时间：2023-06-15 17:04:07
导语：在建筑企业经营战略的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
建筑业企业竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。
一、当前国内建筑企业战略思维的失误
当前各大建企公布的战略十分相似，同质化严重：一般都是强调要维持与稳定主业，再搞多元化，搞房地产。战略同质化实际效果是这些企业没有战略。企业发展战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力，找到客户选择你的理由。企业想做什么往往不是战略，不做什么很可能就是好的战略，从这个意义讲，战略就是放弃。战略思维要从客户和市场出发而不是从企业自身出发。你能做什么不重要，客户将如何选择很重要。中国大型建企战略趋同导致市场无法选择，从而将陷入更严重的恶性竞争。这不是在规避风险而是在加大企业风险。
很多建企因为近年的项目利润空间不断下降，房地产暴利诱惑难挡，转移资源进行多元化，进入上下游行列多元化。考虑的出发点就是为了规避当前的建筑主业亏损风险。以为建筑业薄利或亏损换用其他产业块来补，这在逻辑上存在严重的缺陷。上下游产业链整合在企业一定阶段是一种优势战略，但是对大多数国内建企来讲时机尚未成熟，而规避风险作用更小。因此，当前中国建企的多元化战略实质，不是在规避主业风险而只是在逃避企业发展战略内部变革的压力和困难。战略焦点失误
大部分建企的战略思维的焦点是在外部，而不是聚焦企业内部找问题。对当前的经营困境，希望政府采取措施提高标价。另一种主流方法，寻找行业外的暴利机会，哪里有暴利去哪里。这样将焦点聚焦在政府救援和外部暴利机会的抓取是战略上的典型机会主义，与企业发展战略的可持续无关，与企业的竞争力无关。
二、建筑企业的经营发展战略
1.竞争型企业发展战略。
（1）成本领先战略。成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜，宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。
（2）差异化战略。差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。
（3）集中战略。集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此发展战略。稳定型企业发展战略企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。
2.紧缩型企业发展战略。
企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平稳渡过危机，伺机采取其他企业发展战略。紧缩型企业发展战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。
（1）转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救经营事业所实施的一种企业发展战略。
（2）撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有：出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用；加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。
（3）清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的企业发展战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法律决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有企业发展战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。
三、培养建筑企业的核心竞争力
所谓核心竞争力，就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分：市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。市场营销能力组成的具体要素是：深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力；企业的信誉和品牌；服务的能力。项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。服务创新能力还意味着通过灵活的工作流程，保证迅速转型以开发新的市场。
1.勇于接受同行业的挑战。
在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小，也决定着投标企业中标率的高低，同时决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业，面对众多的竞争对手，从心理上要树立敢于战胜对手取得胜利的信心。要树立志在必得的信心和勇气。有敢于打大仗的信心，也要有敢于接受失败的勇气和精神。
2.人才是企业发展的决定因素。
企业的发展离不开人才的作用，人才的培养是企业发展壮大的根本保障。在人才的培养上，形成阶梯状的人才梯队；在配置上形成部门间的侧重安排，做到“人尽其才，才为我用”。企业经营部门的人员配置应该是最强的。对强与弱检验的标准应该是能够适应当前和今后企业生存发展的需要。所谓强与弱，笔者认为主要是指人员专业配备合理，既有建筑经济方面的人才、又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他专业的人才。经营人员需要的知识是多方面的，即与建设工程相关的法律法规、行业管理规定、市场经营、社会公共关系、心理学、计算机应用、建筑经济、工程施工技术、质量管理规定等等。面对知识信息飞速发展的今天，时代要求我们要不断学习掌握新的知识，促使我们适应市场经济发展的需要。完善管理经营理念
（1）全面搜集信息。当今世界是信息时代，我们要善于收集信息、甄别信息的真伪。在瞬息万变的市场面前，要有处变不惊和随时应变的能力。而掌握的信息越多，企业的决策就越准确，企业的应对就越快速。因此，树立信息时代的正确经营观对企业的发展起至关重要的作用。
（2）及时把握机遇。及时发现工程发包的信息来源、及时报名参加投标活动、及时利用一切条件宣传自己企业的实力形象、及时总结自己的以及别人的中标和参与开标活动的资料，从中找出可以借鉴的东西，不能放过一切可以利用的机遇。
（3）学会利用计算机应用技术，掌握数据库的一般知识、预测分析的一般方法、电子信息搜集传输打印的应用技巧和网络技术运用。在管理上运用计算机技术分析收集的信息，整合各部门的资源，提高效率和准确率以达到最佳状态。
（4）在实际经营活动中，要善于学习。加入WTO后，全新的经营理念、不同的价值观念对人的冲击，陌生的竞争环境和企业经营管理方式接踵而至，要求企业要善于学习、消化新的知识，才能适应全新的环境要求。要求企业在经营过程中善于及时总结经营经验，学习和掌握一般经营预测、决策、控制的方法。
3.加强企业文化建设决定着一个企业的内涵和发展潜力。在市场国际化的未来，大企业之间的竞争必然是理念之争、品牌之争。建筑企业品牌不只是一群产品，而是企业的精良管理、技术创新，是企业的竞争实力，企业在市场上的公众认同形象。由于加入WTO之后，要与国际老牌劲旅在世界市场上比高低，企业必须牢固树立“诚信为本”和“追求效益最大化”的经营理念，并将之转化为企业文化，转化为商机，坚定不移地走品牌发展之路。
总之，企业的生存发展不是一朝一夕之事，而环境的变化也不是一成不变的。在复杂的环境中，建筑企业需要不断地分析环境的变化，认清形势、认清自己，及时地把握机会，弥补不足，适应市场的变化，进行合理的变革，才能不断增强实力，把握未来。
参考文献
【关键词】建筑企业 ；经营管理模式 ；风险 ；创新
引言
中国经济的发展与繁荣一定程度上推动了建筑企业经营管理内外环境的不断完善，尤其是在外部环境不稳定因素逐渐增加的条件下，内部管理对建筑企业的可持续发展将起到重要作用。建筑企业要想在变化复杂和充满竞争的环境中取得竞争优势，就要及时将眼光转向长期目标，对建筑企业进行综合的全局性决策和管理，制定科学合理的企业经营管理战略。
1 建筑企业经营管理模式风险
建筑企业的经营管理模式与建筑行业及社会发展之间存在着密切联系，建筑企业经营管理模式落后将直接影响着其在整个建筑行业中的地位，随之会出现各种经营管理模式风险，而这些风险很可能就会危及到整个建筑企业的生存与发展。具体来讲，建筑企业经营管理模式风险主要体现在以下几方面 ：一是投标风险，该风险包含了投标过程中的全部成本 ， 低价中标造成的建筑企业压力 ， 该风险主要是由于建筑企业成本控制意识不强造成的，同时还会扰乱整个建筑市场竞争环境 ；二是财务风险，因为建筑企业承担的建筑施工项目都需要投入较多的资金，而且回收的周期也比较长，这样难免会出现资金不到位的情况，导致正常施工项目因此而不能正常运行。因此，建筑企业要提前避免资金问题造成的银行利息负担、坏账风险等问题 ；三是合同履约风险，部分建筑施工合同存在着不公平现象，导致建筑企业在施工中垫资情况的出现，使得建筑企业承担着较大的建筑负担，极易出现建筑工程项目管理风险。
2 建筑企业经营管理模式创新策略
基于上述关于建筑施工企业管理模式风险的分析，我们认为有必要加快建筑企业经营管理模式的创新。尤其是在我国建筑市场竞争越来越激烈的条件下，建筑企业若想在竞争中取得优势，就必然要克服目前建筑企业经营管理模式风险，仅仅抓住创新的契机，立足内外环境，明确市场定位，扬长避短地制定出适合自身长期发展的经营战略。
2.1 建筑企业经营管理思想创新
计划经济体制下建筑企业单纯生产的观念已经不能适应当前社会发展的实际需求，部分企业在这种思想观念的束缚下，不积极改革创新，导致其在经营管理中不能顺应当前社会主义市场经济的客观要求，经济效益明显下降，企业缺乏发展后劲。因此，为能进一步满足市场经济条件下对建筑施工企业提出的客观要求，建筑施工企业经营管理模式要主动摆脱计划经济体制的束缚，坚持以改革为发展，以市场为导向，以经济效益为中心加强自身成本意识、风险意识与效益意识，从管理思想上实现根本性的创新。
2.2 建筑企业经营管理内容创新
在社会主义市场经济环境下，建筑企业经营管理的内涵是十分复杂的，既包含了建筑企业内部财务管理、施工管理、生产技术管理、劳动人事管理，又包含了建筑企业的经营战略、理念、决策以及市场分析预测等。因此，如何做好市场经济条件下建筑企业经营管理内容的创新也是目前建筑企业经营管理模式创新的重要方面。具体来讲，建筑企业经营管理内容的创新主要涉及三方面 ：一是建筑企业经营管理应当从单一的生产管理实现向复合企业经营的转变，把企业作为市场的一个“细胞”，放在整个市场体系中进行管理、操作和运营 ；二建筑企业要能够准确、全面的捕捉瞬息万变的市场信息，掌握市场同行的经营情况、技术实力及竞争水平等，关注国家在建筑行业中推出的一些新的政策及规章制度等，实现对建筑领域各种信息的有效把控 ；三是建筑企业管理者要将价值流放在中心地位，实现由实物形态为中心的管理转变为以创新价值形态为中心的经营，创新经营管理对象，全面把握企业经营活动全过程中的资金、成本、利润情况。
2.3 建筑企业经营管理制度创新
管理制度是对建筑企业内部不同部门进行有序管理的重要制度，具有强有力的约束性效力。建筑企业经营管理制度的科学合理性是从根本上保障企业内部组织有效运作的重要条件，对于规范经营管理过程中相关人员行为具有重要作用。建筑企业经营管理制度的创新主要是在企业内部管理中引进市场机制，建立起一个能够把企业各种形态的资本和生产要素有机结合运作，效益最大化的良性发展企业管理机制，将企业收益与员工收入、责任成本管理等内容有机结合起来，激发员工工作热情，并利用员工的工作积极性为企业创造更多的收益，强化其在建筑行业的竞争地位。
2.4 建筑企业经营管理体制创新
在社会主义市场经济条件下，建筑施工企业要想在市场中取得竞争优势，就要
适应市场经济的要求，坚持以改革创新的精神来对待企业的未来发展，把管理和改革紧密结合起来，建立全新的企业经营管理体制，实现建筑施工企业管理体制的创新。从建筑企业的性质及经营内容来看，其经营管理体制的创新要把握好企业层次、项目层次及劳务层次三者的定位，即处理好公司总部、项目经理部以及施工队伍三者之间的关系。以公司总部为代表的企业管理层与以项目经理部为代表的项目管理层之间既有不同，又有差异。二者的相同之处在于其大目标都属于企业管理范畴，都必须遵循市场经济规律，都以促进建筑企业的自主经营为主要目的，自我发展，自我约束，自负盈亏 ；其差异之处则主要体现在层次、主体、管理方法和管理手段等方面，企业层主要通过建立和完善企业规章制度和运行机制来实现管理，对项目的管理进行宏观调控，而项目管理则是一个直接的具体的管理过程，承担着合理配置各种施工中的生产要素的责任。所以，建筑施工企业管理体制创新要确定和处理好这三个层次之间的关系。
3 结论
在社会主义市场经济条件下，市场竞争越来越激烈，如何取得竞争中的优势地位是目前各个企业面临的主要问题。创新作为推动一个民族进步的主要力量，已经成为各行业争取竞争优势的主要方式，建筑企业亦不例外。因此，本研究主要在分析了目前建筑施工企业经营管理模式风险的基础上，提出了建筑企业经营管理模式创新的四点意见，望能够为推动建筑企可持续发展提供借。
作者简介：
摘要：现代建筑市场竞争的日益激烈使得建筑企业必须正确面对企业的管理与经营。以企业战略管理的科学开展提高企业的市场应对能力，促进企业综合市场竞争力的提高。作为企业战略管理与实施的重要基础，企业战略目标分解与绩效考核是保障企业经营战略有效实施的关键。本文就建筑企业战略目标分解与绩效考核进行了简要论述。
关键词：建筑企业战略目标分解绩效考核
建筑工程市场的繁荣为建筑企业带来了巨大的发展空间。在这样的市场环境下，企业间的竞争也日益激烈。作为建筑企业生存、发展的关键，企业战略目标科学制定是指导企业经营的关键、是实现企业管理工作的重点。在现代企业战略管理中，企业战略管理方式、执行效果将直接影响企业的战略目标的实现、影响企业市场反应能力与市场竞争力的构建。在企业战略管理工作的开展中，应将战略的执行作为重点进行管理，以此确保企业战略管理目标的实现
1.建筑企业战略管理工作开展分析
在现代建筑工程企业的经营与发展中，市场环境的变化使得企业认识到了管理工作的重要性。企业战略目标的科学制定是企业在分析市场环境、自身优势与劣势、自身技术力量与设备等基础情况的基础上制定的、符合企业需求与经营发展方向的经营管理目标。这一目标的执行将直接关系到企业的生存与发展。在建筑企业战略管理工作的开展中，企业应从战略目标的部门分解与岗位分解入手，强化战略执行中的每一个组成。同时以绩效考核的有效监督与评价，实现对岗位、部门战略目标执行的考核。以此实现企业战略经营与管理的有效执行，促进企业管理工作的开展。以战略管理工作的分解与绩效考核的监督实现企业战略目标，促进企业的健康发展。
2.建筑企业战略目标分解与绩效考核的实施
2.1、针对企业管理流程执行完善的战略管理体系
完善的战略管理体系是实现企业战略目标管理工作的基础，是企业战略目标执行的重点。完善的战略管理体系能够确保企业战略目标的实现、促进战略管理工作的开展。现代建筑企业应针对战略管理对企业经营与发展的影响，科学分析企业管理架构与管理流程。在此基础上进行战略管理体系的构建。需要注意的是在构建完善的战略管理体系时应借鉴现代企业管理理论、分析建筑企业行业特点等。以具有针对性的战略管理体系实现战略目标。
2.2、建筑企业战略目标分解与执行
建筑企业战略目标分解是战略目标执行的基础。在进行企业战略目标的分解过程中，应按照先部门、后岗位的基本原则进行。首先应有部门领导与员工对企业经营发展的总体战略进行学习、分析。在此基础上将部门与企业总体战略相关工作、目标等进行分析。将总体战略分解落实到各个部门。以施工技术部门为例，在进行企业战略目标分解中应根据企业总体发展战略对技术的要求进行综合分析，了解施工技术部门在总体发展战略的地位与要求。针对总体发展战略对技术支持的需求进行部门目标的确定。在确定各部战略目标分解后的内容后，部门领导还应组织各岗位人员对自身岗位进行分析。了解各岗位对总体目标执行与实现的影响。按照部门分解目标以及岗位工作内容进行岗位目标的确定。通过逐级分解实现建筑企业战略目标的落实，实现各岗位员工工作的指导。通过科学的战略目标分解使企业各部门、岗位的人员能够了解自身工作内容在战略需求下的工作方向与重点，以此促进企业各岗位员工工作效率、工作质量的提高。通过部门目标分解、岗位目标分解达到企业战略目标的有效执行，促进企业的健康发展。
2.3、建筑企业战略目标分解执行过程中的绩效考核
建筑企业战略目标分解执行过程中的绩效考核是对各部门、岗位战略目标分解内容执行的客观评价。这一工作的开展需要企业具有完善的绩效考核体系以及客观、公正、公平的绩效考核方式与内容。针对各岗位不同工作性质造成的战略分解目标不同以及岗位工作的不同，企业绩效考核的标准也存在不同。这就需要企业在进行战略目标分解执行以及科学的绩效考核过程中根据不同部门、岗位的工作内容进行考核方式与考核内容的确定。以科学的考核方式以及针对岗位工作的考核内容实现客观、公正的绩效考核，评价各部门、岗位在战略目标分解执行过程中的执行效果，实现对企业管理工作、岗位工作存在问题的及时发现与纠正。促进企业的战略目标的实现。
3.绩效工资挂钩――战略目标分解执行的关键
单纯的绩效考核并不能调动企业员工目标执行的积极性。在进行企业战略目标分解与绩效考核工作的复合应用与开展中，企业还应引入绩效工资这一管理方式，以此促进企业员工战略目标分解执行的积极性，促进企业战略管理工作的开展。
结论：综上所述，建筑企业战略目标分解与绩效考核工作的开展将关系到企业员工的工作积极性、关系到企业管理工作以及战略，目标的实现。现代建筑企业应从多方面入手提高战略目标管理水平，促进企业的健康发展。
参考文献：
关键词：施工企业 承包商 索赔
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）02（b）-0166-01
随着我国法制建设的不断完善和开放进程的不断加快，工程索赔已成为施工企业经营的重要组成部分。如何面对索赔是我国建筑企业能否取得竞争优势，实现可持续发展的关键。为此，本人就施工企业应对工程索赔进行了分析阐述。
1 引起索赔的原因
首先，建筑工程的特点是工程量大，投资多，结构形式复杂多样，施工周期长。作为建筑工程本身和工程的环境有许多不确定性因素，在施工过程中都会有很大的变化，都形成对施工过程的干扰，进而影响工程进度和成本。其次，是工程承包合同的签订是基于对未来的预测，而由于工程本身的特点和环境的复杂性，合同中不可能对所有的问题都做出预先的约定。合同中的条款难免会有考虑不周，欠缺和不足，这就会导致在合同实施中合同双方对自己的责任、权利和义务的理解产生争议，这些争议一般都和工期，成本有关系。最后，由于工程参建单位多，各方面的技术和经济关系非常复杂，经常发生相互干扰和影响。也许由于一方的管理上的失误或者过失，会影响到相邻的施工单位，给其造成一定的损失，导致索赔事项的发生。另外还有业主要求的变化导致的工程变更，或者合同双方中的某一方不履行合同责任等。因此在工程合同实施过程中，索赔是不可避免的，
2 承包商索赔失败的原因
在工程实践中，承包商通过施工索赔来维护自己的合同权益是不可避免的。然而，往往由于承包商索赔方法不当，或缺乏索赔意识，或缺乏谈判技巧等原因，造成索赔失败。归纳起来，承包商索赔失败的原因主要有以下几个方面。
2.1 投标时对招标文件研究不够
对于一个有经验的承包商的索赔人员，应该从投标准备开始，就研究探讨招标文件的索赔问题。每个工程项目的合同文件，都是由工程的设计咨询单位按照业主要求专门编制的。即使采用标准合同文本，如FIDIC.ICE.AIA或我国的《建设工程施工合同（示范文本）》，但在其工程项目的专用条款中，必然要引进一些专门的、有特殊性的规定，这些专门规定对索赔具有决定性的作用。如果不加留意，就会造成索赔失败。
2.2 编制时报价计算错误或考虑不周
通常招标文件中的工程量表中的工程量只是估计数值，因此并不准确，仅供承包商报价之用。在实际工程结算时，是按照实际工程量与所报单价之积计算的。如核查中不仔细，可能会造成某项工程量数值很小，因此承包商报价过低，而实际工程量数值很大，而造成的实际损失。对此种损失承包商是无法索赔的。
2.3 在施工过程中，承包商索赔管理不力
在施工过程中，由于承包商索赔管理不力，往往造成索赔失败。承包商不注意日常索赔证据的积累，施工日志写的不规范，现场记录没有责任人的签字，工程师的口头指令未有及时确认等，因此，在索赔时不能提供足够的证据证明自己的要求合理。没有及时提出变更价款的要求、没有及时申请并获准延长工期，没有利用合同赋予的权利等都有可能造成索赔失败。
3 承包商索赔策略分析
索赔策略属于承包商经营策略的一部分。索赔策略的制定主要以下几个方面进行。
3.1 确定索赔目标
承包商的索赔目标可能有多个，有容易实现的，也有难以实现的。承包商应按其实现难度进行排序，并逐一分析其实现的可能性和基本条件。在确定索赔目标时，承包商还必须分析目标实现的风险，包括承包商在履行合同时的失误，例如自身组织管理等原因造成实际进度拖后，没有认真执行工程师的指令，没有及时确认工程师的口头指令，工程施工中未达到合同的质量标准等；同时还应包括工地上和其他方面的风险，如业主的反索赔，对承包商的不利证据。通过上述全面分析，确定合理的索赔目标。
3.2 对业主和监理工程师的分析
在工程承包中，分析业主和监理工程师是非常重要的尤其是在国际工程项目中。通常对业主或工程师的价值观念、社会心理、传统文化、生活习惯和本人的兴趣、爱好的了解和尊重程度，往往对索赔的处理和解决有极大的影响。例如中东阿拉伯国家，合同以该国法律为基础，这些国家法律不健全，如果过多的进行法律分析，往往引起对方反感。这时，承包商应将重点放在由于对干扰或失误造成承包商的实际费用增加上，强调公平合理的平衡补偿。
3.3 承包商自身经营战略分析
承包商的经营战略直接制约着索赔策略和计划。在分析业主的目标、业主的情况和工程所在地（国）的情况后，承包商考虑是否还有可能与业主继续进行新的合作，是否在当地继续扩展业务或其前景如何，与业主之间的关系对在当地扩展业务是否有影响，影响程度如何等问题，从而将承包商的索赔策略与企业经营战略结合起来，制定出符合企业经营战略的索赔策略。
3.4 对索赔前景分析
在工程实施过程中，索赔与反索赔往往相伴而行。一个事件的发生往往业主和承包商双方均有责任，所以当承包商提出索赔时，业主也会提出反索赔，用以对抗承包商的索赔。因此，承包商在进行索赔是，首先应对业主已经提出的和可能还将提出的索赔要求进行分析，分析其合理性和自己反驳的可能性。同时承包商应对自己可能获得的索赔值的最大值和最小值分析，分析自己要求的合理性和业主反驳的可能性预测索赔批准的可能。然后将上述分析进行对比，分析自己索赔要求与业主可能提出的反索赔要求之间的数额差，至少要平衡才能决定提出索赔。
当前，我国的建设项目也越来越面临着国际社会的竞争，我们必须熟悉掌握索赔的方法及各种技巧，并尽快向国际惯例看齐，加强国际工程索赔管理对外交流，借鉴国外工程索赔管理经验，把我国工程管理水平推上一个更高的台阶，从而提高我国的工程管理水平并正确应对国际竞争。
参考文献
[1] 潘文.国际工程谈判[M].北京：中国建筑工业出版社，2012.
[2] 成虎.建筑工程合同管理与索赔[M].南京：东南大学出版社，2010.
【关键词】房地产；经营；战略
【引言】目前，随着我国国民经济的迅猛发展，城市化进程的速度也在逐渐加快，我国房地产行业的前进步伐也因此在不断加快。房地产行业已经成为我国国民经济中支柱性产业结构之一。我国房地产行业已经进入了市场化竞争时代，房地产企业的经营战略也应做出适当的调整来适应房地产市场化竞争的新时代。因而，如何在当今竞争时代中求得长期稳定的生存空间以及良好的持续性发展，已经成为了目前我国房地产企业所共同关注的话题。房地产经营战略的合理转变将是新形式下企业发展的必然选择。因而，合理调整企业的经营战略，增强企业的核心竞争力，可以积极推动我国房地产行业的稳步发展。
一、房地产经营概述
房地产经营指房地产经营部门为实现一定经济、社会目的，以房产、地产为对象进行的一系列经济活动。房地产经营按其内容划分，目前有以下几种形式:
1、房地产综合开发经营；
2、地产经营；
3、房产经营(包括房屋出租及出卖)。
其中，房产经营主要指对城市各种房屋，如厂房、住宅及商业等用房进行的建造、维修、租赁、买卖等经济活动，地产经营指对土地的勘测、维修、整治以及土地平整、建筑物拆除、地下管线铺设等土地开发活动。我国房产经营和地产经营不同的是，城市地产经营的前提是城市土地国有化，城市土地属国家所有，各单位和个人只有使用权，没有所有权。房地产开发经营是指房地产开发企业在城市规划区内国有土地上进行基础设施建设、房屋建设，并转让房地产开发项目或者销售、出租商品房的行为。本文所指的房地产经营是房地产开发经营。
二、客户满意战略
客户满意（Customer Satisfaction）的缩写是CS，客户满意战略是指企业为了使顾客能够完全满意所提供的产品(商品)或服务，通过综合客观地评价，测定顾客满意程度，从企业整体全面改善服务，提高产品质量，完善企业文化而实施的经营战略。
房地产企业中引入客户满意战略，就是把客户的需求和用户的潜在需求作为房地产企业开发产品的源头，以此来对房地产产品的功能和价格进行设定，指定分销促销渠道。不断完善物业的售后管理系统等工作，以服务顾客为原则，最大限度地使顾客感到满意。对于房地产企业而言，不但应把客户满意作为营销重点，还应把客户满意上升为房地产营销的使命。
客户满意战略的作用：
1、在房地产企业当中引入客户满意战略，可以更好地加强房地产企业与顾客之间的诚信沟通，真正建设顾客所需要的产品。
2、在房地产企业当中引入客户满意战略，可以建立起房地产企业品牌的知名度以及美誉度，使得房地产企业在竞争环境当中更好对保持自身内部的竞争优势。
客户满意战略的实施：
1、做好市场调研，清楚顾客需求
顾客的需要是任何企业设计和开发产品的源头，企业只有站在顾客的立场上去研究、设计及开发产品，以消费者的需求为出发点，才能生产出令顾客满意的产品。因此对于房地产营销者而言，积极开展市场调研，深入的探查客户的需求，努力发展房地产顾客，是当今房地产企业良好发展的可靠保障。
2、总体规划，精心设计
一旦确定了顾客的需求，那么必须深入地进行项目设计、总体规划、建筑设计。分析土地的地理体征以及交通条件等相关特点，确定消费者在此所购买的不同物业能够承受的价格档次，精心设定项目；细致了解购房消费者对于建筑外观形象的需求，组织不同大小户外空间的节奏以及安全配套设施、服务，从总体上进行合理的规划。
3、降低成本，提高质量，
在开发建设过程当中，要保证质量，从施工到验收，严格把握好每一道关口，这样才能提高顾客满意度。面对激烈竞争的市场，房地产企业应多从消费者的角度考虑，在保障质量的前提之下，不断强化管理，增强成本控制，切实降低建房成本，从而形成良好的价格优势，使企业在房地产市场当中获取更加广大的生存和发展空间。
4、诚实守信，完善售后。
诚信是一个企业的精神财富，在市场经济条件下必须广泛倡导诚信精神，维护信誉，才能以良好的形象在激烈的国内外市场竞争中立于不败之地。房地产业在提供物业方面，必须坚持以人为本的原则，不但提供优良的个人空间，更要在大范围内组织优良的群体空间。只有这一价值取向才能保证房地产业提供客户所需的、完善的房地产商品与服务，获取可观的收益。
三、品牌经营战略
品牌经营战略是通过品牌实力的积累，塑造良好的品牌形象，提高产品的知名度，并以产品知名度来开拓市场，从而建立顾客忠诚度，扩大市场占有率，形成品牌优势：再通过对品牌优势的维护与强化，最终实现创立名牌与发展名牌的一种战略选择过程。
对于房地产经营企业来说，品牌经营就是开发商整合资源，包括规划设计、建筑设计、建筑材料应用、建筑科技的应用、信息技术、环境营造、售前售后的管理服务等，同时通过舆论与媒体.以统一的企业形象，在宣传上形成强势，使无形的理念变成房产实际的附加值，使企业形象深入人心，让企业获得最高的经济效益。
品牌经营战略的作用：
1、作为房地产经营企业实施品牌经营战略，选择合适的细分市场进入，可以形成特色经营，能更好地满足消费者的消费需求。
2、房地产经营企业实施品牌经营战略，创立属于自己的品牌，能保证产品的销售速度及项目的成功，为企业取得更高的市场份额。。
品牌经营战略的实施：
1、强化品牌意识
房地产企业打造品牌企业，首先应该强化品牌意识，充分认识品牌的作用。塑造一个品牌的可以使企业通过品牌取得较大的经济利益。企业必须提高品牌意识，塑造符合自己形象的品牌。
2、提升创新能力
创新是一个民族的灵魂，是人类发展的不竭动力，是人类智慧的结晶，更是一个团队凝聚力与创造力的具体表现。企业要想打造自己品牌，必须重视企业核心竞争力的培养和提高。
3、注重人才的培养
房地产经营企业创品牌的关键在于高素质的员工队伍，在于吸取广大员工的智慧，调动普通员工的积极性与创造性。企业要加强人才队伍的建设和人才的素质的培养，只有这样才能创造出有竞争力的自身品牌。
四、结论
房地产业作为国民经济新的增长点，为中国经济的快速增长做出了贡献。随着国内房地产市场逐步成熟以及竞争日趋激烈，房地产经营企业面临强大的竞争压力，如何做好房地产经营工作成为企业关心的重点问题。作为房地产经营企业，应结合企业自身的现状，通过对市场的深入分析和准确判断，选择合适的细分市场进入，形成特色经营，以客户满意战略和品牌经营战略为指导，尽可能去满足消费者的消费需求，打造出自己的品牌，从而提高企业的核心竞争力，适应复杂多变的市场环境。
参考文献
[1] 中国房地产开发总公司.房地产开发与经营管理[M].北京:中国建筑工业出版社，2005
[2] 李清立.房地产开发与经营[M].北京:北方交通大学出版社,2004,(1).
关键词：房地产企业；战略管理
中图分类号：F293.3 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2009）03-0133-02
1 房地产开发企业战略模式
1.1 多元化经营战略模式
多元化战略是指企业同时经营两个以上行业，提供多种基本经济用途不同的产品或服务进入不同市场的经营战略，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种扩张行为。房地产企业发展到―定规模的时候，可以通过多元化经营，利用现有的资源从事多种产品的生产和经营，占领更多的市场和开拓新的市场，以适应市场需求的变化，减少单一经营的风险，提高企业的竞争力，增加企业的收入。
1.2 专业化发展战略模式
专业化战略是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求其不断发展。房地产企业专业化经营就是企业集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，开发出具有竞争力的房地产产品，取得行业内的成本优势，以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务。实现企业专业化经营，深圳万科企业股份有限公司从多元化战略到专业化战略的转变就是很好的例证。在万科实行地产专业化经营战略以后，开发规模稳步加大，企业经营风险下降，项目开发成本降低，以四季花城项目为例，企业品牌与知识成功延伸到多个城市。实施专业化战略使企业业务集中于某一领域，可能失去其他一些市场机会，企业的某些技术或资源优势可能得不到充分发挥，容易使企业陷入固步自封的境地，钝化其对市场变化的反应。
2 房地产开发企业面临的内外环境
2.1 市场环境分析
近年来国民经济持续快速协调发展，而房地产行业的发展形势并不那么和谐，部分地区投资性购房和投机性购房增加，住房供应结构不合理，以及开发建设成本提高等，导致一些地方住房价格上涨过快，这直接影响到城镇居民家庭住房条件的改善，影响社会稳定和国民经济的健康运行。随着宏观调控政策实施，房地产投资增长过快的势头得到了一定程度的遏制，与此同时房地产企业的运营模式发生了诸多变化，优胜劣汰，适者生存，市场竞争异常激烈。行业剧变的过程中，大量企业在战略定位和决策上陷于迷茫，使得企业的发展潜藏着巨大风险。
2.2 企业状况分析
（1）企业的资金状况：近年来我国住房由集团消费转为个人消费，一批熟悉市场运作，资本雄厚的外资公司、民营企业快速占领市场。再加上银行实行贷款终身责任制，清理不良资产，补充资本金，出现的惜贷现象，使得房地产企业资本运作能力较弱，面临更加严峻的挑战。
（2）企业的结构状况：当前房地产业发展中存在的一个比较突出的问题就是开发主体结构不佳，这会致房屋建设的规模化程度较低，房地产企业经营模式单一、产品越来越同质化。这种模式，一旦处于低谷时期，必将爆发出巨大的经营风险。
（3）企业的信用状况：我国的房地产行业的进入壁垒较低，鱼龙混杂，其中一些根本不熟悉房地产的开发企业对质量管理、售后服务等缺乏足够重视，也不重视自身的信用和品牌，从而导致质量纠纷、虚假广告、面积缩水、价格欺诈、质量低劣，延迟交房等问题时有发生，这直接影响着房地产开发企业自身的发展。
（4）企业的综合实力状况：目前很多企业实施多元化战略，而忽视了企业的核心竞争力的培育。企业缺乏核心竞争力，将会使企业的发展难以持久，在遇到突变的市场环境时，将难以应对。目前我国的房地产行业大都处于初始阶段，行业发展还有很大的空间，只有注重核心竞争力的培育，才能形成向其它领域扩展的能力，取得成功的机率自然也会高的多。
（5）企业的战略状况：我国的房地产企业缺乏战略意识，管理成本高。相当部分的房地产公司不能根据企业的战略规划，进行市场、客户细分，以此来选择适合企业自身开发所需要的土地，往往只根据土地所处的地理位置决定建造何种类型的房屋，这样企业将长期处于被动地位，企业发展受到限制。
3 房地产开发企业如何进行战略选择的建议
（1）任何企业的发展都会受到内外环境因素的影响，企业要结合所处的内外部环境制定恰当的发展战略。制定发展战略，一是客观分析企业外部环境，一般影响房地产企业的外部环境包括宏观经济形势、国家产业政策、银行信贷政策、税赋政策、产品竞争状况、竞争对手的情况、市场供求变化等，这能使企业了解其所处的环境正在发生哪些变化，以及这些变化将给企业带来更多的机会还是更多的威胁。这是企业选择何种发展战略的前提和基础；二是正确分析企业内部环境，特别是企业的优势和劣势，可以使企业了解自身所处的地位，所拥有的资源以及战略能力。这是企业何种发展战略的关键；三是在企业内外部环境综合分析的基础上，通过SWOT（机会、威胁、优势、劣势）分析法，选择适合企业自身条件的发展模式。如果开发企业资金、技术实力雄厚，可选择做高端产品的专卖店模式；如果企业对整个房地产行业都非常精通、资金实力强，可选择华远式的百货公司模式；如果企业希望缩短资金周转时间，又获取较高的利润，可考虑采用万科式的平价超市模式等等。具体来说：
①以核心竞争力为根本，完成企业战略的选择与调整。
核心竞争力是企业的生命，是决定企业能否实现可持续发展的关键。首先，它能很好地实现顾客所看重的价值，如能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。在国内房地产界，“北有万达，南有万科”充分表明了万科在房地产界的地位，而这一地位的确立源于万科的核心竞争力，具体体现为：一是始终坚持客户导向的经营体系及产品策略。万科将注意力放在思考并改善其产品质量和客户服务上，主张唯产品和唯客户主义，提供业主终生满意的住宅和优秀的服务是永远的追求；二是始终坚持住宅产业化的道路。只要万科需要有更大规模的发展，就会更加强调产业化。其次，核心竞争力必须是企业所特有的，是竞争对手难以模仿的，这种能力能为企业带来超过平均水平的利润。最后，核心竞争力具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。面对政策的调整和复杂多变的市场环境，房地产企业必须对自身的资源能力进行客观的分析，强化核心竞争力，增强企业的竞争优势，增大企业战略转换能力。在房地产企业战略选择过程中应该注重：一是在本质内涵上，重在服务，向广大业主提供优质产品和服务；二是在关键能力上，重在建立房地产企业畅通、有效的营销渠道和良好的商业资信；三是在构成要素上，重点培育房地产公司营销体制、市场网络等相关环节的能力，以及用人制度、分配机制等的优劣。
②以提高运营效率为目的，调整企业组织结构。
从组织的角度来看，房地产企业必须善于寻找和管理联盟伙伴，改变“小而全、大而全”的传统模式，建筑设计公司、地产营销机构、建筑施工单位都有可能成为重要的伙伴，共同结成战略联盟，提高运营效率和抵御市场风险。去年万科两部门的外迁成为房地产业的焦点。万科试图通过内部部门的精简，从一个五脏俱全的开发型企业转变为一个资源整合型的企业。首先试点将部分部门的业务外包，如设计部门、工程部门还有采购部门。近年来，引入专业设计部门已经成为行业惯例，专业的建筑公司与开发商的合作已经“历史悠久”，事实上已经不需要这么多人层层审核，专业部门和机构已经相当成熟。这次调整将使万科成为一个资源整合中心，在产业链的上游打开融资渠道，下游将业务分包，同时增加客户服务的队伍，扩大品牌的影响力，提高运营效率。这种资源整合类型的开发来源于欧美模式，代表一种高度细分的专业化分工，从资金到开发、规划、设计、建设以及销售，各个环节均由高度专业化的公司分别完成。目前国内的开发企业大多引用的生产模式是香港模式，是房地产开发的全部流程，从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成，是一种全程开发模式。两者最重要的区别在于，香港模式中的开发企业更多地依赖银行提供的资金，而美国模式中的房地产资金，更多地来源于社会大众的资金。因此，战略选择过程中要考虑战略对调整企业组织结构，提高运营效率的作用。
③以建设适合的企业文化为基础，营造良好的企业发展氛围。
房地产企业文化建设必须以企业的经营活动为中心，为企业的经营活动服务，不能割裂企业经营与文化建设之间的关系。房地产公司要从精神层次上培育核心价值观；从制度和行为层次上建立完善科学的管理制度、完善员工的行为规范；从物质层次上形成企业形象的视觉识别系统，摈弃严重影响企业发展不良思想。房地产企业应以战略调整和业务重组为突破口，通过核心价值观的有效培植，形成具有时代特点、品牌意识、创新精神和强大内部凝聚力的企业文化。具有强大内部凝聚力的企业文化是实现发展战略目标的重要保障，是企业核心竞争力的重要内容，是房地产企业持久发展的基础。
④以品牌产品为载体，拓展企业的市场空间。
房地产企业在战略选择过程中，必须注意如何加强自身创造附加值的能力和专业化能力，包括各个细分功能的能力，比如产品设计、工程进度、质量控制、成本控制和营销策划等诸多方面。与其它产业链相比，房地产行业的产业链前端有较多的环节，而在行业利润分配上，几乎是越靠近前端，越有强大的市场权力。为了实现房地产市场的扩张，提高品牌价值和企业影响，房地产公司需要实施积极的产品战略与服务战略，即以品牌产品为载体，拓展企业的市场空间，在产品的定位上，可以类似于竞争对手，但在产品的功能和价格上，强调“超越”竞争对手。
（2）根据内外部环境条件的变化，利用现有以及潜在的内部和外部资源，正确实施企业发展战略。一般来说，企业的内外环境是不断变化的，因此，如何对企业发展战略的实施进行控制，增强在变革环境中的灵活性就显得非常重要。科学有效的制度、程序和系统可以引导决策和实践沿着有利于战略实施的方向进行，因此，当务之急就是尽快改变我国房地产公司落后的管理模式，进而建立起一套新的符合房地产市场规律的现代企业制度，努力促使房地产企业管理水平的跨越。从房地产企业的运营现状来看，重点就是要加强管理战略意识，注重合作伙伴关系、客户关系的管理、风险和资金管理，这也是企业运营的关键所在。
参考文献
［1］谢志华.房地产企业的战略选择［J］.城市开发，2008，（7）.
［2］毕玉军.房地产企业的战略转型［J］.中国集体经济，2007，（6）.
关键词：施工企业 预算管理 意义
预算管理是现代企业管理中的重要内容，由于企业所处的经济环境、社会环境的不断变化，各种不确定因素严重影响着我国施工企业的预算管理效果。俗话说“凡事预则立，不预则废”，这已经十分清楚地明确了预算工作的重要性，它不仅是一种有效的财务管理方式，更对提高现代企业的管理水平，增强现代企业的核心竞争力起着重要作用。我国早在2000年就在施工企业推行了全面预算的管理方法，它不仅是一种促进施工企业进一步改善内部约束机制的方法，更是改变施工企业形象、提高企业管理和经营利润的重要手段。
施工企业的预算管理最重视的是用数据来说明施工企业各部门的生产经营状况与责任。预算管理不仅有助于对企业各部门活动的宏观调控，更有助于对各部门的工作业绩进行客观、公正、科学的评价，还有助于对施工企业的资金、材料、人力资源、信息等的有效沟通，最终实现企业外部市场资源的科学配置与企业内部管理的有效统一。
一、现阶段施工企业预算管理中存在的问题
（一）缺乏对预算管理的认识
预算管理在施工企业的实施不仅是对现代企业管理制度的完善，更是对企业经营管理水平的提高。虽然我国建筑施工企业早在2000年就推行了全面预算管理，但是，很多施工企业仍缺乏对预算管理职能的认识，只是认为预算管理就是单纯的编制预算，并未实现预算与企业管理的有效结合，更没有将预算管理的只能充分发挥出来。即使是在预算的编制上，也仅限于包括财务部门在内的几个少数部门的参与，编制时强调的也是对数字的规划，是预算管理失去了作为重要管理方法的意义。
（二）缺乏科学的、先进的预算目标
目前，很多施工企业的预算缺乏先进性和合理性，制定的预算目标要么是不够科学，要么就是难以实现，这对施工企业的项目经理部门和职能部门的积极性是一种挫伤和打击。另外，还有的企业制定的预算目标十分容易实现，这对企业潜力的挖掘是不利的，而且这样的预算数据也不能成为企业决策的数据依据。事实上，很多施工企业通过对预算管理这一有效手段来提高企业的影响力和知名度。现代施工企业的很多未来业务通过预算提前进行安排，通过对资源的合理分配、控制和评估，施工企业能够根据既定的预算目标，为企业战略发展目标的实现提供保障。
（三）缺乏全员参与意识
预算管理是一项综合管理体系，它需要施工企业内部各层次、各部门的分工协作共同实现。就纵向来理解，预算管理从企业的决策层领导层层深入，一直到各施工班组、每位施工人员；就横向理解，在施工企业的管理工作中，预算管理涉及到的部门是最多的。可见，加强对预算管理的协调与组织是十分重要的。预算管理是一项系统性很强的工作，是对有限资源的一种有效的规划，包括中长期预算管理和年度预算管理。目前，很多施工企业在编制年度预算时缺乏前瞻性，只将目光放在短期预算目标的实现上，忽视了对企业长期发展战略目标的实现。很多企业编制的年度预算目标不能与企业的战略发展目标相适应，各月度预算和季度预算、年度预算之间缺乏衔接性，这样的预算目标不利于企业长期战略发展目标的实现。
二、施工企业预算管理的重要意义
作为一项系统工程，施工企业的预算管理与企业的经营战略、组织结构、企业文化建设、内部控制等方面有着重要的意义。
（一）预算管理是企业战略发展目标实现的重要保障
施工企业的战略发展思想是在未来的一段时间被企业经营思想、经营目标、经营决策的集中体现。这就要求施工企业在人工、材料、机器设备等资源的配置上紧紧围绕企业的战略发展目标而开展，通过有效的控制措施保证企业占了发展目标的实现。
（二）预算管理是提高施工企业核心竞争力的重要手段
预算管理可以从各要素的有效组合角度来提高施工企业的核心竞争力。施工企业的核心竞争力是建立在企业内部的各种资源、技能、知识、运行机制的基础上的，是对它们的有效的补充。这些资源的有效组合影响着企业的核心竞争力的提升。在施工企业的生产经营过程中，这些要素被预算的编制、分析、执行、控制优化组合，从而达到带动企业核心竞争力的提高。
（三）预算管理是施工企业资本运行的需要
随着我国社会主义市场经济的不断发展，我国在世界上的地位不断提升。面对迅速发展的经济，我国的施工企业必须面对激烈的国际竞争环境，谋取利益的最大化。预算管理的目标就是帮助企业实现利益的最大化。由于资本的运行机制的要求，预算管理是在科学的经营预测和决策的基础上，为企业战略发展目标的实现而进行的规划。施工企业经营目标的实现与资本的经营机制是一致的。可见，施工企业资本运行要求预算管理的科学、有效。
总之，施工企业预算管理的科学有效实施并不是一项容易的工作，虽然在实施过程中还存在着诸多问题，施工企业必须为了改善未来的经营状况、降低企业的经营风险、实现企业的战略目标。必须加强预算管理，全面推进企业的健康、持续、稳定的发展。
参考文献：
[1]李龙刚，吕备战.施工企业预算管理中的问题及对策探讨[J].科技经济市场，2008
做好战略管理工作，对于提升建筑项目施工水平具有非常重要的作用。本文从项目发展战略和项目职能战略选择两个方面来进行了分析。其中，企业发展战略规划管理主要从近期战略方案、中期战略方案以及远期战略方案进行了探讨。而企业职能战略规划主要从市场营销战略、技术创新战略以及人才战略三个方面进行了探讨。最后得出，只有不断的有效规划企业发展战略以及提升职能战略水平才能更加有效的提升建筑企业的竞争力，才能让企业不断的良性发展。
一、建筑项目施工发展战略
选择建筑项目施工发展战略主要从近期，中期和远期战略来进行分析。
1.近期战略
方案企业近期战略的主要方向是由稳定型向发展型过渡的战略。对于当前国有建筑企业来说，其最重要的就是集中经营增长的战略方案。另外，集中经营增长战略目前仍是建筑企业的主要战略方案，此方案指导企业仍然集中建设建筑产品和提供建筑服务。
2.中期战略
方案建筑企业的中期战略方案必须要求在一定的时间内完成，让企业尽快能够得到效益，保持企业的稳定发展，中期战略方案必须集中优势资源，完成公司相关经营策略的转型，维持企业的稳定发展，让企业经营上能够稳步快速发展。
3.长期战略
方案建筑企业长远期的战略方案是将众多的市场机会与企业内部优势结合起来，采取发展型的战略。主要包括集中化战略，市场发展战略，市场转移战略，多样化经营战略。建筑企业长期战略方案必须立足长远，根据公司的长远目标而进行制定，方案的制定必须符合公司的发展，有利于促进公司的快速发展，有利于保持公司长久的竞争力，保障公司在同行业内处于较好的优势。
二、施工企业职能战略
选择企业职能战略选择对于企业战略管理来说也非常重要。做好职能战略规划对于提升企业的项目发展，提升企业的核心竞争力具有非常重要的意义。要想做好企业职能战略选择工作，就要从市场营销战略，技术创新战略，人才战略三个方面进行分析。
1.市场营销战略
建筑企业要想做好职能战略规划，市场营销战略是关键环节。要想做好市场营销战略规划工作，就要从软硬件两方面做好工作。对于企业要建立信息网络，利用计算机技术对于各类信息进行有效的传播。其次，建筑企业要加强与国外工程公司的合作，提升自己的市场营销能力，赢得相应行业的口碑，将企业做大做强。另外，企业要不断的占领新市场，扩大市场领域。最后，市场营销要想做好，必须通过各种途径有效的提升市场营销人员的积极性，通过奖励等措施来提升市场营销人员的积极性，不断的包揽更多的项目。
2.技术创新战略
技术创新战略是提升建筑企业技术含量的最有效措施。技术创新战略规划得当，可以不断的提升企业的技术水平，技术能力提升了才能让企业更加有竞争力。为此，作为建筑企业，必须从以下几个方面做好技术创新战略工作。首先，要通过完善各项职能，配备相应的技术人才，来完善科技创新体系。其次，要不断的引进新技术，新工艺，与建筑行业的技术部门进行合作，保障企业引进更加有效的工艺和技术。另外，企业做好科技创新激励工作，定期开展技术交流会议，鼓励企业的技术人员以及生产人员，从工作中不断的创新，通过奖励，评比等方式来有效的促进员工的创新意识和创新能力。
3.人才战略
人才战略要从企业培养高效人才以及建立优秀的企业文化来进行分析。对于企业来说，要想不断的保持竞争力，培养一批优秀的人才是非常关键的。人是项目的执行者，人的能力高低直接决定着项目实施的顺利程度。为此，作为企业，必须从多个方面来培养优秀的人才。首先，要对企业人员进行针对性的培训，比如技术人员要定期进行技术知识的培训，可以聘请建筑行业的专家来企业对员工进行专门的培训，促使员工通过学习来提升自身能力。另外，企业要对员工进行定期考核，通过考核的办法来督促员工不断的进行学习。通过自身学习，来运用于企业的发展，给企业带来效益的员工进行一定的奖励。这样可以有效的促进员工的积极性。优秀的企业文化也是为了给员工工作一个良好的工作氛围。所以企业要重视企业文化的建设。“以人为本”是形成企业凝聚力的根本，他体现在很具体和很小的、关系到员工切身利益的小事上，其判断标准就是企业的凝聚力。
三、总结
关键词：连锁经营；内部控制；药类专业
一、某药类专业连锁经营企业概况
某企业从1998年从中国香港进入北京和上海的，主要经营药类产品。随着中国经济的不断发展，在2000年时已经拥有了15家药类专业店，使该企业很快累积了大量的资本，到2010年底，该企业在中国内地共开设了900多家店。其经营总部设在中国北京。为了加强企业的经营管理控制制度，企业管理层首先从企业的内部控制体系的建设入手，整顿企业整体经营管理理念与方式。
二、该药类专业连锁经营企业内部控制体系的构建
1.构建内部控制体系的原则及方法
构建连锁经营企业的内部控制体系，要以COSO框架的五要素为依据，即环境控制、评估风险、活动控制、信息与沟通、监督。利用构建内部控制的方法、程序以及相关评价指标进行设计。除此之外，在构建企业内部控制体系时还应该遵循以下基本原则，即可操作性原则、前瞻性原则、定量与定性相结合原则、成本效益原则。
对于连锁经营企业而言，构建内部控制的方法主要有以也几种：
（1）加强环境控制的建设其中包括强化企业管理层的经营理念；随着企业经营的变化及时调整企业组织结构；定期对在职员工进行业务培训，提高员工的业务能力的同时，使员工正确认识内部控制的重要。
（2）实行全面的风险管理。其目的是为了利用新的风险管理机制保证企业风险分析所需资源的完整性，将威胁企业经营风险的因素指标降低。
（3）加强企业信息系统的管理，改善企业信息的沟通，这是企业实现有效内部控制的前提条件。
（4）建立良好的企业控制体系，使连锁经营企业通过实施内部控制达到预期的经营效果，实现企业的整体经营目标。
2.构建该企业内部控制体系的程序
（1）拟定企业内部控制的目标。企业所制定的内部控制目标要与企业日常的经营管理活动的基本要求相吻合，在保证企业财产完整性的同时，也能保证企业管理层所做的经营决策充分贯彻执行国家相关法律法规，该药类企业主要经营药类专业项目，其经营战略目标首先是赢得企业好口碑，即保证了企业所提供会计信息的准确性与经营活动的效率和效果，也提高了企业的经营利润，最终实现企业的经营战略目标。
（2）整合企业内部控制流程。由于连锁经营企业所开设的经营店面比较分散，企业管理层无法全面掌控日常经营状况。只有统一了企业内部控制流程，才能使企业管理层及时发现管理缺陷，并及时寻找补救措施。对此，该药类企业制定了统一的企业经营管理控制流程，将该流程贯穿于企业每一个经营店面。
（3）鉴别企业内部控制环节。所谓鉴别企业内部控制环节，也就是对企业容易出现偏差的控制流程进行监控，将容易出现问题的经营环节分为一般控制点和关键控制点。对于该药类专业企业来说，其一般控制点主要是控制企业日常费用上的支出；其关键控制点则是控制企业供货商的选择与采购环节。
（4）确定企业内部控制措施。在找出企业关键控制点的基础上，企业管理层应该针对每一个控制点的控制的目标和对象以相应的控制手段和技术制定控制方法。
三、制定该药类企业具体内部控制措施
1.规范企业内部授权，明确审批权
（1）资本性支出审批。其中包括新店面的装修，旧店面的改造、升级等支出；办公地点的迁移以及办公室的装修等，每个项目的审批都要经过业务总经理财务总监审计总监董事长四个层级进行审批。
（2）费用支出审批。各专业店的费用支出审批要由各专业店部门经理各专业店财务经理各专业店业务总经理董事长四个层级进行审批。
（3）合同签定的审批。对于企业鉴定的各种采购合同、租赁合同等与经营项目有关的合同的审批与资本性支出审批程序相同。
2.统一各专业店的财务核算与财务管理制度
（1）总部及各专业店的备用金，统一由总部及各专业店出纳管理，日常库存现金总部不得超过5000元，各专业店不得超过2000元。
（2）各专业店的固定资产分类由总部统一制定，各专业店新购入固定资产按总部分类表进行归类入档，进行保管。分类类别如下：房屋及建筑物、机器设备、办公设备、运输工具、计算机设备。
3.统一企业供、销管理体系
该药类连锁公司引进供应商管理系统，由总店信息部门统一管理供应商信息，为各专业店提供日常所需药材。并定期对各供应商进行分级评估，保证供应食材的品质的同时，也保证了价格上的优惠。
同时，该药类连锁公司各地专业店的经营模式均由总店销售部门制定，更便于企业分析各销售网点的财务收支情况。
4.在总部设置内部审计机构
该药类连锁公司在总部设置了审计部门，定期对各地连锁经营专业店进行审计，主要审计各地连锁经营专业店的财务情况以及统一管理制度下存在的管理漏洞，以便管理及时发现问题，及时拿出解决方案。
该药类连锁公司构建的以上内部管理控制体系仅以目前经营规模和经营目标为基础进行构建的。随着社会经济的发展与企业的壮大，企业的管理层应该适时的对企业内部控制体系做出调整。
因此，对于连锁经营企业而言，构建有效的内部控制体系不但可以提高企业的经营效率，也可以促进企业实现经营战略目标。
参考文献：
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