时间：2023-06-16 16:38:08
导语：在房地产企业采购流程的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、房地产企业成本管理存在的问题
(一)事前控制阶段存在的问题:重视资金的时间价值不够,造成利息过高,资金回笼慢;在项目设计的初步阶段只是对规划的指标、面积、户型等内容进行审核,忽视了设计方案的成本审核;在施工图设计中,存在设计变动较大,内部深度的设计管理欠缺、造成设计变更及设计签证的增加,造成工程成本的增加。
(二)事中控制阶段的不足:工程预算的编制质量低,发包给外包公司时,由于没有有效的手段对中介机构进行监督、管理和审核,成本预算难以精确;材料、品牌合作商数据库样本少,容易造成入库单位之间价格同盟的结成;材料询价市场化不够,没有规模采购的价格优势;工程进度款的审核中存在随意性;签证变更程序复杂,审核不够及时。
(三)事后控制阶段存在的弊端:预结算人员缺少对材料行情及施工现场情况的调研,一手资料不足;缺少对工程经济技术指标的全面分析及事后对工程的系统评价和总结;一般企业没有完善的历史成本数据库。
二、网络经济下的房地产业成本管理探索
随着网络技术的飞速发展,推动了世界经济一体化进程,在网络经济快速发展的背景下,针对房地产企业自身和网络经济的的特点,在房地产行业内引入网络经济手段进行房地产企业成本管理,能更加有效的实现对房地产企业成本的管理和控制。在网络经济形态下,传统经济行为的网络化趋势日益明显,网络成为企业价值链上各环节的主要媒介和实现场所。[2]
根据目前房地产成本管理中出现的问题,在结合传统企业房地产企业的成本管理及网络经济的特点,就传统的房地产企业成本管理在网络经济条件下做出如下探索。
(一)利用网络经济的特点建立健全成本管理制度
在信息化的基础上,借助现代信息技术和计算机技术,明确岗位职责,制定科学合理的开发流程,完善成本控制职能部门的工作职责和规范,针对网络经济发展的特点,有针对性地变更企业组织制度、分工制度、流通制度和企业交易制度。根据网络经济快速、节约、安全的特点,对传统的流通资源和流通渠道进行重新整合,使企业的其他网络经济下的成本管理具有可行性制度基础。同时企业有应实现内部信息共享,员工也借此提高了工作能力和效率,为成本管理创造了条件。
通过因特网实现企业内部的信息共享,是企业信息化的第一步。第二步是上网寻找客户、 扩大新的销售渠道,形成新的管理职能。第三步是对价值链或供应链进行全面整合,实现电子化管理的高效运作,使企业内部机制和管理发展出现实质性变化。最后是通过网上销售扩大相关的服务范围,使企业的经营管理进一步完善。
(二)利用网络经济的特点使房地产项目的签证管理信息化
针对设计变更和现场签证难以控制这一现象,房地产企业可以通过信息化的管理方式进行签证管理,一般设计的变更通过信息系统下发设计变更通知单,并且在该变更内容全部施工完后的最短时间内内向甲方签证管理系统报送完整的变更预算。让成本管理部门及时了解相关变更信息,防止因漏报而给公司造成损,同时保证文档数据的安全管理。对设计变更的管理,通过变更设计图纸的电子数据形式,在系统中进行批报变更,以制度的方式规定信息化签证管理的各种办法,以标准化的形式对签证进行统一化、标准化、信息化签证管理,能最大程度的节约企业开发和设计成本。
(三)利用网络经济的特点健全房地产企业的合同管理机制
合同是房地产企业实施项目管理的主要依据,房地产企业做为合同密集型企业,一个项目执行的合同可达数千份,管理困难。针对这一现状,可通过搭建信息化平台,建立合同管理机制和合同管理系统,建立统一的、从合同订立开始的全程合同管理台帐,建立柔性的合同签定、合同变更和合同变更业务管理流程;在信息系统中全方位、全程监控合同执行过程,有效保障合同有效、高质量的完成,有效保证企业合同的规范性、严密性和管理的统一性,有效对企业成本进行管理和控制。
(四)利用网络经济技术建立房地产项目成本管理体系
建立健全房地产企业的成本管理制度及成本管理信息系统,制定严谨的成本控制体系及数字化的成本绩效考核依据,建立完备的事前、事后评估及控制机制,实行企业全成本的动态管理;在系统中进行合理的成本结构分类、制定目标成本作为成本控制的上限;通过动态成本与目标成本的对比,实时反映异常成本状况;结合责任成本体系,将各项成本指标落实到岗位,为成本绩效考核提供数字化依据;通过招投标合理制定资金计划,通过系统试算评估合同款项对现金流的影响,真正实现数字化事前控制;通过每个月定期修订付款计划得到已明确的资金投放情况外,对于尚未签订合同的待发生成本也可以每月进行修订并投放到项目的时间轴上,从而通过系统及时仿真性预测项目现金流状况。树立全程成本价值观,做到成本的事前预测、事中控制,事后评估的过程精细管控。
(五)利用网络经济特点建立房地产企业的知识管理系统
通过企业知识管理系统的建立,利用软件系统或其他工具,对企业中大量的有价值的方案、策划、成果、经验等知识进行分类存储和管理,积累知识资产避免流失,促进知识的学习、共享、培训、再利用和创新,有效降低组织运营成本,尤其是将企业在以往项目开发过程中发生的各类历史成本和数据及管理经验录入数据库中,建立企业历史成本数据库,形成企业的数据库资源。通过经济数学模型的统计和分析,对信息进行加工提炼,成为企业项目开发的资源,并将这些经验运用于房地产项目开发中,使企业管理手段和方法更加高效化和科学化,强化了企业的核心竞争力。
(六)引入B2B电子商务模式降低房地产项目的采购成本
在材料的采购上可以引入B2B的电子商务模式,通过建立材料采购系统或借助互联网的B2B电子商务交易平台进行材料采购,减少了材料供应商和房地产开发企业双方的采购谈判,通过信息网络平台直观地了解市场上材料种类、型号、报价、优惠幅度、价格变动、产品质量、实际应用效果及供应商信用等,通过B2B电子商务平台进行材料采购还能引入了竞争机制,有利于降低采购价格节约采购成本。
(七)利用网络经济云计算通过信息共享管理房地产企业
通过云计算可以在房地产行业部署统一的虚拟网络信息系统,在建筑材料的购买、前端销售统计,通过云计算这种互联的虚拟环境,可以大大规范地产行业公司的业务流程,提升整个公司的业务效率。在国家对于房地产行业的调控很严格的今天,房地产企业通过云计算的实施,能够利用信息化和云计算来透明业务流程,削减大量没有必要的成本,是传统房地产行业的一条可持续发展道路。
(八)利用网络经济的特点使房地产销售管理信息化
针对房地产销售业务的处理过程通过销售信息化管理,结合市场营销、客户服务、财务管理、策划管理五个方面的内容,把广告、确认客户、销售反馈、成交、收款、催款、投诉等环节有机结合起来形成实时监控、高效、清晰的业务流程。在信息系统中通过在线销售系统以及第三方平台的网络销售,使企业营销的人力、物力、财力、广告宣传费用降低。
三、结束语
关键词：房地产企业 采购管理 成本控制
引言
采购管理是房地产企业施工项目中非常重要的组成部分，材料采购管理更是其中的核心内容，也是房地产开发中耗资比例最大的环节。对材料的采购进行管理也是企业进行成本管理中难度比较大并且比较容易失控的环节，建筑行业在进行施工项目管理时也会重点关注这部分内容。所以，如何才能做好材料的采购管理工作，是当前时期房地产企业开展采购管理工作并做好成本控制工作必须要解决的问题。对此，本文从以下几个方面就上述问题进行论述：
一、从技术角度对采购行为进行规范和约束
对材料的采购进行管理，首先要从制定采购计划开始，然后进行采购询价，之后再签订采购合同，最后将采购的材料运送到场地中，也就完成了采购活动的全过程。在制定采购计划时，主要从以下几个方面进行，首先，结合实际情况编制材料的需求计划。负责这部分工作的主要是项目的技术人员，其对材料需求计划进行编制时，所依据的主要内容就是图示量以及施工方案的要求。在编制完成后，将其交给物资采购部门。物资采购部门根据需求计划来确定采购物资的数量，并且编制好采购材料的计划，然后再根据采购计划来确定采购的点，就采购的价格进行交涉，再签订采购合同，后期还要做好对存货的管理。其次，要对经济采购量进行确定，对其进行确定的主要目的，就是最大限度的降低与材料有关的各种成本，以成本和最小为确定经济采购量的基本原则，然后得出各个时期的经济采购量[1]。最后，对采购计划进行编制。在确定完经济采购量以后，可以再结合材料的需求计划，并选择采购合同的类型，来编制采购的计划。其中要明确如何对采购过程的各个环节进行管理，比如如何确定合同的类型，如何对采购人员和供应商进行管理等，这些都是物资部门非常重要的工作。根据房地产项目的实际需求，采购管理计划的制定也非常的灵活，但是必须要确保其正确性与可执行性。
提高采购过程各个环节的技术水平，对于做好采购管理和成本控制来说具有非常重要的意义。比如在采购询价方面，需要做好采购询价的管理工作，这就离不开计算机的参与，利用管理系统和互联网的优势，能够比较容易的搜集到很多有用的采购信息，进而完善采购询价的管理工作，也使得采购询价工作的效率得以大大提升。在确定供应商和签订采购合同时，对供应商进行选择的依据就是根据对其在采购询价环节的评价结果和产品的质量与服务水平等。在签订合同前，要选择好合同的类型，不同类型的合同下，买卖双方所面临的风险存在一定差异。对于房地产项目来说，希望尽可能的将风险降到最低，以实现经济效益，同时做好项目经济的维护等工作；对于供应商而言，也希望把风险最小化，才能实现利益的最大化。所以，对于采购活动来说，选择好有利于自己的合同的类型对于采购活动的顺利开展非常重要。
二、做好采购部门员工的管理与培训工作
对于房地产企业而言，进行采购管理和成本控制需要从多个方面着手，采取有效的管理与控制措施，包括岗位人员的选择和员工的培训以及绩效考核的情况等。对采购活动进行岗位设置时，需要设置不同的工作岗位，防止在采购活动中出现权利过于集中的情况，确保各岗位上的人员能够互相的监督与制约，同时也不会对其工作的积极性产生影响。通过这种设置能够有效的防止采购活动中寻租等腐败现象的出现，有效的维护企业利益。通常情况下，在房地产项目进行采购时，都会设置总负责人和询价员以及合同员与采购员，还有库管员等五个不同的岗位。具体的岗位设置要考虑到项目的大小和施工所需要的时间等情况，最为主要的目标就是能够做好采购工作，促使各岗位工作能够形成相互制约的机制。在进行人员选择时，要对员工的素质进行综合的考量，需要其具备必要的专业能力和较好的沟通能力，并且具有一定的法律意识和责任意识，尤其要避免一些任人唯亲现象的出现。对专业能力的考察，不仅包括对房地产项目有关材料认识的方面，还要熟悉对材料进行管理的流程。同时还要求岗位人T具备清廉的素质，尤其是一线采购人员，经常会受到金钱和物质等诱惑，需要具备抵御这些诱惑的心理素养。此外，还要对员工进行必要的岗位培训，包括业务和法律知识以及公司制度等。对业务进行培训关键是要能够提升员工的业务能力，比如管理采购流程以及确定经济采购量等，还要对员工如何在新形势下做好采购管理工作进行培训。同时，要鼓励员工多走访门店了解市场行情。就房地产企业而言，可以组织员工参加建材展览会之类的活动，并加强业内同行的交流，从法律的角度让员工意识到腐败的成本。通过加强对采购部门员工的培训和管理，能够强化其对采购管理和成本控制的意识，使其能够更加出色的完成采购工作的任务。
三、强化对供应商的管理，对采购全过程进行成本控制
在房地产项目的采购管理中，要具备对供应商进行管理的意识，将其作为采购管理中的重要组成部分之一。在进行采购时，可以与供应商建立战略伙伴关系，最终达到双赢的目的。企业可以获得长期稳定的材料采购渠道，并且能够有效的降低采购材料的平均成本以及采购过程中的交易成本，确保房地产项目可以顺利进行[2]。此外，还可以对供应商的合作行为进行绩效管理，以此作为对供应商的总体质量进行评价的依据，比如完善供应商绩效管理系统的建设，做好供应商的评级工作等。
要想有效的降低采购管理的成本，首先要具备采购全过程的概念，重点关注采购过程中所产生的所有的成本，进而做好对总成本的控制，并不是就某个环节的成本进行降低。当然要做好总成本的控制必须要在不增加其他环节成本的基础上，尽可能的降低每一个环节的采购成本。在此基础上，才能实现采购成本的最小化。所以，对采购成本的控制要从整体上考虑，才能达到有效管理采购工作，并有效降低采购成本的目的。
结语
房地产行业近年来的发展速度非常快，就行业整体情况二样，呈现出垄断竞争的发展趋势，并且国家针对该行业也出台了诸多的调控措施。对于房地产企业而言，要想在当前市场环境下实现较好的发展，必须要做好采购管理与成本控制工作，并逐渐加大创新的力度，提升采购管理工作的水平，降低采购成本，帮助企业获取经济利益同时实现较好的发展。
参考文献
关键词：房地产；增值税；纳税筹划
近二十多年来，如何合法合理的减少税负一直是房地产行业追求的目标，在房地产企业发展的道路上，过高的税负随时威胁企业利润增长，重则可导致企业现金流断裂，轻则影响企业的规模发展。增值税具有灵活多变的纳税筹划空间对房地产企业的发展具有较大影响，通过分解房地产行业的各个流程，结合增值税计算方式进行纳税筹划从而降低企业经营成本，寻找新的节约成本方式，获取更高利润，已经成为房地产企业日渐重视的财务操作。
一、前期准备阶段
(一)增加精装修房
精装修房需要房地产公司在原毛坯房的基础上装潢装饰后再出售。房地产公司装修时，需要外购装修材料、家装饰品及简单家电等，这部分材料器具作为流通商品，可以取得增值税专用发票进行抵扣，且抵扣税率为16%。因为政策规定“购买精装房赠送的家具、家电等物品，不按商品税率征收增值税，按销售不动产适用税率申报缴纳增值税”，而销售不动产适用的增值税率为10%。因此销售精装房时，不仅仅有装潢装饰这一块的成本收入形成的利润，还有二者税率的差额形成的利润。因此，如果已在《商品房买卖合同》中注明销售精装商品房的时候，其中附带销售的家用电器、家具等，可以依照混合销售中的相关规定，按10%计算销项税额，按16%抵扣进项税额。因此，若房地产企业能将毛坯房精装修后再出售，不但可以提高销售价格，还可以取得随精装房采购并销售的装潢材料、灯具、洁具及简单家电16%的进项税额。
(二)合理规划住宅和商业的比例
由于购置不动产产生的进项税额较大，远远高于其他普通商品，因此“营改增”的规定购置不动产产生的进项税不能一次抵扣，需要分为两年抵扣。因住宅项目消费者大多为自然人，而增值税法律规定不允许为自然人开具增值税专用发票，因此自然人消费者难以承担房地产企业提高售价而产生的高税负。但是大部分商业地产如商铺、写字楼等业态的消费者都为企业，他们因自身发展情况需要自持商业地产自用或用于投资，当地产商品价格略微提高的幅度低于他们可取得的进项抵扣额，那么他们对购置不动产产生的进项税是需要的，他们可以对这部分进项税进行抵扣从而降低税负成本。因此房地产公司在前期规划准备时，可加大商业地产比例增加盈利空间，转移税负，调整产品结构，多业态并行。
二、工程建设阶段
(一)采取“甲供材料”方式
“甲供材料”就是由甲方(即房地产公司)提供的材料，提供的材料一般为大宗材料，包括：钢板、钢筋、水泥、管材等。采取“甲供材料”方式的，需要在甲方与承包方(乙方)在签订合同时事先约定。“甲供材料”这一部分属于甲企业采购材料，如果企业可以取得增值税专用发票，可以按采购货物来计算进项税额，抵扣率为16%；施工方购买材料并提供建筑劳务，因为工程支出只能统一按购买建筑劳务来计算进项税额，抵扣率为10%，前者要高出6%。所以“甲供材料”的方式能够给企业提供进项税额降低税负。虽然对于房地产公司来说，既能选择“甲供材”施工方式又能取得税率10%的增值税专用发票是最为利好的方式，但是建筑施工单位可能在自身利益的考虑下并不会完全满足房地产企业的要求。因此房地产公司需要根据自身条件优势，在与建筑施工单位签订合同时进行协商、博弈从而将公司利益最大化。
(二)科学选择施工企业
房地产公司在“营改增”后选择合作方的时候，有一个重要因素不可不考虑，就是对方能否提供增值税专用票进行抵扣。如果施工公司是小规模纳税人，即便他们申请代开专用发票也只能提供税率为3%的进项税。如果施工公司可以提供增值税专用发票，则房地产公司可以获得税率为10%的进项税。例如房地产公司和一般纳税人施工公司签订含税价为232万元的建设合同，那么施工成本是200万元，税率为10%的进项税为32万元。如果与小规模纳税人施工公司签订含税价为232万元的建设合同，那么施工成本是225.2万元，进项税为6.8万元。倘若与小规模纳税人合作，施工成本不仅增加，小规模纳税人因为只能提供低税率的进项税，还会使得企业税负增加。建议公司在往后的项目建设开发中，选择施工企业时不仅考虑施工企业的实力，同时也考虑施工企业的财务制度规范程度，倾向选择一般纳税人资质的施工企业合作。
(三)拆分配套业务的纳税筹划
目前项目楼盘都在走高端精品路线，越来越重视项目社区的环境建设和绿化，对项目的景观设计和绿化设计有一定的要求。景观绿化设计项目通常分为两个配套业务，第一是购进花草树木，如果房地产公司与销售绿色植物的公司合作，那么将取得16%的专用发票进行抵扣；第二是种植维护服务，如果房地产公司决定将该服务承包给服务公司来做，那么将取得6%的专用发票进行抵扣。然而在实际业务中，往往房地产企业不区分前面两部分的业务，直接全部承包一个公司。如果房地产公司决定将项目景观绿化设计统一承包给一个公司，那么该公司的主营业务的不同将影响房地产公司可以取得的进项税额。绿化公司主要是销售绿化植物也就是农产品销售，兼营植物售后种植，根据相关法规规定，该绿化公司可以提供16%的专用发票，房地产公司可以取得16%的进项税；如果绿化公司主要是种植维护也就是服务业，那么绿化公司可以提供6%的专用发票，房地产公司可以取得6%的进项税。通过以上情况的分析，如果支付的成本一样，则房地产公司应该选择主要业务是销售的公司，可以取得税率更高的进项税额；但是选择主要业务是服务的公司，那么需要将采购绿色植物和服务业务区分开来，以获得更为有利的进项税额抵扣。
三、项目销售阶段
(一)折扣销售的纳税筹划
根据房地产公司一般的销售政策，如果消费者一次性全款支付房款，则公司会在原价的基础上给予一定折扣。根据税法相关规定，房产原价与折扣金额应该在同一张发票的金额栏分别注明，这样才可以按照折扣后的金额作为税基计算销项税，否则将按照房产原价计算缴纳增值税。因此房地产公司在销售房产开具发票时应当关注这一点，避免增加销项税计算税基从而造成多缴纳不必要的税费。
(二)延迟纳税发生时间
根据相关的法律条文，房地产企业销售房产过程中收到预收房款，需要按照一定比例预缴部分增值税。而如果房地产以诚意金的名义向客户收取定金性质的费用，那么这笔诚意金不属于预收房款，也不必按比例预缴增值税，但是这个操作的前提条件是房地产企业尚未与消费者签订购房合同。因此，房地产公司可以根据这点规定，与消费者达成协议收取定金或诚意金，延后签订房屋购买合同，那么也就达到了推迟缴纳增值税的时间，企业货币时间价值得以增加。同时需要关注的是，当房地产公司与消费者签订购房合同的时候，那么诚意金就不再是定金性质，而是预收房款，房地产企业财务人员需要按时对此预缴部分预缴增值税，避免漏缴少缴的风险。
四、日常管理阶段
(一)积极取得增值税专用发票
根据税法相关规定，企业在发生采购成本时，只有取得合法的增值税专用发票，并且在规定的时间内认证发票和申报抵扣，那么该成本产生的抵扣进项税才可以真正的抵扣计算增值税。因此，选择供应商时的必要条件就是要求其可以提供增值税专用发票，如果供应商不能开具专票，也应该提供代开的增值税专用发票。这一方面要求企业采购人员在采购业务过程中，具有取得增值税专用发票的意识，这样才能取得合法且可以抵扣的发票。另一方面，公司财务人员应当把握好发票的认证期限，及时做好增值税发票认证、申报方面的工作。
(二)固定资产的购置
根据财税[2016]36号文的附件2规定：“营改增”后取得的不动产，其对应的进项税可以在两年内抵扣。不动产的购置金额较大，其进项税额的抵扣可以减少当期增值税额，但抵扣进项税额后，原来计入不动产及不动产在建工程的成本便降低了，这又导致最终转入固定资产后计提的折旧额减少，折旧减少后会引起利润总额的增加，导致企业所得税增加。所以，房地产企业在做固定资产的采购计划时，应当综合考虑对增值税和企业所得税税负的影响，做到合理规划，避免盲目通过采购固定资产来增加进项税额抵扣，而加大企业所得税税负。
(三)劳务外包
房地产企业主要的销售方式为：公司内部成立营销部门或委托专业的销售公司销售。如果公司成立营销部门，那么支付的相关的人工成本无法抵扣进项税。如果进行劳务外包，让专业的销售公司提供销售人员进行营销活动，在相同成本的情况下，不仅可以从销售公司处获取进项税额，还可以为企业节约销售成本。加之房地产公司销售楼盘是分时期销售的，如果只在集中销售期间内将销售业务外包给销售，已销售面积达总面积80%以上后，再聘用少数几名销售顾问进行销售，则企业成本将会更为降低。
国家统计资料显示，2012年中国房地产业投资额为71803.79亿元，同比增长16.19%，2013年房地产企业投资额为86013亿元，同比增长19.8%。近年来房地产行业投资额呈逐年递增的趋势。然而，尽管房地产市场近几年在稳步发展，但是我国房地产市场的竞争仍然非常激烈，据统计，截止到2013年末，中国房地产开发商数量已经达到9万多个，如何在数量如此庞大的房地产行业竞争者中生存和发展，成为众多房地产企业的首要难题，尤其是中小房地产商。房地产企业对于资金有着极强的依赖性，整个房地产开发过程都离不开资金，需要耗费大量资金用于土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理成本、财务成本六大方面。因此，严格控制成本，保证项目资金需求已成为房地产公司生存和发展的关键因素。成本控制十分复杂，房地产开发企业需正确思考当前的成本控制现状和困境？如何更好的进行成本控制，在保证项目质量的前提下降低开发成本，如何采取必要措施去优化房地产开发过程中的费用支出，实现经济效益最大化，已成为房地产企业势在必行的一项重要工作。
二、房地产企业成本控制存在的问题
（一）成本管理意识不强
一些房地产企业的成本管理意识还只是停留在财务核算的基本层面上，公司在经营决策的时候往往只考虑到项目总投资额、建设的周期、项目开发及销售、公司的经济效益等，却对项目的开发成本控制关注得较少，造成实际成本与预算成本差异较大，增大项目建造成本，降低项目利润。
项目成本控制具有综合性强，影响因素复杂等特点，需要综合能力强，具有较高业务素质的管理人员和技术人员。目前很多房地产企业的设计技术人员缺乏预算知识，存在不熟悉建筑材料的价格预算，不具备将技术和预算有机结合起来等的多方面业务素质。这就使得这些技术设计人员缺乏成本控制的意识和专业能力；房地产企业预算部门主管缺乏成本控制意识，不能严格按预算审核成本费用，经常出现超预算付工程款现象。
房地产企业成本控制意识不强还与房地产企业自身的发展情况有着密不可分的关系，近30年来我国房地产企业呈爆炸式增长，很多企业也获利颇丰，这其中既有一部分企业本身入行不久，自身尚未树立成本控制意识，另一方面多年来丰厚的获利也使得房地产企业没有成本控制意识的外在危机感。
（二）成本控制体系不规范
目前大部分房地产企业成本控制体系不够规范，缺乏科学性和全面性。虽然目前很多的房地产企业都十分的重视成本控制，并且大多都已经设立了专门的成本控制部门，但缺乏现代化的管理手段，公司内部还没有形成制度化、规范化和程序化的企业成本控制体系，可以说成本控制还停留在粗放管理阶段，成本控制环节较薄弱。这方面大型的房地产开发企业做得要好一点，但一些实力较弱的中小型房地产开发企业薄弱环节显得尤为突出。
虽然建立了较为完善的成本控制体系，但成本控制缺乏有效责任考核机制，监督机制。只有权责分明才会使责任人肩负起应负的责任，如果没有相应的责任考核机制，没有企业责任感，成本控制人员在进行成本控制时就容易随心所欲，会给公司带来很大的风险。我国的房地产企业发展起步较晚，目前大多数房地产企业还规模偏小，规范的现代化企业制度还尚未建立起来，机构设置方面还不健全，岗位分工也不明确，企业也没有做到按组织结构来划分责任。这些都给房地产企业的成本控制带来了较大困难。
（三）工程成本控制不合理
一些房地产企业不重视施工前期的成本控制，成本管理仅仅限于管理施工阶段，虽然工程签证和结算抓得较好，但却忽视了设计阶段的成本控制的作用。在实际操作中，一些房地产商不重视项目的可行性研究，做策划报告仅仅是为了筹资需要，企图通过包装和策划来达目的，策划报告的可操作性低，无法实现“指导投资决策”的要求。
在具体工程施工过程中，一些房地产企业对成本控制缺乏科学合理预算，招标采购工程材料以及确定施工队伍方面缺乏可行性研究及合理审核，比如存在过分依赖绝对低价来选择中标单位，没有确定一批具有战略合作关系的供应商，进而产生施工及材料的质量和价格方面控制力不强等问题。这些都使得在施工过程中缺乏科学合理的成本控制，随意增加项目成本。
三、房地产企业成本控制的改进措施
（一）提高成本管理意识
房地产开发具有生产周期长，工作内容多，活动复杂的特点，这就更需要建立一个系统科学的成本预算、结算及监督的体系，要把成本控制落实到房地产开发的每一个工作环节中去。不要单纯认为成本控制仅仅只是老板和管理者的工作，要做到成本控制人人有责；有效的成本管理需要公司全体员工的积极参与，将成本控制实现到每一个细节。这样才能使得成本控制在房地产企业中实现最大价值。房地产企业只有从观念上提高成本管理意识，才能真正做到控制成本，降低成本，实现收益更大化，其具体做法一是要注重成本核算向成本控制的转变；二是要注重从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变；三是要认识到成本管理是一种全员全流程的管理，涉及到经营管理的各个环节，各个阶段，各个部门。
（二）规范成本控制体系
建立科学合理的企业内部成本控制体系，提高成本管理人员的业务素质，规范成本控制流程，在制度上规范和约束项目成本。在招聘时应当选择一些具有综合能力的复合型人才，在成本控制中起到关键性作用。要注重人才的培养选拔，尤其是财务人员和预算人员，不断更新自己的知识能力，以应对市场风险的不确定性，做到准确预测，及时应对，达到最终的成本控制目的。
很多房地产公司都十分重视成本问题，管理团队也越来越专业化。在有了专业化的管理团队之后，就需要制定一套规范的成本控制体系，涉及到项目的规划设计，招标，签约，施工，竣工结算，销售，物业管理等每一个环节。这就要求形成明确的岗位责任体系，把责任落实到具体的岗位，具体到每个人，即要有“责任范围，责任部门，责任评价体系，责任评价部门”来实现落实责任和监督责任，让成本控制形成体系，落到实处。
（三）严格控制工程成本
通常一个工程项目的开发成本大体可分为六大部分：土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理成本、财务成本。据行业报道，其中土地成本大约占总成本的30～35%，前期费用大约占总成本的2～3%，工程成本大约占总成本的50～55%，营销成本大约占总成本的2～6%，管理成本大约占总成本的2～3%，财务成本大约占总成本的6～8%。可见项目开发成本分类中，工程成本所占比例最高，也是最复杂的成本项，控制好工程成本对于整个项目成本控制至关重要。工程建设中的土建、装饰、机电安装、室内装修、弱电、消防、电梯、总平等的招投标单位及中标价范围，都应经过公司成控部、合约部、总工办、工程部等相关单位的可行性分析及评估，严格按照相关规定操作。不同的房地产公司在控制工程成本方面有着不同的做法，比如在材料采购方面万科是通过战略合作的模式建立供应链联盟，恒大主要是成立采购公司但无论是哪一种方法，目的都是最优的控制好工程成本，以实现成本控制的最终目标。譬如：中海地产公司在房地产行业里算是在成本控制方面做得比较出色的企业，中海地产在工程成本控制方面有着自己的秘诀：那就是在各个项目的初始阶段，根据项目成本预算，尽早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到各部门；公司成立成本控制小组，组长由公司总经理担任，定期（每半年）对各个项目的开发成本进行全面分析、评估、探讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施。
（四）严格控制资金运营成本
房地产企业涉及到巨大的资金流入流出，如果能做到资金的合理运作，可以大大降低资金成本，提高企业利润。在资金成本控制中，要注意如下重点：
第一，需要根据工程预算拟定资金计划，确定项目每个阶段资金需求额，根据项目各个阶段资金需求筹集项目所需资金，筹集资金时应选择合理的融资渠道及融资时点，尽量考虑降低资金筹集成本，提高资金使用效率，这样可以很直观的减少大笔资金成本。房地产企业需要拓宽融资渠道，合理利用各种融资渠道募集更多的资金，上市公司可以发行股票筹集资金，还可以发行公司债券，向银行贷款，以及融资租赁等。
第二，加强资金管理，在工程施工过程中涉及到大量资金的支出，需要拨付大量的工程款项，在拨付款项时，应当严格按照公司付款审批流程和合同约定，审核工程款，注意配备齐备合法的单证，为资金的拨付使用严格把好关。
第三，财务部门要关注现有资金的流转变化，压缩现金库存与现金的使用量，同时还应尽快回笼资金，加强应收款项的催收工作，在不违反合同约定，不影响项目工程进度的情况下，尽量延缓应付款项的支付，减少阶段性资金流出。房地产企业每年要缴纳大量的税费，企业应当及时了解、学习税收政策和财政法规，合理利用税收优惠，减轻纳税支出，实现降低税负成本。
【关键词】房地产企业；财务管理；成本控制；协同管理
一、引言
房地产行业是我国经济发展的支柱产业，但是目前在很多方面仍然存在不足，对经济危机的应变能力仍然较差。因此要努力提升房地产企业的综合实力，利用财务管理与成本控制协同管理的方法，提升房地产企业的市场竞争力。本文从二者之间的关系、协同管理的特点及现状等进行科学解析，提出实现协同管理的有效建议。
二、房地产企业财务管理和成本控制的关系
1.项目决策与成本控制
项目决策是否合理会对成本控制产生直接影响，而成本控制是否到位也是项目决策正确性的保障。房地产企业进行项目开发之前，必然要进行深入的市场调查，科学的风险评估，确定投资收益率，然后才能进行投资决策。但是社会经济环境始终处于动态的发展之中，政府的相关政策也会发生改变，市场的需求量也会发生变化，管理者的自身判断能力也会存在一定的误差，这就使企业进行投资决策时的预算成本与实际发生成本之间产生了偏差，而企业在成本控制中要尽量保证不超过原有预算成本，才能保证决策时的计划收益，这就为企业的成本控制带来了一定的难度。所以说项目决策与企业成本控制关联性很强，二者相互影响。
2.资金管理与成本控制
房地产项目从开始立项筹划到竣工结算整个过程涉及的层面较多，项目周期较长，在整个项目运行过程中受很多因素影响，这些因素都会影响到项目资金的使用和运转情况，影响到项目成本的变化。然而合理的资金管理可以减少成本控制的难度，科学的成本控制也可以为资金管理提供有力的支持。例如房价的下调、物价的上涨、国家房地产政策和信贷政策的改变、银行利率的调整等都会导致企业成本投入的加大，增加资金管理难度。这时有效的成本控制就可以尽可能的控制成本的增加，减轻企业资金压力，为企业资金运转提供支持，而科学的资金调度与分配也会降低成本控制的难度，二者相辅相成，互相促进。
3.财务监督对成本控制的影响
有效的财务监督可以促进财务工作流程的规范性和标准性，减少财务工作人员在工作中的漏洞，提升工作人员的积极性，财务计划的合理性。这样一来就可以消减一些由于财务工作不到位或出现差错而导致的成本增加，减少成本投入，为成本控制提供支持。
三、房地产企业财务管理与成本控制协同管理所具有的特点
财务管理是企业内部管理的重要组成部分，它对整个企业的资金运行、资产购置和利润的分配等方面都要进行管理。作为房地产行业，财务管理的内容包括对将要开发的项目进行的筹资过程、资金的投入运营过程、项目开发的成本控制、税务管理和利润分配等方面。而成本控制则主要是对整个项目的施工前、中、后所进行的管理，控制成本，确保不超出成本预算目标，即使有变化，也要尽量控制成本的最低投入。现结合二者的各自特点，对房地产企业实现两者协同管理所具有的特点进行分析。
1.资金筹集额度较大，项目开发周期较长
资金需求量大，运营周期长是房地产行业的特性。从项目的考察到决策，到土地征用的审批和办理，到通过拍卖或其他方式获得具体的土地开发权，到建筑项目开始施工，再到竣工验收，每一个环节都很复杂，花费的时间都较长，而且资金使用量较大，这就导致资金筹集难度加大，这也是二者协同管理中的一个主要特点。
2.对决策的准确性要求很高
房地产开发投入较大，而且不可控因素较多，开发周期较长，因此对项目决策的准确度要求很高，作为财务管理人员在财务方面必须要做到精细、严格、准确，确保信息的客观性、真实性。这样才能为决策者提供合理的依据，否则一旦出现错误的决策将造成巨大的经济损失，影响企业的发展。
3.成本管理工作繁复多变
房地产企业成本管理工作涵盖面较广，影响因素较多，整个过程繁复多变，不容易掌控。如成本构成环节涉及到拆迁补偿费、土地征用费问题、施工前的基础设施建设投入、设备购进、工程安装等费用问题；在成本核算环节，开发商必须采取单项核算然后累加的原则，导致核算工作量较大；在进行成本结算时，要把一些尚未进行建设的配套设施按照实际施工所产生的费用以计提费用的形式进行结算。除此之外，对于工程中的变更和突况所产生的额外费用也时有发生，所以成本管理工作较为复杂。
4.风险较大，资金回流时间长
房地产投资所使用的资金额度较大，而且影响因素较多，一旦发生问题，将会造成难以挽回的局面，因此风险较大。还有就是资金回流问题，受当前经济形势影响，房地产企业竞争压力较大，很多企业通过降低价格、分期付款、较低的首付额度等多种手段来进行促销，这样一来就形成较长的资金回流期，为企业的整体资金链带来了一定的影响，也使成本随着时间而加大。
四、房地产企业财务管理与成本控制协同管理的有效措施
1.建立科学的管理制度
制度是日常工作的依据，要能够更好地推行财务管理与成本控制协同管理的模式，就要建立相应的制度体系，来支持这一管理模式的施行。一是建立预决算成本控制制度。在成本控制方面要严格按照预算成本执行，做好预决算的审批与核查，对于一些较重要的环节要进行复查，避免一些不合理的开支，有效实施成本控制，降低整体投入；二是建立采购成本监控制度。采购部门要制定合理的采购计划和预算，进行真实有效的市场询价，选择综合实力强和口碑好的材料供应商，严格按照合同进行采购，财务部门要对采购的金额和数量准确核实。除此之外，成本控制部门还要对采购的批次、数量、时间进行合理的规划，有效的利用流动资金，合理的掌控付款时间，确保资金正常运转；三是建立科学的项目管理制度。通过项目管理来控制成本，节约资金，减少浪费现象，实现资源的合理配置，对一些突况有效处理，有效控制建筑成本。
2.完善房地产企业财务管理体系
财务管理是企业内部管理的核心，科学的财务管理体系可以提高企业资金利用率，保证企业现金流的稳定和充足，也为企业融资提供了良好的基础，只有科学的财务管理体系才能有效进行成本控制。房地产企业要建立科学的财务管理体系，首先要从日常的财务管理工作入手，摒弃一些不适用的财务管理观点，改进财务管理中的不完善之处，对日常财务信息进行真实反映和客观分析；提高财务人员的管理水平和专业素质，对其进行定期培训和考核，要让他们认识到财务管理的重要性，具有较强的成本管控意识，形成积极学习和工作的态度；加强企业内部的资金管理能力，对资金的筹集管理、现金的动态管理和成本管理做好规划和监控；调整资本结构，加强管理力度。合理的确定企业负债率，充分利用资金，控制权益与债务比在适当的程度；除此之外，企业还要保持良好的社会形象和较高的信誉度，这有利于企业进行融资和借贷，其中财务审核是关键，一定要做到真实准确。
3.制定科学的协同管理规划
房地产企业要根据行业特点、社会形势、国家政策、企业自身状况和区域环境做好协同管理的规划。要实现标准化管理的模式，统一财务管理和成本控制的要求，实现内部精细化分工协作；选择实力强，信誉好的合作伙伴，适当进行服务外包；项目管理工作要细致严格，项目管理人员要多与成本控制人员和财务管理人员进行沟通，有效的控制成本；规范工作流程，不断提升财务管理和成本控制协同管理的管理水平。
房地产企业要清晰地掌握房地产行业的实际动态，对自身的行业水准与整个行业的平均水准进行对比分析，找出缺点和不足。根据实际情况开展可行性研究，做好其他环节的管理工作来辅助协同管理的落实，加大在协同管理上的人力物力财力投入，引进一些高科技的财务软件和系统，借鉴一些较为成熟的管理经验和模式，来提高协同管理的效果。
五、结语
我国的房地产企业在财务管理和成本控制方面已经有了较大的进步，然而，要想实现企业效益最大化，强化抗风险能力，就必须有效的进行协同管理，因此房地产企业要不断地解决协同管理过程中出现的问题，优化管理体系，建立科学的协同管理模式。
参考文献：
[1]储芸.解析房地产企业财务管理与成本控制协同管理[J].时代金融.2015（11）.169.
［关键词］房地产；供应链；供应链管理；核心竞争力
［中图分类号］F293 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）36-0029-01
1 商业房地产开发流程
在国内的一般性教科书上,根据中国的国情和实际情况,将房地产开发分为可行性研究、前期工作、建设实施、营销和服务等4个阶段。按照国际上传统的经典房地产著作,一般将房地产开发分为以下8个阶段：提出投资设想、投资设想细化、可行性研究、合同谈判、签署正式协议、工程建设、竣工投入与资产管理。
2 房地产项目供应链管理研究
依照上述两个房地产开发模型并基于对其的分析,结合供应链管理理论,建立如下图所示房地产项目供应链管理模型。
房地产项目供应链管理模型
2.1 模型基本说明
该模型不是直线供应链,而是横向和纵向交叉的网络供应链模型,决策、计划和营销不仅是供应链中的一个环节或流程,而且这个流程对其他3个流程始终产生影响。4个流程在职能内容上是紧密相关的,不仅互为补充,而且在一些情况下甚至是互相渗透的。所以,4个流程虽处在供应链上的不同位置,但是它们之间互相“牵引”,形成了一个有机的管理创造系统,从而生产出符合市场需要的有价值的房地产产品。
2.2 模型的四个基本流程
模型包括4个基本流程模块：决策、计划和营销，土地和资金的获取，工程建设管理和运营管理,其中，土地和资金的获取，工程建设管理和运营管理这3个流程通过决策、计划和营销这个流程进行协调和统一。
决策、计划和营销：指的是商业房地产项目开发的整体决策和营销管理活动,包含开发方式的决策,产品创意,开发流程与合作伙伴的确定,销售策略的制定等,其中也包含支持性的运作管理,如：确定商业房地产房型结构,布置方式和数量,具体开发计划进度,销售方式等。
土地和资金的获取：指的是土地和资金的获取方式。土地的获取主要是根据土地出让方的要求来决定；资金的融通更加复杂,随着我国金融市场的完善,资金来源渠道的多样化,采用何种方式获取资金是房地产企业亟待研究的问题。土地和资金可以看做是房地产产品的“原材料”,如何“采购”至为关键。
工程建设管理：指的是项目的勘察、规划设计和工程施工管理。勘察包括地形测量、工程地质和水文勘察；规划设计包括项目的整体布局,造型选择,与周边配套设施的结合,施工图设计等；施工包括施工单位、监理单位的选择,质量、进度和资金的控制,竣工验收和移交等。相对来说这个流程技术性最强,也比较容易控制。
运营管理：可以用四个统一来概括,就是统一招商、统一营销、统一服务监督和统一物业管理。这个流程处于整个流程的末端,但远不意味着结束。商业房地产开发的价值不仅体现在房地产产品的制造上,而且很大一部分体现在对项目的管理经营上,所以运营管理流程是非常重要的。
3 房地产企业供应链管理研究
随着市场的成熟、资源的紧缺和竞争的加剧,开发商若想可持续发展则必须根据企业和环境的特点,去发现、挖掘、整合内部资源和外部资源,运用供应链管理理论培育自己的核心竞争力,通过建立战略联盟的方式处理好合作伙伴相关行业关系,使得整个房地产开发流程的系统优化以达到控制和降低成本的目的,成功获取核心竞争力。
3.1 建立房地产企业供应链管理成本控制系统
按照房地产开发流程从商品房的形成到向用户交付使用商品房需经过商品房生产准备、商品房生产和商品房销售三个阶段,通过供应链进行成本管理,开发商在不同的阶段成本控制侧重点应有所不同。为了便于成本分析,简单地把商品房建造前后作为划分界限,将整个房地产供应链划分为上游、开发商核心企业和下游,成本也相应划分为上游成本、开发商内部成本和下游成本,进一步细化得出房地产开发企业的供应链成本控制模型。
供应链成本控制的最终目标就是控制用户成本,使其尽可能最小化来获取最大利润,以较低的成本向用户提供同等的价值或以同样的成本向用户提供更多的价值,特别是有助于实现用户所看重的核心价值。最有竞争力的房地产企业供应链不仅应使项目总成本优化,而且使房地产企业核心竞争力的特征体现在用户看重的核心价值上,还要体现在商品房保值、增值和对用户新需求的预测、识别和满足上,从而使房地产企业获取持续竞争优势基础的核心竞争力。
3.2 做全程供应链的管理者
全程供应链管理的实质就是为了快速响应客户的快速变化,有效缩短客户到供应商的响应周期,从而迅速并准确的满足客户的个性化需求。全程供应链管理重新进行了供应链的分工,合作、风险分担、利益共享的经营模式,企业的工作重心转移到整合供应链内部资源,判定供应链的内部分工标准,分配价值活动,传递需求信息,制定供应链管理的整体战略。
开发商主要是通过土地取得、市场分析等措施而取得投资收益。在市场竞争环境中开发商必须通过与房地产供应链的各组成部分进行讨价还价,从而取得本身利益的最大化。随着土地供应的市场化、房地产市场竞争的激烈化,市场逐步向买方转化,房地产企业在继续依靠供应链内部的优势地位获得利润的基础上,需要向满足消费者日益变化的个性化需求转移来保证既得利益不受损害。这就要求房地产开发企业转变思维和经营方式,站在全程供应链管理者的角度,从房地产供应链的内部竞争转向与其他房地产供应链的竞争,与设计商、承建商、供应商以及通往最终客户的下游环节结成伙伴关系。
参考文献:
［1］马士华,林勇,陈志祥.供应链管理［M］.北京：机械工业出版社,2000.
【关键词】房地产企业 成本管理 目标成本
一、房地产企业的成本特点
房地产企业的成本主要包括三部分：土地、土建、设备费用，配套及其他收费支出，管理费用和筹资成本。下面将针对这三大成本进行分析。
1、土地、土建、设备费用
这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的80％。其中最重要的是土地费用。土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。房产商在决定是否开发一个项目前，都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本（俗称楼面地价），以此来进行项目的可行性评估。
2、配套及其他收费支出
主要是指水、电、煤气、小区绿化和道路、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但由于种种原因，企业大多难以全部收回。这类收费项目种类繁多、标准不一，许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行，任意性很强，标准普遍偏高。配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出，一般占项目总投资的10%~15％。房地产开发商通过各种途径，运用各种方法减少这部分费用支出，是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。
3、管理费用和筹资成本
房地产开发与其他一般行业相比，具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。因此，大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要，这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部分费用核算好，对合理控制开发成本、体现经营成果，将起到非常重要的作用。
二、房地产企业加强成本管理的措施
1、针对不同房地产企业特点进行成本管理
根据我国房地产企业经营业务的繁杂程度可以分为综合型、精细型、积极型和简化型四种类型，每类房地产企业经营的业务不同，导致成本管理的内容和特点有很大区别，这就要求视不同房地产企业成本特点而进行相应的成本管理。
（1）综合型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，覆盖了房地产开发的所有环节，涉足设计、施工、装修、园林、酒店、学校、旅游等。该类企业资金集中统一管理，物资集中供应管理。其成本管理包括：一是采取低地价，大规模的投资策略。二是控制设计成本。三是物资集中供应管理，大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购，降低材料成本。四是以低价换周转，项目价格经常是周围可比项目一半，批次日均销售率达到78%，年度平均积存率仅为2.5%。五是对业务链条进行整合，不仅是产品设计，从建筑施工、物业管理到酒店经营等均有涉足，而这些大盘规模通常在几千亩以上，建筑面积达几百万平米，如此庞大的建筑项目也便于实现规模化复制以及降低采购成本。六是资金集中统一管理，有效监控资金运动，通过使用信息化工具实现跨银行、跨单位全面的集成统一的资金情况查询，实时查询账户余额，迅速掌握各分公司资金流量、流向的动态监控和管理，对重大资金调度或支出、对一些异常情况实现自动监督。
（2）精细型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，从施工企业转型而来，具有较强施工管理能力。在这种房地产企业中成本管理应注重：一是建立全集团统一的预算管理体系，对每个项目选择相应的预算分类和标准，建立对应的预算，预算成本将控制项目开发的全过程。二是分项目、分职能部门编制年度资金计划和月度计划，通过审批后的资金计划严格控制项目的付款过程。三是预算控制精细到分部分项上。四是建立预算预警，系统支持对项目预算执行情况进行预警提示。五是全面的材料管理，与主要供应商建立战略合作关系，大幅降低采购成本。对于材料的使用通过领料单进行管理，对超供材料进行扣款处理（按全额累进扣款或超额累进扣款，设置起扣点、加价比例），保证材料最大限度地应用。
（3）积极型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，有关联的施工总承包企业。该类型房地产企业应该建立适度灵活的目标成本控制体系，注重工程细节。具体包括：一是建立了目标成本管理体系，同时为了缩短工程工期存在“边预算、边施工”的情况。二是动态成本涉及合同订立、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态，并随时检查是否超出目标成本。三是成本在地块、期、区的分摊，主要适用以下原则：受益原则，按受益该成本的地块、期、区分摊；均摊原则，在所有地块、期、区分摊；属地原则，在工程所在的地块、期、区分摊。四是引入定额（基准价）体系，按照不同的产品设置多套定额，一般使用“地区产品通用”定额，再加上指标数据，就可以快速产生初始版本的目标成本，以利于快速的可行性研究决策。五是严格控制付款的审批权限，防止失控风险。
（4）简化型房地产企业。企业以房地产开发的管理为主，设计、施工等核心工作外包，在这种企业中应该以宏观成本管控为主，兼顾工程进度和质量。具体包括：一是建立目标成本管理体系，对每个项目，都建立对应的目标成本，目标成本将控制项目开发的全过程。二是动态成本核算，动态成本涉及合同订立和变更、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态。三是成本管理工作按标准流程进行。四是关注总体成本的控制。五是责任成本，在总体成本控制的框架下，按专业分工将总成本分解到专业细项，分配给具体的专业部门，然后配备相应的检查机制，辅以绩效考核制度，使每个专业部门都能发挥主观能动性，有效地降低成本。
2、制定成本计划，执行全过程成本管理
（1）制定成本计划。主要包括制定项目成本计划和期间费用计划两部分。制定项目成本计划具体包括：一是通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，项目批准立项后，该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标，这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。二是逐层分解总成本计划目标。通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解，将总成本拆分到各个成本对象，作为项目单元设计的依据或限制，对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用。在项目总成本分解过程中，应注意各成本限额之间的平衡，以保证项目成本在项目内的合理配置。这种合理配置是项目系统协调与均衡的保证，是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标之间均衡的保证。三是成本估算。随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化，可以按结构图对各个成本对象进行成本估算，并以此估计值和限额值相比，结合具体情况，对项目进行优化组合。四是调整成本计划。通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总，并与原成本计划目标对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计与计划的修改与补充，形成由下而上的反馈与调整过程。
（2）全过程成本控制。对项目开发的每个阶段都实行成本控制。房地产开发项目成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制，是房地产开发项目管理的重要组成部分，是成本管理活动的核心。房地产开发项目的成本控制主要有以下几个阶段：一是项目策划和投资决策阶段。在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。二是设计阶段的成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点，其对工程造价的影响在75％以上，一般采用限额设计方式保证有效的成本管理。三是动迁阶段的成本控制。房地产开发企业如涉及动迁工作，一方面，应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估，确定补偿标准和额度，以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约；另一方面，要强化动迁收尾的管理和控制。四是招投标与合同洽商阶段的成本控制。这个阶段的工作质量将直接影响项目的成本管理和结算。五是施工阶段的成本控制。主要包括：编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务；熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象；详细进行工程计算，复核工程付款账单，严格经费签证；注重合同的修改和补充工作。施工阶段的设计变化和现场签证是不可避免的，但这项工作应有一个严密的管理控制体系。六是结算阶段的成本控制。房地产开发企业结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽，应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。
3、逐步引进科学的成本管理方法
具体而言主要包括目标成本管理和作业成本管理。目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
作业成本管理的基本思想是企业利用作业成本计算所获得的信息进行作业管理，以达到不断消除浪费、实现持续改善、提高客户价值，最终实现企业战略目标的一系列活动。
随着企业竞争的日益加剧以及当前面临的经济形势，要求房地产企业采用科学的成本管理方法，使得企业的成本管理上一台阶，并真正实现成本管理给企业带来的效益，才能促进企业健康、持续地发展，才能顺利地度过当前的危机。
【参考文献】
[1] 王中伟：房地产开发项目的成本优化控制[J].开发与建设，2006（2）.
[2] 陈振华：试论我国房地产企业应如何塑造核心竞争力[J].国外建材科技，2006（3）.
关键词：房地产企业；经营；经济双重性
房地产行业是国家经济建设发展的命脉，经过政府长期对房地产市场的宏观调控，房地产行业规模不断扩大，逐渐发展成熟，房地产企业的经营水平不断进步，经营方式也更加多样，随着房地产行业市场化改革的不断深化和产业结构调整的深入，房地产行业形态发生了很大的变化，企业盈利空间逐渐缩小，房地产企业需要通过管理思路和经营方式的创新来适应房地产行业形式变化，使之能够在市场中生存下来，实现房地产企业的长远发展。
一、房地产企业经营管理工作的双重管理模式
主要介绍了房地产企业经营管理工作的主要内容，可具体划分成价值链管理和利益分配管理两方面，二者之间形成了明显的相互制衡关系，在房地产企业的经营管理活动中要充分利用其双重性的特点，平衡内外部关系，形成良性循环，逐渐提高房地产企业经营水平，使之能够在日渐激烈的市场竞争中胜出，实现企业的长远发展。
（一）双重管理
1.价值链管理
企业价值的创造来源于一系列经营和生产活动，包括设计、采购、生产、管理、销售、服务等，不同经营活动之间的有机联系就是企业的价值链，价值链中所有能够创造价值的活动称为价值活动，企业的价值链和价值活动客观反映了企业的历史、战略、战略实施方式以及价值活动的经济效果，基于价值链的管理就是对企业所有价值活动的优化、协调、整合，提高企业的经营管理水平，控制企业经营和生产活动成本。
2.利益链管理
利益链的管理主要是对房地产企业生产经营利益的分配，不同于企业行业，房地产行业建设周期长，基础投资大，人才、技术、资金密集，价值链上任何环节都对项目开发的最终效果有着直接影响，不合理的利益分配将会影响生产要素之间的协调和成本控制工作的落实，也就是对价值链的形态产生影响，影响房地产企业的最终经营水平和盈利能力，并最终加剧利益分配中存在的矛盾，所以利益分配和价值链管理之间应该相辅相成互相协调配合，为了实现房地产的双重管理，可以应用平衡计分卡管理工具，实现房地产企业内外经营目标之间的均衡兼顾。
（二）双重管理的作用
1.适应市场竞争
我国市场经济改革不断深化，政府政策的不断出台，对市场发展形成了有利的规范和引导作用，提高了市场竞争的透明度和公平性，房地产企业之间的公平竞争更加激烈，生存和灭亡成为了每一个房地产企业都面临的问题。房地产行业是我国拉动内需的重要突破口，是国家经济建设最强有力的脉搏，但是行业发展不能过分依赖政策与经济形势的优势，不利于在房地产行业中形成健康的竞争和淘汰机制，对行业整体的经营水平提升十分不利。所以，房地产企业面临的生存难题其实是必要的，能够刺激其主动找寻适应市场环境的发展策略，进行管理方式的创新，形成企业的核心竞争力。
2.企业发展的必然趋势
每一个企业在经营发展过程中都会表现出一定的双重性，企业产品的加工形成过程中不同的加工环节和企业生产要素之间形成了价值链，利益分配上，不同要素投入者之间的利益分配关系又形成了利益链，对于房地产企业，这一客观规律仍然存在，仍然表现出价值链管理和利益链管理的双重性，且彼此之间相互制约，生产要素配置优化工作不到位，成本压缩效果不理想，利益均衡分配必然将受到影响，利益分配不均衡必然会造成协作失败，而协作失败又会造成生产要素配置优化和成本控制不利的问题。
二、现阶段房地产企业双重管理策略
2015年，政策逐渐宽松，房地产行业开始缓慢回暖，但是房地产行业投资总量下降的趋势短时间内难以改变，因此房地产企业转型迫在眉睫，经营管理的双重管理工作也显得十分必要，但是一些管理者在进行双重管理工作时也暴露出了一定的问题，表现为实际操作中指定指标计划完成不理想时考核难以进行，制度理论可操作性差等，需要采取一定的策略有效规避这些问题。
（一）国际平衡计分卡的应用
不同时期，不同发展阶段，不同外部环境条件下，企业经营管理工作的主要目标和任务都是存在差别的，房地产企业想要实现自身的可持续发展，就需要积极学习其他企业的成功经验，并对自身的发展实际情况进行全面调查分析，在科学的管理工具辅助下，制定科学的企业发展目标和规范方案。现阶段，平衡计分卡作为一种优秀的通用管理工具，有着数据显示清晰、可操作性强的优势，对于房地产企业的双重管理来说十分适用。
1.内外部指标的双重设定
平衡计分卡能够同时设定内外部指标，维持企业内外部之间的协调。这样的指标设计能够避免房地产企业出现内部指标显示经营状况良好，但是外部指标却不理想的情况。房地产企业的价值链管理更加倾向于对内部运营效率水平的提高，而利益链管理则关注企业和外部利益相关者之间利益分配的协调合理，而平衡计分卡同时设定了内外部指标，实现了价值链管理和利益链管理工作的均衡。
2.财务指标与非财务指标的双重管理
平衡计分卡的指标设定中同时包含财务指标和非财务指标两部分内容，在企业的绩效考核中占有同样的比重。财务指标主要包括企业资产回报率、利润率等内容，非财务指标则主要包括产品质量以及客户满意度等，双重指标的设定有利于限制企业对盈利的过分追求，对控制房地产项目建设质量有着一定的积极意义。
3.结果性和驱动性衡量指标的双重标准
这两部分内容的设置主要目的是实现不同管理环节的优化，平衡积分卡中的结果性衡量指标主要用于显示房地产行使该策略之后的效果，涵盖质量提升效果与盈利能力提升效果等内容，驱动性衡量指标则用于了解策略实行过程中发生的变化对最终结果的影响程度，主要考察其循环周期。平衡计分卡对驱动性指标更加关注，结果性衡量指标虽然也是十分重要的一部分。但是，考虑到驱动性指标能够实现对最终结果的预见性衡量，所以在双重管理的房地产企业中，驱动性指标能够预见性的进行不同环节和生产要素之间的协调优化，改善最终效果，提高房地产企业的管理水平。
（二）双重内部控制
1.不相容职务分离
房地产企业内部控制工作要严格遵循不相容职务分离的原则，在企业的价值链管理工作中形成相互监督相互牵制的机制，形成完善严密的内部控制体系。首先，要从财务管理工作入手，形成严格的会计人员岗位责任制，明确不同会计岗位之间的权责权限，实现不同岗位和职务之间的相互制衡。在具体业务上，应该实现记账收款和保管现金职务分离，材料采购、验收保管和付款职务分离，发票开具和收款职务之间相互分离，同时明确规定财产的清查范围，制定明确的期限和程序，资产处置、开发投资、资金使用等重要决策的制定和执行要求负责部门之间要相互知情并且共同参与决策，防止出现一个人独立处理业务全过程情况的出现，企业可以制定定期轮换规程，关键岗位轮换频率要适当调高，提高内部控制效果。
2.资金管理流程的完善
房地产属于高投入和高风险的长周期行业，需要通过对资金管理流程的持续优化，通过提高资金的有效性来规避投资风险，可以进行资金的统一监控管理来缩短预售时间，全面提高资金的利用效率，规避投资风险。在房地产企业中，现金流反映了企业现金收支情况，而经营活动现金流作为财务指标的主要反映，应该作为房地产企业资金管理工作的核心，通过对现金流等敏感性财务指标的跟踪监测来预测企业在经营生产活动中可能面临的财务危机。财务风险的规避同样是房地产企业中非常重要的内容，作为高风险行业，房地产企业需要形成严格的内部控制程序和相互制约措施，重大事项要行使报告和集体决策制度，减少决策失误和舞弊行为风险，企业要形成财务预警的短期和长期预警机制，将不同的财务风险划分为远期和当前风险，选择不同的财务风险规避措施组合，控制经营活动财务风险造成的不利影响程度和规模。
三、结语
房地产企业的经营管理活动中表现出价值链管理和利益链管理的双重性，二者之间相互牵制，其中价值链管理倾向于内部生产关系和生产要素之间的协调，利益链条则涉及到利益分配等外部活动，采用平衡计分卡这种管理工具能够协调好利益分配和内部价值链管理之间的关系，形成房地产企业经营管理活动的良性循环，提高企业生产经营效率，改善盈利能力，对提高房地产企业的核心竞争力有着重要意义。
作者:李茜囡 单位:中国人民大学
参考文献：
关键词：房地产开发；成本控制；问题；对策
中图分类号：F293文献标识码： A
一、房地产开发成本控制
房地产成本是指一定时期内房地产企业为生产和销售房地产开发产品而花费的各项耗费。主要包括：土地使用出让金以及拆迁安置补偿费、前期工程费、建筑安装费、公共配套设施费、管理费、其他费用。房地产成本控制是指就是对以上各项房地产成本所占的比例、构成、弹性空间、可控性等进行分析，在投资决策时进行成本估算，在初步设计方案出来后进行成本预算，在开发过程中根据目标进行成本动态控制，从而实现项目利润指标的一个过程或活动。成本控制是一种全员的、全过程的控制。加强房地产成本控制是房地产企业摆脱困境，增加收入、提高经济效益的有效手段，并且也是影响公司生存与发展、竞争力大小的战略问题。房地产企业要想在激烈的市场竞争中长期立足并得到发展，取得良好的经济效益，就必须重视成本控制工作，切实提高成本控制水平。
二、房地产开发成本控制问题
（一）对成本控制存在错误的认识
目前只有极少数的房地产企业实行全员、全要素、全过程和全方位的全面成本控制，其它大部分企业都还没有实行。很多房地产企业存在错误的认识，有些房地产企业认为设计阶段是成本控制的重点，其它阶段对成本控制的影响不大；有些房地产企业认为提供材料和设备是最重要的成本构成。其实房地产企业的发展道路是越来越精细化，成本管理范围中应纳入任何微小的成本和任何的成本要素，另一方面，企业全体员工的活动产生了企业成本，房地产企业现代成本控制的核心是全面成本控制。
（二）缺乏全面系统的成本控制体系
长期以来，房地产企业实行以计划价格为基础，以事后核算为重点的成本管理方式，房地产企业由于其特殊性，采用目标成本核算方式，目标成本是由开发商通过市场预测。确定销售价格在保证期望利润的情况下，事先规定的成本指标。并且这个成本指标是成本的最高限额。因此，在房地产企业中，相关人员主要是根据合同来控制项目的成本。不能在整个项目开发过程中全面系统的控制成本同时，由于房地产企业的开发项目周期长，其主要涉及四个阶段：策划准备阶段、设计定型阶段、施工阶段和竣工阶段房地产企业的成本控制应贯穿以上四个阶段，包括开发成本以及开发费用和相关税费。目前,由于房地产企业缺乏全面系统的成本控制体系造成成本管理与实际脱节无法全面对成本进行控制。
（三）会计监督与核算工作不到位
会计监督规范制度不够规范化。房地产企业是在国家政策允许的范围内从事房地产开发、经营、管理和服务活动，并以营利为目的进行自主经营、独立核算的合法经济组织。既然要以盈利为目的，就需要重视成本的管理，但大部分房地产企业由于缺乏经验，在公司里没有建立起规范的会计监督制度，对会计监督岗位职责、控制流程等没有形成体系，甚至部分房地产企业会计信息失真，会计监督存在大量问题。
会计核算难度大。房地产开发的计划性、商品性和复杂性要求房地产企业要及时对所有财务进行核算，但是建设周期长以及期间的很多不确定因素导致会计核算难度大工作量繁多。特别是在房地产公司较大时，存在房地产企业货币资金的核算、应收及预付款的核算、存货的核算、固定资产与无形资产的核算工作不到位的问题。
三、房地产开发成本控制问题的对策
（一）实行全员成本管理，树立企业成本控制的意识
1、成本的系统控制观念应在房地产企业中树立全方位分析研究企业成本控制的对象、内容与方法，对整体与全局进行强调，把房地产企业成本控制工作视为一项系统工程。随着市场经济的发展，成本控制不能局限于产品的生产过程，其内涵要由物质产品成本扩展到资本成本、人力资源成本、产权成本、环境成本、服务成本等非物质产品成本，在市场上才能使企业产品具有很强的竞争力，在激烈的市场竞争中企业能立于不败之地。
2、广大职工对成本控制的认识应提高成本观念应增强，结合经济与技术，管理与生产并重的原则应贯彻。成本意识的宣传教育面向全体职工进行，全员的成本意识得到培养，全员参与控制企业成本。采取各种措施，各种类型的成本培训班积极举办，成本专业人才的培养和使用在企业中高度关注。成本方面的专业知识得到提高，降低成本的途径从技术经济领域得到开辟。
（二）建立各阶段成本管理系统
1、对土地取得相对成本进行管理：主要是对未来市场的预测和对政策的把握，包括土地区位的选择、土地购买成本、需交纳的有关费用、将来开发时可能选择 的目标客户、目标价格、目标利润等。
2、从规划设计上对成本进行管理：容积率的确定、规划风格的选择、建筑结 构形式和技术的选择、建筑材料的选择、设备的选择等。这一阶段控制的核心应强调 规划设计人员的工作既要考虑产品的均好性，还要把成本纳入整个规划设计过程当中。同时，还需建立成本听证制度，听取 其他部门的意见，保证成本的公开透明性。
3、项目实施前成本管理：向承建商的招标范围、内容、形式、标底的确定、以及采购形式和内容的构划等。成本控制制 度在这方面应明确的是，企业采购范围是 由成本策划和规划设计阶段的成果决定的，这一成果对企业采购具有约束性。企业不仅应在产品构想阶段尽可能明确所需特殊材料、设备的选型，同时还应对常用材料 建立实时动态数据资料库，利用ERP等现代信息管理手段，完善材料供应管理系统，最大限度地消除采购过程中的黑箱操作。
4、项目实施过程中的成本管理：合同（工程承发包、材料、设备购买等）要实行会签与分类管理。设计变更、施工签证，要实行严格的申请审核制度，负责施 工管理的工程部门对实施中发现的问题，应及时与上游环节进行沟通，而不是仅限于“照图施工”。同时必须建立工程优化奖励制度，对节约成本、提高效益的给予一定比例的提成奖励。资金使用要符合预算部门、财务部门的相关信息，提前编制用款计划，以降低随意的工程变动费用和财务费用。
（三）做好财务管理工作
1、健全房地产企业财务管理制度并严格执行。根据企业的需要，建立适合本企业的财务管理制度，并严格执行。对建设资金进行专户存储，专款专用；按照房地产企业预算管理制度，严格按预算执行，严禁超预算支出；对于计量支付制度，一定要明确规定，要由企业的财务部门掌握建设资金的拨付情况，对工程款的支付进行把关；正确处理工程结余资金，该交回投资方的要交回，该归还贷款的要归还贷款，最后仍有结余资金的，要按照基本建设财务管理规定使用资金；按要求积极办理工程的竣工财务决算，建立起严格的决算审计及决算批复程序，使其规范化和制度化，为正确计价形成的固定资产提供依据。
2、加强会计基础工作
对基本建设项目单独设置基建账进行核算，按照基本建设会计制度规定，规范核算程序和核算办法，正确使用会计科目，正确归集建设成本，及时准确地提供财务报告。
3、加强财务监督力度
基本建设项目的财务监督不仅仅是建设企业的事情，还包括财政部门的监督，要构建自我约束、内部控制和外部监督相结合的监督检查机制。把事前监督、事中监督和事后监督结合起来，监督建设资金的使用情况，监督基建程序是否规范，监督是否执行《基本建设财务管理办法》，以促进财务管理水平和提高资金使用效益的提高。
结束语
在房地产开发项目中必须对影响成本的各个阶段实施全过程控制与管理，以利于资金的合理流动，实现投资的良性循环。因此，为了合理地确定和有效控制工程成本，需要各部门的综合协调，共同努力，才能有效控制工程成本，实现较理想的投资效益。
参考文献
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