时间：2023-06-18 10:31:04
导语：在建设工程项目的概念的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：建设工程项目管理、组织、工程项目组织。
中图分类号：C93文献标识码： A
建设工程项目，技术上是极其复杂的、系统性的、专业性的，工作量及其繁重，不确定因素及不可预见性变化很多，针对建设工程项目的特点，尤其注意项目的组织结构。
一、建设工程项目管理
1.1项目的概念
项目是一个专门的组织为实现某一个特定目标，在一定的约束条件下，所开展的一次性活动或所要完成的一个任务，以形成独特的产品或服务。
1.2建设工程项目的概念
建设工程项目，属于最典型的项目类型，主要由以建筑物为代表的房屋建筑工程和以公路、铁路、桥梁为代表的土木工程共同构成。
建设工程项目除具有一般项目所共有的目的性、一次性、独特性、整体性和制约性特征外，还具有它自己的特殊性。这种特殊性表现在建设工程项目实体的特殊性和建设过程的特殊性两个方面。
1.3项目管理的概念
以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
从其定义中可以看出，项目管理含有以下几个方面的要求，一是具有特定的项目和目标，二是需要有专门的组织，三是建设项目的全过程的动态管理，四是管理过程中的协调与效率等。
实现项目全过程的动态管理，是指在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调、不断作出科学决策，从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，产生最佳的效果。
项目目标的综合协调与优化，是指项目管理应综合协调好时间、费用及功能等约束性目标，在相对较短的时期内成功地达到一个特定的成果性目标。
项目管理贯穿于项目整个寿命周期，它是一种运用既有经济规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，并在时间、费用和技术效果上达到预定目标。
1.4建设工程项目管理的概念
建设工程项目管理是项目管理的一个分类，其管理的对象主要是建设工程，《建设工程项目管理规范》中的定义是：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。其内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
建设工程项目管理的时间范畴是自项目开始至项目完成，即工程项目的实施阶段；工程项目管理是一种目标管理，最终是使费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
二、组织
2.1组织的概念
组织具有两个不同的含义，即组织结构和组织行为。
2.1.1组织结构
为了达到某些特定目标由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的人的集合，是按一定领导体制、部门设置、层次划分、职能分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的集合体。
2.1.2组织行为
通过一定权利和影响力，为达到某些特定的目标，对所需资源进行合理配置，对行为进行策划、安排、协调、控制和检查。
三、工程项目组织
3.1工程项目组织的概念
项目组织指从事项目具体工作的组织。工程项目组织是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织，它是由主要负责完成工程项目分解结构中的各项工作任务的个人、单位、部门组合起来的群体，包括建设单位、项目管理单位、咨询单位、监理单位、设计单位、施工单位、供应单位等，有时还包括政府部门。
3.2工程项目组织的特点
3.2.1目的性
项目组织是为了完成项目特定的目标和任务而组合起来的群体，项目的目标和任务是决定项目组织结构和组织运行的最重要的因素。工程项目各参与者来自不同的企业或部门，他们各有独立的经济利益和权利，各自有不同的目标，同时，他们都是为了完成自己的目标而承担一定范围的项目任务，从而保证项目总目标的实现。
3.2.2一次性、暂时性
一般来说，项目完成之后，项目组织就会解散或重新组成其他项目组织，项目组织的寿命与它所承担的项目任务的时间长短有关，即使有一些经常从事相近项目任务或项目管理任务的机构或公司，由于他们参与不同的项目，具有不同的目标、范围、对象和合作者，也认为他们参加项目的项目组织是一次性的。
3.2.3类型多、结构复杂
由于工程项目的参与者较多，他们在项目中的地位和作用不同，而且有着各自不同的经营目标，这些单位对项目进行管理，形成了不同类型的项目管理。不同类型的项目管理，由于组织目标不同，他们的组织形式也不同，但是为了完成项目的共同目标，所有参与方的组织形式应该项目适应。
为了有效实施项目系统，项目的组织系统须要与项目系统相一致，由于项目系统比较复杂，导致项目组织结构的复杂性；在同一项目管理中可能用不同的组织结构形式组成一个复杂的组织结构体系；项目组织还要和项目参与者的单位组织形式相适应，这也会增加项目组织的复杂性。
3.2.4项目组织与企业组织之间的复杂管理
在很多情况下，项目组织是企业组建的，它是企业组织的组成部分。企业组织对项目组织的影响很大，从企业的经营目标、企业文化到企业资源、利益的分配等都影响到项目组织效率。从管理角度看，企业是项目组织的外部环境，项目管理人员来自企业，项目组织解散后，其人员将返回企业。对于多企业合作进行的项目，虽然项目组织不是由一个企业组建，但是它是依附于企业，受企业影响。
3.2.5项目组织是一种柔性组织
柔性，是指项目要有机动灵活的组织形式和用人机制，具有高度的适应性。项目组织也是柔性组织，具有高度的弹性、可变性和适应性。项目组织中的成员随着项目任务的承接和完成以及项目的实施过程进入或退出项目组织；项目组织随着项目的不同实施阶段而变化。此外，项目组织采用不同的组织策略、管理模式、惩罚模式和不同的项目实施计划，也会有不同的项目组织形式。
3.3组织结构设计的原则
组织结构，是指组织内部各构成部分和各部分之间所建立的较为稳妥的相互关系和联系方式。工程项目的组织结构建立是项目管理的重要内容，项目的组织结构是项目管理取得成效的前提和保障。
3.3.1目的性原则
项目组织机构设置的根部目的，是为了产生组织功能，实现建设项目管理的总目标。从这一个根部目标出发，就要求因目标设事，因事设岗，按编制设定岗位人员，以职责确定制度和授予权利。
3.3.2集权与分权统一的原则
在一个健全的组织中不存在绝对的集权，绝对的集权意味着没有下属主管；也不存在绝对的分权，绝对的分权意味着上级领导职位的消失，也就不存在组织了。为了保证项目组织的集权和分权的统一，授权过程应包括明确预期的成果，委派任务，授予实现这些任务所需的职权，以及行使职责使下属实现这些任务。
3.3.3高效精干的原则
项目组织机构的人员设置，以能实现项目目标所要求的工作任务为原则，尽量简化机构，做到高效精干，配备人员要严格控制二、三线人员，力求一专多能，一人多职。
3.3.4管理跨度和分层统一的原则
跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大，因此在组织结构设计时，必须强调跨度适当，这要根据领导者的能力、项目规模、复杂程度等因素综合考虑。
3.3.5业务系统化管理的原则
建设项目是一个开放系统，由众多子系统组成，各子系统间存在着大量的结合部，这就要求项目组织也必须是一个完成的组织机构系统，恰当分层和设置部门，以便形成相互制约、相互联系的有机整体，防止结合部位上只能分工、权限划分和信息沟通等方面的相互矛盾或重叠。
3.3.6弹性和流动的原则
建设项目的单件性、流动性、阶段性是其生产活动的特点，这必然会导致生产对象数量、质量和地点上的变化，从而带来资源配置上品种和数量的变化。这就要求管理工作和管理组织结构随之进行相应的调整，以使组织结构适应生产的变化，即要求按弹性和流动的原则来建立组织结构。
3.3.7项目组织和企业组织一体化的原则
项目组织是企业组织的有机组成部分。从管理角度看，企业是项目的外部环境，项目管理人员来自企业，项目解体以后，其人员返回企业，即企业是项目组织的母体，建立项目组织结构要考虑到企业的组织形式。
四、结语。
以上所述只是项目管理的一小部分，随着社会创新的增多，相应实践活动的增多，我们需要以发展的眼光和辩证的方法看待并发展项目管理的水平。
参考文献：建设工程项目管理理论与实务.中国矿业大学出版社.孙燕 王东升主编。
关键词：大型建设工程 范围管理
随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任[1].因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。
本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。
1.相关概念
1.1 大型建设工程
大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。大型建设工程的特点增大了范围管理的难度。
1.2 范围管理
项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理，才能确保项目最终得到项目业主的满意。
2.大型建设工程范围管理的内容
2.1定义大型建设工程目的和目标
项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。
2.2 规划大型建设工程范围
此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。
2.3制定大型建设工程要求
此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。
2.4制定大型建设工程架构
此阶段主要是建立大型建设工程项目集内部组件的结构，识别各个组件的相互关系，建立一整套治理大型建设工程的交互作用和演变的规则。这也是编制大型建设工程项目集架构基准的过程。项目集架构基准是大型建设工程内部组件的集合，描述了各个组件的特征、能力、可交付成果、时间、外部接口以及各个组
件如何对整个大型建设工程的收益做出贡献。
2.5创建大型建设工程的WBS
此阶段是分解大型建设工程的可交付成果、项目活动和实施阶段的过程。它将所有工作活动分解为更加容易管理的组成部分。它为项目管理团队提供一个报告项目现状及进展情况的基础框架，以便于在整个项目生命期内项目经理和利益相关者之间的沟通。WBS可用来交流与项目范围相关的信息，包括进度、风险、绩效、依赖关系和预算等方面的信息。WBS也是其他项目管理过程及可交付成果的主要依据。由于大型建设工程由很多项目或项目集构成，组成复杂。因此，创建大型建设工程的WBS要在大型建设工程项目集架构基准、大型建设工程要求文档的基础上，利用有经验的专家及工作分解结构模板，按照科学合理的过程进行工作分解。
2.6 管理大型建设工程架构
此阶段确保在大型建设工程中的元素关系构建良好，并且遵循在大型建设工程架构中定义的治理规则。在大型建设工程的生命周期中，由于项目变更是在所难免的，因此项目集架构基准和项目集管理计划进行及时的更新是必要的。
2.7管理组件界面
由于大型建设工程是由多个项目或项目集构成的，其投资主体也是多样化的。因此大型建设工程项目与项目之间不仅存在施工界面的问题，还存在管理界面的问题。当出现项目变更的时候势必会涉及到多个利益相关者的沟通问题。因此大型建设工程的沟通管理计划是必不可少的，且要根据项目需求的变化及时更新。
2.8监控大型建设工程范围
范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。
3.大型建设工程范围控制重点
关键词：建设工程 项目 全寿命期 管理
中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：
1 建设工程项目全寿命期管理及其起因w
1.1 建设工程项目全寿命期管理的概念
建设工程项目全寿命期是指建设工程项目从开始策划到使用报废为止所经历的各个阶段全过程。对生产性建设工程项目而言,项目全寿命期包括:项目策划决策阶段(项目策划、可行性研究)、项目建设实施阶段(项目设计、施工及竣工验收)和项目运营维护阶段(运营准备、运营维护)。
建设工程项目全寿命期管理是指从建设工程项目全寿命期的视角,运用集成化管理的思想,将传统管理模式下相对分离的项目策划决策阶段、项目建设实施阶段和项目运营维护阶段在管理目标、管理组织、管理手段等方面进行有机集成,建立项目策划决策、建设实施、运营维护的集成化管理系统,实现建设工程项目整体功能的优化和整体价值的提升以及建设工程项目全寿命期目标。
1.2 建设工程项目全寿命期管理的起因
由于下列原因使得建设工程项目全寿命期管理的重要性日益突显:
（1)业主需求的改变需要承包商提供项目全寿命期的管理服务。国际上越来越多的业主要求建筑业也能像其他工业部门一样提供以最终使用功能为目标的一条龙服务,要求一个或较少的承包商提供从项目策划到运营维护的全过程管理服务,以降低项目全寿命期成本、缩短项目建设工期、减少项目投资风险。
（2)承包商经营业务的拓展使得项目全寿命期管理成为可能。近年来,工程建设领域流行一些新的承包模式,承包商通过实施EPC承包、工程总承包或者参加BOT项目等,承担建设工程项目的策划、设计、施工及运营管理责任,大大拓展了自身的经营管理业务,在承担更多承包风险的同时,增加了获得更大利润的机会。
（3)现代建设工程项目的高科技含量促进了项目全寿命期管理的实施。现代建设工程项目日趋庞大、技术含量越来越高,已成为研究、开发、建设和运营的结合体,而不仅仅是传统意义上的工程项目。由于工程设计、施工技术的不断进步,工程项目建设过程,特别是施工过程的重要性、难度相对降低,而项目的投资管理、经营管理、资产管理的任务和风险日益加大,从而使项目从策划、可行性研究、设计、施工直至运营维护的全过程一体化管理要求增加。
（4)建设项目法人责任制的实行为项目全寿命期管理提供了制度保障。为改善建设工程项目管理、提高项目投资效益,原国家计划委员会于1996年了《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》,要求国有单位经营性基本建设大中型项目在建设阶段必须组建项目法人,由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值,实行全过程负责。建设项目法人责任制的实行,既是顺应项目全寿命期管理的需求,同时也为项目全寿命期管理提供了制度保障。
2 建设工程项目全寿命期管理的主要内容
2.1 目标系统
（1)建设工程项目全寿命期目标系统的基本要求包括:a.整体性。应反映建设工程项目全寿命周期的要求,既包括建设期的目标,更注重运营期的目标;b.包容性。既要注重业主和用户的需求,也要考虑其他相关方的需求;c.社会性。应体现对社会的贡献,反映社会环境、可持续发展对建设工程项目的要求。项目利益相关者应就项目全寿命目标达成共识,这是建设工程项目管理成功的重要前提条件。
（2)建设工程项目全寿命期目标系统的主要内容,是指工程项目建设目标与运营目标的整合。其中,建设目标主要是指工程质量目标、建设工期目标和建设投资目标;运营目标主要是指服务质量目标、运营成本目标和经济收益目标。除此之外工程项目的建设目标和运营目标还应包括:使项目利益相关者(项目投资者、业主、用户、承包商、供应商、政府、所在地周边组织等)满意;与自然、社会、经济、法律等环境相协调;满足项目所在地区、城市可持续发展要求。总之,建设工程项目全寿命期目标系统应着重体现功能目标、费用目标、时间目标和社会目标的统一,后者反映建设工程项目的社会责任和历史责任。
2.2 组织系统
建设工程项目全寿命期管理组织系统不仅是指业主方项目全寿命期管理组织的一体化考虑,而且还应考虑业主与工程项目参建各方之间的相互关系。项目管理培训
2.2.1 业主方项目全寿命期管理组织系统的一体化
应考虑的因素主要包括:（1)项目策划决策、建设实施及运营维护的不同阶段,项目组织形式的选择;（2)项目策划决策、建设实施及运营维护的不同阶段之间,管理界面的协调性。
2.2.2 业主与工程项目参加各方之间的相互关系项目管理培训
应从传统意义上的企业间合作模式向动态联盟模式发展。所谓动态联盟,是以信息技术为基础,为适应全球经济一体化的市场环境,由多个各有专长的敏捷型企业组成的临时性组织。联盟内的企业各自承担其义务,共担风险并共享成果。项目业主作为动态联盟的盟主,通过招标等方式选择合作单位并与其签订项目合作协议。盟员和盟主之间以信任为合作基础,以合同为法律依据,在信息技术基础上实现组织集成,形成一个虚拟企业。盟员按盟主所规定的技术规范和数据完成任务,项目的成功和增值成为其共同目标,只有实现共同目标,才能实现各自利益的最大化。建设工程项目全寿命动态联盟通过建立和实施项目全寿命动态联盟管理模式,可以使盟主的管理核心由项目建设目标转移到项目全寿命目标,能够使项目参建各方及用户尽早地介入项目,使项目的策划决策能够面向实施和运营,随着项目的进展,由首先得到机会并具有项目建设特点阶段所需核心资源的企业作为盟主,与盟员企业派出的动态组织项目各阶段的动态联盟功能组,能够较好地解决传统管理模式下各阶段相互分离和信息共享困难等问题。
建立和实施建设工程项目全寿命期动态联盟管理模式的优越性在于:
（1)作为企业群体的动态联盟组织,由于采用项目团队的组织形态,其组织结构是柔性的和动态的,可以适应项目全寿命期管理目标的变化,从而提高管理绩效。
（2)动态联盟的扁平化和网络化组织结构有利于项目全寿命期中各组织之间的沟通与合作,既可以加快信息请求—反馈的节奏,也可以减少信息传递过程中的扭曲和失真,同时还能降低信息获取成本。3)由于项目的成功和增值成为动态联盟中各组织的共同目标,有利于盟主和盟员将优势资源集中于项目,以降低项目的风险,保障项目总体目标的实现。项目管理论坛
2.3 信息系统项
实施建设工程项目全寿命期集成化管理,需要有一个使项目决策、建设实施、运营维护各个阶段所有参与方实现信息共享的平台———建设工程项目全寿命期集成化管理信息系统。该系统应是一个利用现代化计算机和信息处理技术,在项目全寿命期中进行信息处理,为项目所有参与方提供信息服务,辅助其进行决策、实施和控制的集成化人机系统。
建设工程项目系统全寿命期集成化管理信息系统的构建应在科学规划的基础上由业主推动,系统的成功实施将会为建设工程项目全寿命期集成化管理目标的实现提供有力的支持,同时也能提高项目管理效率,促进项目管理现代化。
3结语
关键词：BIM技术；建设工程；施工进度；控制
前言
BIM技术在如今建设行业中应用的非常广泛，其主要是以三维建模技术为核心的技术，通过将其应用到建设工程施工进度的控制中，能够及时的了解建设工程施工进度情况，结合施工进度中存在着的问题，能够进行及时的调整，以免影响到建设工程项目的施工进度，确保建设工程项目施工的顺利进行和良好完成，下面进行具体的分析。
1 将BIM技术应用于建设工程项目施工进度控制中的主要依据
在建设工程项目施工进度的控制中，通过应用BIM技术，能够在前期形成可视化的进度信息、可视化的施工组织方案、以及可视化的施工过程模拟，在建设过程中可将工程变更结果及风险事件结果进行模拟。在工程施工中，利用BIM技术可以使全体参建人员很快了解进度的重要节点；同时进度通过实体模型对应表示，有利于发现施工差距，及时采取措施，进行纠偏调整；BIM技术在施工过程中可以应用到进度管理和施工现场管理的多个方面，主要表现为进度管理的可视化功能、监控功能、记录功能、进度状态报告功能和计划的调整预测功能，以及施工现场管理策划可视化功能、辅助施工总平面管理功能、辅助环境保护功能、辅助防火保安功能[1]。可见，将BIM技术应用于建设工程项目施工进度控制中，是具有可靠的技术依据的，能够显著的提高对建设工程项目施工进度的控制水平，实现良好的控制效果。
2 基于BIM技术的建设工程施工进度控制过程分析
2.1 建立BIM信息平台
在应用BIM技术进行建设工程施工进度控制的过程中，首选需要建立一个BIM信息平台。为保证项目信息在实施阶段能够在各参建主体之间顺畅地传递，并为各管理职能部门所调用，需要建立项目集成控制系统，利用计算机网络以建设项目为管理基本对象，构建协同管控的业务处理平台，实现跨部门、跨企业、跨地域的协同管理[2]。达到信息资源共享。进而通过BIM信息平台的建立，能够改善施工进度，实现施工模拟，从而节省施工中在过程与管理环节上投入的时间与资金，进而实现对建设工程项目施工进度的良好控制和管理，确保建设企业能够获得更大的经济效益和社会效益，推动整个建设行业的发展。
2.2 利用BIM技术编制进度计划
在进行建设工程项目施工进度的编制过程中，可以应用BIM技术。主要就是利用其4D模型编制计划，利用编制项目进度计划的相关软件产生建设项目的施工进度，应首先用WBS的分解模式将项目目标进行分解，判断并输入工期的估值，创建时间列表并按大纲的形式将其组织起来，给各个任务配置资源，决定这些任务之间的关系并指定日期，然后检查项目计划图是否符合要求，进而形成4D模型以直观展示施工进程[3]。通过利用BIM技术编制进度计划的优势在于能够更加直观对施工进度进行预测，把握关键的施工进度节点，能够更为有效的保障施工进度计划的科学性和合理性，并且在实际的施工中按照预先编制好的施工进度进行实施，能够显著的提高建设工程项目施工进度的控制水平。
2.3 建立建设工程施工进度流程
在建立建设工程施工进度流程方面，应该以总进度计划为目标，与各分包商共同制定二级进度计划，最后，与各施工班组制定周进度计划。所有的各级进度计划，最终输入到基于 BIM 技术的施工进度软件中去。在输入各级进度计划之后，施工过程中应重点监控进度执行情况，协助计算机完成进度的动态控制。当系统采集的进度执行情况与计划情况不一致的时候，系统首先会自动检查计划进度的正确性，如果发现时计划有误，将会自动停止任务、并提示返回修正进度计划，通过合理的应用BIM技术，能够使建设工程施工进度更加规范和合理，实现建设工程项目的良好进行。
2.4 对施工进度信息的收集，进行跟踪检查
对项目实施情况进行跟踪检查的过程主要是收集项目进展信息资料的过程。项目施工各有关控制部门和控制人员，应当视控制内容和控制目的的需要，利用各种手段实施跟踪检查。不同部门的实施情况等相关内容应及时在BIM信息模型上，然后由建设工程项目施工进度的管理人员对这些收集到的信息进行分析，了解施工进度情况，如果施工进度按照预定的计划实施，那么说明施工进度不存在着问题，如果施工进度没有按照预定的计划实施，需要管理人员及时的分析原因，并且制定管理策略，确保对施工进度的良好控制，实现良好的施工进度控制效果[4]。
3 将BIM技术应用于建设工程施工进度控制中需要注意的事项
在将BIM技术应用于建设工程施工进度控制的过程中，相关的管理人员还需要注意如下几个方面的问题。首先，在应用的过程中，需要对BIM技术有一个全面的了解，并且能够熟练的应用BIM技术，这样才能够实现良好的应用效果，避免应用中的失误。其次，应用该技术进行施工进度控制最为关键的一点就是进行日常信息的收集和处理方面，施工进度的控制人员需要对这一部分的工作内容进行重点的重视，通过收集、处理以及分析信息，能够了解施工的进度情况，以便进行良好的组织和控制，顺利的完成建设工程施工进度控制工作[5]。再次，做好施工进度控制的风险评估工作，尤其是需要对BIM技术的应用状况进行评估，避免造成工作中的失误，影响到施工进度控制的水平。
结束语
本文主要针对于基于BIM技术的建设工程施工进度控制进行了相关方面的分析和研究，通过本文的探讨，我们了解到，BIM技术应用到建设工程施工中进度控制中有其较为显著的优势，能够显著的提高对建筑工程施工进度的控制水平，确保建设工程项目施工的顺利开展。因此，在日后的工作中，应该将BIM技术合理的应用到建设工程项目施工进度管理中，进一步提高管理的效果，进而促进整个建设行业的良好发展。
参考文献：
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关键词：项目管理，信息化技术，建筑工程
近些年来，我国项目管理的概念、理论、组织、方法和手段，在工程实践中取得了不少成绩。但是，至今多数业主和施工方的信息管理水平相当落后。应用信息技术提高建筑业生产效率，提升建筑行业管理和项目管理的水平和能力，是21世纪建筑业发展的重要课题。企业管理不再是对人、财、物的某一单方面的强化管理，而是发展到人、财、物、信息资源、信息技术的开发和利用全面综合管理。
1建设工程项目信息管理的目的
1）信息管理在项目决策期的应用。①建设环境和条件的调查与分析；②项目建设目标论证(投资、进度和质量目标）与确定项目定义；③项目结构分析；④与项目决策有关的组织、管理、经济和技术方面的论证与策划；⑤项目决策的风险分析等。
2）信息管理在项目实施期的应用。项目实施期包括设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，在整个项目实施期往往有比项目决策期更多的国内外单位参与工作，工作过程中有更多信息交流，文档管理和共同工作的任务，项目信息化的应用为项目实施期的建设工程管理增值无可置疑。
3）信息管理在项目运营期的应用。项目运营期建设工程管理在国际上称为设施管理，它比我国现行的物业管理工作范围深广得多。在整个设施管理中要利用大量项目实施期形成和积累的信息，设施管理过程中，设施管理单位需要和项目实施期的参与单位进行信息交流和共同工作。因此，项目信息管理不仅是项目决策期和实施期建设工程管理的有效手段和工具，也同样可为项目运营期的设施管理服务。
2强化建设工程项目信息化管理的必要性
2.1建立建设工程项目设计、施工技术和控制信息管理系统。1）在高层建筑物及高耸构筑物施工中的垂直度偏差监测中，可以采用计算机控制的激光定位高新技术，不仅可以把观测结果准确、直观的显示在屏幕上，而且可以实现连续观测的动态管理，以及预测垂直度偏差的发展趋势；2）大体积混凝土的施工质量控制，在大体积混凝土工程中，应用计算机和传感器自动测温的新技术对混凝土的浇筑和养护过程中的温度及混凝土收缩产生的内部应力变化进行动态跟踪监控，对混凝土不同层面和深度的温差进行分析，通过迅速、快捷、准确的信息反馈，及时指导混凝土施工和采取养护措施，防止大体积混凝土开裂与质量控制；3）整体模具的爬升和大型脚手架的提升控制；4）建筑物的爆破、拆除以及沉降观测和数据采集；5）幕墙工程的制作、安装质量控制等。
2.2建立建设工程项目管理的国家标准、行业管理和工程管理的信息系统。建设工程行业涉及的专业门类较多，例如房屋建筑工程、设备管线安装工程、装饰装修工程以及相关的房地产、勘察设计行业、钢结构制作和安装等，构成了一个庞大而复杂的行业信息集合，为了使建设工程项目各个行业健康、有序、高效地发展必将应用现代信息技术建立高效的行业管理、工程项目管理方面的信息管理系统。
2.3建立建设工程项目管理基于互联网信息处理平台的方案优选、施工招投标、材料设备采购的信息系统。利用项目管理信息平台，通过电子邮件、互联网传递使建设项目和承包商、材料供应商等各项目参与方的信息沟通有效克服招投标过程中信息的不公开状态，同时增加了透明度，从而规范了市场不正当竞争行为，提高了工作效率，降低了工作成本，使招投标的竞争在更广范围、更高层次上进行。
在材料设备采购方面，电子商务对建筑材料、构配件、机械设备及机具的采购提供了更加宽广的领域，使需方对供货方提供的质量、价格、生产方式、供货方式和市场的信誉有了更深入的了解和把握，信息采购一方面降低了采购方的采购成本，即材料成本的降低无非可以使工程项目的成本节约与降低，使承包商能够得到效益的最大化；另一方面，网上交易提高了供方与购方的工作效率，降低交易成果，对双方长期合作经营关系起主导作用，对不正当竞争行为进行有利控制，促进建筑市场的健康发展。
3我国建设工程项目信息管理现状
关键词：工程项目；风险管理
中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：
一、建设工程项目风险管理的概念和特点
建设工程项目风险管理，它是一项很综合的管理活动，无论是理论上面也好，还是实际方面也好，都是涉及到自然和科学的多种学科。项目的风险都是因为风险是怎么形成的，风险存在的哪些危机，风险会有那些破坏，风险会引发什么样的影响，必须把风险因素都综合起来考虑，全方面的意识到风险的重要性，运用多种方法和措施进行防止，把风险降低到最小，或者是尽量的避开风险，把各种不利后果减少到最低程度。
建筑工程项目是一个很复杂很系统的工程，具有以下几个特点：
1.有固定的对象
建筑工程项目有固定的对象，可以是周围的桥，可以是房屋，可以是飞机场，等等一些实物，当然也包括了一些建设报告，建设的设计图纸，模型，还有建筑的相关规范等。
2.受到经济法律条件的制约
建筑工程项目受到经济法律条件的制约，还有相关的建筑法律条文的制约，任何的建筑工程项目，首先就是要有一定的经济来源，也就是在资金上面做投资，对于建筑工程的过程也是严格的要求，在良好的严格的监督之下进行建设，完成建设目标，综合项目的参与人的意见，尽量达成统一，使得建筑的各个参与人都满意，并且项目在进展的过程当中，必须要遵守相关的建设法规，和建设的安全规范。
3. 建筑工程项目是一次性的
建筑工程项目是一次性的，也是不可中断的，同样是不走回头路的，因为这是层层递进的，建筑工程项目在建设的前期，就必须要做好准备工作，比如建设的具体的计划，计划还要被批准，要在严格的监督之下进行建设，这些准备工作和计划，只要实施难以改变。
4.建筑工程项目的复杂性
建筑工程项目在进行的过程当中，不是单方面的决定，而是所有的参与人共同完成的，有很多的环节，比如设计人员，监督人员，建筑人员，需要他们共同协助完成，他们之间的交流，还有相互协调的过程很复杂。
5.建筑工程项目存在风险
在整个的项目建设过程中，都存在着危险，有些危险时不可预料的，不确定的，比如发生的风险是怎么形成的，风险存在的哪些危机，风险会有那些破坏，风险会引发什么样的影响，影响的范围有多大，多严重，必须把这些因素都综合起来考虑，对建筑工程项目的实施，它产生不好的影响，也使建设达不到预定目标。
二、工程项目建设中的风险识别
对于建设工程整个系统来说的话，风险识别是很重要的，风险识别涉及到很多的方面，在项目建设的整个过程当中，把一些很复杂的因素简单化，把每一个因素都综合起来，找出它们之间的相互联系，在多个因素中找出最主要的因素，抓住主要因素，还要分析它们引起后果的程度，包括识别出风险来自于哪个环节，属于什么类型的风险，风险带来的后果。
一般工程项目的风险可以分为五个类型，并可以细化为若干个因素。
（1）工程项目建设的社会风险，比如说战争之类的，或者是因为自然界产生的灾害等关系，比如说地震，洪水等。而给工程项目建设带来的风险，这样的风险是自然环境下的自然风险，一般来说，危险性很高是无法弥补的风险。
（2）工程项目建设的经济风险，它是指相关的经济因素发生的变化而引起的风险，比如说价格的变化，税收的变化，工资的变化等，而给工程项目建设带来的风险。
（3）工程项目建设的技术风险。它是指相关的技术因素发生的变化而引起的风险，比如说工程设计的质量的变化，而给工程项目建设带来的风险。
（4）工程项目建设的公共关系风险。它是指相关的各种内部和外部关系的变化而引起的风险，比如说工程项目的主管部门之间关系的变化，而给工程项目建设带来的风险。
（5）工程项目建设的管理风险。它是指由于工程项目建设的管理方面的变化引起的风险，比如说，管理的计划，管理的方向这些因素的变化，给工程项目建设带来的风险。
三、建设工程项目风险管理存在的一些问题
1.缺乏规范风险管理信息系统
对于工程建设项目来说，建立一个全面的，完善的信息系统是一个目标，在投资之前，要分析投资的对象，分析前景的潜在的能力，对于项目施工过程中，有一些因素是不断发生各种变化的，这是无法估计的，风险也是无法确定的，档风险发生的时候，已经来不及做一些防止的措施，不能有效的调整发生的风险，所以，管理信息不全面对于建设的风险来说是很严重的。
2.风险管理机制不健全
对于工程建设项目来说，管理是很重要的。无论是工程的前期，还是实施的过程中，其管理是至关重要的。合理有效的管理才能使工程更快更好地完成，大多数建筑企业对风险管理没有很重视，甚至是忽略，没有明确的管理条例，导致很多的风险都不能及时解决，也不能很好地防止，风险机制不健全，降低了抵御风险的能力，增加了风险。
3.风险管理意识不强
建设项目的管理者的风险意识不强，对于建设工程来说是有很大的影响的，对风险的严重性认识不足，没有把管理意识作为最重要的内容，有一些风险管理的措施仅仅只是表面的，其实签字按的风险更大、更危险。对于工程建设的质量，工程建设的进度，工程建设的安全来说，还远远不够，必须要有明确的管理目标，有很强的管理意识，不能只重视个人的业绩，要加强风险管理意识。
四、建设工程项目风险的应对措施
1.风险回避
在建设工程项目发生风险时，要懂得怎样去回避危险，风险回避就是改变原来的计划来回避风险，但是要保证建设项目的目标不受影响，放松对建设目标的要求，或者是延长建设的进度，减少影响的范围，建设项目在前期没有实施时，一些风险事件可以得到解决，通过改善沟通，或者是取得专长来解决。这样在建设工程项目发生风险时，风险就能得到更快更有效的解决。
2.风险转移
在建设工程项目发生风险时，要懂得怎样去转移风险，风险转移就是把风险转移到其他人，或者是其它的组织，风险转移的目的就是把风险转移给有能力承受和有能力解决的个人或者是组织，将项目有关的项目转移到第三方，或者用合同的形式把风险转移到其他人或组织身上，这样在建设工程项目发生风险时，风险就能得到更快更有效的解决。
3.风险控制
在建设工程项目发生风险时，要懂得怎么样去控制风险，风险控制就是根据工程项目风险出现的基本问题，进行有效的管理，用一定措施控制住风险的发生，全面的处理风险活动的情况，来保证建设项目更快更好的完成，达到项目目标，它一般采用监控的方法，制定相应的风险应急的计划等，这样在建设工程项目发生风险时，风险就能得到更快更有效的解决。
4.风险自留
在建设工程项目发生风险时，要懂得风险自留，当项目风险发生时如果找不到其他合适的风险应对策略就可将项目风险导致增加的费用视为项目的成本采取积极行动自行承担工程事故后果。 这样在建设工程项目发生风险时，风险就能得到更快更有效的解决。
五、结语
项目管理人员有必要充分认识建设工程项目的风险。合理地对其进行评估和分析，并针对工程项目的具体情况来采取相应的风险控制措施，以便最大限度降低风险带来的损失，保证项目顺利完成。
参考文献
[1]雷胜强.国际工程风险管理与保险.[M].北京:中国建筑工业出版社,2008
【关键词】并行工程；建设项目；工程管理
1.并行建设工程实施要素
并行建设作为时展的产物，各方面体系还不够成熟，想要将并行工程建设项目管理模式更好的应用到当前社会发展中，就必须要明确其实施要素，通过完善实施要素的方式，全面提升并行工程建设工程项目管理模式质量，促使其更好的发展。
1.1项目团队
并行工程项目建设属于柔性组织结构，侧重于横向联系，管理跨度比较宽，各方面对组织结构特征认识是基本一致的。从不同视角入手，讨论项目团队关键因素。在团队成员选择方面，必须要不断更新自身意识，从传统的投标价格为主思维中走出来，采用优势互补等动态模式确定合作伙伴。必须要构建科学化的组织流程以及绩效评估体系，结合各种内部、外部管理制度与管理目标，形成高凝聚力的集合体团队，提升团队实战能力。团队管理者需要有与时俱进的精神，创新学习型组织模式，全面培养有前瞻性思维方式的团队发展模式，实现共同愿望[1]。
1.2过程重组
秉性建设工程可以全面综合项目全生命周期中的所有阶段，变更传统的分段模式，改变顺序过程和实施方式，通过重组与优化等方式来打造统一性阶段构筑，保证整体的和谐型。在必要的时候，可以让各个阶段保持较差并行工作状态，提升工作效率。要保证建设过程重组的科学性，必须要有一些技术的支撑，可以通过虚拟建设技术等方式，保证计算机能够在虚拟环境当中实现仿真、再现。通过计算机来实现辅助设计与建模等操作，保证可视化设计的实现，提升施工方案可行性。所以过程重组不仅流于概念上，更应该致力于提升现代化科学技术上，探索最适合建设工程实际使用的方式，为组织团队的成员更快、更好的提供工程项目信息，提升设计能力、施工能力、管理能力等，让团队成员之间能够更好的合作，实现技术层面融合，提升核心竞争能力[2]。
1.3信息平台
组织团队沟通与过程重组这两方面的内容都涉及到许多的信息，想要保证信息交流的正常开展，并行建设工程也需要构建平台对其进行支撑，以此来实现信息自由交换以及信息流通，全面保证信息透明度与自动化程度。工作人员可以通过信息平台以及相关的信息资源获取公共数据库当中可以使用到的数据，保证信息的集成与共享。信息技术的不断发展，给项目工程信息管理工作提供了方式，让信息加工与信息传递工作达到数字化、系统化[3]。ProjectInformation Porta，l PIP管理工具的使用，可以实现信息交流与共同工作，保证信息互动的正常开展，可以将全生命周期中所有环节产生的信息知识集中到小范围内进行管理，提升信息交流效率，保证工作环境的科学性。项目信息门户可以全面促使项目信息集成处理工作正常开展，实现项目全过程信息一体化处理。因为基本出发点和秉性建设工程理念基本相同，所以可以通过该工具来实现增值[4]。
2.并行建设工程项目管理模式优化分析
项目管理模式项是指项目建设过程中的基本组织方式及在完成项目过程中各参与方的角色分配及其合同关系，甚至项目后期的运作方式，项目管理模式的科学性将直接影响项目建设是否成功，所以必须对其加以重视。如果从更加深层的层次对并行建设工程进行研究，可以将其判定为时展下的衍生出的新型项目管理模式，可以将其称之为并行建设工程项目管理模式。从近年来的研究及发展情况来看，并行建设工程项目管理模式和边勘察、边设计以及边施工等多种与基本建设程序相冲突的施工模式有较大的差异。并行建设工程项目管理模式并不是要求所有的工作项目都要在同一时间段开始建设，而是比较强调工作开展顺序，通过有序调控的模式来提升施工效率，尊重项目建设规律[5]。并行建设工程项目管理模式和FastTrackMethod也有一定的差异，后者虽然可以最大化的控制项目施工工期，让项目在最短的时间内获取收益，但是分项招标的成本必然会高于传统统一招标模式，导致工作人员难以控制工程项目造价。和我国传统的项目管理模式相比较发现，使用建设工程项目管理模式进行管理的特征比较明显，因为该模式并不是简单的对管理进行修正，而是在更高的层次上对传统管理模式回归与摒弃进行研究。与传统管理模式相比，并行建设工程项目管理模式在组织方面实现了扁平化管理，控制了不必要管理链以及管理环节。在合同方面，打造基于团队的多方协议，且构建了盟约关系。在目标方面，各方目标相同，项目利益和其余各方的利益联系相同，更加倾向于长期合作，优势互补。且新型传力模式可以通过构建信息化平台的方式来提升沟通效率，实现资源共享。在遭遇风险时，并行建设工程项目管理模式强调风险共担，并且各个部门之间的相互信任的，一诞产生冲突比较容易解决。所以通过与传统的管理模式进行对比发现，并行建设工程项目管理模式优越性比较明显，效益高、水平高、效率高等是其管理特点共同的目标减少了各部门的意见分歧，集成范围也比较广，所以在组织方面完全可以借鉴供应链以及伙伴关系模式当中的组织理念与建设过程，结合虚拟建设技术以及信息交流技术等来实现项目信息门户的构建[6]。
结束语
近年来，随着建筑行业的不断发展，建筑产品的复杂程度也有了明显的提升，想要适应时展的步伐，可以将并行建设工程项目管理作为主要管理理念来使用，并且从近年来的实践情况来看，可以对工程建设项目管理工作产生积极影响，通过组织、技术等多项模式并举的方式使其向着更好的发展，保证其效能的发挥。当前我国并行建设工程项目管理工作在制度上依旧存在缺陷，并且法律法规体系也有欠缺，所以相关工作人员必须要通过不断探索的方式，对法律法规进行完善，加强配套制度建设，政府也应当在政策上给与一定的扶持，全面优化实施环境，保证并行建设工程项目管理工作能够更好的开展。
参考文献
[1]徐万红，牟瑞，马世骁，高春山. 并行工程在工程项目管理中的应用[J]. 辽宁工程技术大学学报（自然科学版），2013，03：428-431.
[2]马世骁，刘丽丽，牟瑞，王钰. 工程项目管理模式分析与创新实践[J]. 建筑设计管理，2011，04：9-11.
[3]马世骁，牟瑞，高春山. 工程项目管理中的并行工程理念分析与应用[J]. 沈阳建筑大学学报（社会科学版），2013，03：291-294.
[4]郑忠伟. 我国建设工程项目管理模式、现状与全过程管理创新体系探讨[J]. 科技信息（学术研究），2012，35：303+305.
关键词：建设工程管理委托合同
中图分类号：C93文献标识码： A
一、建设工程项目管理的概念
2003年，建设部颁发（关于培育工程总承包和工程项目管理企业的指导意见）。指导意见对工程项目管理的界定为：“指从事工程项目管理的企业受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的或若干阶段的管理和服务。”
结合指导意见关于项目管理企业服务内容的有关规定，我们认为，项目管理是受业主的委托，按照合同的规定，代表业主对工程项目的总承包和或专业承包进行管理并提出相应的服务。
基于上述分析，项目管理主要是通过建设工程项目的各承包单位（包括设计方、监理方、施工方和材料设备供应商等）的监督和管理协调，以期达到缩短工期，节约投资，提高工程质量的目的。根据项目管理内容的不同，项目管理也区分为不同的类型。有针对项目建设全过程（从可研到竣工交付）的项目管理，也有针对项目建设特定阶段的项目管理。
从法律关系角度分析，项目管理在业主方面和项目管理企业之间形成了一种委托合同关系。业主方面通过向项目管理企业支付管理服务费用，由项目管理企业对项目的设计、施工等全过程或莫些内容提供管理服务并承担相应的责任。
二、建设工程项目管理服务的内容
建设工程项目管理的内容根据建设项目管理范围的具体情况而定。从全面角度而言，项目管理服务可包括如下内容：项目前期策划、可行性研究、设计管理、投资管理、流程管理、合同管理、施工管理、工程变更管理、招投标管理、采购管理等。
1、项目前期策划：工程项目的前期策划主要是根据项目功能要求和目标，进行总体的规划与设计。经筛选形成总体规划方案。总体规划方案一方面是为可行性研究提供答案，同时也是项目后期设计实施的纲领。
2、设计管理：时间管理内容包括设计任务书的编制、平面功能的审核审定、对设计进度和设计质量进行跟踪管理。在工程项目管理工程中，应重点考虑对设计的管理。项目管理企业应充分利用其自身优势和专业知识，协调设计单位与施工单位之间的关系，加强设计与施工的衔接，加强土建结构设计与装修设计的衔接；从技术角度确认总体平面功能，最大限度保证设计文件符合业主方的使用需求；从造价角度确认工程方案是否符合经济上合理的要求。目前国内项目管理中还未充分认识到设计管理的重要性。
3、招投标管理：制表工作是工程建设项目中的一项重要内容，项目管理企业应具备招标资质，以业主方进行施工单位和材料设备等项目的招标工作。
4、合同管理：合同管理包括合同的签署、履行、变更、索赔和争议解决等，建设工程涉及的合同内容极为复杂，如何处理各合同文件的衔接关系，明确合同方的权利义务和责任，都需要项目管理企业加强合同管理工作。
5、变更管理：在建设工程实施工程中，存在着各种因素不断干扰着工程项目进行，项目总是处于一个变化的环境中，对于项目管理企业而言，需要有效的预测可能发生的变化，以便采取预防措施，以实现项目的目标。建设工程项目的变更是可以尽量避免的。项目管理企业应加强对设计文件质量的控制，在项目的前期很好的做好项目的策划、设计管理、进度管理以及合同管理，加强与业主方、设计方、施工单位及政府有关主管部门的协调沟通，尽量减少项目变更的发生；一旦发生设计变更，项目管理企业应加强技术把关，审核技术变更的必要性和科学性，并完善设计变更的有关手续，避免不必要的纠纷。
6、施工管理：对施工质量的监督管理也是项目管理企业的重要工作之一。一般而言，项目管理企业对施工质量监督主要依托监理方进行，项目管理企业侧重对监理单位的监督，侧重协调施工现场各方的关系
7、投资管理：投资管理的主要内容包括编制投资估算和投资概算，审核施工过程中的洽商变更费用，进行成本控制管理和竣工决算管理等投资管理要求项目管理企业具有相应专业的技术人员。
8、资料管理：建设工程资料不仅是进行工程结算的基础资料，也是办理竣工验收和后期工程适用和维修的重要条件。根据建设工程资料专业性、即是性等特点，项目管理企业应按照国家有关建设工程资料管理的规定，从项目前期工作开始，对有保存价值的各种文件、图表、声像等有关文件材料进行搜集、积累、整理和归档，直到工程竣工验收、移交完成，形成一整套文件档案。
9、建设工程相关手续的办理：根据建设工程的需要，项目管理企业还可以协助或代表业主方办理各项报审报备手续，并协助业主方进行工程的验收和交接手续。
三、签署项目管理委托合同的注意事项
在确定采取委托项目管理企业负责建设工程项目管理模式后，业主方可通过招标选聘专业的项目管理企业，并签署项目管理委托合同。为明确业主方和项目管理企业的权利义务关系，在签署项目管理委托合同同时应注意如下问题：
1、项目管理企业的资质
项目管理工作涉及建设工程的设计、施工、招投标等各项内容，尤其是针对整体项目的管理工作，项目管理企业自身的技术水平和经验对项目管理工作的质量具有根本性的影响。而且，国家有关主管部门对招投标等工作提出了专门的资质要求，故在选聘项目管理企业时，应注重对企业相应技术能力和资质的考察。
针对目前国内建设工作设计与施工在衔接上存在的问题，以及设计在建设工程中的基础性作用，建议选聘项目管理企业时注重对设计能力的考察。而这也是目前国内项目管理企业中较为薄弱的环节。
另外，考虑到国内建筑市场中项目管理企业起步较晚，发展还不成熟，很难找到精通建设工程各方面技术环节的项目管理企业。在此情况下，可以考虑选聘不同的单位负责不同技术环节的项目管理。不过，若由业主方分别选聘不同项目管理企业，必然导致各项目管理企业之间的责任划分不清，从而影响工期、无法实现项目管理的目标。对此，建议实行总包制
度，即业主方仅选聘一家实力较强的企业作为项目管理企业，对于特殊技术环节需另行聘请其他单位提供技术服务的，经业主方要求后项目管理企业应单独聘请专业单位负责，并由项目管理企业统一负责有关专业单位的管理，统一对业主方负责。
2、项目管理服务的内容
项目管理服务的具体内容是项目管理服务合同的主体内容，业主方和项目管理企业应根据建设工程的具体情况，协商确定项目管理服务，并明确约定于合同中。上文简要介绍了项目管理的有关内容，具体到各项目而言，可以根据业主方的要求和项目的具体情况予以调整，力求全面、准确。
3、权利和责任划分
为明确业主方和项目管理企业的权利义务和责任，调动项目管理企业的工作积极性和主动性，应在项目管理服务合同中明确划分业主方和项目管理企业的权限和责任。根据项目合理的基本特点，一般业主方应主要负责项目的投资控制和确定使用功能，而项目管理企业应职业发展处理建设工程的工程技术事宜，并一定程度上对工期质量负责。为了充分利用项目管理企业的作用，加快工期、节约投资，应尽量扩大项目管理企业在工程技术方面的权限，减少业主方的审批事项。
鉴于我国建筑市场中的业主的强势心里和社会信用缺失，实践中业主方在委托项目管理过程中，常常对项目管理企业的权限予以过多限制，无法调动项目管理企业的积极性和工作责任感，无法充分发挥项目管理的作用。基于此，我们建议业主方应尽量加大授权范围，将招投标、签约、工程变更、工程款的审核支付、工程预算等工作委托予项目管理企业执行，同时，为保护业主方的利益，业主方可通过如下方式加强监督：
①完善项目管理签约的汇报制度。应明确约定项目管理企业的定期汇报和重要事项的汇报制度，为业主方进行监督提供条件；
②业主方可派人参与项目有关重大事项（比如总包方的招标、关键设备和材料采购等）的全过程，实施全程监督；
③明确约定业主方的最终决定权。一方面，对于投资变更和使用功能调整等有关重大事项，应由业主方书面确认后方可实施；另一方面，业主方在监督过程中拥有对项目管理企业行为的否决权。
4、项目管理服务期限
建设工程项目的特殊性和复杂性决定了工期的不确定性，由此必然导致项目管理服务期限具有较大的不确定性。一般而言，项目管理服务期限应以完成项目管理服务内容为准。项目管理企业提出服务期限的根本目的在于确定服务费用问题，即，在建设工程工期超过预计工期的情况下，是否需要增加服务费用。
与工程咨询服务不同，建设工程项目管理服务合同中，项目管理企业拥有较大的权限，相应承担较大的责任和义务，其中保证工期是项目管理企业的重要责任之一。鉴于此，若非因业主方原因导致建设工程逾期，从而导致服务期限延长的，项目管理企业不仅不应要求追加服务费用，而且应该承担相应的违约责任。不过，一般在同时满足如下条件时，根据公平原则，项目管理企业有权获得相应的服务费补偿：
①由于业主方的原因导致工期延误；
②工期延误时间超过一定的期限（如半年等）。
关键词:建设工程;项目管理;项目管理合同
0 前言
由于我国的建筑市场还不健全､不完善,还没有项目管理专业和行业范围内的指导实施准则,社会中介组织服务尚不规范,在概念认识与理解上还存在着局限等,直接使用这些国际项目管理合同文本会产生很多问题｡考虑到我国的现实状况及法律制度等方面的障碍,我们必须立足中国国情,吸收和借鉴国际项目管理合同条件,设计出适合我国的建设工程项目管理委托合同｡
1 制订项目管理合同文本的要求和原则
(1)有助于促进良好的管理｡
合同应促使项目的参加者按照现代项目管理原理和实践管理好自己的工作,鼓励各方合作,而不是互相制衡,能体现双方的合作伙伴关系;加强双方的沟通和协调,双方有互相通知责任,有知情权,合同双方之间的关系密切,才能克服大量未预料的困难,减少争执,并易于解决;要求双方诚实信用,互相信任,能照顾各方的利益,使项目参加者各方都能满意,实现多赢;强调公平合理,公平地分担工作和责任,工作和报酬之间应平衡｡在保证合同法律的严谨性和严密性的前提下,更趋向工程,使用工程语言,文体清晰､简洁､易读易懂,注重符合工程管理的需要,促进良好的管理｡
(2)灵活性和更广泛的适用性｡
合同文本应尽可能全面,尽可能多的采用选择性条款,人们在使用时就可以通过对条款的选择或删除对合同文本加以灵活运用,这样也可以减少专用条款的数量,减少人们的随意性｡同时,通过灵活运用选择性条款,又可以使同一个合同文本有更广泛的适应性,适用于多种合同策略(如不同的承发包方式,不同的专业领域等);适用于不同的合同计价方式(如总价合同,单价合同,目标合同或成本加酬金合同);适用于单一承包商或多个承包商联营承包;适用于不同的国度和不同的法律基础等｡
(3)概括但不失完备性｡
合同文本应包含合同双方的基本权利和义务,并以此为基础将双方各方面的需要和意图概括反映出来｡同时,将合同中应该具备的条款明列出来,使合同条款尽可能全面､完整,避免发生条款遗漏､残缺等问题｡
(4)规范性｡
合同文本应根据有关法律规定制定,具有相应的规范性｡而且合同文本应具有很强的可靠性,使合同双方在使用合同文本时避免意思表示不全面､不确切,防止显失公平和违反法律的条款｡合同双方签订了合同后,实际上就将自己的签约行为纳入了依法办事的轨道,要接收合同文本的制约｡
(5)其他要求｡
随着工程项目管理新的发展,对合同还有许多新的要求｡如合同应体现工程项目的社会和历史责任,强化对“健康-安全-环境”管理的要求;合同应反映工程项目的全生命期管理和集成化管理的要求;合同应反映供应链在工程项目中的应用;甚至合同还应包容许多工程采用虚拟组织的方式运作｡
2 我国使用国际项目管理合同的环境
2.1 现实状况
由于我国长期受计划经济体制的束缚,建筑市场还不健全,不完善,市场服务体系等相关要素市场还不能完全满足要求｡具体对国际项目管理委托合同文件的影响主要反映在如下几个方面:
(1)监理的素质尚不足以承担起项目管理的重任｡
(2)政府质量监督制度使市场主体质量责任代位｡
(3)专业人士组织或行业协会尚未发挥足够作用,社会中介组织服务尚不规范｡
(4)管理体制不顺和手段欠缺｡
2.2 我国现有的法律体系
随着我国社会主义市场经济的发展,建筑业先后颁布和实施了《中华人民共和国建筑法》､《中华人民共和国合同法》､《中华人民共和国招标投标法》､《建设工程质量管理条例》等一系列与建设工程合同密切相关的法律､法规,这些新颁法律共同确立了基本完整的工程合同法律框架,与建设工程项目管理合同相关的法律主要有:
建设法律:包括建筑法､招标投标法､建筑业安全卫生公约､合同法､政府采购法､城市房地产管理法､城市规划法等;
建设行政法规:主要包括建设工程质量管理条例､建设工程安全生产管理条例等建设部部门规章主要有:建设工程项目管理实行办法､建筑市场管理规定､建设工程施工现场管理规定､《工程建设监理规定》､《建设工程监理范围和规模标准规定》､《工程监理企业资质管理规定》等;
规范性文件:包括关于培育工程总承包和工程项目管理企业的指导意见､建设工程监理规范､《关于开展建设监理工作的通知》等｡
3 构建我国项目管理委托合同
我国工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务｡为了形成我国的项目管理合同文本,我们应在充分考虑我国国情的基础上,根据应用的不同情况,把握国际项目管理合同文件中的相对固定的文本结构部分,有针对性地借鉴和吸收国际项目管理合同文件｡
(1)建设工程项目管理委托合同文本结构｡
考虑到我国的现实状况及法律制度等方面的障碍,构建我国建设工程项目管理委托合同时,可以参考国际项目管理委托合同的总体框架,合同结构如图1所示:
(2)建设工程项目管理委托合同文本内容｡
我国建设工程项目管理合同文本的内容应能体现出我国建设工程项目管理的现状,在我国工程建设项目管理中起到积极的作用,为推动我国工程项目管理的发展,并进而在国际上占有一席之地做出一定的贡献｡
我国建设工程项目管理委托合同文本的通用条件参照国际项目管理合同,项目管理委托服务范围考虑我国目前建设工程各阶段项目管理工作中的内容,将其整理分类后形成菜单式服务,在实际使用时根据需要进行选择｡内容中具体内容见附录｡
4 我国建设工程项目管理委托合同的应用条件
目前,我国已经形成的能与国际接轨的项目管理模式的基本框架有业主实行的项目法人责任制,工程招投标责任制,建设工程监理制,合同管理制和施工项目经理责任制｡2003年初,建设部专门下发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,鼓励具有工程勘察､设计､施工､监理资质的企业,通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构､项目管理体系,充实项目管理专业人员,按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务｡但是,在实际项目执行过程中,往往有很多现象背离了项目管理的初衷｡为了使国际项目管理合同能在一个较为适当的环境下使用,我们应逐步改善我国的现实状况,建立和完善有关法律､法规和部门规章｡
(1)提高项目管理人员的素质｡
发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定,形成了相当规模的行业｡美国PMI学会主办的项目管理专业资质PMP考试和资质证书,得到社会的公认｡获得PMP的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用｡
(2)创造良好的市场环境｡
目前,我国建设市场在管理体制､法制建设､运行机制､中介服务､价格政策和社会习惯等方面仍有许多方面有待改进｡我们必须建立法制的､政府监督的､自我约束的管理体系,建立公开､公平､公正的投资中介市场,加大投资中介服务的法律责任,为工程咨询和项目管理创造更好的市场环境｡
(3)加强与国际项目管理机构的交流与合作｡
我国工程项目管理公司应该进一步加强与美国､欧洲和澳大利亚的国际项目管理机构和协会之间的合作与交流｡充分利用高等院校加强项目管理的理论与实践研究,建立自己的项目管理体系,引进和开发先进的项目管理软件系统,提高项目管理水平,为工程项目管理公司的发展提供更好的环境｡
(4)建立和健全项目管理的法律､法规｡
尽管我国已经有了相关法律､规章,但仍没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则｡同时,“有法不依,执法不严”的现象较为普遍｡有些工程没有实行招投标制,有些却采用议标或是假招标,大搞“人情工程”｡为此,必须贯彻国家有关的方针政策,建立和健全各类建筑市场管理的法律､法规和制度｡做到门类齐全,互相配套,避免交叉重叠,遗漏空缺和互相抵触｡同时政府部门也要充分发挥和运用法律､法规的手段,培养和发展我国的建筑市场体系,确保建设项目从前期策划､勘察设计､工程承发包､施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道｡
参考文献
[1]中国项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准[M].北京:机械工业出版社,2005.
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