时间：2023-06-18 10:30:58
导语：在财务战略的概念的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：财务管理 战略研究 现金
财务战略或者战略性财务管理作为一个新的研究方向，逐渐为国内学者所关注。甚至有的学者认为，由于业务的泛财务化和财务的泛业务化，企业财务管理已经全面地进入财务战略管理时代。但是，相对于许多财务管理概念是从西方管理理论引入中国不同，财务战略的说法在国际上并不多见。笔者曾经检索相关国际文献，也证实了西方财务管理中使用财务战略或者战略财务管理的概念并不普遍。一般情况下是使用财务决策或者财务规划来代替，只是在论述时强调了财务决策的战略性影响或者在讨论公司战略时要把财务决策作为其中的一项核心组成部分来考虑。
1.财务战略是公司业务战略的货币体现
首先讨论财务战略管理和一般性财务管理活动的区别。财务战按照英国学者凯斯・沃德在《公司财务战略》中给出的定义：为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。印度注册会计师事务所给出的定义为：战略性财务管理是公司战略计划中组成要素之一，它包括为达到特定的总体目标而要求的最优投资和融资决策。而国内使用比较多的定义为为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。无论是国内或者是国际上对财务战略的定义，都可以看出财务战略管理的范畴区别于一般性的财务管理活动，因为前者主要研究对企业整体竞争优势至关重要的全局性、长期性问题，而后者仅仅是影响企业局部的技术性、操作性问题。阎达五、陆正飞（2012）对财务战略和财务管理活动模糊性划分，如把所有企业财务活动都认为具有“战略”意义的成分，无助于财务战略的研究；而曹玉姗（2013）的讨论则进入另外一个极端，紧紧把财务战略限定在财务规划或预测环节，即资金“量”的决策，或者融资规模决策。这种划分把财务战略中最核心的内容即企业资源的最优配置和资产组合排除在财务战略之外。笔者认为财务战略至少应该包括融资战略、投资战略（含资产组合战略）、股利战略，以及企业风险管理，而企业日常性的操作活动比如会计核算、资金管理、跨部门沟通等活动虽然在某种意义上都具有战略含义，但是从研究角度这些活动被认为是一般性的财务活动而应该排除在财务战略核心内容之外。
2.财务管理战略新思维
2.1创造企业价值
创造企业价值就是财务活动直接增加企业价值。如在回报率高于利息率的情况下利用财务杠杆的负债融资；符合公司战略导向且净现值为正的投资活动；通过合法合理的税收筹划，降低企业整体税负；通过开展预算管理整合企业资源，提高资源使用效率；通过资金集中管理，降低企业集团的资金沉淀和财务费用；通过开展营运资本管理，提高资产周转率，降低资金占用；通过开展价值工程、目标成本管理、作业成本管理等成本管理活动降低和控制企业成本费用等等。
2.2支持企业价值
支持企业价值就是财务活动通过支持管理决策和运营活动，间接为企业创造价值。例如及时提供真实、完整、相关有用的法定会计信息和管理会计信息，为管理决策和运营活动提供信息支持等等。保持企业价值是指财务活动在直接和间接创造企业价值的同时，也要保持既有的企业价值不受损害和丧失。如财务人员走出财务部门参与采购、生产、销售和研发等业务循环的关键环节，提供财务支持的同时进行财务监督；通过建立完整的内部控制体系保证财务与管理活动整体受控。
3.可持续财务管理战略对策
3.1适应企业内外部环境
战略是一定环境下的产物，制定企业战略时必须考虑内外部环境的影响和企业自身的资源和能力，财务管理战略也不例外。制定财务管理战略必须评估企业所处的内外部环境，尤其是对财务管理产生较大影响的环境因素，这样所制定的战略才有生命力，才能为企业取得长期的竞争优势。
3.2基于企业财务管理现状出发
财务战略一方面要具有前瞻性，超越现状地提出未来财务管理的方向；另一方面也要基于企业现状尤其是财务管理现状，有针对性地解决一些关键性的财务矛盾；同时，财务管理现状对财务战略的实施进度也会造成影响。因此制定财务战略要评估企业的财务管理现状。对企业内外部环境尤其是对企业财务管理活动有着直接影响的环境进行详细的分析，通过分析寻找其中的关键因素及其对企业财务战略产生的重要影响。企业发展战略作为重要的内部环境因素应重点进行分析。系统诊断企业的财务管理现状，评估其合法合规性、自身提升价值的功能、对当前及未来内外部环境的适应性、对企业战略的匹配性，通过评估对财务管理战略的制定奠定基础。通过环境分析和现状评估，制定企业未来较长一段时期内财务管理活动总体目标、发展方向以及实现财务战略目标的总体思路和路径。财务战略的总体定位非常重要，它决定企业如何系统地规划财务管理行为。
4.结束语
战略是一定环境下的产物，制定企业战略时必须考虑内外部环境的影响和企业自身的资源和能力，财务管理战略也不例外。制定财务管理战略必须评估企业所处的内外部环境，尤其是对财务管理产生较大影响的环境因素，这样所制定的战略才有生命力，才能为企业取得长期的竞争优势。
参考文献：
[关键饲 ]财务战略;存在问题；完善策略；
中图分类号：F275文献标识码： A 文章编号：
作为企业战略管理中的一个重要组成部分，企业的财务战略管理具有长期性和复杂性的特征。在当前的企业发展中，企业的财务战略管理是必不可少的，因为它能为企业提供一定的财务数据和非财务数据，对保证企业的正常运行有至关重要的作用，所以加强企业的财务战略管理是非常必要的。但是在目前我国企业在财务战略管理中还存在很多的问题，尤其是一些中小企业中，财务战略无论在制定还是实施中都有很多不合理的地方、笔者对企业财务战略管理中存在的问题进行了分析，进而提出了解决这些问题的策略方法。
一、有关企业战略管理概念
(一)战略成本管理的基本含义
战略成本管理最早源于上世纪 20年代英美等国家，并于上世纪 90年代后，逐渐深入到欧美的一些其他国家。关于战略成本管理的具体概念，国际上并没有统一的定义，但一般可作这样的理解:即企业从战略的高度，通过对企业的发展以及竞争策略进行分析，来实现企业发展各个环节成本的有效组织和管理，促使企业借助最少的发展成本，达到最大效益空间的目的。战略成本管理由于具有一种宏观性、谋略性的眼光，因而对企业的可持续发展具有十分重要的意义。相比于传统成本管理单纯局限于通过企业发展的成本核算，来保持企业正常运转的成本管理方式，战略成本管理具备了一种开放性以及拓展性的意识，不仅通过对企业的成本进行科学核算，来降低企业的发展成本，旦综合运用经济学、系统学、管理学等各种学科知识，以及先进的管理方法，通过使企业成本管理与企业竞争战略相结合，将成本管理贯穿于企业发展的各个环节，以及企业的整个循环发展中，不仅局限于当下，且着眼于长远;不仅拘泥于企业的内部发展环境，且兼顾企业发展的外部环境，是借助于改善企业在整个市场发展环境中的竞争地位，来实现企业成本管理不断优化，以促进企业通过优化成本配置，实现高效长远发展的一种成本管理策略。
二、当前企业财务战略管理中存在的问题
(一 )企业的财务战略管理意识不强
一方面，在我国很多企业的生存发展中，企业的主管人员没有认识到企业的财务战略对企业的生存发展产生的影响，加上在企业中人治现象严重，企业的管理者都是按照自己的个人意愿来对企业进行管理，很多科学的企业管理方法中都加入了自己的理解，这样企业管理就没有科学性可言了。另外一方面，虽然有些企业对财务战略管理有足够的重视，但是这种现象往往在大型企业中比较常见，一般情况下，企业的规模越大就会对财务战略的重视程度越高，这就是我们平常所说的"马太效应"。尤其是一些小企业，往往因为利益的驱动，在企业的财务战略管理中对财务战略目标没有很好的执行，往往随意进行企业的投资、筹资和收益分配，造成企业的财务战略管理目标的失控。
(二)企业财务战略的制定与其他职能战略不协调
在企业的发展中，企业首先是根据企业的发展需要制定一个总的战略，然后根据企业不同的职能部门将企业总战略逐步分解为小的战略，例如企业的生产战略、财务战略、营销战略、研发战略以及人力资源战略，在各种战略的制定中都要以本部门的工作性质和企业的总的发展要求为标准。由于企业的财务部门的工作与企业其他部门的工作是紧密相连的，所以企业的财务战略的制定中要充分考虑到与其他职能部门战略之间的协调性。但是在目前我国很多企业的财务战略制定中往往重视对理论和财务管理模式的研究，对企业主业之外的投资活动的关注、对企业的其他各部门中的投资产出的考虑相对较小，在这个基础上建立的企业的财务战略在施行的过程中往往造成企业资源的极大浪费，尤其是企业在进行成本控制的过程中，会增加企业的生产成本。
(三)企业的财务战略执行不利
在企业的发展过程中，企业的财务战略管理主要包含三个方面:制定战略、实施战略以及控制战略，要做好企业的财务战略管理就需要对者三个过程进行严格的控制。但是在具体的实施过程中，企业在制定战略的时候往往投入较大，很多企业都会聘请知名的理财人员制定出严格的财务战略，在执行的过程中很多企业的热情逐渐消退，尤其是在财务战略实施过程中如果遇到困难，那么企业的财务战略很有可能执行不下去，所以在当前的企业财务战略管理中需要避免这种重制定、轻实施的现象。
三、解决企业财务战略管理中存在问题的策略方法
(一)加强企业财务战略的执行力
在企业的财务战略管理中，企业对制定财务战略抱有很高的热情，但是在具体的实施过程中，企业财务战略没有很高的执行力，不能实现企业财务战略目标，不能有效发挥企业财务战略对企业的积极作用。所以在企业的财务战略管理中，不仅要重视对财务战略的制定，而且要重视企业财务战略的执行，在企业的发展中要成立相应的管理小组，对企业的财务战略执行情况进行监督管理，有效引导企业的财务战略，保障企业内部各相关部门财务行为能为促进企业的高效运转服务，从而推动企业的经济效益增长。
(二)加强企业其他职能战略与财务战略的协调性
在企业的发展过程中，财务战略是企业财务活动的总体方向和目标，财务政策是推进企业财务战略实施的行为规范。企业的财务管理是企业的所有管理中重要的一个部分，企业的财务管理与企业的其他职能之间也存在很大的联系。
(三)加强企业人员的财务风险意识、实现企业全体人员的共同参与
在当前的社会形势中，市场信息的瞬息万变需要企业的全体员工树立高度的财务风险意识，提高企业全体员工的财务风险意识。当前战略成本管理在我国部分企业中还没有被充分认识和理解，企业所有人员应积极转变观念，以尽快实现战略成本管理的全面推广运用。首先，企业高层管理者应积极转变观念，能高瞻远瞩地认识到，战略成本管理对于企业长远发展有着不可低估的重要意义，从而能从自身做起，强化企业发展成本战略管理的理念，并督促企业财务人员强化战略成本的运用意识。其次，企业应加强对战略成本管理的宣传，通过向职工发放相关的宣传手册等形式，让所有的员工均能对战略成本管理有比较充分的认识和了解，并能在具体工作中，严格遵守企业对成本管理的各项要求。同时，应对员工加强培训，提升员工的整体素质，尤其是业务能力，以能使每个员工均能在自己的岗位上发挥自大价值，并同时通过实现人力资源的最佳化配置，最终从整体上降低企业的发展成本。再次，应制定相应的规章制度，通过对企业所有员工工作行为进行规范，促进战略成本管理的有效实施，并逐渐让所有的员工均能形成自觉遵守企业成本利用规定，并自觉节约企业发展成本的意识，以为企业战略成本管理的长期有效实施起到积极作用。最后，企业财务人员作为直接与企业成本打交道的人员，应不断提升自身的综合能力，不仅要熟悉经济财会方面的专业知识，并应具有敏锐的市场眼光，具有基本的经济预测能力，并具备基础的国际化经济知识，以为企业战略成本管理的顺利实施提供优化保障。
四、结语
随着社会经济的发展，企业财务战略管理对企业的生存和发展有很大的作用，但是很多企业中企业领导对财务战略管理的不重视，财务战略制定的不严密性以及财务战略执行的不彻底性都严重影响了企业财务战略作用的发挥。所以在企业的财务战略管理中要提高企业全体员工的财务风险意识，协调企业财务战略与其他职能战略之间的关系，不断优化企业战略管理的方式方法、保证企业财务战略的有效执行、进而促进企业的健康持续发展。
【参考文献 】
Abstract： This paper introduces the Balanced Scorecard and its function， and puts forward six basic elements of the Balanced Scorecard system. First it briefly introduces and explains the key elements of the Balanced Scorecard， as well as the relationship between the different elements， then discusses four aspects of Balance Scorecard， and clears the key problems of management to make developing strategies and target. Finally， it analyzes the reasons of Balanced Scorecard suitable for China. This paper also points out the basic elements of the Balanced Scorecard： angle， target， performance target， target value， action plan and tasks. We confirmed four angles and gave brief introduction， and also lists the key problems of each point which management must take into account.
关键词： 平衡计分卡；关键要素；实际应用；企业战略
Key words： Balanced Scorecard；key elements；application；enterprise strategy
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）22-0177-04
1 什么是平衡计分卡
1992年，哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维·诺顿出版了平衡计分卡作为绩效管理系统的论文。这篇刊登在《哈佛商业评论》的论文是根据他们为期一年来对绩效管理一个新模式的研究结果而编写的。平衡计分卡的初衷是作为一个绩效管理的工具，在以后的10年里，两位学者继续探讨了这个方法，同时也有许多善于创新的公司将这个方法延伸至战略层面。终于，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具：将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
2 平衡计分卡包含哪些要素
①任务——任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。
②行动方案——目的是达到每个指标的期望目标值，它由一系列相关的任务或行动组成，行动方案和项目类似。
③绩效指标——指标是定量（或定性/主观）的尺度，主要是用来衡量公司战略目标实现结果。
④目标——每一个战略目标都包括一个或多个绩效指标，目标是由公司战略分流出来的关键战略目标。
⑤角度——每个角度都包含目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分，角度是观察组织和分析战略的
视点。
2.1 角度 企业最通用的四个角度是：
①学习/成长；
②流程；
③客户；
④财务。
从四个角度平衡定义企业战略，这四个角度之间的“平衡”如图1所示。
2.1.1 财务角度 传统的看待和评估组织的角度通常是财务绩效。公司的财务部门为公司财务状况制作损益表和资产负债表，反映公司的营业额、毛利率、净利率、资产和负债情况，并依次计算各种财务比率。人们通常从财务角度来判断公司是否成功，以及成功的程度。以这种传统的方法来评估公司的绩效，通常是财务数字越好，公司就越成功。
公司管理层在设计财务目标时要考虑几个关键问题：
2.1.2 客户角度 运用平衡计分卡从更广、更平衡的角度来考虑公司的战略目标和绩效考核时，一定要非常重视客户角度。公司平衡计分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细节市场的市场份额，可能还包括客户满意度以及关注那些能够为公司带来更大利润的客户。
高层管理层在设计公司平衡计分卡的客户目标时要考虑以下几个关键问题：
2.1.3 流程角度 流程再造对中国企业非常重要，把管理重心放在流程再造上对促进组织改进起到关键作用。
业务流程角度包括一些驱动目标，他们能够使公司更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。至于重点要放在哪些方面或设定哪些目标，必须以公司战略和价值定位为依据而决定。
高级管理层在设计公司平衡计分卡的业务流程目标时要考虑几个关键问题：
2.1.4 学习、成长角度 很多公司都对“人”投入了很多精力，但它们的重点不是放在如何将公司战略与组织的学习和成长连接起来。高级管理层在设计公司平衡计分卡学习和成长目标时要考虑以下几个问题：
****公司案例分析
通过迅速把新产品推向市场实现了创新和产品领先，公司已经制定了提高现有产平运作效率的战略。然而，6个月后，公司并没有取得期望的业绩。
我们分析，战略执行中可能出现的问题是：
①没有向公司内所有人清晰地传达：公司的战略是什么？为什么这个战略很重要？
②没有一个清晰完善的战略实施计划
③高层管理人员参与实施的投入不够
④缺乏清晰的绩效标准和目标
⑤缺乏跟踪目标绩效的考评系统
⑥没有一个用来回顾绩效、调整战略与组织变革的基础架构
⑦员工部清楚他们应该与以往的工作方式有何不同
公司管理层认为平衡计分卡可以帮助他们有效地实施战略。
在设定公司战略目标、指标和目标值时，以下关键领域需要斟酌：
①明确能影响公司战略成功的主要因素
②指标包括：
1）内部和外部指标；
2）财务和非财务指标；
3）结果和驱动指标：结果指标用以说明战略的结果，驱动指标属于“超前指标”（或领先指标），一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么，它揭示实施战略时关键领域的进展，以影响组织中的行为。
③指明非财务指标是如何影响长期财务目标的，揭示每个指标之间的因果联系。
公司平衡计分卡如下所示，共包括15个指标，明确显示公司的战略重点。见表1。
财务角度
①高级管理层定了一个合适的盈利目标，他们意识到过去几年他们盈利心切，设定的利润目标太高，可以把资金用于那些能够引导公司走向长期成功的重要活动上，由于市场信息不充分和研发力量不够，对研发和市场调研活动投资不够，延长了产品开发周期。
②将考评指标和人均创收相联系，一方面会把员工的精力集中放在那些能够为公司带来高价值的活动上，另一方面也指出了公司员工的成本意识和效率意识的重要性，为公司带来更高收入，这样人均创收值也相应提高。
③新产品开发是公司战略的一个关键要素。特别指定了现有产品和新产品的营收比例。高级管理层没有只把收入总额作为平衡计分卡的关键目标，同时还包括了每一类产品的期望营业额和增长目标，要将其作为一个财务
指标。
学习/成长角度
①这些目标揭示出公司要取得突破性绩效需要在哪些方面取胜。最后一个角度的重点是那些驱动公司学习和成长的目标。被考评的新产品创意数量与公司的产品领先型联系在一起，是第一个战略目标。
②其余的三个指标体现了高级管理层，通过这15个平衡计分卡指标，能够理解该公司的战略主题，对保留关键员工、能力发展和改进公司信息系统的工作重点有所
了解。
流程角度
①新产品进入市场的及时性是公司战略的一个关键要素。公司正在开发以及将要开发的每一类新产品的开发周期都是由管理层来设定的。
②其余的三个指标揭示了它们和财务以及客户两个角度的考评指标的因果关系，可以帮助公司降低成本和提高客户满意度。
客户角度
①高级管理层意识到要维持现有的产品的市场份额，他们对“20/80”原则理解很透彻，他们需要提高客户满意度以留住老客户，客户保留率和满意度就是公司两个重要的战略目标，从客户角度来看，管理层先设定了考评指标，为了更好地实现这些目标，管理层又制定了一些公司品牌/形象、客户关系和产品/服务品质行动。
②新产品的市场份额是公司的一个重要战略目标。主要是由于公司的战略是产品领先。
2.2 目标—指标—目标值—行动方案—任务
卡普兰和诺顿指出平衡计分卡方法最大的益处之一就是把目标、指标、目标值和行动方案联系起来。再加上任务这一项，可以确保平衡计分卡落实到具体的行动。这里的任务，只包括那些对战略执行或者方案成功实施具有关键作用的主要任务。
见图2。
3 平衡计分卡对中国的益处
3.1 “平衡”概念根植于中国文化 平衡计分卡可以给公司在平衡方面带来三个益处。平衡这个概念早已深入根植于我们的古老文化。首先，它的突出标记就是表现阴阳平衡的太极标志，平衡这个概念数千年来早已经深深根植于中国的文化。一个圆分两半，黑白各占一方，每一方又包含对方的一小块。平衡这个为人熟知的哲学概念，在设定财务目标时，不仅设短期目标，同时还设长期目标，它是在中国战略管理领域的第一个应用。平衡概念的第二个应用是在定义公司战略目标时同时从财务和非财务两个角度考虑。平衡计分卡中非财务角度的设立方法可能不尽相同，但是最常用的是如上文所列的三个方面：客户，业务流程，学习/成长。平衡概念的第三个应用就是在考虑战略化组织绩效时，滞后指标是对过去绩效的回顾，必须同时考虑领先和滞后指标，比如某一特定阶段实现的销售额或净利润。在不知道公司其他运营状态的情况下，根据历史指标贸然预测未来绩效，很可能会出错。非财务角度里领先指标的一个例子就是客户满意度，领先指标往往能够更准确的预测未来绩效。如果客户对公司的产品或服务非常满意，前提是公司仍然保持良好的发展并继续保持客户的满意度。
3.2 平衡计分卡可以为组织绩效管理提供战略框架
传统的绩效评估是带有主管判断的评分方法，传统绩效管理方式是对员工进行年度绩效评估，容易受到管理者和员工私人关系的影响，有时候再加上一次年中回顾。个人能力素质有时被作为重点考评的领域之一，加上一些主观的评估，现代的绩效评估通常适用比较量化的目标。
它对组织绩效的战略化管理有着巨大的驱动作用，平衡计分卡是一个突破性的改进，有以下几个原因：
①公司及部门的平衡计分卡设置，通过实施的检验并做调整得以实现，它主要体现出实施公司战略的一个构思。
②对目标、指标和目标值做适当调整，定期回顾绩效结果，并根据结果定战略。
③公司目标必须逐层落实到下级部门，直至个人。
④一个角度的绩效会影响到另一个相关角度的绩效，这些角度的目标互相关联。
⑤通常包括四个基本领域（角度）的目标，把战略转化为可衡量的目标。
⑥平衡计分卡以公司的战略和对目标市场的定位为出发点激励员工共同努力，完成公司的战略目标，将平衡计分卡系统与能力素质开发和浮动薪酬系统连接起来。
3.3 平衡计分卡可以促进组织学习 平衡计分卡的组织学习方面能够不断促进组织变革，持续改进组织绩效。平衡计分卡还能够通过设定战略的假设、收集相关绩效数据，公司的中层经理和员工也可以从中得到这样的学习，高级管理层能够学到哪些方法和实现目标行的通，哪些行不通。一旦他们做到这一点，就会形成公司的一种持久的文化，企业的流程和员工的行为就能更好的协调，人们就会在一起互相探讨它们在工作中积累的经验，绩效就会提高。高级管理团队重点讨论公司战略以及他们对战略的想法，平衡计分卡的益处不只是促使管理者分享不同的想法和观点，可以加深他们对战略的理解，并强化对战略的认识，讨论目标之间的战略性关联的整个过程本身，事实上，明晰战略，定义目标，制定指标，就是管理者一个学习的
过程。
3.4 平衡计分卡可以促进变革管理 提高变革管理的有效性，对中国尤其如此，如何管理组织变革的流程是任何国家都面临的一个挑战，由以下几个重要因素组成：
①提供反馈和促进变革的方案；
②考核变革目标的进展状况；
③确定变革的迫切性原因；
④确定变革的结构，例如明确战略行动方案及项目
小组；
⑤确定变革的原因；
⑥确定变革的目标。
3.5 平衡计分卡方法可以考核绩效及沟通考核结果
平衡计分卡的基本方法是对目标和目标值进行衡量。首先对目标进行定义，然后确定如何对目标进行考核，并就这些考核指标的目标值达成一致。这个过程对任何采用平衡计分卡作为战略管理工具的高层管理团队来说，是非常关键的。平衡计分卡方法包括指定汇报绩效结果的数据提供者及数据来源，还包括能够保证平衡计分卡成功实施的、方便操作的软件系统。这样的软件系统能够使信息在整个组织内得到共享，比如公司战略、绩效目标、实际绩效，以及如何改进的信息。
3.6 平衡计分卡可以为协调组织和消除壁垒提供剂和粘合剂 企业内往往存在着程度不同纵向（上下级）和横向（部门之间）分歧的想象。平衡计分卡体系提供了多种方法来减少这种摩擦并协调企业内的纵向和横向的整合，有效减少部门之间和上下级之间的摩擦。
①为实现目标和达到绩效目标提供激励；
②连接（并联合）公司、部门、个人三个层面的目标；
③平衡计分卡帮助减少上下级摩擦；
④通过改进业务流程，加强跨部门的信息或材料流；
⑤在不同部门建立相互关联、相互支持的目标；
⑥平衡计分卡帮助消除部门隔阂、减少跨部门摩擦。
4 小结
本文介绍了平衡计分卡方法的六个主要组成部分：
①定期汇报、分析取得的成果，并做战略调整；
②把平衡计分卡与绩效管理、能力发展与浮动薪酬连接起来；
③把战略传达给整个组织，并逐层落实到各下级单位，直至个人；
④“财务、客户、流程、学习/成长”作为指定公司四个关键角度的绩效目标；
⑤明确公司战略；
⑥分析公司的商业状况。
参考文献：
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关键词：公路施工企业；财务战略；制定；规划
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2012）08-0139-01
1 前言
公路施工企业的产品以及市场具有特殊性，这使得我国的公路施工企业在进一步确认收入以及成本入账等方面和一般企业比较，有其独特之处。特别是进入新世纪之后，铁路以及公路的路桥市场出现了深刻变革，在这种机遇与挑战共存的形势下，如何制定并规划好财务战略显得十分重要。如下，笔者从企业的财务战略概念入手，分析当前公路施工企业财务的现状问题，并对公路施工企业财务战略的制定及规划进行探讨。
2 企业的财务战略概念
企业的财务战略，指的是为适应企业在市场的竞争战略而准备的必需资本，且在组织的背部加以科学管理及运用该资本的发展方略。企业的财务战略实质上是战略管理中的一种，是在企业的财务管理上的进一步应用以及延伸。因资金与资金流动属于企业财务管理中的一个重要组成部分，企业资金能否有效地、均衡地流动，会直接影响到企业的生产及发展，因此财务管理最主要的内容一定是如何使企业的资金有效地均衡地流动。所以，我们可以将企业的财务战略定义成：企业为了谋求自身资金有效地均衡地流动，以及实现企业的发展战略，企业最为理财的主体，以理财环境相关的变化以及发展的趋势为依据，对可能会影响到企业整体发展的重大财务问题，制定规划出的一种战略。企业的财务战略具体包括三种（1）资金的融资战略。（2）资金的投资战略。（3）资金的股利分配战略。
3 当前公路施工企业财务管理的现状
3.1 项目预算不合理
公路施工企业是应根据施工的目标利润，进行编制相关的财务预算的。可是部分施工企业存在的普遍问题是在施工前，对于一些重要的施工机械设备的购置以及材料的采购等均没有进行事先的规划，导致在急需时，仅能高价购买。此外，还存在重复采购之类的情况。多数施工企业未能根据施工的实际情况，进行实时地动态管理，组织相关人员进出场，也未能以工程的进度为根据，安排机械设备、材料的采购、租赁以及使用等，导致资金无端的浪费。而出现这些问题，最大的原因还在于公路施工企业未能进行合理科学地编制与审查各项预算。
3.2 公路施工企业的资金较为短缺
在正常情况下，路施工企业应该对收入作进一步的确认，应在拿到监理单位确认的由业主负责签发的施工计量支付相关的证书时，对收入作再次确认。而目前，因监理已经确认的相关计量支付证书一半是无法定时收到，而且证书上的部分计量收入数目无法真实反映项目在该期实际的工程量，造成了公路施工企业在末期的收入确认中，出现确认不完整、不真实，且和发生的实际成本不相匹配的现象。此外，相关的承建单位市场会对相关的项目施工单位提出不利要求，例如工程垫款以及缴纳保证金等，这些保证金的比例有可能比中标价上一半还要高，如此高昂的费用，多是要在工程竣工验收交工交接之后才可退还。而工程垫款也需要在结束工程之后陆续收回。有的公路施工企业，是依靠自有的资金进行独立经营，可是仅依赖自有的资金来发展经营，是无法满足企业发展需求的。当前，随着中标的数量不断增多，多数工程垫款以及履约金、保证金的缴纳，导致一些施工企业难以承受。所以负债经营成了公路施工企业的必然选择。若不对施工企业的负债能力以及偿还能力进行管制，必然会造成财务风险生成，更甚的还导致施工企业面临破产。
4 公路施工企业财务战略的制定及规划
4.1 融资战略的制定及规划
路桥施工企业若想达到企业融资结构的最优化、融资成本的最低化以及融资风险的最小化等融资的战略目标，则是必须要选择正确的融资渠道、方式、手段及方法，需要全面考虑现阶段我国路桥施工企业在生产风险、筹资成本、股利政策以及国家的财政税收、资本结构等各个方面的因素。第一，在融资渠道的选择上，道路施工企业应首先内部积累方式，此方式的融资阻力相对小、无需支付大量成本以及保密性好等，这为企业带来较大的资金优势。若企业所选择的融资战略是外部融资，可考虑租赁融资及银行贷款等方式，这是由于银行贷款及租赁的方式融资快速、弹性比较大，而且融资成本较低。此外还可通过发行有价证券、复合型债券等形式进行融资。总的来说，如果路桥施工企业已经具备相关的上市发行债券条件，其就可通过资源的优化配置，鼓励上市公司，实现企业业绩的最大化优秀表现。
4.2 投资战略的制定及规划
要制定及规划路桥施工企业的投资战略，首先，必须进一步明确公司的战略，对公司资金的实际投放环境进行综合分析，以公司战略相关的要求以及内部外部环境的条件为依据，制定出投资战略的目标、原则。其次，掌握可能进行资金投资的机会，进而生成资金的投放战略。第三，把资金的投放战略通过以预选的资金投放战略计划方案来不断具体化，进而应用相关理论及方法分析和评价备选的资金投放计划方案，从而选出最佳的方案加以实施。第四，把确定了的资金投资计划方案进行全面实施，且对实施情况和效果进行综合评价，且已实际的情况为依据，加以合理调整。根据实际情况进行适当调整。总的来说，关于路桥施工企业的资金投资战略的制定、选择、规划落实，笔者建议路桥施工企业的资金投资战略应以路为核心、为根本，要立足于不断扩大路桥的通行能力，增加相关主营业务的收入。与此同时，路桥施工企业应把握恰当时机以及方法收购其它的路桥项目，不断横向扩张规模，以拓宽市场的占有率，充分通过规模经济发展的低成本效应，来不断提高企业的竞争能力。
4.3 股利分配战略的制定及规划
要制定及规划路桥企业的股利分配战略，必须要处理好企业总公司以及各子公司之间的权责关系、利益关系，是否处理得当，会对子公司等其它的成员企业创造性的发挥以及积极性的调动产生直接影响。除此之外，还会影响到子公司对总企业管理战略以及管理权威的肯定，进而影响到整个路桥施工企业的资源配置整体的使用效率以及凝聚力。路桥施工企业的股利分配战略，最主要的问题是进一步确定留利以及分配这两者的比例，也可以看做是股利支付率方面的问题。从理论的角度来看，现阶段路桥施工企业的股利分配政策具有如下几种：第一是剩余股利的分配政策。也就是企业的投资时机合适时，可以以目标资本的结构为依据，预测出投资需要的权益资本，可以首先从盈余中留用一部分，其次把剩余盈余当做是股利并加以分配下去。第二是持续增长或者固定增长的股利分配政策。该股利政策相对稳定，其是把每年度所发放的股利统一固定于同一水平之上，并且在长时期内保持不变，唯有确保公司企业在未来的盈利出现不可逆转或者是显著增长时，才可以提高此年度的股利发放的数额。第三是固定股利的支付率政策。此政策的特点是具有变动性，是公司企业内部确定出来的股利和盈余之间的比率，在长期之内均是按照该比率来支付相关股利的政策。对于路桥施工企业财务的分配战略及其对应的股利政策，必须是以企业今后经营需要以及投资机会为根据，以预测现金的流量为根据进行制定的，并不是直接考虑到公司企业股东的意愿。为了最大程度上满足路桥施工企业资金的集约化营运发展的需求，必须要对原有的风险较高的财务资金结构进行调整，并且还要在增强降低负债以维持筹资的储备能力的基础上，来追求路桥施工企业的最大化价值，实现路桥施工企业的财务分配战略的最优化。
5 结语
总而言之，面对当前我国城市化进程快速发展的机遇，我国的公路施工企业必须要全面认识当前公路工程施工企业财务的管理现状，并及时通过制定及规划有效的财务战略，应对当前竞争力越来越激烈的路桥市场，在路桥市场获取竞争优势。
参考文献
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［2］洪俊中. 动态环境下的高速公路经营企业柔性财务战略初探［J］.时代金融，2010，(06).
【关键词】企业集团；财务管理；财务管理的战略性
一、企业集团的概念和类型
（一）企业集团的概念
企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，凭借资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。
许多人将企业集团称为集团公司、集团企业，实际上是不恰当的。因为，按照我国《公司法》的规定：公司是依照本法在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司，有限责任公司和股份有限公司是企业法人。而企业集团本身并不是法人实体，不具备法人资格以及其相应的民事权.企业集团是由多个法人组成的企业联合体。所以，集团公司、集团企业的概念容易与公司法中公司的概念混淆，因此，企业集团这一概念更加明确。
（二）企业集团的特点
1.企业集团的成员构成多样化
组成企业集团的成员可以多种多样，包括工商企业、科研单位、金融组织等等，一般集团成员都是具有法人地位的（企业法人乃至事业法人）、在法律上独立核算的单位，但作为整体的企业集团却不具有法人地位。
组成企业集团的不同法人实体往往存在共同的利益关系，所以，尽管集团内部也会存在个体与整体的矛盾和协调，但集团总体的发展是其主要目标。
2.企业集团规模巨大
这里既指整个集团的规模，也指集团中核心企业的规模。企业集团的优势就在于通过联合可以产生规模经济和聚合力，具有更好的稳定性与风险分散性，竞争力也会得以提高。因此，无论在西方发达国家还是在国内，企业集团的平均规模都大大超出了可比的单体企业的平均规模。需要注意的是，规模是一个具有相对性的概念，在不同的国家和不同的行业中往往差异很大。
3.企业集团组织结构兼具多样性与开放性的特征
企业集团组织结构的特征取决于以下几方面因素的影响：第一，集团内部的联结纽带是各种经济利益，包括资本、契约、产品、技术等等，联结关系的多样化决定了集团内部组织的复杂性和多层次性。第二，企业集团的组建有合并、兼并、收购、分立、相互持股乃至直接新建等等方式，多种组建形式最终必然形成多样化的组织结构。第三，企业集团的下属事业部或子公司是在集团共同的发展目标和规划下独立经营，对于企业集团的管理，也就不可能采用固定的方式和强制的关系，这更加促成了集团组织结构的多样化。第四，根据企业集团的具体经营情况、承接项目的要求和安排生产的情况，企业集团内部协作的形式也是多样化的，由此可能形成多种形式的纵横交错的组织结构并不断调整变动。第五，组成企业集团的各种经济利益在不断的变化之中，旧的经济利益会调整或消亡，新的经济利益会产生，经济利益的大小和重要性也不相同，因此企业集团的组织结构与单体企业相比更加多变，其边缘部分也有着模糊性（例如某个法人企业有可能同时是两个企业集团的成员）。
4.企业集团生产经营关系复杂
企业集团内部的生产经营联合既有纵向联合，又有横向联合。集团关系既可能是多家生产同类产品的企业的联合关系，也可能是由原料供应、生产加工、销售供应等企业组成的高度连锁相关的关系，亦可能是多家企业共同处于一家控股公司控制之下，业务间几乎没有联系，当然也有不少企业集团是几者皆备。企业集团形成以后，借助于资源整合和协同效应的实现，有可能向相关领域不断扩展，甚至有很强的能力向其他不相关行业进军。
（三）企业集团的类型
从企业集团战略定位上，企业集团可以分为两大类型，即资本型（控股型）企业集团和产业型（混合型）企业集团。资本型企业集团，突出集团成员企业之间的资本纽带，其总部的作用在于进行投资规划与产权管理；产业型企业集团则是一种以产业链为支持的企业集团，母、子公司之间存在较强的业务关联度。我国的企业集团组建兴起于20世纪90年代初，从l991年到1997年，国家先后确定了两批共120家试点企业集团，这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团，而纯粹资本型的企业集团为数不多。而组建产业型企业集团的动机主要是为了规范集团业务关系、提高内部业务协调能力、增强集团整体效益。
从集团总部与各业务单位之间的管理关系来看，企业集团可以分为三大类：战略规划型企业集团、财务控制型企业集团、战略控制型企业集团。这三种类型分别对应着集权、分权、折中的企业集团管理模式。从全球范围来看，企业集团的产业结构与组织模式之间存在很强的关联性，按照单一产业、主导产业、相关产业、无关产业四个层次划分，对应的管理模式分别为高度集权、相对集权、高度分权、完全分权四种形式。
二、企业集团的财务管理特征
组建企业集团，并没有改变企业财务管理的本质和企业价值最大化的目标.因为从长远来看，企业集团的价值最大化与集团成员的价值最大化是内在一致的。但是，企业集团的基本特征决定了企业集团既是企业组织的高级形式，也是企业外部组织的一种形式（在这里企业集团是企业外部组织的一种较紧密的形式，其他形式有连锁经营、品牌授让、战略联盟甚至价格联盟等等）。所以，企业集团的财务管理与单体企业的财务管理并不完全相同，而是有许多新的特征。主要体现为管理主体、管理基础、管理重点方面的差异。
第一，集团财务管理的主体复杂化。由于法人权力与地位的独立性，决定了集团内具有法人资格的企业都可以成为财务管理主体。所以，从企业集团的组织形式上来说，财务管理主体可以是集团公司、子公司、事业部、控股公司等等。而同时，构成企业集团的成员可能在所有制、产权形式、行业、规模甚至国别上都不一样，财务活动和财务管理更加复杂。与之相比，单体企业的财务管理变成了“微观’’层次上的管理，企业集团财务管理的实施，不仅包括企业集团的成员企业内部的管理，更重要的是企业集团的核心企业或总部（根据集团组织形式的不同）针对不同类型的成员所进行的不同性质的管理。
第二，企业集团财务管理的基础在于控制。资本是企业集团内部的主要连接纽带，成员企业独立的法人地位决定了企业集团只有从财务角度实施一体化的控制与管理，才能最终实现企业集团的整体经济利益。所以，企业集团财务管理的一个显著特征就是以控制为基础。控制，就是凭借某种特定的条件使特定的对象依照自己的意识运行的机制。国际会计准则对控制的解释是：“控制，指统驭企业集团控制的基本手段就是财务控制。企业集团财务控制的核心是资本控制，主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的，这是集团财务控制的基本层面。企业集团是一种较为紧密的企业外部组织形式，具有相对稳定性，财务控制是企业集团内的母公司或核心企业对众多处于不同层次的子公司或非核心企业进行实质性控制的重要方面，企业集团的财务控制在难度上显著增加了。这既体现于上述集团财务管理在管理对象、管理层次、管理职能和管理方法上的复杂性，更体现于企业集团的财务控制体制，即财务实行分权管理和集权管理的两难选择，以及集团组织结构和财务人员的职能设置上面。
第三，集团财务管理更加突出战略性。战略与企业集团的生存发展息息相关。首先，企业集团的形成本身就是战略选择的结果。母公司选择组成集团的成员，是根据自身实力、发展方向、双方的优劣势等情况而定的；而集团成员的联接方式，如互相持股、控股、参股、协议等，都是战略的实施和体现。其次，企业集团的日常经营和竞争也离不开集团战略.企业集团成员众多，职能地位不同，为了协调一致，真正发挥企业联（下转第149页）（上接第146页）合的规模效应和范围效应取得与单体企业和其他企业集团相比在竞争中的优势，必须从整体与局部、短期与长期等多个角度出发来考虑集团的生产经营。最后，企业集团的成长必须有战略指导，关于集团的规模的大小，专业化与多元化的发展方向，自我发展或者以多种兼并或协议的方式成长，都属于集团战略的范畴。
财务战略是为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业整体战略，在分析企业内外环境因素对资金流动的影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务管理的实际效果是在企业的生产和经营中实现的，故财务战略不但是企业战略的主体之一，而且渗透到企业战略的其他部分如营销战略、人力资源战略当中。所以，宏观性、战略性的增强是企业集团财务管理的一个重要特征。
另外，值得一提的是，现代企业集团主要是以资本为联接纽带，集团成员企业的资本结构与集团整体资本结构相互关联，互为影响。资本结构的影响因素也更为复杂，杠杆作用更为明显。一方面，集团母公司可以利用资本的杠杆作用实现以少量自有权益对更多的资本形成控制，现代企业股权的日益分散性也为杠杆作用的实现提供了良好的条件。所以，集团整体的综合负债率可能大大高于单体企业。另一方面，这种杠杆作用使得在集团金字塔形的组织结构中，处于塔尖的母公司的收益率比处于塔底的子公司的收益率有更大的弹性，即一旦子公司的收益率有所变动，就会在母公司层面产生若干倍的放大效应，这些都是考虑集团资本结构时必须注意的，这也是企业集团财务管理的一大特征。
参考文献：
[1]王斌斌著.财务管理[M].高等教育出版社，2009.10.
Abstract: With China's rapid economic development, enterprise groups became more and more, how to locate the headquarters of the group and how to build up performance evaluation index in group headquarters functions are important issues the group facing. According to the control type of group headquarters, this paper establishs the functional orientation of the functional departments and work requirement, using the guiding ideology of the third generation Balanced Scorecard to explore and design the performance evaluation index system in the group headquarters functions.
关键词:集团总部;职能部门;绩效考核;第三代平衡计分卡
Key words: group headquarters;functions;performance evaluation;third-generation balanced scorecard
中图分类号:F273 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)25-0072-02
0引言
随着中国经济的快速发展,集团企业越来越多,如何对集团总部定位、如何建立集团总部职能部门绩效考核指标是企业集团所面临的重要课题。集团管控体系作为一个宏观性的管理议题,包含很多模块和考虑因素,各模块和整体管控能力之间既相互关联,又相对独立。绩效考核作为其中一个重要模块,对于激励和帮助企业提高营运绩效、改善营运状况,降低成本,提高品质和提高获利空间等具有重要意义。
1基本概念和相关理论概述
企业职能部门绩效是指公司办公室、财务部、人力资源部等部门所有员工的总的工作成绩的体现,它反映了部门员工的总体业绩和部门对公司的贡献,是衡量部门工作业绩优劣的标准。职能部门绩效管理是实现公司绩效和员工绩效结合的重要环节,它保证了公司总体战略自上而下的顺利实施,同时它是公司战略得以贯彻实现的基础,也是公司战略落实的关键所在。平衡计分卡(The Balanced Score Card,简称BSC),是绩效管理中的一种新思路,适用于对部门的团队考核。自卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来,平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段:第一代平衡计分卡:提出了四个角度的框架,认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题,建议应该从多个角度来审视企业(即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度)。强调既要看结果,更要注重过程,设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。第二代平衡计分卡:运用战略图工具,帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图,企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向,而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。第三代平衡计分卡:已经上升为战略性绩效管理体系,作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系,调动企业所有的人力、财力和物力等资源,集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。
至此,现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念,用一个公式来表达的话,就是BSC+MAP+SFO的综合体。其中,BSC为传统四个角度概念的平衡计分卡;MAP为用于明晰战略和沟通战略的战略图;SFO是把平衡计分卡作为战略执行的工具来使用的平衡计分卡实施原则和实施过程。
2中航工业集团公司发展的基本情况
中国航空工业集团公司(简称“中航工业”)是由中央管理的国有特大型企业,是国家授权投资的机构,由原中国航空工业第一、第二集团公司重组整合而成立。集团公司设有防务、运输机、发动机、直升机、机载设备与系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块,下辖近200家子公司(分公司)、有20多家上市公司,员工约40万人。2009年7月8日,美国《财富》杂志公布世界500强企业最新排名,中航工业首次申报并成功入选,排名第426位,成为首家进入世界500强的中国航空制造企业和中国军工企业。中国航空工业集团公司秉承“航空报国、强军富民”的宗旨,践行“敬业诚信、创新超越”的理念,提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略。“两融”就是改变过去封闭保守的思维,树立开放合作的观念,融入世界航空产业链,融入区域发展经济圈;“三新”就是集团的核心竞争力,由传统的“资产、管理、技术”三位一体,逐步转型升级为“品牌价值、商业模式、集成网络”新的三位一体;“五化”就是推进市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展,最终实现经济规模挑战一万亿的目标。
3基于第三代平衡计分卡的绩效考核指标体系建立
根据第三代平衡计分卡在绩效管理中的运用,设计出一套绩效考核指标体系,并将其运用于中航工业集团总部的职能部门,以下就将对该体系的构建做具体介绍。
3.1 建立企业战略地图战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和可分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。从平衡计分卡理论方法出现至今,虽然己经在全球数以千计的企业和政府机构得到运用,但罗伯特・卡普兰指出,只有不到一半的企业真正发挥了平衡计分卡的威力。究其原因,则因为这些组织没有建立“战略地图”,只是片面地理解平衡计分卡中的关键绩效指标工。“战略地图”描述了公司独特的战略,说明了公司未来的发展方向,而不是现在的状况。运用建立企业战略地图的前提是企业必须有明确的战略,在明确公司发展战略的前提下,将公司战略根据财务指标、客户满意、内部运营和学习与成长四个维度提出相应的策略目标,然后对这些策略目标进行说明,以便使其表达的内容和公司经营战略保持高度一致,并在此基础上将这些策略性目标进行分解,最终形成公司各个部门可以衡量的绩效目标。如何将企业战略转化为具体的战略指标如何根据战略制定战略地图这个过程其实并不复杂,但要制定一个与战略完全契合的战略地图却并非易事。建立战略地图的主要流程是:①建立起符合经营战略的财务指标和体现客户价值的服务指标。在这两个维度尽量多设置一些成长性的指标,少设置一些维度性的指标。分析找出实现财务与客户维度指标的方法。完成这财务指标和客户维度的指标设置后,需要对每一个指标进行提问,即“如何实现这个指标”并进一步分析与找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。②内部维度和指标设置。从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲,内部维度的指标是为了有效支持、帮助财务和客户指标的实现而存在的,成长性的财务指标和客户指标,可以带动企业内部更大的变革和改进。在选择内部过程指标时,一方面既要考虑到与财务和客户价值的内在相关性,还要综合考虑长指标、短指标对财务和客户指标的支持程度。一般来讲,尽可能在内部维度多设置一些长指标,才能增强内部过程对财务和客户维度的支持性和驱动程度。③学习与成长指标的设置。完成内部过程的指标设置后,还需要设置学习与成长指标。这个维度的指标需要站在人力资源战略的高度上来考虑和设置。从根本角度来看,这个维度的指标要系统解决好“如何为员工提供实现战略需要的新能力和核心能力”的问题。④战略地图的整体平衡。设置完上述四个维度的指标后,最后还要求战略与战略地图结合起来进行系统性的检讨,确保战略地图能有效和完整地体现战略各项内容和思想。概括起来就是将公司战略根据财务指标、客户满意、内部运营和学习与成长四个维度提出相应的策略目标,然后对这些策略目标进行说明。如图1所示。
战略地图中的策略性目标可以根据需要进行多重性质的划分,包括财务指标和非财务指标、长指标和短指标、定性指标和定量指标、成长性指标和维持性指标。
3.2 策略目标的分解在建立战略地图的时候,虽然已经对每个策略性目标进行了说明,但这些策略性目标因为涉及面广,很难量化和实现,这时就需要将策略性目标分解成若干易于实现和量化的小目标。在进行策略性目标分解的时候,通过对目标的层层分解,使大目标成为小目标,使小目标变成具体可以操作的核心事件,并通过核心事件的运作,最终实现公司策略性目标、经营目标。将策略目标转化成关键业绩指标通常我们在将目标转化成指标时,经常会从质量、数量、时间和成本四个维度,即模型进行评估:①数量:即在规定条件下完成工作的数量,数量维度的指标,一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示;②质量:即在规定条件下完成工作的质量,质量维度的指标,一般采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、不合格率、周转次数等表示;③时间:即在规定条件下完成工作的时间,时间维度的指标,一般采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示;④成本:即在规定条件下完成工作所耗费的成本,成本维度的指标,一般采用费用额、预算控制等表示。
3.3 指标检视职能部门指标汇集出来后,需要对具体的各项指标进行有效性测试,去除那些不合格的指标。要通过以下八个方面对各部门已经汇总的指标进行有效性测试:①与部门目标一致:该指标是否能与部门某个特定的战略目标相联系;②可控制:该指标的结果是否有直接的责任归属能否被直接责任人控制;③可实施:可采取行动来改进绩效吗;④可信性:是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标;⑤可衡量:该指标是否能够量化是否有可信的衡量标准或计算公式;⑥可低成本获取:数据的成本是否高于其带来的价值;⑦可理解:该指标能被简单明了地交流吗;⑧指标的协调性:是指标和指标之间是否会有冲突或重复。
检查每一指标是否满足以上八项要求,如果有一项不满足则认为是无效指标而去除。经过指标有效性测试去除了那些不合格的指标后得出职能部门最后的有效指标。
4基于第三代平衡计分卡的绩效考核指标体系的具体应用
利用平衡记分卡工具,分析公司的战略目标,找出一系列成功关键因素,经过分类整理,将这些因素集中起来,就形成了公司级的框架。建立正确的、和企业战略密切联系的公司工框架,是实现企业战略的第一步,也是成功进行绩效管理的关键步骤。我们按照公司每年的战略目标,确定发展方向,设计与之相适应的绩效管理解决方案,建立基于战略的考核体系。首先,从财务角度和顾客角度这两个维度来设计指标。该项指标应符合公司的经营战略,并偏重于设置成长性的指标,在指标设置好后,要对其进行分析,比如怎样才能完成指标、完成指标的方法、核心业务、工作流程等,都需要进行设计。根据公司年的战略目标,在财务指标方面,把视角集中在增加销售收入、提高利润率和加强成本控制上,顾客视角聚焦在提高重要客户满意度,在确保原有市场的基础上,大力开拓新的市场,提高市场占有率。其次,内部运营角度的指标设定,偏重于对财务和顾客指标的有效支撑,以利于其目标的最终实现,通过对成长性的财务和顾客指标的支持,也会带动公司内部管理运营的不断改进,促进工作效率的有效提升。因此,在设定内部运营指标是,不但要考虑和财务与顾客指标的关联性,也要考虑长指标、短指标对它们的支持程度。按照这样的原则,在内部运营指标中要尽量设计长指标,避免短指标。在公司内部运营指标上,将指标集中在降低成本、技术创新、生产能力、新品开发、绩效管理和产品质量上。最后,在设计学习和成长角度的指标时,重点在提升实现战略的核心能力上,因此将指标集中在人才队伍建设和提高员工满意度上,因为只有这样,才能提高人员的素质和能力,通过留住优秀的人才,增强企业的核心竞争力和凝聚力,为公司战略目标的实现打下坚实的基础。
所有的四个维度的指标确定以后,还要将形成的公司框架和公司的战略目标进行详细的分析和比对,目的是为了确保框架的内容能够全部涵盖和体现公司战略的完整思想。公司在每年年终召开年度工作会议,总结上年工作,制定下一年的工作目标和经营策略,办公室根据年度工作目标和经营策略完成公司级的制定,利用强相关项分析,进而分解到责任部门,最终得到职能部门绩效考核指标。
部门的分解过程包含横向分解和纵向分解两个过程,分解必须经过上级主管领导和部门、部门相互之间反复的沟通,缺乏良好的沟通就不可能把分解好。部门经理作为部门第一责任人,在分解工时要自主思考,积极加强横向沟通和纵向沟通,避免闭门造车。分解时要充分考虑多方面的因素,包括时间、权重、评价标准、可支配资源、配合部门等等,尽量避免遗漏。
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财务战略的管理对象是财务战略工作的直接作用对象，它的界定恰当与否直接影响到财务战略工作的效率与效果，进而影响到整个企业管理绩效的优劣。传统的财务战略理论对管理对象的界定是以资本以及围绕资本产生的财务活动与财务关系为核心的。这种界定方式突出地反映了经济活动中的一个重要特征——分工，强调了财务战略工作的相对独立性，因此有利于提高财务战略工作的整体效率。但是，随着财务环境的变迁，传统财务战略理论对其管理对象的界定逐渐暴露出与实践之间的差距与矛盾，存在着以下一些缺陷。
1.以资本、财务活动及其财务关系为中心的管理活动是一种被动的机械式的管理活动。在整个管理活动中，财务管理人员这样一种重要的人力资本基本上处于一种从属的地位，不利于充分发挥财务管理人员的能动性与创造性。
2.传统财务战略理论对管理对象的界定是建立在分工观念的基础上，过分强调了财务战略的相对独立性，这一特点容易导致财务工作与企业其他管理工作之间产生权利、利益等方面的冲突，从而引起内部交易费用上升与企业整体绩效下降。
3.从理论的角度看，对财务战略的管理对象这样的界定与一般意义上的财务管理对象有较大程度的重叠，造成这种现象的原因在于一般财务理论与财务战略理论还未形成充分的融合状态，从而导致形成的理论带有浓厚的基础理论特色。现代战略理论是以企业的资源与能力为管理对象，资源与资本等简单的生产要素之间存在着明显的差别，能力则是专业性、独特性更强的管理对象。培育企业独特的资源与能力已经成为企业管理工作的核心，对简单的生产要素的管理则是企业基础性的工作。如果财务战略没有自己独特的管理对象，一方面容易造成工作的重复，另一方面则容易使管理人员对财务战略的价值产生怀疑，因此不利于财务战略理论的发展。
总之，传统财务战略理论对管理对象的界定容易导致企业财务战略工作停留在基础性层面上，同时也导致了财务战略理论研究的滞后。
二、新时期对财务战略工作的要求
1.人们对企业的认识正在从职能观向资源观与能力观方面转化，企业必须对它所能支配的一切资源及其各项职能进行有效的整合，提高资源的专用性以及各职能之间的协调性，以促进核心能力和竞争优势的形成。财务虽然不能直接形成企业的核心能力，但它对核心能力的培植、形成、维持及发展均有直接的影响，而且财务也可以培育自己的职能性能力，发挥自身的优势。
2.企业内部治理问题成为决定企业经营效率和长远发展的一个重要的制度因素，企业必须处理好各相关利益主体之间的权责、利益安排，形成合理的制度，确保企业理财活动以及其他各项管理活动的制度效率。由于资本代表着一定的控制权，因此财务管理从这一角度看也是研究控制权合理配置的一门学科。随着资本内涵的扩大，人力资本也成为财务管理研究的对象，所以财务管理必须处理好实物资本所有者之间以及实物资本所有者与人力资本所有者之间权利的安排。
3.经济全球化与互联网的快速发展加剧了企业理财环境的复杂性与不确定性，企业必须具有高效应对理财环境变化的能力。环境变化既可以给企业带来机遇，也可以带来危机。企业能否把握机遇和处理危机，取决于其是否具有相应的能力。能力越强，企业在变化多端的环境中生存的可能性就越大，因为具备了相应的能力，企业对环境变化的原因与趋势的认识会更加透彻，管理人员可以主动地采取策略有效地适应环境，甚至在一定程度上引导环境的变
三、财务战略的管理对象——财务资源与财务能力
1.财务资源的概念与内容。
财务资源是指企业所拥有的资本以及企业在筹集和使用资本的过程中所形成的独有的不易被模仿的财务专用性资产，包括企业独特的财务管理体制、财务分析与决策工具、健全的财务关系网络以及拥有企业独特财务技能的财务人员等等。财务资源与资本之间存在着密切的联系，但又不完全等同于资本。财务资源比资本具有更丰富的内涵。
首先，财务资源包含资本，资本是财务资源中最原始、最基本的一种形态，其他财务资源的形成均是建立在资本的基础之上。但是由于资本具有最强的同质性，因此，在独特的核心能力的形成过程中，资本的作用只是基础性的与支持性的，而不是决定性的。
其次，企业与各相关利益主体之间建立的财务关系也是财务资源的重要组成部分。与资本相比，财务关系的差异性与专用性有所提高，不同企业拥有不同特点的财务关系网络，对企业财务工作的影响也具有不同特点。
第三，企业独特的财务机制与具有优秀的特殊素质的财务人员（严格地说是财务人员所拥有的人力资本）是企业财务资源的高级形式。由于企业的财务机制与财务人员的发展要受到企业的组织形式、企业文化、领导风格等多种因素长期的影响，因此其差异性与专用性在所有的财务资源中是最强的，对企业独特的核心能力与相应的财务能力的形成也具有最强的影响力。
从财务资源的种类及其特点中可以看出，资源的同质性越强，越便于流动，但其专用性则越低，对企业核心能力的形成与发展的作用也越低；反之，资源的专用性越高，其流动性越低，但对核心能力的形成却具有更强的作用。在企业不同的发展阶段，对财务资源的专用性具有不同的要求。在企业的初创期，生存的风险很高，因此必须确保财务资源具有较高的流动性，而不能过分强调其专用性；在企业的成长期与成熟期，一方面由于企业已经拥有了比较充足的资本，另一方面，竞争的日趋激烈促使企业采取差异化的发展战略，因此企业必须注意逐渐提高财务资源的专用性，以确保形成自身独有的财务能力。
2.财务能力的概念与内容。
财务资源只是企业发展的必需之物，拥有了一定的财务资源并不能完全保证企业核心能力与竞争优势的形成以及总体目标的实现，企业必须具备较高的支配、驾驭这些资源的能力，不断提高财务资源的使用效率与效果，最终实现企业的目标，这种能力就是财务能力。从狭义的角度看，财务能力是指与竞争对手相比，企业在财务资源的获取与使用、财务关系的协调、财务危机处理等管理活动中的若干过人之处。从广义的角度看，财务能力不仅包括上述所讲的狭义的财务能力，而且还是企业在研发、生产销售、服务等方面的能力的价值体现，其价值体现要比竞争对手具有更高的市场吸引力，可以为企业带来超额收益。
企业生命周期的不同阶段对财务能力的要求是不同的，因此会形成不同特点的财务能力。从大体上看，企业的财务能力主要包括以下四种：
（1）财务创建能力：该能力在企业的初创期最为重要，因为它决定了企业能否成功进入自己的目标市场，在财务创建能力中又以投资机会的识别能力与资金的供应能力最为重要。
（2）财务维持能力：当企业进人成长期后，对能力的要求主要体现在对各项资产、成本的管理、企业规模的有效控制等等，使企业保持良好的财务状况与发展前景。
（3）财务创新与发展能力：在成熟期，由于企业内部各项事物都处于一种僵化的状态，危机已经开始生成并潜伏，所以企业此时必须在内部采取创新，同时寻找新的发展机遇。在该阶段企业应具备相应的财务制度创新能力、业务评估能力、资本运营能力等。
（4）财务危机识别与处理能力：由于在从企业初创期到衰退期的各个阶段都存在着大大小小的危机，在条件成熟的时候危机便会爆发，从而对企业的生存产生威胁，所以企业必须具备识别与处理财务危机的能力。
关键词：财务战略 核心能力 平衡计分卡
一、核心能力与财务战略目标的确立
财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。
由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（prahalad）与哈默（hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。
要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行swot分析，清楚地认识到企业所面临的优势（s）、劣质（w）、机会（o）、威胁（t），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：
1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。
2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。
3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。
由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。
二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系
财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：
1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·a·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。
为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。
2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。
三、协调财务战略和其他职能战略关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：
1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。
2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。
3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。
四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系
平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（csf）和关键绩效指标（kpi）。一个关键成功因素（csf）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（kpi）是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：
1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。
2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。
3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。
跨国经营财务战略是指跨国公司在一定时期内，为实现财务管理的目标，根据宏观经济发展状况和跨国公司发展战略，对财务活动的发展方向和途径，从总体上做出的一种全局性、长期性和创造性的谋划。跨国经营财务战略的选择，决定着财务资源配置的取向和模式，影响着财务管理活动的行为与效率。跨国经营财务战略是为适应总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的策略，是整体战略的重要组成部分。跨国经营财务战略体现着对经营战略的全面支持性，是经营战略的执行与保障体系。跨国经营财务战略通过动态长期规划，不断扩大财务资源规模和期限，提高资本结构的合理性，进而充分发挥财务资源的最大效益。如果能正确制定并有效地实施跨国经营财务战略，它将会有效地增加公司价值。
一、财务战略管理的特点
第一，财务战略管理以实现长期利润、建立企业核心竞争力为目标。传统财务管理以实现成本、费用最小化与企业利润最大化为目标，并将这一目标贯穿到财务预测、决策、计划和预算管理之中。财务战略管理则更具有战略视野，关注企业的未来、长远、整体的发展，重视企业在市场竞争中的地位，它以扩大市场份额，实现长期获利，打造企业核心竞争力为目标。
第二，财务战略管理以企业的外部相关情况为管理重心。传统财务管理以企业内部财务活动管理重点，提供的信息一般限于财务主体内部。财务战略管理则以企业获得竞争优势为目的，把视野扩展到企业外部，密切关注整个市场和竞争对手的动向，包括金融、资本市场动态变化、价格、公共关系、宏观经济政策及发展趋势等情况。
第三，提供更多、更广泛的经济信息。财务战略管理提供的信息不仅包括传统财务管理所提供的财务信息，还包括竞争对手的价格、成本等，如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等非财务信息。
新形势下，企业跨国经营需要财务战略管理的主要原因除了财务战略管理的比较优势外，还在于财务战略与企业战略密不可分。财务战略隶属于企业战略，并在企业战略中居于核心地位，这是因为现代企业本质上是资本企业，资本是决定企业生存发展最重要的驱动因素，财务战略自然构成企业战略的关键。迄今一些西方国家已将财务战略作为加强企业管理，构建企业核心能力取得竞争优势的重要手段。企业战略能否成功实现，很大程度上取决于整个战略期间，是否具有与其协调一致的财务战略管理的匹配。
二、跨国经营实施财务战略管理的基本思路
(一)战略目标
跨国经营财务战略管理目标是其系列战略举措的前提和基础。即指企业按照企业总体战略的要求，综合运用各种理财手段及财务资源，降低融资成本，改善投资决策，灵活调配资金，合理储备现金，减少总体税负，规避汇率风险，控制运营成本，实现最佳利润，确保企业管理者目标与投资者目标最佳平衡，以及企业整体价值长期化、最大化。
(二)战略观念
1．竞争与合作相统一的理财观。在新形势下，传统的你死我活式的竞争已为合作式竞争所逐步取代。这要求企业财务管理要善于抓住机遇，在激烈的市场竞争中趋利避害；同时，也要处理和协调好企业与其他财务主体之间的财务关系，使各方利益达到最佳平衡，以求双赢或多赢。
2．企业价值最大化观念。投资者建立企业的根本目的在于创造尽可能多的财富。这种财富首先表现为企业价值。企业价值所反映的不仅是企业已经获得的利润水平，更是企业未来的、长期的、潜在的获利能力。以企业价值最大化作为财务战略管理和思想，其优点主要在于：一是考虑了资金的时间价值和投资的风险价值；二是反映了对企业资产保值增值的要求；三是有利于克服传统财务管理上的片面性和短期行为。
3．与企业战略相一致。按照著名企业战略理论家迈克尔・波特提出的企业三种基本战略：成本领先、标新立异和目标集聚。成本领先战略要求企业的目标成为其产业中的低成本生产厂商。在标新立异战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，一个能创造和保持经营歧异性的企业，如果其产品价格溢价超过了它为产品的独特性而附加的额外成本，它就成为其产业中盈利高于平均水平的佼佼者。目标集聚战略着眼于在产业中一个狭小空间内做出选择，通常是选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其它细分市场服务。财务战略与企业战略之间是整体与部分、主战略与子战略之间的关系。因此，它理应与企业战略三种基本形式相一致，并为之服务。
4．国际理财观。企业欲跨国经营，须按国际通行的规则，在财务战略管理观念上应强化国际理财观念。要把这种观念贯穿于国际筹资、投资、收益、税收规避、利益分配、外汇风险、转让、并购方略等一系列国际财务活动中去。
5．持续创新观念。著名企业理财战略家、迪斯尼公司行政副总裁加里威尔逊提出：财务主管可以使资产增值，恰如所有伟大的营销和经营人员一样。他认为，其最重要的职能是将公司的总战略概念化并将其贯彻实施到财务目标中。他还认为．一个财务主管首先而且最重要的应该是一个战略性的业务主管人员。这意味着财务主管应该协助制作能够完成企业发展目标并以资本为回报的战略计划。这需要财务主管的不断创新思想和创新举措。
三、影响跨国经营财务战略管理的主要因素
(一)汇率变动和税率差异
跨国经营业务必然涉及国际间的收支和结算，货币间的汇率变化不仅会影响跨国公司财务报表的各项指标，也会影响跨国公司的投资、筹资、利润分配以及经营结构等一系列战略决策的制定。跨国公司的税赋取决于它所从事业务所在国的税收特征，而重要的税收特征在于公司所得税、预提税、税收协定和税收抵免等。跨国公司在从事跨国经营时，把资本投向不同的国家，就会涉及到多个国家的税法，为了合理地做出财务战略决策，财务人员必须科学地进行税收管理。
(二)利率水平和收益率差异
利率是计算借贷资金报酬的依据，利率水平的高低直接影响借款者的成本和贷出者的收益。利率的不同直接影响到母公司的战略决策。如：考虑到利率即为跨国公司债务成本的基础，各子公司的资本结构会有所差异。
(三)资本结构的成本不同
选择和寻求跨国公司合理的资本结构，即长期债务资本对权益资本的比例构成，是跨国公司安排筹融资的重要内容。其原则是降低融资成本和融资风险，使公司整体资本结构最佳；其目的是保证跨国公司的资本成本最小，从而使跨国公司价值最大。
(四)知识经济时代的新风险
随着知识经济时代的到来，“知识”资本日益成为跨国投资最核心的生产要素，以知识型投资为核心风险的管理将成为未来跨国公司风险管理的主导。高层次人才的流失是当代跨国公司的最大风险。另外，随着各国经济联系日益密切和竞争的日益加剧，跨国公司面临风险地区更为扩散化的风险。
四、跨国经营财务战略管理的实施策略
(一)总部中心策略
跨国总部应该成为整个财务管理的核心，发挥资金筹措中心、投资决策中心、现金储备中心、价格转移中心、合理避税中心和风险控制中心的职能，并汇总编制全面的财务报表。跨国总部起到统领全局的作用，也能使其内部各子公司更好地发挥协同效应。
(二)低成本竞争
指设法使成本比竞争对手低，保持低成本的优势地位，产品以廉取胜的策略。实现低成本方略的途径主要是利用产量规模经济效益和提高市场占有率。在实施低成本策略时，除了考虑价格竞争因素的积极作用时，还应重视非价格竞争因素。
(三)经营多角化
跨国经营与财务管理，空间极为广阔，市场需求多样，但竞争异常激烈。为适应市场需求，强化服务和竞争机能，并减少因单一业种经营所带来的风险，跨国公司须不断地研究新技术、开发新产品、发展新事业，即需要开展多角化经营，并促进业种间的交叉与渗透。
(四)目标集聚策略
虽然经营多样化能够在一定程度上分散风险，但是也有分散公司资源的缺点。目标集聚策略是围绕某一特定的市场提品和服务。由于它往往提供更好更专业化的产品和服务，结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了低成本；或者在通过目标集聚策略建立核心竞争力的基础上建立经营多角化策略，核心竞争力作为新业务发动机的功能得以发挥；或者二者兼得。
(五)优化筹资
筹措必要的资金是投资战略实施的前提。筹资策略应根据内外财务管理环境的状况和走势，对资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，旨在为经营战略的实施和提高核心竞争力提供可靠的资金保证，并力求不断降低融资成本，提高筹资效益。此外，还可利用背对背贷款、平行贷款、货币兑换及贷款兑换等手段灵活调配资金。
(六)科学投资
这是跨国公司财务战略管理的核心内容，决定着能否把有限的资金和资源合理配置，有效利用。应当按照总体战略来安排长期投资，从全球角度优化资源配置。要科学研究和应用规模经济原理，综合运用最佳生产曲线、成本函数等现代经济理论模型，探索最佳的投资规模，获取最优的投资效益。另外，还应该合理运用SWOT分析法、波士顿矩阵法和行业结构分析法等进行投资策略的制定。
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