时间：2023-06-16 16:38:17
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基于医院人力资源管理的重要性，在医院人力资源管理工作中，除了要明确人力资源管理目的之外，还要对医院人力资源管理模式引起足够的重视，并根据医院人力资源管理实际，积极创新人力资源管理模式，实现医院人力资源管理质量的全面提高，更好地满足医院人力资源管理需要。因此，医院在人力资源管理中，应立足医院经营管理实际，在现有的人力资源管理模式基础上，探索新的管理模式，更好地为医院人力资源管理服务，促进医院人力资源管理工作有效开展。
关键词：
医院人力资源管理；管理模式创新；实效性
一、前言
对于医院人力资源管理工作而言，管理模式的创新是提高医院人力资源管理工作水平的关键，只有认识到管理模式创新的必要性，并基于医院人力资源管理实际制定具体的人力资源管理模式，才能提高医院人力资源管理工作的整体质量。因此，医院人力资源管理具体应采取人性化管理模式、高效化管理模式以及专项化管理模式，更好的为医院人力资源管理工作服务，使医院人力资源管理工作能够在整体水平和实效性上面满足实际需要，达到提高医院人力资源管理质量的目的。
二、医院人力资源管理应采用人性化管理模式
1.加强医院人力资源管理人性化特点的理解。
考虑到医院人力资源管理工作的特殊性，只有认识到人力资源管理的人性化特点，并在实际管理中将人性化作为重要的工作侧重点，才能使医院人力资源管理工作具有较强的针对性，更好的满足医院人力资源管理工作需要。
2.正确分析医院人力资源管理工作特点。
在采用人性化管理模式之前，应对医院的人力资源管理工作引起足够的重视，并正确分析医院人力资源管理工作的实际特点，做到根据人力资源管理的实际特点进行人性化管理，提高人性化管理模式的针对性。
3.根据医院的工作特点制定人性化管理措施。
考虑到医院人力资源管理的专业性和特殊性，以及医院医护人员的工作特点，在人力资源管理中，只有重视医院人力资源管理工作的特点并制定人性化的管理措施，才能提高医院人力资源管理工作的实际效果。
三、医院人力资源管理应采用高效化管理模式
在医院人力资源管理中，如何提高管理效率和管理效果是医院人力资源管理工作的关键。基于这一认识，医院在人力资源管理模式创新中，应采用高效化管理模式，具体应从以下几个方面入手。
1.加强对医院现有人力资源管理流程的了解。
在医院人力资源管理模式创新过程中，要想采用高效化管理模式，就要对医院人力资源管理的现有流程进行分析和研究，找出现有人力资源管理模式的不足，进行必要的调整和改正。
2.重塑医院人力资源管理工作流程。
在深入了解医院人力资源管理流程优缺点的基础上，对医院人力资源管理工作流程进行重塑，对医院人力资源管理流程进行弥补和调整，提升医院人力资源管理工作流程的整体性和实效性。
3.简化医院人力资源管理工作程序，提高管理效率。
在医院人力资源管理工作中，工作程序是决定医院人力资源管理效果的关键。基于对医院人力资源管理工作的认识，在高效化管理模式实行过程中，应简化医院人力资源管理工作程序，提高人力资源管理工作效率。四、医院人力资源管理应采用专项化管理模式1.将人力资源管理工作按照专业特点进行内容划分。鉴于医院人力资源管理工作的专业性，在管理模式创新中，应重视人力资源管理的专业特点，并按照专业特点进行内容划分，使医院人力资源管理内容能够符合实际需要。
2.根据人力资源管理工作的特点细化管理内容。
按照医院人力资源管理工作的实际需要，应对医院人力资源管理工作的特点进行全面了解和把握，并对医院人力资源管理工作内容进行细化，提高医院人力资源管理工作的针对性。
3.建立有效的考核机制，提高人力资源管理工作的考核效果。
在专项化管理模式应用过程中，应根据医院工作特点和人力资源管理工作现状，建立有效的考核机制，加强对医院人力资源管理工作的考核，满足医院人力资源管理工作需要。
四、总结
通过本文的分析可知，管理模式的创新是提高医院人力资源管理工作水平的关键，只有认识到管理模式创新的必要性，并基于医院人力资源管理实际制定具体的人力资源管理模式，才能提高医院人力资源管理工作的整体质量。因此，医院人力资源管理具体应采取人性化管理模式、高效化管理模式以及专项化管理模式，更好的为医院人力资源管理工作服务，使医院人力资源管理工作能够在整体水平和实效性上面满足实际需要。
作者：杜剑锋 单位：北京市海淀区香山社区卫生服务中心
参考文献
[1]赵曙明.新经济时代的人力资源管理[J].南京大学学报(哲学.人文科学.社会科学版),2015(3)
[2]马凌,卢继勇.人力资源开发与医院核心竞争力[J].重庆邮电学院学报(社会科学版),2014(5)
[3]祝尊乾,叶学平.隐性知识共享：基于人力资源管理创新的理论分析[J].江汉论坛,2015(8)
【关键词】人力资源，信息化，经济效益
一、人力资源管理的信息化以及功能
（一）人力资源信息化的含义
所谓的人力资源信息化，主要就是指使用相应的信息技术使得企业的人力资源管理得到相应的落实，主要通过先进技术以及硬件基础得以实现，通过自助服务以及服务共享等多种模式，使得企业的人力资源管理在成本上得到降低，人力资源管理的效率有所提升。
总的来说能够从四个方面对人力资源管理的信息化进行理解：首先，要有较好的服务。人力资源的信息化系统的建设要能够做到信息的良好、迅速收集，使得企业内部的信息沟通效果得到加强。用户能够通过该系统获得自身所需要的多种信息，同时还能够依照搜寻到的信息作出相对正确的决策和行动。其次，就是降低人力资源管理的成本，信息化的运用能使得企业的人力资源管理部门在成本上有所降低，使得企业内部员工的流动率得到降低。再次，管理理念得到更新，人力资源的信息化其最终的目的就是要使得企业的管理理念得到进一步的更新，使得企业的人力资源管理得到进一步的优化。最后，技术层面的应用。在人力资源管理工作中，使用先进的技术能够使得工作效率得到相应的提升，另外还能为企业的管理者或者是决策者提供更好的信息和决策方案。
（二）企业人力资源管理信息化的功能
首先，提升人力资源管理工作的效率。对于企业单位的人力资源管理者来说，第一要考虑的就是要想尽办法提升员工的工作效率，使得人力资源部门的员工能够从琐碎的事情中解脱出来，这样就会使得HRMS系统中薪酬福利管理的模块、员工考勤管理的模块等等成为当前人力资源管理部门在工作时候的首选。
其次，规范和完善人力资源管理部门的工作流程。人力资源管理部门的工作人员从琐碎的事务中脱离出来之后，就会希望对人力资源管理部门的相应工作流程进行良好的规范和完善。不管是从招聘的流程，还是对员工进行绩效考核的流程，以及对员工进行培训等多方面都会是人力资源管理者所考虑的地方，人力资源管理的信息化能够使得以上目标得以实现，提升人力资源管理工作的效率，这也是当前很受人力资源管理者青睐的主要原因之一。
（三）为单位的员工提供相应的增值服务。从人力资源运作的趋势上看，其重点是朝着企业战略伙伴的方向迈进，以往的人力资源管理中，管理者往往会花费很多的时间以及精力去处理相应的行政事物，没有注意到增值服务，实际上，对于人力资源管理来说，管理者以及员工就是其客户，如何为这些客户提供增值服务是当前国内诸多企事业单位比较关注的问题。人力资源的信息化能够使得人力资源的规划以及自助服务成为可能。同时，其所带有的一些比较明显的特征和功能，能够在很大程度上更好的为员工以及整个企业提供良好的增值服务。
二、人力资源信息化系统的构成
人力资源信息化系统是计算机和人进行有效结合的系统，能够对多种信息技术进行综合性的运用，同时结合现代化的管理手段，以及管理的理念对人力资源进行管理，可以说其不仅仅是一种技术手段，同时还是一个管理系统，其中有三个比较重要的构成因素：
（一）人力资源管理中的的管理者。对于人力资源管理来说，人是其关键性的因素，对于管理人员来说，不仅要掌握相应的网络知识，同时还应当掌握计算机的操作技能，同时对本单位的人力资源的分布状况要有所掌握，不管是多么先进的技术以及管理理念，要是没有了人的作用，就会使得资源管理的效果大打折扣。
（二）人力资源管理中的技术支持。对于人力资源的管理工作来说，不管是从信息数据的收集，还是从数据的储存、维护等，都有信息技术的作用在其中，要是没有相应的先进技术作为支撑，整个人力资源的系统就很难真正得到有效运作，先进的管理理念也得不到落实。人力资源管理工作往往是通过网络通讯技术、计算机技术以及相应的数据库技术，对企业单位的人力资源状况进行仔细的分析，继而建立起相应的专家系统，为整个企业的人力资源问题的解决提供良好的方案。
（三）人力资源管理中的管理理念。人力资源的管理工作不能只靠技术和人，还应当有先进的、与时俱进的理念，应当将先进的技术和管理理念进行有效地结合，对于人力资源的管理工作来说，其实质就是要将知识理念看做是整个企业核心的资源，其所关注的也是怎样将企业员工对管理的重视，转化成为企业发展的资源和动力。
三、人力资源管理信息化的配套支撑
人力资源管理的信息化建设与完善，都应当有相应的环境和前提条件，这些因素的影响，会在一定程度上决定着人力资源管理信息化的成功与否，所以说，应当将系统的影响因素进行综合性的考虑，继而提供良好的支撑。
（一）提升员工的信息化意识。在企业单位的所有部门中，都会有人力资源管理的信息化工作，其与企业的运作以及员工的利益都会有比较密切的关系，所以说，进一步提升企业员工对信息化的重视程度，对于人力资源管理的信息化建设有着重大意义，对于企业来说，能够帮助企业营造良好的人力资源建设氛围，对于企业的员工来说，能够使得员工的竞争意识得到进一步的加强。
（二）培养信息化的人才队伍。人才是企业发展的关键，同时也是企业人力资源管理工作的重要环节，应当进一步加强对企业员工的培训工作，制定良好的方案进行培训，真正做到技术应用以及管理理念同等重要，进一步提升员工培训的时效性，加强企业人才队伍的建设。
（三）保证信息化建设中的资金来源。企业的人力资源管理是一个比较大的系统工程，需要大量的资金投入，这就需要企业依据自身的实际状况，不断拓展相应的融资途径，进一步提升人力资源信息化建设的效率。
四、结束语：
综上所述，企业人力资源管理对于企业的发展至关重要，管理工作者应当对自身的工作进行积极的总结，提升管理信息化的意识，加强人才队伍的建设，提高企业人力资源管理的成效。
参考文献：
关键词：人力资源管理；管理成本；管理效用
人力资源管理是企业管理中的重要一项，传统的人力资源管理将管理方向集中于企业事务方面，而现代人力资源管理则以员工管理为主要目标，以期实现员工和企业的共同发展。随着管理目标的变化，人力资源管理本身所需要的资源和人力也逐渐增加，对管理成本和管理效用进行探讨，成为现代企业人力资源管理发展的重头戏。
1. 人力资源管理中的管理成本问题
1.1 管理成本被忽略
在传统的人力资源管理过程中，管理的成本与管理者的薪酬是重合的，人力资源管理的成本被忽略不计。而在现代人力资源管理中，管理本身成为一个独立的项目，企业经营者需要为管理投入一定成本，这就使得人力资源管理本身成为了企业成本的一部分。然而，在企业实际运营过程中，人力资源管理成本并没有被完全估计，甚至没有被纳入到企业的会计统计当中，这样一来，无论管理效力如何，在不计算成本的前提下，管理效用本身也是无法衡量的。
1.2 人力资源管理的成本与效用失衡
有些企业将人力资源管理成本纳入到企业会计结算当中，结果发现管理成本与管理效力之间的比值并不符合其对人力资源管理效用的预期，即出现了明显的成本与效用失衡的问题。其一，企业人力资源管理部门结构复杂，冗余员工多，职责分配模糊，导致人力资源工作本身效率低下，管理效力不高；其二，现代企业员工流动性较大，一旦将员工本身的价值进行计算，就会发现企业的人力资本在不断减少；其三，企业在人力资源管理改革上花销巨大，而改革的效果并不尽如人意，员工工作绩效提高慢，人力资源管理成本与效用明显失衡。
2. 平衡人力资源管理成本与效用的方法
2.1 优化人力资源管理体系
平衡人力资源管理成本与效用的第一个切入点，是在企业现有的条件下减少人力资源管理的投入，或者将已经投入的资源进行最大化的利用，要做到这一点，就必须对人力资源管理体系进行优化。首先，必须要建立完善的人力资源管理系统，进一步解放人力资源管理人员的劳动力，提高人力资源管理工作的效率，降低人力资源管理工作的成本；其次，对于企业来讲，目前很多工作流程都可以采用自动化的管理方式，所以企业的发展和管理工作都需要进行一定的改革，通过精简组织架构和工作流程，能够使用更少的人才，从而降低企业人力资源管理成本；再次，将人力资源管理部分投入的成本以及所产生的利润完全纳入到企业会计统计当中，使财务控制与人力资源管理交互作用，共同成为企业内部管理的力量发出者，这样一来，企业经营者能够客观地观察到人力资源管理工作的经济价值，进而分析管理各部分的优缺点，进行适当的调整，更有利于人力资源管理成本和效用的平衡。
2.2 提高员工对企业的忠诚度
大多数企业的人力资源管理成本花销巨大而管理效用不足，表现在员工流动频繁导致的企业人力资本缩减以及员工本身作为企业资本，工作主动性弱，致使企业盈利效率低两个方面。因此，提高员工对企业的忠诚度，减少员工流动率并提高员工的工作主动性，是解决人力资源管理成本与效用问题的有效方法。首先，企业应该从人力资源管理方法本身出发，重视到员工作为企业资本的重要性，以完全的员工管理作为主要的管理思路，实现人本化管理，并结合企业文化建设等方式，巩固员工与企业之间的联系，减少员工流失量；其次，企业应该对员工工作进行精细化管理，无论是在人力资源管理方面，还是在其余的岗位，都以精细化的岗位说明作为员工绩效评价的准则，公平的考核方式会使员工从正面感受到企业对自身的信任并意识到个人价值发挥的重要意义。
2.3 采用灵活的管理策略
人力资源管理的发展需要投入一定的资本，虽然各企业较为积极培养人力资源管理经理，并且将人力资源改革作为企业改革的重要目标，但一些企业自身并不具备相应的能力，无法有效地解决人力资源管理成本问题，甚至造成资源浪费。在这种情况下，企业应该采用较为灵活的管理策略，值得推荐的一项就是人力资源外包。人力资源外包是以企业长远发展为目标，通过制定一系列的发展策略进而分析把握企业人力资源的不同职能和工作重心，然后保留核心工作于本部，将其他业务工作委托给外部人才服务机构或是其他有发展潜力的企业，以此保证自身企业内部资源配置更加灵活的一种人力资源管理策略。外包策略能够有效地缩减企业在人力资源管理工作中投入的员工成本，并通过专业的管理，极大程度地提高了人力资源管理的有效性。
3. 人力资源管理成本与效用平衡的积极作用
人力资源管理成本与效用的平衡，能够为企业发展带来以下两方面的积极作用：第一，优化管理体系并将人力资源管理成本纳入到会计结算当中，能够使企业管理者更灵活有效地进行资源配置，进一步提高了人力资源管理效力；第二，提高员工忠诚度并采用人力资源外包策略，能够在科学地缩减成本、提高成本利用率的基础上， 使组织结构稳定，提高企业工作效率，进而提高企业盈利率，这也是管理成本与管理效用平衡的最终表现。
结语
综上所述，企业人力资源管理成本与效用的平衡，关系到人力资源管理工作的科学化发展以及企业的盈利，企业应该从成本应用、效益计算等多个方面去考虑人力资源管理的效用，使其真正发挥内部管理和控制的作用。
参考文献：
[1]石娟.基于企业内部的人力资源成本管理及控制探讨[J].财经界（学术版），2015（08）：120-121.
[2]林常青.人力资源成本在企业成本管理工作中的应用研究[J].现代商业，2015（06）：128-129.
关键词：应用型本科建设 思路 措施
一、应用型本科的定位
应用本科教育属于较高层次的技术教育，是我国高职教育中的重要组成部分，是相对于普通本科和高职专科院校而言的。它既不同于一般四年制的普通本科，也不同于专科层次的高职学院。普通本科和应用本科是本科教育的两种类型，它们的关系应是平行发展的。应用本科是高职教育的一个层次，它同一般普通本科相比具有鲜明的技术应用性特征。在培养规格上，应用本科培养的不是学科型、学术型、研究型人才，而是培养适应生产、建设、管理、服务第一线需要的高等技术应用性人才。在培养模式上，应用本科以适应社会需要为目标，以培养技术应用能力为主线设计学生的知识、能力、素质结构和培养方案，以“应用”为主旨和特征构建课程和教学内容体系，重视学生的技术应用能力的培养。另一方面，应用本科与高职专科相比也有较大的不同。尽管高职都是培养第一线需要的技术应用人才，但应用本科出现以后，高职专科的具体培养目标和规格应当有所调整，与应用本科有所分工。高职专科主要培养一般企事业部门的技术应用型人才，尤其是培养大量一线需要的技术人才。应用本科则主要培养技术密集产业的高级技术应用型人才，并担负培养生产第一线需要的管理者、组织者以及职业学校的师资等任务。
二、应用型本科的建设思路
人力资源管理专业应用型本科人才培养的目标为：培养德、智、体、美全面发展，具备扎实的现代经济学、管理学、行为科学和劳动法学理论基础，有较高的外语、计算机应用能力，能熟练掌握现代人力资源管理理论、操作原理与方法技术，具有综合分析、系统把握人力资源管理问题能力的应用型高级管理人才。学生毕业后能在企事业单位从事人力资源规划、员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理等工作，或者到有关院校、科研单位及政府部门从事教学、科研、管理等工作。鉴于此，人力资源管理专业应用型本科人才建设的基本思路为：
1.以岗位需求为导向，以职业标准为依据，体现教学的应用性。应用本科教学致力于实现学生在学校期间的专业能力培养与专业工作岗位所需能力的有效对接，基于“以岗位需要为导向，以职业标准为依据”的教学理念，在充分调研的基础上，按照人力资源管理职业标准，“以工作任务为项目，以实践操作为手段”，将企业的人力资源管理工作任务模块化，进而将工作模块进一步转换为学生的学习项目，并根据项目是工作过程反映的特点，将项目考核过程化。
2.以就业服务为宗旨，工学结合，和企业共建课程，满足社会对人才的需要。以就业服务为宗旨就是全面了解企业对人才的需求，利用校企合作委员会为平台，聘请企业专家、毕业生、学校专家共同探讨人才培养目标和模式， 最终校企双方按照人才需求共同来设置课程， 按照企业的工作流程、岗位技能和综合素质的要求，确定课程结构、选择课程内容、开发专业教材，将企业最需要的知识、最关键的技能、最重要的素质提炼出来，融入课程之中，可以确保课程建设的质量。因此工学结合共建课程将紧紧围绕企业的生产实际和企业对人才的需求规格标准，体现了应用型本科教育的实用性和职业性。
3.以实际工作任务构建教学内容，培养学生的应用能力。在教学内容构建中，遵循职业技能为标准、工作任务为项目、实践能力为手段的原则，打破传统教学的次序，以工作流程为主线，架起人力资源管理的整体框架，掌握人力资源管理工作的每个整体流程与必要的基本理论知识，把理论知识贯穿于整个工作流程之中，使学生能把零散的理论知识串联起来，从整体上认识人力资源管理理论体系并运用于实际工作流程之中。根据人力资源管理工作岗位的需求，依据人力资源部与社会保障部关于人力资源管理的职业技能要求设置各种实践教学环节和教学情境，使学生以小组为单位参与到各个工作项目的实践训练中，学中做、做中学，提高学生的应用能力。
4.创造最佳的基于工作过程的学习情境，提高学生的职业适应能力。根据人才市场调研，确定学生从事的岗位群，并将岗位工作任务分析提炼出典型工作任务，分解出学生应具备的职业能力，把相近的典型工作任务和职业能力进行归并，设计出符合实际需求的教学方案，营造符合实际工作需要的学习情境。
三、应用型本科建设的主要措施
1.课程建设。课程建设与改革是专业建设和实现人才培养目标的基础建设，是提高教学质量的重要途径。课程建设与改革既是人才培养和教学质量的最基本保证因素，又是师资生源和管理水平的综合反映。因此为建设我校应用型本科人力资源管理专业，我们一直坚持课程体系建设与改革工作，已初步构建了人力资源管理专业课程体系，并且开展了核心课程的建设。目前在已有一门《人力资源管理》国家级精品课程的基础上，争取建设国家级资源课程，并带动其他课程的全面改革。主要思路为：课程体系——以工作流程各节点的典型进行全程衔接；课程选择——在实际工作过程中具有重要的功能和意义；课程内容——校企合作开发，呈现区域行业、企业的工作内容和形式（以产学合作项目为基础进行课程设计）；整体结构——强调职业基础，突出核心职业技能的培养；课时安排——依据职业成长规律和知识结构的递进需要安排课时和进程；课程整合——理实一体化，重在实用，强调前瞻性。学生能够在完成工作任务的过程中最大程度地获得职业相关专业知识、技能、方法
2.师资队伍建设。应用型本科学生的培养目标是应用能力的培养，因此要求我们必须提升教师的实践能力和社会工作经验，所以要建设一支具备专兼结构、年龄梯队结构、职称梯队结构合理的具有资深企业背景、实践教学能力较高和双师素质为特点的符合应用型本科建设要求的教学队伍。
3.校内外实验实训实习条件的建设。在建设应用型本科学院定位的基础上，加强实训、实习基地建设是改善办学条件、彰显办学特色、提高教学质量的重点。首先要按照教育规律和市场规则，本着建设主体多元化的原则，多渠道、多形式筹措资金，在现有条件的基础上争取在3年内建设完成人力资源管理系列实验、实训室。其次要紧密联系航天和地方企业，厂校合作，争取在3年内与多家企业建立实习基地，并逐步形成合作办学模式，通过不断改善实训、实习基地条件，提高人才培养质量。
4.教材建设。因为应用型本科建设在我国仍然处于起步阶段，所以真正适合此类教育的教材目前屈指可数，那么就要求我们以教师自编适合“项目教学”理实一体化的校本教材为主。教材要求从人力资源管理流程、实践模拟任务和大量真实案例三个角度出发对人力资源管理的基本理论与实践进行诠释。教材要本着“以就业为根本、以技能为核心、以知识为支撑”的指导思想，根据企业人力资源管理师的国家职业标准来开发，满足教学需要。
5.教学质量保障体系的建立。一是校企共同开发课程；二是优质核心课程与企业管理模块对接；三是双向跨界工程，1+N；四是全程动态学业考核；五是以产学合作项目为课程设计基础，学业结果标准量化，解决文科课业操作结果难量化问题；六是建立毕业生延伸培训机制。
参考文献
[1]彭莉萍.地方大学实行应用性本科教育人才培养模式的探讨[J].中国电力教育，2009（2）
[2]肖良，张英彦.经济管理类应用性本科实践教学械探讨[J].宿州学院学报，2010（5）
【关键词】技术管理；人力资源；培训
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2014）07-033-01
一、改进人力资源管理效能的途径分析
自20世纪80年代以来，企业的人力资源管理一直在经历着深刻的变革。在80年代以前，人力资源管理部门（当时称为“人事管理”）在企业中所扮演的角色在很大程度上是一种行政管理的角色，即主要负责招募、甄选、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的基本制度建立以及日常行政管理方面的一些工作。到了20世纪80年代初，企业的人力资源管理部门所扮演的已不再是简单的行政角色了，它开始帮助企业执行战略。而到90年代以后，企业的战略决策者们进一步认识到了人力资源的重要性，许多企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标作出贡献的有效手段，企业人力资源管理已经发展到了战略人力资源管理阶段，这样，企业人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者，它必须要开始承担起新的角色责任。下面我们对这些途径作进一步的分析：
（一）从部分业务外包途径改进人力资源管理效能
将日常的一些人力资源管理工作交给企业外部专业化程度更高的公司或者机构去管理亦是改进企业人力资源管理效能一条的途径。从业务流程改造途径改进人力资源管理效能。企业人力资源管理业务流程改造对人力资源管理人员以及各种技术的运用相当重要，无论多么优秀的人才与高新的技术，若用于一个无效、不合理的流程，则很难改进这一流程的效能，而只会导致人力资源管理成本的上升。而对人力资源管理各项工作流程按战略人力资源管理理念进行全方位的审查、梳理，然后再对其进行重新设计，一定能使这些工作流程不仅有更高的效率，而且能有高质量的效果。
（二）从企业文化重塑途径改进人力资源管理效能
建立高效能的工作系统远远不止是组织结构、企业流程再造，而需要改变企业文化。人力资源不同于物质资源，它本身具有主观能动作用。人们通过集成系统将几乎所有与人力资源相关的事项统一管理起来。集成的信息源、友好的用户界面、强大的报表生成分析工具及信息的交互共享等强大功能使得人力资源管理人员工作效率有了突破性提高。良好的企业文化可以更深程度地激发人力资源的主观能动性，释放企业人力资源的潜能，改进企业人力资源管理效能。重塑企业的优良文化是新经济时代条件下改进企业人力资源管理效能一条必不可少的途径。
二、确保你的目标在任何时候都适用
心中牢记你的职业目标对你大有裨益，尤其当你处在生活转变时期时更是如此。通过这种方式，工作中的种种压力也就变得更加合乎情理，而且能更好的将生活中的变化同全新的视野及明智的选择联系起来，当你明确你的目标后，就能更加容易地规划时间和找出真正的生活优先顺序。
人力资源管理人士应如何规划自己今后的职业发展，其发展途径有哪些？
众所周知，人力资源管理的前景是非常广阔的，职业生涯的道路也是很宽的，人力资源管理人士的发展途径有多种。一个勤奋工作的人力资源管理者他受益的首先是眼界的开阔，他所接受的教育也是最新最强的管理理念和知识，很有前瞻性，其发展道路应该是：
（一）做培训师
走这条路的人士逐渐多了起来，但要分析成为培训师的条件，从现在市场上已做得较好的人士来看。首先，你最好是某名牌大学的硕士以上毕业生；其次，你曾在世界知名的外资企业或国有著名的企业工作过5-8年，且是高管人员（部门经理以上职位）；第三，有丰富的培训经历和相关工作业绩（给某某大企业做过培训）；第四，有良好的口才，亲和力较强；第五，在某一方面真正有自己的一套行之有效的实施办法（这就是实力，也是最重要的一点）。
（二）成为人力资源管理某方面的专家
人力资源管理设计了许多方面，如：招聘、绩效管理、薪资管理、人力资源测评、人力资源规划、企业文化建设、高绩效团队管理、沟通管理、时间管理等等，这些都是可以结合自己的特长、兴趣发展成为自己的专长。要成为某一行的专家就要有十年磨一剑的思想准备，须有达到这个市场前三名的志向，否则不做。
【关键词】组织结构，扁平化过程，人力资源管理
【摘要】扁平化是组织变革的重要趋势，这种趋势既促进了组织人力资源管理的发展，也对其提出了挑战。组织管理者必须清楚地认识到这一点，并对组织的人力资源管理系统进行必要的变革。
经济全球化和知识经济的迅猛发展，要求组织具有快速的应变力和很强的适应力，而传统的组织结构只是机械地设置了管理层次和职能部门，不适应快速变化的外部环境。因此，减少组织层次、提高业务流程的连贯性就成为现代企业组织变革的重要趋势。
扁平化组织的特征
组织结构扁平化的实质在于以工作目标而非职能部门进行组织构架，保持了业务流程的连贯性。扁平化组织的实质决定了它是一种动态的、对环境反应敏锐的、决策迅速的组织模式。其主要特点是:1.以团队管理为基础。组织的内部结构在剔除各自为政的职能部门后要构造一种新的内部组织基础———团队。扁平化组织运作的本质，就是通过团队的自我管理，不断释放整体知识能量，进而实现企业价值的创造和空间的创新拓展。2.面向过程进行管理。扁平化组织的管理对象不是各自为政的职能部门，而是基于完成工作任务的运作流程。3.加强了组织与利益相关者的联系。面向过程进行管理，使得组织整体与外部环境链接更为容易，能够在流程式的运作过程中与利益相关者形成联盟，进而分享信息，提高企业的信息吸纳能力。4.组织运行效率大大提高。由于组织层次的减少，使信息的上下传递更加顺畅、快速和准确，有利于不同组织层面之间的沟通和理解，提高了组织运行的效率。组织结构扁平化对人力资源管理的促进与挑战人力资源是组织结构扁平化的优势得以充分发挥的关键。因此，充分认识组织结构扁平化对人力资源管理的促进与挑战就显得非常重要。1.组织结构扁平化对人力资源管理的促进。首先，由于横向发展平台扩大，使以工作需要为前提的员工流动性增强，人力资源配置趋于合理;其次，由于层级的削减，信息传递链条被缩短，使基层员工有更多的机会参与决策，从而调动员工的主动性和积极性;最后，开放的柔性体系结构还增强了组织对外部人力资源的灵活吸纳和使用，降低了人力资源的保持和使用成本。2.组织结构扁平化给传统工作设计带来的挑战。企业传统的组织结构是以职能部门为基础的，工作流程被各个职能部门人为地肢解。工作设计强调的是清晰的职责划分，要求员工对工作流程的某一环节、某个阶段都能熟练地驾驭，员工素质要与工作岗位的要求相匹配，但这种工作设计却与扁平化组织的工作方式格格不入。而扁平化组织结构以工作目标为依据，以团队或小组为基础，员工仅仅掌握单一的技能已远远不能达到扁平化组织的工作要求。因此，如何招聘适应扁平化组织的人才，如何提高员工的团队协作能力就成为人力资源管理的难题。此外，扁平化组织的团队自我管理可能导致权责不分，这就要在绩效考核时，不但要考察团队业绩，也要注重个人业绩，建立一套公正、全面的绩效考核体系。在传统组织结构中，薪酬等级繁多，决定薪酬水平的是员工的职位和头衔。而在扁平化组织中，决定薪酬水平的是员工的知识、技能和工作绩效，因而原来的以工作岗位为基础的窄带薪酬制度已不能适应组织的需要。组织结构扁平化过程中对人力资源管理体系的优化组织结构向扁平化方向转变，是组织管理模式的一次深刻变革，要有效地实现和适应这种变化，就必须对组织的人力资源管理体系进行适时的优化和改进。首先应转变人力资源管理的理念，这是优化和改进人力资源管理体系的前提;其次，要完善人力资源管理的各项基础工作，为组织人力资源管理职能的优化奠定坚实的基础;最后，要优化和改进组织人力资源管理的相关职能，使其与组织结构的变化相契合。1.转变管理理念。一是转变企业存在的等级文化观念。扁平化组织使纵向晋升途径减少，而这种途径恰恰是传统企业中员工相当看重的，因而人力资源管理要促使员工树立追求技能发展和绩效贡献的思想，淡化职位等级的概念。二是建立以工作单元为基础的工作设计。科学的工作分析与设计是组织人力资源管理的基础。扁平化组织的基础不是以工作岗位的固定化和工作职责的清晰界定为基础的传统工作分析与设计，而是沿着组织的运作流程，以自主结合与自我管理的团队或小组为运作基础，对工作进行重新整合与划分的工作单元设计。这种工作设计是动态和变化的，可使组织更具柔性和快速反应的能力，因而有利于组织在复杂多变的外部环境中立于不败之地。实现以工作单元为基础的工作设计，要以业务流程为基础，按照工作流程分析方法将整个工作分解成多个工作项目或工作单元;明确每个工作项目或工作单元的边界、绩效目标与工作要求;将这些工作项目或工作单元分配给自主组成的工作团队或小组去完成;在团队或小组内部，成员围绕共同的宗旨、绩效目标一起承担责任，通过技能互补和通力协作完成工作项目或工作单元任务。2.人力资源管理相关职能的优化。一是制定与扁平化组织要求相一致的人员录用标准。候选人应具有完成不同工作任务的能力，因而要求全才，而不是专才;候选人应具有较强的学习能力，以便根据工作需要掌握不同的工作技能;候选人应具有良好的团队协作精神、积极的参与精神和参与能力。二是实行员工自主选择与指令相结合的人员配置新模式;在企业内部实行人力资源市场化，用市场配置的方式构建员工之间的关系。3.绩效管理系统的优化。扁平化组织是以工作目标的实现来进行组织结构的构建，因而在组织的绩效管理上，一是要设计一个目标管理系统以对工作业绩进行有效评估，使企业整体目标、团队(小组)目标和个人目标都能够很好地实现。二是要建立“内部市场链”的考核机制。单纯的绩效目标考核可能忽视组织整体业务流程的绩效实现，因此，还应建立一种面向过程的横向考核机制。实现这种考核思想的重要手段是通过建立“内部市场链”，即沿着组织业务流程的方向，每个团队和员工的绩效评价由他的下游团队和员工来决定。在一项具体的系统工作或业务流程中，员工一方面有权选择其他上游员工的服务，这实际上是对上游员工的考核和评价;另一方面，必须尽可能地将优质的服务提供给其他下游员工，这实际上是接受下游员工的考核。4.薪酬管理体系的优化。一是建立以员工岗位与业绩贡献相结合的薪酬制度。扁平化组织强调员工对组织的贡献，在同一岗位等级上，员工的薪酬应与个人的业绩贡献挂钩。因此，建立以员工岗位与业绩贡献相结合的薪酬制度就成为扁平化组织薪酬制度的必然选择。二是实行宽带薪酬制度。与扁平化组织结构相适应，宽带薪酬减少了组织的薪酬等级，增加了同一等级上(横向)薪酬的垂直空间，其薪酬幅度即该薪酬等级的最高值与最低值之比可达400%。宽带薪酬制度摆脱了薪酬与岗位等级牢牢捆绑在一起的传统薪酬制度，使员工薪酬的变动不单纯根据员工岗位的变动，而主要根据员工的工作绩效，从而可以实现“同岗不一定同薪，不升职也可增薪”的管理效果。此外，宽带薪酬还允许上下等级的工资标准适当重叠，可产生“不同岗也可同薪”的管理效应。5.员工职业生涯管理的优化。一是建立先横后纵的晋升路径。先横是指员工在纵向晋升之前，首先必须在同等级岗位之间进行横向工作调动，员工虽然没有得到职务的升迁，但其综合素质与技能却得到提升，因而其薪酬也得到增加;后纵是指在员工横向资格得到充分积累和成熟后，再给予纵向的职务晋升。这种晋升路径不仅缓和了扁平化组织纵向晋升空间变小的压力，而且在一定程度上消除了员工被长期固定在一个岗位上所感觉到的枯燥、乏味而失去进取心的现象。二是完善横向个人发展计划。丰富的横向个人发展计划是实施先横后纵晋升路径的前提和基础。组织应为员工的横向发展创造充分的条件，如实行定期的岗位轮换制度、扩大个人的工作范围或增加工作的深度，使个人工作得以扩大化或丰富化，参与不同的团队或小组工作，以提高工作的挑战性和趣味性等。员工个人也要根据组织所提出的横向发展条件和纵向晋升要求，结合自己的专长和职业发展目标的需要，在与主管领导就其与组织发展目标的适配性进行充分讨论的基础上，共同制定出能够促进组织目标与个人目标均得以有效实现的个人发展计划。
关键词：人力资源 转变 素质
人力资源的一种定义是“在社会或企业里，能推动社会或企业进步的所有体力和脑力劳动者”。 通常来说，人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。
首先，我们可以从两个方面来理解人力资源管理：（1）对人力资源外在要素量的管理（2）对人力资源内在要素质的管理。
然后我们分析传统人事管理和现代人力资源管理的区别：
传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，他们不单要完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。
现代人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献；涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。而传统的人事管理属于企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。
人力资源管理关心的是“人的问题”， 其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本”。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。
一、我们从传统人事管理向人力资源管理的意义具体体现以下几个方面
1.通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织战略目标、任务和规划的制定和实施
2.导致技术和其他工作流程的变革
3.提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益
4.改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等
5.辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业设计和发展等
6.按计划检查人力资源规划与方案的实施效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策等
7.适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会保障条例等
二、人力资源的规划包括
1.组织机构的设置
2.企业组织机构的调整与分析
3.企业人员供给需求分析
4.企业人力资源制度的制定
5.人力资源管理费用预算的编制与执行
它的意义在于：通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织战略目标、任务和规划的制定和实施、通过先进管理模式的改革带动，最终导致技术和其他工作流程的变革、提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益等、改变劳动力队伍结构、辅助其他人力资源政策的制定和实施、按计划检查人力资源规划与方案的实施效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策等。
三、合格的人力资源管理者包括以下几方面的基本素质
1.优秀的人格品质
人格品质包括政治修养和职业道德。人力资源经理管理者应以企业的利益为重，不为个人或小团队谋私利。工作中能够严格贯彻执行国家的法律和法规，严格遵守组织纪律，事业心强，为组织建设勇于探索，锐意改革。
2.先进的人力资源管理理念
人力资源管理理念包括管理观念和管理方法的更新。人力资源经理应有爱人之心、识才之眼、用人之能、护才之魂、举才之德、育才之力。先进的人力资源管理观念强调员工的素质与能力。
另外作为人力资源管理者必须具备渊博的知识，如：管理学、管理心理学等，这些是作为人力资源管理着的必须要掌握的基础学科，另外哲学――可以让我们能真正的清楚的看清事物的本质、组织行为学――这是西方确立的学科等同于中国式管理的人际关系核心、以及会计学科、数学等相关知识或者专业知识。
传统的人事管理向现代的人力资源管理不仅仅是名称的改变，而是管理理念和管理模式的变革，目前，一些企业单位正努力学习一些发达市场经济国家的企业管理模式并结合自身企业现状和条件，在实践中发展出了一套切实有用的管理技术和方法。一些事业单位也正在努力的向现代的人力资源管理方向过度前进。人力资源的管理趋势正随着社会的发展进入知识经济时代，企业与企业，甚至说国家与国家之间的竞争从根本上看就是人才的竞争，如何培养和管理人才成为现代人力资源管理的重中之重。作者认为，作为人力资源管理者，应该在人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素质与一定的人事工作经验等方面切实提高自身素质，以便适应管理工作的需要。
参考文献：
［1］杨宝宏，杜红平《管 理学 原理》［M］.北京： 科学 出版社，2006
［2］人力资源管理专业知识与实物［M］.中国人事出版社,2009
关键词：绩效考核 人力资源 应用
新型战略性人力资源管理理论的提出及运用，让我们更加清楚的认识了人力资源管理的重要性，而且让我们更加科学、全面的认识了人力资源管理工作，它不仅仅指的是传统的行政事务管理，还有对企业其他管理活动的战略性指导，而人力资源部门的最主要任务就是进行绩效考核。
1 绩效考核在人力资源管理中的作用
绩效考核在人力资源管理中处于十分重要的地位，它能够给人力资源管理中的各个阶段带来比较准确的基础信息，同时可以对人力资源管理提供科学的依据。绩效考核的作用主要包括以下几点：
1.1 根据绩效考核的情况来决定人员的任用和解雇 绩效考评的结果可以反映一个员工的综合能力，而且在此基础上能够让领导更好地掌握每个员工的特长、工作能力，以及他们的工作积极性，从而能够更好的让他们去做更适合他们的工作，这样我们就能够充分的利用人才。
1.2 绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据 在人力资源管理中，管理者应该达到现有人员的优化配置，因此，在给员工安排职位时，就要做到合理利用他们的优势，避开他们的不足之处。可靠地绩效考核能够让我们更加了解员工的工作情况，如工作中的长处，他们对待工作的态度，他们的专业知识是不是丰富，他们的操作技能是不是合格等。而这些都能够让我们在具体的人员任用中发挥作用，从而更好地实现人力资源的优化配置。
1.3 绩效考核是确定薪酬和奖励的依据 在现代管理中，我们要做到：在遵守公平与效率两项准则的基础上，合理的给员工分配薪酬，而每个员工具体能拿多少的工资，最终还是要看他们绩效考核的情况，在实际的操作中，要想让员工对自己的工作充满热情，还是要看他们的绩效和工资的。
2 绩效考核在人力资源管理中的应用
2.1 目前企业绩效考核存在的问题 在充分的认识了企业在进行人力资源管理时，绩效考核工作面临的各种问题，能够帮助企业采取合理的措施解决这些问题，或者是及时避免这些问题的出现，最终提高考核工作效率。经调查研究发现，我们的绩效考核工作还还有以下几方面需要改善。
2.1.1 基础工作考核有待加强 我们都了解，当一个新的考核体系出现的时候，或者是新职能岗位的标准化工作，这都将会给基础性工作造成影响，但是现在有不少的企业并没有高度重视基础工作，没有一个更加合理的考核方案来保证更加准确的认识员工的综合能力，从而不能保证企业整体绩效考核的准确性。
2.1.2 认识偏差，手段单一，过程僵化 有的中小企业通常都不是很重视绩效考核，而是单纯的看人际关系，在任用人才时，并不是通过绩效来考察的，而是看是不是跟单位的重要人物有亲属关系；虽然企业内部也有考核体系，但是考核方法过于简单，没有系统性，无法更加准确的评估员工；考核僵化的情况也是比较突出的，考核指标基本上不会根据市场及经营模式的变化进行调整，这样就会使考核流程与经营情况不一致，没有明确的绩效考核体系，指标无法量化，最终使考核效能非常差。
2.1.3 考核结果难以评价，反馈信息混乱 考核过程没有检测体系就会失去其公平性，难以令大家得到说服，更就不能够达到绩效考核的目的，让员工对自己的工作充满热情。而且，因为不少的企业太重视考核体系的设计、考核指标的量化、操作流程的优化，而没有将考核结果的信息整理收集反馈提高到一个重要的位置上，最终使得前面考核指标的结果不准确。所以，一个准确有效地考核结果能够更好的保证企业人力资源管理工作的开展。
2.2 强化绩效考核，提升人力资源效率 在人力资源管理绩中，既然我们了解效考核非常重要，那么就要不断地强化其考核方式，建立有效的绩效管理系统，以此来更好的进行绩效考核，提高人力资源管理效率。
2.2.1 建立科学合理的绩效考核制度、体系 科学的绩效考核体系应该根据企业的实际情况去建立，落实到各个阶段和各个部门上分阶段去完成。因此，在绩效考核体系建立中，人力资源部门的主要任务是：人员的岗位分配、部门职能、工作流程和内容，针对这些实际情况及工作流程进行考评，构建一个科学的绩效考核管理体系。通常，我们是根据部门与岗位的实际职能来制定考核指标的，这样不仅能够让员工认可，还能激发他们工作的热情。
2.2.2 加强考核基础工作，规范考核标准 要想从根本上做好绩效管理，首先就要做好岗位管理，建立基础性岗位职责指标、岗位胜任特征指标。
2.2.3 明确考核思路，优化考核过程 部分企业在管理中不能充分认识到绩效管理机制的重要性，针对此情况，企业应该首先分析问题出现的原因，明确考核思路，明确绩效考核在人力资源管理中的作用，在分析企业战略目标的基础上，剖析企业内部重要的指标，做好组织管理工作。
2.2.4 科学整理考核结果，加大沟通力度 绩效考评机制可以准确、有效地整理出考核结果，企业在给员工薪酬的时候，就可以依据绩效考核情况来定。所以，我们可以从绩效考核结果中分析出员工的工作情况，在此基础上与员工恰当的沟通，掌握员工的实际需求和心理动态，再从实际出发改善其绩效，使得绩效管理机制更加完善以及符合企业发展的要求。
3 结束语
综上所述，我们若想是在企业中建立更加科学的、合理的绩效考核体系，就要做到下几点：一是改变原来比较传统的观念，将人力资源管理放在更加重要的位置上；二是要认真分析那些在绩效考核中经常出现的问题，制定合理的绩效管理方案，提高人力资源管理水平；三是要求企业管理人员认真对待并深入了解绩效管理，最终能够用最佳的管理模式对企业进行管理，并且要符合企业管理的实际需求；四是从制度、资源及服务等方面保证企业绩效考核的顺利进行。
参考文献：
[1]胡勇军，主编.绩效考核与管理[M].机械工业出版社，2007：155.
关键词：企业；人力资源管理；信息化
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-0000-02
一、研究背景与意义
人力资源管理信息化即电子人力资源管理（e―HR）[1]。是一种基于先进信息为载体，利用e―HR系统平台及其流程，对企业的各项人力资源管理业务实现电子化的操作，以全员参与企业人力资源管理的理念，促进管理效率提升的现代化人力资源服务模式。
在全球信息化席卷的大环境下，国内企业与国际先进的管理理念接轨，纷纷引进企业人力资源管理的信息化系统[2]，不断的探索适应各种经营企业的信息化系统方案。目前，国内一些企业主要将信息化系统应用于提供企业内部员工自助服务，例如进行人力资源成本分析、查看员工绩效、公司内部培训信息、休假等服务；规范人力资源部门的人才招聘、绩效管理、员工培训与发展等工作流程，为企业生存和发展提供重要的战略支持，以提高企业的核心竞争能力，为从容应对知识经济挑战具有重要的实践意义[3]。人力资源管理信息化理念的提出，将人力资源管理理论带入一个崭新的时代，丰富了人力资源管理的研究内容，为企业领导层提供有力的技术支持，推动了企业管理理论的进步[4]。
二、人力资源管理信息化发展历程
信息化在企业人力资源管理中的发展大致经历了基础计算阶段、薪酬与人事管理阶段、全面业务管理阶段、人力资源管理信息系统四个阶段[5]。
1.基础计算阶段
人力资源管理系统产生于20世纪60年代末，随着国外计算机技术得到了极大的发展，逐渐应用于企业管理领域[6]。有关人力资源信息化管理的软件也受到研究者的青睐，应用范围仅局限于企业人力资源管理中工资的计算和发放工作，解决了手工计算工作繁重和易出错问题。该阶段是人力资源信息化系统发展的第一阶段也是初始阶段。该阶段的信息系统受到技术的强硬支持和条件的局限，不包括非财务的信息和薪酬的历史信息，薪酬数据的统计和分功能薄弱，几乎无法生成报表，但对人力资源管理信息化系统的发展起到巨大的推动作用。
2.薪酬与人事管理阶段
该阶段在第一阶段的基础上增加了报表生成功能和薪酬数控的分析功能，能够记录企业员工薪酬的历史信息，具备一定的人事信息管理能力，因此这一阶段命名为薪酬与人事管理阶段。该阶段的主要研究内容集中于信息化系统的开发研制，设计理念和思想出发点主要是技术问题，不能满足从企业人力资源管理的需求，信息化系统涉及面窄，不能够涵盖人力资源管理的其他方面。
3.全面业务管理阶段
经过30年市场经济的发展，人力资源相关理论也得到发展并趋于成熟，人力资源管理在企业发展和竞争中的重要作用逐渐被企业决策层所认知，其理念、方法以及具体的手段逐步的被完善和应用于管理过程中[6]。人力资源管理的主要业务薪酬设计、招聘、培训、绩效考核、岗位管理等可以通过信息化平台统一管理，减轻了人力资源管理人员的工作负担，提高了工作效率，并且能够实现资源共享。该阶段与前两阶段相比具有飞跃式的发展，是人力资源管理信息化的全面业务管理阶段。这一阶段参与对象仅包括人力资源部分人员，并未在全企业形成互动，但是为下一阶段的产生奠定了坚实的基础。
4.人力资源管理信息系统阶段
20世纪90年代末和21世纪初，人力资源管理信息系统迎来了第二次巨大的变革[7]。人力资源管理信息系统最大的特点是能够实现各部门间、企业内部与外部之间的沟通和互动。除此之外，具备了各种人力资源信息的整合功能，将管理流程固定化，合理配置企业的人力资源，对影响企业人力资源发挥作用的各个因素进行分析和动态监控，为企业领导层决策提供数据支持。现阶段我国企业人力资源管理系统需要对管理系统的产品进行选择，选择前必须建立自己的评估系统。人力资源系统的评估系统主要包括两方面：一、是企业的需求；二、是企业的IT技术战略。通过以上两个方面的评估，选择适合本企业的管理产品，更好的为企业未来发展提供服务。
三、人力资源信息化建设中存在的问题
1.从业人员专业性不强
人力资源管理是我国改革开放后引入的西方人力资源管理理念，而由于引入时间较短，现仅处于人力资源管理的基础阶段。人力资源管理行业专业性很强，从业者除了掌握这个行业的基本工作流程和模块之外，还应该具备一定的法律知识和沟通交流技巧，最好还能掌握几门外语。而国内人力资源管理人员存在接受专业知识培训较少，专业性不强，综合素质较低等问题。
2.信息化应用范围窄
我国人力资源管理信息化起步晚，涵盖了人力资源的规划、考勤、招聘、绩效等多方面。在人事、招聘、考勤等实际事物的处理方面应用非常广泛，但在前期开发、规划以及后期的工作分析等方面远远落后于国外，急需进行深层次的探究。人力资源管理信息化系统相对较为简单，业务流程需得到进一步完善。
3.缺少技术支持
人力资源管理信息化建设中，软件产品的应用是人力资源管理信息化的发展必然要求[8]。不同软件产品其设计结构不同导致其适用的领域不同。如何设计出规范，满足不同企业人力资源管理系统的价值和定位的软件产品，是阻碍人力资源管理信息化的一大因素。
4.资金投入不足
资金投入不足，是阻碍企事业单位人力资源管理信息化建设发展的主要因素。人力资源管理信息化建设的资金投入有利于降低企业成本，满足企业长久的发展需求，但建设过程中投入的建设资金，以及购买和维护软件产品的资金，都将是企业管理决策层考虑的因素。尤其对于中小型企业腾出部分资金用于人力资源管理信息化建设是比较困难的。
5.信息化整合困难
人力资源管理信息化作为企业管理信息化的一部分，如何纳入整个信息化建设进程，避免出现信息化孤岛现象[9]，是普遍存在的一个难题。针对水利建设施工企业管理组织复杂，部门间信息化传输收到阻滞现象严重，建议采用“整体规划，分段实施，小步快跑，注重整合”的实施方针。对于一个企业来说，信息化建设必须整体规划，才能够在实施过程中顺利进行。而信息化又是一个长期的建设过程，需要根据企业目前的实际业务需求分段建设，当企业完成一个阶段性的目标，看到了实际的效果，再时行下一阶段的实施建设，这样一小步一小步的即减少了建设的风险，又能灵活快速的一步步提升企业工作效率。将人力资源信息化纳入企业信息化建设中，有利于未来企业信息化建设的可持续发展。
四、结语
在国际国内市场经济和信息大爆炸的大环境下，人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，其信息化建设是大势所趋，能够快速的提高企业工作效率，企业管理人员对其重视程度和支持力度越来越大。对于水利施工企业具有水文、地质条件差，施工难度系数高，管理粗放、涉及人员多、工程量大等方方面面的特点，给信息化建设带来很大的不便和困难，同时也带来巨大的机遇。在充分了解行业以及具体企业的基础上，做出专业化信息系统可以为企业人力资源精细化管理提供技术支持，对于企业价值的提升大有裨益。
参考文献：
[1]陈琳.浅谈建筑施工企业人力资源信息化建设[J].市政技术，2014，S1：189-192.
[2]田建华.施工企业人力资源信息化管理探究[J].铁道建筑术，2012，S1：218-221.
[3]卿文杰.大型施工企业信息化建设研究与实践[D].重庆大学，2008.
[4]尹秀芳，徐海青.SAP HR在企业人力资源信息化建设中的应用[J].现代企业教育，2012，21：238.
[5]张健.大型建筑施工企业信息化评价体系研究[D].北京交通大学，2011.
[6]李燕枫.施工企业人力资源信息化管理的思考[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2010，02：7-8.
[7]李钧.谈企业人力资源管理信息化建设[J].商业时代，2008，01：46-47+62.
[8]施峻.电力企业人力资源信息化建设浅论[J].中国电力教育，2005，01：22-24.
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