时间：2023-06-19 16:29:39
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关键词：电力公司；营销管理；建议对策
中图分类号：TM73 文献标识码：A
随着电力体制改革的不断深入，供电企业的市场化步伐将会不断加速。对此，我们只有认清形势，增强责任感和使命感，充分发挥职工群众的积极性和创造力，适应形势的发展，树立竞争意识，才能真正占领市场，开拓市场，才会在竞争中不被淘汰，为客户提供优质电能和优质服务，实现企业社会效益和经济效益的“双赢”。
1电力营销管理工作的必要性
改进和创新营销理念、建立合理的市场营销体系成为当前供电企业的必然选择。第一，加强对当前市场需求的预测分析，认真做好市场调查与预测，并在此基础上不断提高市场预测的准确性与及时性。同时，还要不断加强对当前市场信息变化的跟踪与研究，组织相关人员研发以市场发展为导向的现代化分析软件体系。第二，不断强化供电企业的营销观念，树立和设计新的营销组织与管理体系，以确保供电企业各项营销管理策略的有效落实。第三，以技术发展为重要支撑，坚持管理与服务保障原则，不断强化供电企业营销与管理策略的有效落实。同时，还要有效利用当前我国农网、城网改造这一时机，解决好供电网络体系建设过程中的桎梏问题，并在此基础上建立可靠、安全的配电网络系统。对于供电企业而言，应充分利用通信、计算机以及网络技术为用电客户提供全方位、高效的服务，严格规范供电管理工作，并对各项业务加强监控，从而实现营销管理目标与经济社会效益。
2供电企业电力营销管理存在的问题
2.1电力企业营销管理意识相对淡薄。实践中可以看到，供电企业通常存在着国有企业常见的一些问题，比如内部管理机制不健全、竞争意识淡薄以及管理理念陈旧等，长期自满于所谓的垄断经营之优越感。从当前电力市场运行实践来看，生产经营管理理念比较传统，没有将市场需求作为发展指导，加之供电企业内部工作人员严重缺乏创新意识、不懂市场营销策略，因此多数情况下会在不了解市场状况的情况下盲目开展各项活动，难免会造成营销管理问题。
2.2当前市民用电市场难以继续拓展。实践中可以看到，当前市民用电市场虽然存在非常大的发展先机，但同时也存在着很多的问题和挑战。主要表现为：可替代性能源与传统电能之间的竞争日渐加剧，尤其是天然气和新型的绿色能源（如太阳能等）正在逐渐渗透至日常的生产生活之中。反观当前的供电企业所提供的电力产品，多年来并没有创新，尤其在电力产品的设计、策划以及具体销售手段方面，均难以满足市场需求。
2.3电费收取压力大。对于季节性的农业排灌用电以及临时性的个别用户用电都很容易出现用户欠交电费的现象。对于五小企业、私营企业而言，实践中因政策性调控、或被强制性关停等问题的存在，欠费现象屡见不鲜。由于法律上存在着一些漏洞，加之一些用户缺乏交费意识，因此也很容易出现欠费现象。
3加强供电企业电力营销管理建议及对策
3.1关于居民用电市场开拓的建议及对策。一是采取灵活的销售策略，刺激居民用电消费，如采取消费积分方式，对达到一定积分的客户赠送礼品，维护客户的忠诚度。二是加大用电知识宣传，倡导用电新观念。开展居民生活用电知识宣传，用传播科学知识的方法引导和促进电力消费。开展电能示范小区的建设，邀请客户代表参观示范家庭的用电情况，帮助客户了解和树立现代、时尚的生活观念，追求更高层次的生活品质。三是积极开展市场分析，应对可替代能源的竞争。加大对可替代能源的研究和分析，抓住天然气管道还未大范围铺设的时机，积极抢占家庭炊事能源市场。
3.2关于加强供用电合同管理的建议及对策。一是健全供用电合同管理机制，完善人员体系建设，应组成工作专班，实行领导包片挂点，确保合同修签工作正常开展;按照《江西省电力公司供用电合同管理办法》的要求，进一步明确各级合同管理人员的职责和工作标准，完善合同分级管理模式。二是实行分级审核制、分项签字制、专工审查制、责任追究制等四制，规范高压供电合同和低压供电合同的管理；三是建立合同计算机管理系统平台，统一模式，提升供用电合同管理水平。
3.3关于加强电费回收管理的建议及对策。一是加大电费回收考核力度，严格落实《电费回收考核办法》，确保电费回收。二是采用技术手段，确保电费回收，积极推广智能表装置，对新增、新装用户、老户启用、交费不积极的用户推行预付费装置，避免用户发生欠费，从而降低电费回收风险。三是运用法律手段，利用法律的武器对恶意的欠费用户进行催收，确保电费回收。四是建立电费风险防范机制，确保电费按时回收。针对季节性排灌用电、临时性用电户，采取预收电费的办法防止用户欠费。
3.4关于加强供电服务的建议及对策。一是加强需求侧管理，深入开展用电市场的调查,了解供电区域内经济发展的走势，准确预测电力供应的需求现状；二是规范用电报装工作流程，强化报装环节时限考核。推行快速方便的“一站式”用电报装服务方式;逐步开放电话报装、网上报装，上门报装，提供多渠道、多层次的优质服务方式；三是大力提倡电费储蓄、银行代收、银行批扣电费，推广“充值卡”电费缴纳、网上电费支付等缴费方式，缓解“缴费难”问题；四是抓营销队伍建设，提高专业管理人员和基层营销工作人员业务技能水平，打造一流团队。
3.5关于加强线损管理的建议及对策。一是明确工作责任，强化考核管理。将各单位线损管理工作纳入单位负责人年度业绩考核，重点是强化对县(市)公司、基层营业站线损管理工作的考核。二是完善TMR(电能量计量管理)系统，强化过程管理，实现“分区、分压、分线、分元件”统计分析及各变电站母线电量平衡分析。三是加快改造步伐，打造降损硬平台，加快“三高”台区改造及后续管理;加大变电站无功补偿设备项目及重损变压器、线路的改造;严格计量装置改造计划管理，严格轮换制度的执行与考核;严格抄表日程，消除因抄表时间差出现的线损波动。
4 结束语
目前，供电企业的电力营销管理模式仍比较单一，市场化水平、营销管理水平等与国际一流企业相比仍存在差距。在新的市场形势下，供电企业需要对电力营销管理，实施策略上的转变，实施人财物集约化管理，实现营销管理集约化、组织扁平化、服务便捷化、资源最优化、信息共享化，从而进一步提升营销管理工作水平，实现企业效益的最大化。
参考文献：
关键词：控股公司；管理；问题与对策；
中图分类号：C931.3 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-07-00-01
一、控股公司基本概念
当一个公司持有另一个公司的股份时，前者即为母公司，后者为子公司。子公司中母公司持股达到100%时称为全资子公司，持股在50%以上时为控股子公司。母公司与控股公司是可以通用的两个概念，子公司也可以通过控制其他公司一定比例以上的股份而成为控股公司，被控股的公司成为孙公司。控股母公司最基本的特征，不在于是否持有子公司的股份，而在于是否参与子公司业务经营。
中石油以资本为纽带形成与所投资子公司的控制与被控制关系，其对子公司的实际控制是通过参与公司决策、经营管理和对公司生产经营活动进行监督来实现。但母子公司在法律上分别具有独立的法人资格，分别具有各自独立的财产，并独立地对自己的债务承担民事责任。
二、控股公司股权管理过程中存在的问题
目前中石油并没有针对全部控股子公司实行全范围内统一管理模式，各控股子公司均有自己的管理办法，没有有效的实现共享，须遵循公司整体管理原则，结合具体实际情况进行科学管理。
（一）股权管理方式行政化，企业发展受制约
中石油有着深厚的传统企业管理背景，虽然也逐步建立了现代企业制度，但是其用行政手段管理控股子公司的方式没有太多改变。管理上过于集权，对子公司管理过死，对于子公司的日常经营管理活动插手太深，行政管理代替了公司“三会”的决策，造成了控股子公司的自太小：一方面公司经营层的经营积极性和自主性受到较大的挫伤，另一方面使得公司开展重大事项的经营决策包括对外投资、股权运作和企业改制等审批程序复杂，很容易错失经营机遇。
（二）董事、监事缺位，公司治理不理想
目前很多控股子公司没有设立专职的董事、监事，一般均由上级领导或者职能部门领导兼任。这样，由于这些领导自身时间和精力的有限性，使得企业的决策在目的性和针对性方面都难以达到预期的效果。股权代表激励约束难度大，作用难发挥。
（三）目前的股权管理内容单一
偏重于股权投资、处置、重大资产变动等事宜，重视对信息的管理与财务的监督，很少提及对控股子公司战略、财务、人事、审计、业绩考核等管理行为的综合统筹考虑，在范围上仅强调了对股权代表、信息和重大会议的管理，在整体内容的设计上有待扩充。
（四）股东各方的目标、利益冲突
股东各方在生产、经营管理过程中，针对特定的事项，出于各自不同的目的、利益、立场，会倾向于制定有利于自身的决策，从而导致股东各方产生矛盾和利益冲突。从管理层面来看，股东各方的利益冲突应按照合资合同以及股东会、董事会决议来解决。合资合同明确规定了各股东的责任、权利和义务，股东会董事会对企业的重大事项和发展规划以及涉及股东各方利益的事项进行讨论决策。
（五）投资回收与退出机制不健全
中石油对外投资回收渠道缺乏、退出机制不健全是公司股权管理面临的一个重要问题。然而一方面由于投资决策不科学，投资项目效益不理想；另一方面，企业与国有投资控股公司的债权存在软约束，股权转让渠道又不通畅。因此，国有投资控股公司的投资回收和退出不健全。如果没有后续资金来源，先期投资难以回收，致使投资公司被套牢而有可能成为被动的国有资产管理和资产经营公司。
三、完善控股子公司管理体系建设的主要建议
（一）完善落实法人治理结构，减少直接干预，实行间接管理。通过构建包括股东代表、董事、监事、外派经营层及股权管理人员在内“五位一体”的管控体系，通过参与被投资企业的股东会、董事会、监事会的决策以及被投资企业日常经营情况、财务状况以及重大事项的决策来实现对该企业的监督管控，加强对外派管理人员的管理、考核、监督来达到对合资公司的间接管理，在宏观战略上把控方向，具体经营策略、内部管理上给予控股子公司充分的自，这样才能充分调动控股子公司的积极性和创造性，进而确保股东方的投资收益。
（二）适当增加专职董监事的比重，强化培训、考核及业绩兑现。充分发挥专职董监事作用，每年初与专职董监事人员签定责任书，按月审查履职情况，年底提交履职报告，确保履职到位，年底结合履职情况和控股子公司生产经营情况，严格考核、奖惩兑现。加强培训，提高各层管理人员的任职素质需对拟选任和聘任的人员和在职的管理人员进行全面培训。一是选派相关人员参加中石油公司组织的股权管理和董、监事业务培训班；二是开展内部培训，学习《公司法》、《公司登记管理条例》、《合同法》等相关法律法规和上级单位股权管理的相关文件、规章制度等；三是在日常工作中，引导各层管理人员结合自身工作加强自学，不断提高业务能力和水平。
（三）股权全方位管理，得从最高管理者入手。在最高层管理者制定战略时，应统筹考虑涉及到股权管理的方方面面，使之能在更高层面上达到协调各方利益的要求。股权管理包括企业的战略、投资、财务、人事、审计、生产运营等方方面面， 它不是微观管理， 而是宏观管理；不是片面管理， 而是全方位管理。股权管理是企业管理理念的创新和突破， 是企业管理手段的实践和探索， 也是企业管理途径和管理程序的优化和调整。因此，只有从战略层面统筹协调各专业才能使股权管理发挥更大的作用，进而创造更大的价值。
关键词：供电公司；工程财务；管理能力；提升
近年来，随着经济的发展，人们的水平也得到了大幅度提升，各行各业对于电力的需求日益增加，因此，扩建、新建和改建国家电网的工程越来越多。部分供电公司在电力工程财务管理方面取得了很大程度的进步，但其中也仍存在诸多的问题。如何提升电力工程财务管理能力是目前供电公司迫切需要解决的关键问题之一。
一、供电公司工程财务管理能力提升的意义
关乎民生的主要行业之一就是电力，我国的电力企业随着市场改革化进程的加快也经历着市场化改革，传统的电力垄断经营模式被改革的进程而打破，我国企业的发展模式迈向了新的模式，供电公司属于市场经营者，既要从发电厂购买电，还要在拥有了购买电的资格后销售给用户，供电公司的收益就是这其中的差价。但是，由于长期受传统管理模式的影响，供电公司工程财务管理能力较落后，在一定程度上制约了供电公司的运营成本和收益，致使有很多的风险存在于公司的内部管理之中，因此，提升供电公司工程财务管理的能力，不仅能够使公司财务风险的发生率得到降低，还使公司的运营成本得到了减少，最终实现公司收益的大幅度提升。
二、供电公司工程财务管理的现状
(一)资产管理方面
首先，不完整的工程资料与数据，使得资产的处理无法有效的进行。在我国，御史、台账、管理数据等输变电资产设备的发展时间不长，相关的资料和数据都比较缺乏，难以实现科学的资产管理决策。其次，我国大多数的供电公司都采用分段式管理模式进行资产管理，然而这种管理模式是有缺陷的，电力项目工程中的各项工程是由不同的部门负责，这种模式导致了分散式的资产管理流程，使得资产的管理较混乱。
(二)合同管理方面
电力工程项目的工程周期较长，子工程项目繁多，由不同的施工单位负责不同的子项目，这样工程中的工作人员数量较多，管理也就较复杂，最终导致加大了电力工程合同的管理难度，虽然针对电力合同已经出了许多相关的文件，但其中仍存在较多问题，主要表现在：较弱的电力工程合同文本制约能力；另一方面，不严谨的表述，条款中漏洞百出。
(三)财务核算方面
由于大多数的电力工程都采用分段式管理模式进行资产管理，使各个部门间的沟通不便利，在对财务核算进行过程中，核算的数据繁琐、核算的标准也不一致、核算人员的工作能力也不相同等，易导致财务核算产生问题。
三、供电公司工程财务管理能力提升的建议
(一)建立健全管理制度体系
电力工程管理的每个环节间都存在相互的联系，其他环境也影响着工程财务管理的质量，为此，对工程开展过程中各个的工作都应加强，这样才能保证财务管理工作的顺利实现。工程开展过程中的环节包括：开展的前期工作、建设期的工作、物资收发管理的工作。针各个环节、各个部门应建设不同的、针对性强的管理体系，所建设的管理体系必须是从本供电公司的实际特点和管理要求出发。
(二)严格控制工程成本
严格控制工程成本分为：设计阶段、施工阶段这两个阶段。对设计阶段的成本控制，首先，用招标的形式择取适合的设计单位，设计单位必须具备最新的设计理念、最新的设计技术、最佳的项目方案、合理的项目成本；其次，实行典型设计和典型造价，使设计变更度小，设计漏洞少，工程的造价标准化，科学的控制工程投资，合理的评价工程技术经济指标水平，从而使工程建设的运行成本得到降低；最后，严格审查电力工程项目设计概算，对费用的总额进行准确的确定。对施工阶段的成本控制，首先，用招标的形式择取施工单位，施工单位必须是具备高资质、严密的施工组织、较强的电网项目施工能力、合理的报价，这样工程的质量得以保障，成本得到控制；其次，施工过程中的设计变更应尽可能的减少。
(三)加强培训电力工程管理人员
配备到电力公司中的财务管理人员必须是专业的，具备较高的专业能力和良好的道德素质。首先，加强培训财务管理人员，使其财会专业知识十分熟练，还要有针对性的学习电力工程项目中的财务管理流程和工程概预算知识；其次，加强培训电力工程的管理人员，使其把电力工程项目的实际信息反馈给财务部门，实现两个部门共同促进，推动工程更加顺利的进行。
(四)完善工程项目考核制度
一个公司内部的考核是进行项目管理的基础，设立一个内部考核委员会，专门设置日常的考核办法，特别是把工程管理中的难点与重点归纳到考核之中，便于促进对工程的管理，并贯彻落实工程管理的制度。
四、总结
总之，供电公司中工程财务管理能力的提升越来越重要，因此，探讨其提升的相关建议具有重要的意义。
参考文献：
[1]王哲华，周洁，赵悦．供电公司工程财务管理与成本控制浅析[J].科学与财富,2014(12).
关键词:工业企业；绩效考核管理；建议
1工业企业绩效管理的含义
工业企业的绩效管理制度是为了让企业的管理层能够更好的掌控员工的工作情况，确保他们的工作目标和企业的是同步的。它的具体含义是：企业的管理层采取一些手段，通过提高每个员工、每个部门的绩效来提高企业的总体绩效。由此可见，企业绩效管理制度能够帮助企业更好更快达到自己的发展目标。绩效管理除了能够帮助企业管理者的养成科学的管理技巧和习惯，提高他们的管理水平之外，还能够激发出员工的工作潜能，最大程度上提高他们的工作绩效，从而提高整个企业的工作绩效。绩效由小到大可以分为三个层次：员工绩效、部门绩效、企业绩效。员工绩效包括企业的全体员工的工作完成度，对企业的贡献等；部门绩效也包括对企业的贡献，还有对员工能力的激发和培养；企业绩效则包括整个企业获得的利润，顾客和社会对企业的满意情况，员工对企业的满意情况等等。从这点出发，企业的很多管理决策都应该以管理绩效为起点，最后又回归到绩效，绩效管理才是最有效最直接的管理手段和方法。而且，还必须要让每个员工都意识到绩效的作用，让他们都能重视绩效，才能在平时的工作中表现优异，为了企业的快速发展而努力。
2企业绩效考核管理的重要性
在当前我国的市场经济快速发展的情况下，企业之间的竞争异常激烈，如何保证企业不断前进不被淘汰是所有企业管理者无时无刻不在思考的问题。而绩效考核则能帮助企业更好更快的达到自己的战略目标。因为绩效考核制度能够给所有员工一定的压力和动力，充分调动他们的工作积极性，让他们能够激发自己的潜能，最大程度上做好工作，这种做法能够把员工和企业绑在一起，让每个员工都能感受到自己的重要性。企业采用绩效考核制度能够在企业和员工之间形成一种互惠互利的关系，企业通过绩效考核去激励员工更努力的工作，做得越多越好得到的奖励也就越多，而员工们努力工作也能为企业带来更多的经济收益。所以为了保障这种良性循环能够持续的进行，必须建立一个科学合理的绩效考核管理体系。企业绩效考核管理与其他方面的管理一样，对管理者来说都是要用心经营的。一个完善的绩效考核管理不仅仅包括绩效考核这一块，还可能有人力资源管理以及企业其他方面的管理等等。做好绩效考核管理工作对提高管理者的管理能力也有一定的作用。
3工业企业绩效考核管理中存在的问题
3．1绩效考核的方式简单
绩效考核是企业为了核定每个员工的工作情况和贡献而设立的一种考核方式。但我国目前的很多企业为了节省成本，图方便省事或者其他各种各样的原因，基本上都是采用一些简单的绩效考核方式，但这种过于简单的考核方式有时候可能连最基本的审核目的都不能达到，从另一个方面来说，为了节省成本而采取的这种简单的绩效考核方式可能更浪费了企业的财力。因为每个企业都会有很多不同的部门，如果不管青红皂白直接在任何企业，任何部门都采用一种简单的绩效考核制度，可能会出现一些不好的竞争现象，这样不但不会提高员工和企业的绩效，反而导致企业的总体经济效益下降。
3．2不重视绩效考核
绩效考核无论是对员工个人的进步发展还是对提高整个企业的经济效益都是具有很重要的地位的。但往往很多企业都不能意识到这一点，企业的高层领导对其不够重视，在绩效考核的实施过程中也没有给于很大的支持。还有就是绩效考核是针对企业所有部门的，有时候因为一些关系和面子等特殊原因，可能无法一视同仁的进行严格考核。所以这样的绩效考核模式也是达不到提高企业经济效益的目的。
3．3不合理的绩效考核指标
因为我国的企业众多，形式也各不相同，每个企业也有不同的部门。如果不能正确根据不同情况设立不同的考核指标，就可能会出现各种各样的问题，例如考核指标过大或者过小，都不能正确反映出被考核目标的实际情况，这就是对考核目标不够了解造成的。所以一定要在足够了解的的情况下设立合理科学的绩效考核指标，否则可能会使得绩效考核达不到想要的结果。
3．4反馈部门不够完善
现在很多企业为了提高经济效益都会设立企业的绩效考核制度，但往往效果都不明显。这其中可能出现了很多各种各样的问题，都由于很多企业并没有设立反馈部门，或者反馈环节不够完善，导致这些问题得不到解决，绩效考核的效果也一直不是很好。在绩效考核前，如果考核的双方没有足够的沟通，导致被考核的一方对绩效考核的具体细节还不是很清楚，在之后的工作过程中也就没法做到最好。在绩效考核之后，也没有很好的反馈环节，导致存在的问题也得不到解决，问题在下次还是会一样存在。这样的考核将如同虚设，达不到企业想要的效果。
4加强工业企业绩效考核管理的建议
4．1树立正确的绩效管理理念
企业管理层要树立正确的绩效管理理念，要认识到人才比绩效重要，之所以采取绩效考核制度是为了更好的激发员工潜能，提高他们的工作效率，人才才是企业最核心的竞争力，所以管理者应当意识到绩效管理是手段而不是目的，不能仅仅靠一些数据就去量定一个员工的工作能力，要公平公正，所以在为了给企业提高经济收益的同时，也要考虑到员工的利益，让每个员工都能意识到自己的绩效对企业经济效益的作用，形成一个良好的工作氛围，这有这样才能吸引更多的人才，企业才会发展的更好。
4．2完善绩效管理体系
企业的管理层要以一种服务性的态度对待员工，协调各部门，各个员工的工作，保证企业的发展处于一个良好的管理环境中。首先要提高对企业的管理层的管理水平，然后可以请一些专家来对企业进行考察后，根据不同工作内容和性质提出有针对性的，适合本企业的绩效考核制度。另外，在绩效考核制度的制定过程中，要和员工进行充分的交流，保证这个制度的科学性和可行性。
4．3重视绩效管理的反馈
企业还应增设审核反馈部门，能够及时反馈绩效考核制度的实行情况，以及在实行过程中存在的问题。企业审核反馈部门的建立，首先要求企业的决策者有建立内部审核反馈制度的意识，建立审核反馈制度以后，企业的管理者要遵照审核制度定期地对绩效管理体系进行审核，确保该项管理系统的有效性、科学性以及正确性。在进行企业绩效管理体系的审核时，要求对绩效管理体系的各方面进行充分的考核，还要依据企业近期的业绩成果，以及员工客户的相关反馈等。只有企业定期的对企业绩效管理体系进行审核，才能够确保该项绩效管理体系有效实施，并且符合企业的发展现状，才能够最为有效地使企业获得经济效益。
4．4形成一个良好的绩效考核氛围
企业的绩考核管理制度是一把双刃剑，运行得当，将会帮助员工和与企业一起进步发展，但如果实施的不好，可能会造成负面效果。所以，除了设立一个科学完善的绩效管理体系之外，形成一个良好的绩效考核氛围也是很重要的，甚至可以构成一种企业文化，激发员工的潜力，帮助员工树立正确的目标，确保员工能够和企业共同前进。奖惩要分明，员工与员工才能形成一种良性竞争，互相督促，努力奋斗。总之，企业绩效管理在企业的经营管理中的作用是很大的，如何管理好企业的绩效考核是个难题，这需要企业和员工的共同努力，在实行企业绩效考核制度的过程中，一定要选择科学合理的管理体制，才能把绩效考核的作用最大化。
作者:汤继荣 单位:新疆博乐新赛油脂有限公司
主要参考文献:
1小型水利工程管理现状和特点
据2014年初步统计，宁夏有可以独立发挥功能的小型水利工程单元1万多处，各类小型水利工程约有70余万个。主要呈现以下特点：一是数量方面点多、面广、量大，管理起来难度大；二是在功能方面涉及防汛抗旱、城乡供水、灌溉排水和水土保持等多个领域，作用不可替代；三是在属性方面直接为农业生产、居民生活和农村经济社会发展服务，涉及千家万户，社会关注度高，敏感度高。全区共有各类水管单位222个，批准编制人数6222人，水管单位公益性人员经费落实比例达到98.4%。区直属水管单位工程维护经费基本到位，差额部分在收支两条线政策保障下，逐步落实难度不大；县级水管单位管理的小型水利工程维护经费，没有形成有效的保障机制，筹措难度大。宁夏小型水利工程按照工程类别可以分为水库、淤地坝、灌区工程等11类，按属性又可分为公益性、准公益性和经营性工程，由于类别和属性不同，各类工程运行管理的现状差距明显。从实地调研和平时掌握的情况看，公益性工程中的水库、淤地坝、控导、堤防工程绝大部分由县级水务局管理，主体和责任明确。准公益性工程中的灌区工程一般采用的都是协会或承包的模式进行管理，没有有效的监督约束机制，管理责任仅靠协会自律来落实，加之现有的支斗渠等末级渠系水价不到位，协会也仅靠微薄的水费收入雇佣农村留守人员看管勉强维持运行，维修养护基本没有保障；人饮工程中个别经营价值高的工程由受益群众代表组建运行公司或承包管理，大部分工程由县级水务局直接管理，低收费和高运行成本政策性亏损情况普遍，县级水务局只能通过其他渠道筹措经费补助工程运行。
2小型水利工程管理中存在的主要问题及原因分析
“十二五”开局之年，国务院出台了《关于加快水利改革发展的决定》，其别强调要加快水利工程建设和管理体制改革。近年来，随着投入逐年加大，工程管理体制改革具体举措的逐步落实，小型水利工程面貌改观明显。但由于小型水利工程数量众多，管理主体各异，利益群体广泛，工程管理中依然存在很多问题。
2.1管理责任主体缺失，管护不到位
长期以来，各级政府在增加水利建设投入的同时，通过引导、鼓励农民投工投劳，这种“政府+农户”共同管护的模式支撑了小型水利工程持续发展。农业税费改革“两工”取消后，水利设施彻底成为了“福利工程”，受益农户只享受了使用的权利，却没有履行维修的责任。
2.2工程属性不明，产权主体权责不清
绝大部分小型水利工程中既有担负国家粮食安全保障的公益性属性，又有投资和收益兼顾的经营性属性，管理主体的公益和经营相互交织。产权核心是权和责，权体现在工程使用和所带来的收益上，责体现在管理维护的义务上。经营性项目经济效益明显，管理权和经营权容易界定，主体责任也易明确；非经营性项目，社会效益显著，经济效益差，所有权归属国家，地方水务部门行使管理权，受益户行使使用权。
2.3管养经费落实难
各级政府没有建立稳定的经费投入机制，每年极少的工程管理费用只能用于应急和除险保安，很少安排资金用于工程的日常管养维护。
2.4行业弊端和长期存在的问题逐步
集聚，增加了管理难度一方面，随着中央加快水利改革发展重点决策的实施，水利事业步入了跨越式发展的快车道，水利行业在国民经济中所处地位有所提升，水利工程投资逐年增加。另一方面，随着社会进步，水利职工艰苦的工作条件和低微的收入待遇与社会其他行业横向相比差距加大，管理人员老化严重，综合素质下滑，特别是数量众多的小型水利工程为了降低管理成本，仅靠雇佣农村留守老人勉强维持。
3解决小型水利工程管护难题的建议
“投入无保障、权责不明晰、管理不到位、效益不充分”是目前相当一部分地区小型水利工程管理现状的真实写照，已成为当前水利发展的最薄弱环节和“短板”。针对以上问题，现就深化小型水利工程管理体制改革提出如下建议。
3.1明晰产权，解决“有人管”的问题创新产权理念，将产权分置细化
为所有权、管理权、使用权，按照“谁投资、谁所有，谁使用、谁管理，谁受益、谁负担”原则，进一步明晰改革范围内所有小型水利工程的产权，依据投资资金来源、工程属性、功能、工程受益区域等因素分类确权。
3.2落实经费，解决“有钱管”的问题
公益性水利工程维修养护经费按照政府主导原则，实行“地方县级财政主导+国家和省级财政奖补”的方式筹措。省级财政、水利部门应在统筹土地出让收入中提取的农田水利维修养护、防汛岁修、水土保持工程岁修、国家财政公益性工程维修补助等资金基础上，增列公益性工程维修养护补助预算资金，设立小型水利工程维修养护奖补基金，通过绩效考核，实施精准奖补。准公益性工程维修养护经费，要以深化农业水价综合改革为突破口，加快推进灌区农业供水成本测算工作，力争与水价综合改革同步实现按成本收费。县级政府部门要探索小型水利工程分类价格政策，积极尝试末级渠系和小型水利工程水价政府指导价和协商定价机制。
3.3因地制宜，多措并举，建立社会化、专业化的多种工程管护模式
公益性水利工程，由政府主导管理，采取政府购买服务模式，由专业化维修养护公司通过竞标获得小型公益性工程维修养护资格，开展维修养护工作。准公益性水利工程，对灌区工程而言，应发挥政府监管和基层服务体系指导作用，强化受益群众民主决策和自主管理的职能，在确保工程安全、受益户权益不受损害的前提下，由村民会议决定工程经营管理方式，探索工程不同管护模式。因地制宜发展农民用水者协会、农田水利合作社、大户承包及家庭农场等农田水利管护模式，积极引导以乡镇、支渠、小型灌域组建农业供水公司，并给予政策倾斜和经费扶持，在有关项目安排上予以优先考虑和倾斜，在管护经费上予以适当补助。
3.4创新监督考核奖补机制，约束管理行为，强化管理动力
按照明确事权、改革产权、多元投入、建管结合的思路，坚持政府主导、社会参与的原则，给予降低专业维修养护公司注册门槛、减免税收等优惠政策支持，建立良性运行机制，创造良好的水利发展环境，加大对维修养护公司、农民用水协会的扶持力度，引导专业化、社会化服务组织参与小型农田水利管理服务，鼓励和动员社会各方面力量支持小型水利工程管护。县级水行政主管部门要加强检查监督和指导服务，完善配套政策和制度体系，加大考核和奖补力度，通过制度体系规范管理行为，通过考核评比增强管理动力。
4结语
一、目前，在我国各??县级供电公司人力资源管理工作方面面临的困境概述
（一）县级供电公司相关的人力资源管理制度还不够完善
在对于县级供电公司当中传统的人事管理工作，转向于现代化的人力资源管理制度的发展进程上，还是相对较为缓慢一些，而我国相关的县级供电企业，还存在着为能够及时的形成一个具有针对性的人力资源工作而开展实施的相关制度，在根据目前我国各个县级供电企业的实际人力资源的日常管理工作当中，很容易的发现，在相关的管理工作制度以及管理人员角色上的转型过程当中，还是大量的保留着原有工作模式下的种种习惯，而在随着新模式的到来下，依然呈现出了严重的残存趋势，这些都在很大程度上影响者县级供电公司的发展进步的因素。
（二）目前，很多县级供电公司的人力资源管理人员自身的素质水平较低
在对于我国现存有的各个县级供电公司来讲，很多县级供电公司内部人力资源的相关管理人员，自身的管理工作技术方法水平还是处于较低的状态，而在实际的管理工作当中，使用的方式通常都是传统的管理方式，并没有很好的从现代化管理角度上来进行入手，这也就意味着，在很大程度上阻碍了目前我国各个县级供电企业的整体人力资源管理工作的效率以及水平的提升。
（三）相关教育培训工作开展的模式较为单一、古板
在对于我国现存有的各个县级供电公司内部人力资源管理人员的实际开展培训工作现状来看，通常都是大力的在资金等方面的支持，并充分的体现出了具有鲜明性的特点，但是，在从培训的内容角度上来分析，却严重的缺乏了科学性、针对性等特征。甚至是，在一些县级供电公司当中，还存在着公司内部整体员工，在接受的培训知识的内容上，是完全相同的，这些都在很大程度上影响了县级供电公司人力资源管理的效率水平。
二、有效提升县级供电公司人力资源管理工作的建议概述
（一）实施市场定位，并建立一个具有针对性的人力资源规划的方案体系
在随着我国整体经济以及社会建设事业的发展进步当中，各个县级供电公司一定要加强对于重新定位自身的市场价值的重视度，并且，及时的建立一个合理、有效、符合于自身企业未来发展的战略方案体系。并且还一定要严格的按照这一方案的指导，来逐渐的确定出县级供电公司在今后发展过程当中的内部人力资源管理的实施方案，还需要对其不断的进行优化，并以现代、科学化的角度上来入手，从而切实的提升县级供电公司内部的人力资源管理工作的相关技术水平，以此，为今后县级供电工资在人力资源管理工作防线，打下了结实的基础保障。
（二）强化县级供电公司内部的人力资源各项培训工作的开展
要想真正的提高县级供电公司内部人力资源管理人员的素质水平，相关部门就一定要加强对其培训的重视度，可以合理的根据县级供电公司在实际过程当中的种种需求，开展一些具有较强针对性和目的性的培训活动，并且，逐渐的推行企业人力资源管理岗位员工，需要持证才能上岗的相关制度，以此，在最大限度上提升县级供电公司内部相关管理人员自身的素质水平。与此同时，还一定要根据各个县级供电公司，自身的实际情况来出发，有计划、有步骤的开展一些相关的优秀技术实践活动，从而有效的引进一些具有高素质、高水平、高能力的人才为公司所运用。
还需要逐渐的增强企业在岗人员的结构体系的重视度，进而提高县级供电公司自身的技术研究水平。此外，还需要不断的加强对于县级供电公司相关的人力资源管理人员的培训工作力度，以此，有效的提高县级供电公司相关的人力资源管理人员自身的工作水平效率；制定出一个具有系统化的培训工作体系，并且，注重致力于探索县级供电公司，相关的人力资源管理工作人员体系的管理方案，只有这样才能够真正的推动县级供电公司人力资源管理的效率水平。
[关键词]建筑施工；工程造价
中图分类号：TU723.3文献标识码：A文章编号：2306-1499-（2014）11-0035-01
引言：工程造价对企业的营收起到了重要的作用，工程造价的高低同时也影响着建设标准的确定、建设地点的选择、工艺的评选、设备选用等许多的因素，所以说做好企业的工程造价管理，对于企业的健康长久的发展起到了关键的作用。
1.工程造价以及投资估算概述
1.1工程造价的定义
工程造价两种含义：从投资者的角度：工程造价是指工程的建设成本，即为建设一项工程预期支付或实际支付的全部固定资产投资费用。从承包商角度：工程造价是指工程价格，即为建成一项工程，预计或实际在土地市场、设备市场、技术劳务市场，以及承包商市场等交易活动中所形成的建筑安装工程的价格和建设工程总价格。工程造价管理也有两种含义，一是建设工程投资管理，是投资管理范畴，二是工程价格管理，是价格管理范畴，这里讲的是第二种含义，也就是工程承发包价格。
根据社会主义市场经济的发展形势，利用科学管理方法和先进管理手段，工程造价管理的具体目标是：首先合理地确定和有效地控制工程造价，然后逐步提高投资效益和建筑安装企业经营业绩，工程造价管理的所有工作都是以此为核心的。其任务是：全过程动态管理，加强工程造价的成本约束机制，加强和维护参与各方的经济利益，规范工程造价行为，促进宏观和微观效益的有效性。
1.2投资估算的意义
投资估算是指在整个投资决策过程中，依据现有的资料和一定的方法，对建设项目的投资额（包括工程造价和流动资金）进行的估计。投资估算是多方案比选，优化设计，合理确定项目投资的基础。是项目主管部门审批项目建议书的依据之一，并对项目的规划，规模起参考作用，从经济上判断项目是否应列入投资计划。项目可行性研究阶段的投资估算，是项目投资决策的重要依据，是正确评价建设项目投资合理性，分析投资效益，为项目决策提供依据的基础。项目投资估算是进行工程设计招标，优选设计方案的依据。当可行性研究报告被批准之后，其投资估算额就作为建设项目投资的最高限额，不得随意突破。
2.工程造价存在的问题分析
2.1报价决策机制不够合理
预算编制问题:①现场调查不深入，成本分析缺乏可靠基础②对招标文件研究不够深入以及施组方案不够合理，最终报价结果相差较大 对技术规范研究不够透彻，计量支付也没有深入的研究，最终导致工程数量错列、漏列④预算小组和施工小组的联系不够密切，导致缺少精确性⑤考虑了施工现场，没有进行综合分析致使偏差的出现。
报价决策问题：①最低价中标项目报价决策②复合标底评标法决策 不同的项目和业主在不同的招标阶段都会制定出不同的制度，应该具体问题具体分析，对评标办法和竞争对手进行科学的测算、分析和决策。
2.2施工合同的问题
合同在施工中起着至关重要的作用，对施工企业意义非常大。其关系到到施工企业的工程进度、风险转移和争议处置等关系企业生存及发展的关键问题。因此，合同签订时的技巧和注意事项非常重要，施工合同的签订存在着一些问题，例如责任不明、存在法律漏洞及各条款不够明确等一些问题。
2.3成本控制的问题
成本控制根据不够明确：工程成本控制与单体工程项目或者普通产品成本控制的最本质性的区别在于其是否为一次，成本控制的根据上的差异是由于建筑工程项目本身的规模、市场环境、施工条件等各方面因素决定的。但由于大多数企业忽视了对市场环境、施工条件、工期等因素的预期判断，这就使得很多企业对于工程项目的目标成本的制定过于简单。
管理体系不够完善： 由于很多企业的部门和岗位的责任和权力不够明确，各部门配合不够默契，绩效考核不够系统，管理出现漏洞，在成本控制上就很难做到精细认真，所以企业必须坚持责权利相结合的原则，这样才能为企业成本控制工作带来健康的环境。
周期长、时间跨度大：由于工程项目一般来说工程规模比较大、周期比较长，很多企业的成本控制并没有考虑到项目投入前期的经营费用、人员费用、以及一些咨询评估的费用以及项目竣工后期的维护费用，很多企业项目成本控制只涉及从开工到竣工时段范围内，尤其是现在国家实行的质量终身制产生的相关费用，因此企业成本控制的时间跨度和周期如下图所示：
职责分工不够明确： 企业的成本控制是一个多部门相互交叉的系统工程，同样也必须通过全员参与到工程项目中来实现的，如果分工不够明确，就很容易造成责任的偏失。另外应该明确施工组织和直接生产人员是成本控制的主体，不只是财务部门的事情，例如施工人员只负责施工进度、技术人员只管技术、材料人员只负责采购等等，这些表面上看起来分工明确职责清晰，但是其中却有着严重的弊端。
3.工程案例分析
2013年7月17日我公司接受**甲方的委托，开始编制**西村社区改造项目的招标控制价，该项目工程内容包括室内装修、室外装修和室外景观绿化工程，主体项目三层结构，建筑面积2000M2，室内装修涉及地面、天棚、墙面拆除及重新改造；室外装修为整个外立面改造，包括石材幕墙和涂料；室外绿化包括种移植树木，停车位。我公司根据甲方提供的图纸设计内容和相关资料，指派项目负责人，组织专项技术骨干认真研究和细致展开招标控制价的编制工作，于2013年8月8号完成该项目招标控制价的编制工作，随后标底资料送甲方审核。该项目的使用方为**社区，代建方为**公司，由于该项目前期甲方找其他单位做了投资估算，估算金额为495万元，其中包括50万元的设备采购资金。
3.1出现的问题
我公司根据甲方提供的图纸设计内容和相关资料编制的标底控制价送给甲方后，甲方发现根据图纸资料编制出的标底资金超过当时的立项批复资金。标底金额为530万元。而该项目的投资估算金额为495万元，标底价超过投资估算金额，故甲方只能修改调整设计方案。
3.2解决方案
由于本工程的使用方和代建方不是同一单位，当初设计图纸时使用方向设计人员提出设计要求时未考虑项目的资金情况，当时其他单位做的投资估算也没有严格按照设计图纸要求进行编制投资估算，故出现现在的我公司精心组织编制的招标控制价和投资估算资金严重不符。由于招标控制价不能超过投资估算金额，后经代建方和使用方沟通，对于原建筑物中现状完好的部分不予重新改造，保留现状；对一些不必要的做法予以去除。调整了设计方案和相关内容。然后重新进行标底编制工作，使最后编制出的标底价满足甲方的要求在投资估算价以内。
4.结语
由于其他单位前期做的投资估算准备不充分，没有详尽地包揽甲方的拟建意图，少算露算。致使我公司的精心编制的标底控制价要重新编制，拟建项目相关单位也不得不重新组织会审，浪费了大量人力和时间。由此可见投资估算的重要性，它决定着项目投资的后期工作方向和资金使用范围。在投资估算前要确定好项目的框架，拟建的标准，建设方和代建方、设计方要相互沟通好，这样做好的设计方案就不会改来改去，相互之间既节约时间，也减少不必要的工作。
参考文献：
[1]严玲.工程造价的确定与控制[M].天津:天津大学出版社,2009.
关键词 仪表 备件 管理
随着工业生产迅速增长，企业规模进一步扩大，技术进步日新月异，生产的社会化程度不断提高，管理对生产力的作用越来越举足轻重。美国华尔街爆发的自1929年大萧条以来最严重的金融海啸已有席卷全球之势，大批昔日的金融巨头纷纷倒下，从目前的分析来看问题也是出在金融衍生品的管理上。随着金融危机的蔓延，相关行业纷纷出现了巨幅的亏损，尤以石油化工行业为甚。毫无例外，扬子石化也遇到了前所未有的亏损。面对如此恶劣的市场环境，如果我们不能迎难而上，果断采取措施，强化内部管理，练好内功，后果将难以预料。企业兴衰人人有责，作为一名仪表设备管理人员，通过与先进企业的交流以及本人的工作经验，我们认为在仪表备件的管理上还是大有潜力可挖。
1 把住源头，事半功倍
万事开头难，但是一个好的开头往往是成功的一半，一个项目只有从设计阶段就开始进行严谨、周密、科学、短期和长期效益相结合的考虑，才能在它的整个生命周期里产生最大的经济效益，如果在设计时不注意细节，轻则影响到项目的经济效益，重则带来灾难性后果。1986年美国“挑战者号”航天飞机在发射升空后73s爆炸，事后分析原因，竟然是火箭燃料密封O圈材料选择不当造成在低温下破裂引发了这场悲剧。
（1）充分考虑备件的通用性和以后日常的维护成本。在设计阶段和仪表选型时要求相关人员必须具有高度的责任心。在这方面国内的设计水平与国外相比差距是显而易见的 。以新老PTA装置为例，一个建成于上世纪70年代，一个2006年底才投产。尽管相差数10年，生产工艺是先进了不少，可在设计和工程管理上没有体现出应有的水平。表现最明显的是温度套管和单双法兰液位计。老装置的套管和电阻芯基本上只有3种，而新装置的种类能超过上百种。老装置的单双法兰液位计只有区区五六种，可新装置居然达到20种之多，此后果是备件的准备数量和难度要大大增加。
（2）严格遵循科学的设计原则和选型原则 。在以后新增项目中我们要充分认识到设计的重要性，发挥我们的主观能动性，加强与设计方的沟通和交流。根据我们历年仪表使用状况分析，主要有两点经验教训：①在电磁流量计和涡街流量计的选用上，除非在安装位置和温度方面有特殊要求，应优先采用一体化变送器。这样一方面可以节省仪表保护箱，另一方面也可以避免分体式仪表在使用过程中，经常因为现场环境各种因素对延伸电缆影响进而导致仪表的指示误差；②在调节阀的选型上，对V型球阀的选用要慎重。能用单座和套筒调节阀的地方尽量不要用V球。如果必须用V球，则对其结构上应提出要求，能用软座的就不用硬座，并且软座的结构应尽可能简单，以便于维修和国产化。
2 建立完善、准确、详尽的设备档案
扬子石化电仪分公司从2004年就在中石化系统率先建立了ERP系统，ERP提供了功能非常强大的平台，但是只有在它提供的平台上建立起完整准确的数据库才能完全发挥它的威力。化工仪表种类繁杂，数量众多，光扬子石化电仪分公司的台件数就有上万。据了解，在一些比较先进的外资企业，它们在项目建设阶段就聘请第三方公司，专门与项目的各个供应商联系，在项目一竣工就能在ERP中建好非常完善的设备清单。尽管我们不具备这种条件，但可以借鉴他们的做法，在项目招标中要求设备供应商配合共同来完成。在目前的状况下确实也有很大的难度，业主提出要求，但供应商很少能不折不扣的完成。在建立设备档案中最困难的恐怕要数一些大型设备的随机仪表。这些仪表都是跟着设备来的，设备专业在谈判中可能很少会顾及到仪表部分，因而在交工资料中这些仪表的描述往往非常简单，但这些仪表又往往非常独特，而且厂家的种类也非常多，现场铭牌的描述又不足以提供足够完整的信息。所以随机仪表的备件清单是最难建立而又是最需要建立的，因为这些仪表虽然数目不多却非常重要，一旦有问题就可能引起大范围停车，如果没有备件就会造成很大的损失。这里面涉及到专业之间协调的问题 ，还需要我们下大力气解决好。
3 建立科学的定额管理机制，实行合理储备
有了完整设备清单以后，我们就可以结合装置备件的使用情况，逐步建立起科学的定额管理机制。实际上扬子石化电仪分公司一直在做这件事，可是不知什么原因始终没有真正实行。定额管理是在大量的历史数据基础上建立的，有着充分的科学依据，一旦建立，必将大大减少备件库存。对于一些价格昂贵，消耗量不大的备件，应当在更大范围内与厂家签定社会库存。比如DCS、ESD、BENTLY等卡件，平时一般不易发生故障，但一旦出现问题后果肯定相当严重，如果没有备件储备，临时订购周期一般都在3个月以上，那就对生产造成很大的隐患。可是如果以厂为单位来储备，代价又实在太大。如扬子石化电仪分公司DCS 随机备件，大部分在库房呆了10年以上也没发生作用就要面临淘汰的命运。如果能在中石化范围内建立合理的储备或由厂家储备，不仅利用率要大大提高，也会大幅降低各个二级单位的备件费用。
4 减少备件种类，大力推进国产化
1978年中国改革开放以来，无论是经济、文化、政治都引进了很多的外来元素，中国市场向世界打开了大门，同时也为本土的一些公司、企业带来了挑战。随着外国酒店管理公司在中国的数目逐渐增多，其科学的经营模式无疑是对中国酒店管理公司的发展造成了威胁。
一、我国的酒店管理公司的概述
我国的法律对酒店管理公司这样规定，其作为企业法人，具有独立的民事权利，可以参与商事活动，承担民事义务，其存在的目的是为了利用自己独特的技术水平，来为酒店输送大量的管理人才、管理经验以及管理产品。
二、我国的酒店管理公司存在的问题
我国的酒店管理公司从出现到如今，已经有所发展，并且取得了一定的成功，但是不能否认的是，其在发展的过程中还是存在一些问题，阻碍其进步。
（一）没有世界闻名的酒店作为管理的核心。对于酒店来说，其管理的模式、设施的质量等级、预定的网络化管理是核心成分。要想使这些核心成分不断地发展，完善自身，离不开一个酒店作为其核心，承载其发展。对于酒店管理公司来说，核心酒店管理的好坏，直接影响其声誉。我国现在的酒店管理公司确实很多，但是真正具有优秀的核心酒店的管理公司屈指可数。这是我国酒店管理公司存在的最大问题，也是一个急需解决的问题。
（二）品牌战略不够完善。很多连锁酒店之所以能够吸引顾客，是因为其有一个世界闻名的品牌。世界上一些比较著名的酒店管理公司，其在为本企业的酒店管理制定发展计划的时候，一定会考虑到其品牌战略的实施，将品牌的宣传工作作为企业运作的重要部分，以提高企业的闻名程度，增加其在国际市场上的竞争力。
（三）管理模式不够系统。很多国内的酒店管理公司，自身虽然有着丰富的管理经验，但是其管理的模式不够系统、完善，一味地靠经验去输出显然是不符合实际的，其对管理的效果也会产生不良影响。
（四）销售网络不够广泛。我国酒店管理公司的销售网络不是特别广泛，这也是制约其发展的一大因素。按照国际上惯例，绝大多数的客户可以通过酒店管理公司来订购酒店，其比例可以占到销售总量的五分之二。
三、发展的策略建议
（一）发展模式的不断完善
1、经营管理的方式需改进。目前我国的酒店管理公司没有利用品牌策略，其品牌的知名程度也不是很高，仅仅靠着和产权没有任何关系的方式来发展，见效非常慢，并且这种发展模式合作的时间也比较短。管理公司如果想飞速发展，在市场竞争中占有一席之地，就要和其它成员单位建立一种互利共赢、共担风险的发展模式，拓宽发展的方式和渠道。
2、将品牌分类。根据酒店的标准不一样、运作的成本各不相同，每个酒店对品牌提出的要求也是不一样的，因此应当根据酒店的星级程度不一样，建立不同的运作模式，面对不同的消费群体，进行不一样的品牌经营的方式，最大程度地增加管理公司的利润。
3、寻求与国内大财团的合作。我国酒店管理公司出现的时间较晚，发展不够成熟，要想与世界上历史比较悠久的酒店管理公司竞争，单靠自身的发展是远远不够的，必须要和国内一些比较大的财团公司进行合作，两者可以建立一个委托的关系，由大财团进行出资，酒店管理公司负责管理酒店，两者相互帮助，提高国内酒店管理公司的竞争能力。
（二）建立三个统一
1、品牌和形象相统一。连锁经营是最高效的一种酒店扩张方式，其强调品牌的知名程度一定要高。中国酒店行业当中，比较有名的品牌很少，究其原因是因为，一个品牌的建立，其背后需要一个创作团队，提供先进的管理经验、和技术。
2、服务质量要统一。一个酒店能否吸引更多的顾客，首先取决于该酒店提供的服务的质量是否能让顾客舒心。同一个酒店管理公司旗下的酒店，应当对服务的质量做统一的规定，这显示了该集团的酒店文化和服务质量相一致，同时也可以巩固品牌效益。这就对酒店管理公司提出了高要求，其一方面需要向国外的先进酒店管理集团学习经验，结合本酒店的实际情况，开发出一套适合本酒店的质量保证体系；另一方面，对酒店的服务人员要定期的培训，提高其服务的质量。
3、管理的模式相统一。国际上一些大型的酒店管理公司为什么可以在中国开辟广大的市场，是因为其管理的模式和管理人才比较优越。对中国的酒店管理企业来说，建立一个标准化和有中国特色的酒店管理模式势在必行。
4、销售的渠道要统一。中国的酒店管理公司在推广自己酒店的时候，可以采用加盟、连锁的方式进行，充分利用市场资源，扩宽销售渠道，和其它酒店一同分享客户资源，使得销售日渐规模化，效益也随之规模化的状态。
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