。绩效管理注重实效性，在管理过程中如果忽视沟通与反馈的及时性，则会怠慢措施项目的持续进行，导致员工不能有针对性的开展工作，不能及时调整工作任务与目标，不能与上级组织发展理念保持一致，直接导致整个医院的战略停滞不前，发展链条脱节[4]。要获得发展必须完善管理机制，加强沟通与反馈。Z医院主要从以下四个方面去完善其绩效管理机制。
①制定方案民主化。即在制定战略目标的时候要注意与各科室以及各医护人员进行沟通交流，民主决策，制定出最优方案，减少因独断而产生不必要的资源浪费。②绩效实施交流制。绩效是针对医院整体而言，注重职员自身的发展，则在考核中，应该主动跟相关的医务人员沟通交流，在谈话中掌握其状态、困惑等，及时解决问题，及时反馈，使得考核结果更加符合客观[5]。③考核制度透明化。即每个季度的考核流程、考核项目、考核依据、考核评分以及最终结果向全院工作人员公示，并附有意见解释权，力求让每个员工都能清楚明白整个考核机制，增强绩效管理的说服力以及信任度。④督促检查严格化。有关绩效改进或是沟通等管理机制必须由上至下环环相扣，每一个环节都应该有相应的工作人员跟进，切实落实每一个战略部署的实施，严格督促管理人员的绩效工作，及时采取应对办法使得整个管理有效按步进行，真正获得持续发展[6]。
2.2设立分类评价体制
绩效管理是一项艰巨且复杂的工作，医院通常设置多个不同的科室，其财务状况及其所取得的成效也不尽相同，不同科室的人员，其工作内容和工作性质不同，绩效管理工作涉及到诸多不同科室的人员，因此在进行评价时，不应以恒定不变的标准去衡量所有人，而应设立不同的评价标准，建立分类评价体制[7]。对此，Z医院在绩效管理工作中依据不同的科室、不同的工作等制定科学、合理的评分标准，实施分类考评，这样可以更好地掌握医院各个科室的工作情况及其工作效益，掌握各个科室的财务情况，以便更好地进行针对性地指导，提高医院的整体水平。
2.3完善绩效考评工作程序
Z医院在绩效管理工作中，不断完善绩效考评工作程序，并在医院内组建专门的考评领导小组，同时建立专门的考评工作室。考评领导小组及考评工作室里的成员不仅包括各个科室的医生及护士，而且还包括医院相关的财务人员、审计人员及后勤人员等。
Z医院绩效考评工作程序的主要环节有考评准备阶段、考评设计阶段、组织实施阶段、评价总结阶段及结果应用阶段等，如表1所示。科学规范的工作流程有效推动Z医院绩效管理评价工作的顺利开展，提高Z医院绩效管理的整体水平。详见表1。
2.4强化绩效考评结果的应用
绩效考评结果是医院绩效管理工作的主要反映，对医院日后的管理工作有着较强的指导性，对此医院必须给予高度重视，并强化绩效考评结果的应用，致力于提升考评结果的应用价值[8]。对于绩效考评结果，Z医院主要有以下两个方面的应用：第一，设立院内绩效奖励，考核的结果可作为编制预算时的重要参考条件，把绩效考核成绩与资金预算紧密联系在一起，并且考核成绩可调控下一个年度的预算，让相关人员也能感受到绩效考核带来的益处。第二，增加绩效考核成绩的公平公正，将考评结果向大众公示，并且对绩效优秀者进行嘉奖，同时敦促落后者。
3结语
综上所述，绩效管理体系的实施对医院财务管理工作、对医院整体医疗水平的提高有着非常重要的意义，医院必须给予高度重视，不断健全与完善其绩效评价体系，实现在强化绩效管理的同时能够公平、公正地进行评价，促进医院各项工作的顺利开展。
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参考文献
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