时间：2022-03-14 16:47:34
导语：在检修挂职总结的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
1、对车队人员加强行政管理，提高服务意识
由于公司个别部门对派车申请流程和车队管理办法不了解，以及个别司机与其他部门在环节对接上的不连贯，偶尔难免产生一些误会，因此车队偶尔会接到一些投诉。比如，申请派车程序繁琐、联系不上司机，不能按时出车等等。车队是一个服务部门，因此，我们必须将服务质量作为首要的工作目标，在车队人员管理时，对车队人员强调提高服务质量的重要性，以确保车队的良好形象。对车队人员按照严格的规章制度，明确驾驶员的职责，对于态度不佳，服务被投诉，影响公司团结的驾驶员按照规章制度严格处理，确保车队的正常工作的进行。要求每一位员工以高度的责任感和服务意识，为领导和同事提供最周到的服务，让他们感受到公司大家庭的氛围和强烈的归属感。司机是一个比较辛苦的工作，只有我们对他们关心到位了，就能为他们消除很多工作中的疲劳感，这也是落实我公司“以人为本，用心服务”的一个理念。
2、对车队人员进行培训教育，增强安全意识
安全问题是车队的第一注意事项。在车队期间，本人注意到公司车派车任务量大，司机经常不间断地出车，这无形中成为了车队的一个安全隐患：司机长时间处于疲劳驾驶状态，车辆发动机不间歇运转，都将容易导致交通事故的发生。因此，为了消除各种因素对安全行车的影响，要对司机加大了安全教育：
（1）定期加强对司机进行安全教育，组织司机学习《道路安全法》及本公司的《车辆安全管理制度》，增强司机的安全意识。
（2）要求司机疲劳不驾车；酒后不驾车；不开英雄车。平常对车辆勤检查、勤保养维护，发现问题及时解决，做到车辆不带病上路；司机不带情绪开车，确保行车安全。
（3）明确职责。按照“谁主管，谁负责”的原则，要求各个负责人要加强对所管的车辆安全负主要责任。
（4）对车辆管理中存在的一些问题，我们要通过多种形式进行解决。如召开交通安全分析会、下发通知、找司机个别谈心等等。
3、严格加强车辆管理，杜绝危险隐患
为了确保我公司管辖下的车辆不出现重大交通事故，将各种危险隐患杜绝在预防工作中，我们就要提高对车辆的检修要求。
（1）要求司机坚持每周对车辆安全内部自检，并按照公司规定定期检查保养车辆，及时发现车辆安全隐患并及时到专修厂对车辆进行维护和检修，确保车辆无隐患无故障出车。
（2）坚持冬季车辆安全大检查，全部生产用车均到专修厂进行专业检测，并根据专修厂提供的整改意见进行及时的维修养护。
（3）根据车辆使用调配情况，根据不同的天气状况，尤其是雨雪等恶劣天气，采取电话及短信形式追踪，提醒安全驾驶，保证休息，确保安全行车。
4、开展满意度调查，提高车队服务满意度
一、指标完成实绩
1、注重过程控制，设备管理指标全面达标
精细化管理是我们推进设备状态管理的重要手段。年初车间在“自我否定、反复讨论、重点分析”的基础上，确定设备阶段性管理目标。并根据前几年的管理实绩，设定区域设备管理指标，分解到每位责任点检，各层管理人员一开始就“明确目标、知晓指标、确保达标”。在具体工作上，以“计划、监控、分析和改进”为闭环链，坚持做到“制订预审，目标预定，绩效预评、重点预议、缺陷预知”的设备管理工作方法，激励全体员工参与车间各项工作的过程管理，受到了良好效果。前5个月，车间设备管理指标全部达标，其中A类指标占总数的66％；混铁车连续5个月达到零故障；机车1～5月份故障率比去年同期下降59％，其中2、4月达到零故障；框架车故障率比去年同期下降16.5％。有效保证了设备运行状态持续稳定。 2、深化操检合一，拓展点检管理纵深发展
为了提高操作人员的操作和保养技能，今年我们将培训的重点转移到提高操作人员正确判断和处理一般设备故障的能力上来，促进全员设备管理。根据现场设备区域管理的特点和重点推进的项目，我们对铁路站和汽车大队共制定了27项“操检合一”培训计划，落实了培训的责任人和时间节点。注重对操作人员的操作和保养技能上的培训，把培训的重点转移到提高操作人员正确判断和处理一般设备故障的能力上来；深化对操作人员的岗中辅导，尤其是新工艺、新技术、新材料、新装备在设备上的运用，在消耗技术上作文章，培养其及时发现问题、解决问题的能力。二个多月以来，我们分别对运行方进行了17项次培训，共培训410人次，操作人员对设备的机构、性能、原理有了进一步的了解和熟悉，设备日常点检质量有了一定的提高。
随着设备精细化管理和“操检合一”的不断深入，车间实施了“取消汽车大队常日班专业点检员”的设备操检创新管理项目。上半年，车间先后主持召开了三次“常日班罐车设备专业点检工作移交”推进协调会议，制订了推进工作计划，明确了与汽车大队的各自职责、时间节点和责任人，组织了四次移交工作专门培训。目前，设备专业点检计划、实施与登录，日常点检质量检查与常见故障处理等，已移交汽车大队实施；设备定修计划制订、实施、过程控制与竣工验收等现正在移交之中；罐车外协检修安全和费用结算等管理正在组织培训。下一步，将进行备件、材料和点检综合管理等流程培训与移交，计划10月底之前全部结束。
点检工作“移交”试点，为真正提升专业点检员的设备管理层次，实现点检工作重点升华打下了扎实基础。
为了落实公司TPM全员生产维修管理制度，确保设备状态持续稳定，保证运输生产顺行，延长设备使用寿命，分清设备管理方与操作方的管理责任。在双方充分协商的前提下，车间于3月份同汽车大队、铁路站签定了《全员设备管理（TPM）分工协议》，分工协议细化了设备日常点检的项目，规范了操作方自检自修的内容，突出了设备防火检查的重点，促进全员设备管理上台阶。
3、全面落实找差，确保区域设备精良运行
为进一步深化车间基础管理和实现年度管理目标，不断寻找工作、管理上的差错和问题，杜绝管理缺陷、提高工作质量和管理效率，确保设备精良运行目标。车间在今年上半年推出了员工“找差管理办法”，并扎实开展了“找差纠违曝光月”活动。
我们主要从查找自身在认识上的差距和在制度执行、点检、标准化作业等工作上的差错和管理、设备上的缺陷与问题；查找运行方在设备操作、日常点检、自检自修、维护等方面的问题或差错，纠正设备操作人员不标准操作、不标准点检维护的行为和习惯；查找检修方在检修计划执行、检修过程控制、检修质量等方面的问题或差错，纠正设备检修人员不规范检修而造成的质量等问题入手。以查找自身缺陷为主，采用自查、互查相结合，集体和单人检查相结合等方式。对查实的问题专门汇总归类：属于内部差错，立即制定整改措施，落实责任人与时间节点，并填写“找差记录表”后上报；属于相关方的问题，以联络单的形式通报相关部门，并实施跟踪、检查与评估。来进一步消除管理和工作上的漏洞，做到检查、落实制度化、经常化和规范化，切实提高设备管理综合能力。搭建“找差管理”平台三个多月以来，全体员工共查找自身和内部各类缺陷共96项，相关方问题共79项，有力促进员工素质的提升，揭示了习以为常的缺陷，减少了工作与管理差错与失误。
4、营造文化氛围，提升员工岗位创新水平
为切实贯彻落实好部“深入开展向孔利明同志学习活动”的决定，车间制订了“学习身边劳模”行动计划，主要以“提高认识、坚定信心、充满激情、持续改进、培养骨干”为主线；以“头脑风暴法、逆向思维法、自我否决法、对策列表法、精益推进法”为行动方式；以“走访用户、畅谈创新、强强交流、阶段汇总、阶梯探索、信息共享”为手段，以创建“互动学习氛围”为平台，扎实开展了“岗位创新，技术创新，管理创新”活动，强化车间两个技术登高小组的技术辐射效应，车间员工“发现问题，解决问题”的能力有了明显提升。
为了充分挖掘职工的创新意识和能力，车间推出“个人登高行动计划”。全体员工在查找自己工作与管理上最主要薄弱环节的基础上，确定个人登高目标，车间分类别、分层次、分阶段对个人登高计划的实施，进行跟踪与评价。
科技推进是车间管理创新的又一重点。年初，车间就制订了科技推进计划，层层分解指标，落实责任人和时间节点。实施了“周周有推进内容，月月有推进小结，季季有绩效评价”的推进对策，取得了一定效果：
综合点检徐进发明了“一种注销式联轴器拆卸专用工具”专利，
杜绝了注销式联轴器拆装过程中易将零部件损坏的不良后果，同时提高工效6倍以上。综合点检王祥龙总结的“80t机车液力变速机离合器内齿套根部结构改进”技术秘密，延长使用寿命2年以上，故障下降了80%。综合点检钱展总结的“全自动气制动系统失压制动保护装置”技术秘密，保证了车辆行驶安全。综合点检施卫谷总结的“日野车离合器分离杠杆间隙简易调整法”技术秘密，避免了因离合器间隙调整不当而引起的重复拆卸变速箱情况的发生，提高工效3倍。
到目前为止，车间3个科研项目正在评审中，另有一个正在结题中；已完成技术秘密3项，另2项正在申报中；获得专利2项，另外3项正在申报之中；合理化建议、科研项目等创效益427万，已完成年度计划的70％。
5、推行单车核算，确保设备维修成本精度
确保设备成本精度，是车间设备管理中的一个重要的环节。2004年是全面推进单车成本核算的重要一年，车间在推行单车成本试点的基础上，运用运管机信息系统，着手进行数据分析和效果检查，特别在常规外协检修方面，运用“预算在前，修中监控，修后确认，竣工评价”等手段，确保费用结算无差错，并控制在标准范围内。1－5月成本长效评价指数评价为0.9935，费用精度评价99.27％，实现了车间维修费用控制的阶段性目标。
6．“十五”规划项目，有条不紊落实推进
根据部项目管理安排，车间专门指定一名技术较高、现场较熟悉、协同能力较强的同志负责“十五”规划项目的联络工作，又明确了各分项的责任人，制订相关的管理职责，推行项目责任制，为现场提供专业技术支撑。车间每周对相关项目的推进情况进行跟踪与确认，涉及配合项目的也纳入日常管理范畴。到目前为止，先后完成了“2BF易地大修铁路工程设施”中T5、T6叉渡线接入及铁路桥施工等项目，铁7线施工也完成了80％；完成了“4座高炉运行期间铁水运输生产准备大纲”中的铁路总置图、设备投入平衡与验收、应急保驾措施等的编制；以及“3BF铁路控制系统改造”初步设计总的设备参数、车上转换装置的评标与设计审查等工作。有力地支撑了部“十五”规划项目的节点推进。
二、存在的问题与对策
1、年初发生了两起设备火灾管理责任事故
火灾事故的发生，反映出我们在工作思路上、认识上存在着偏
差和设备管理上的缺陷与不足。我们根据部“车辆防火专项整治”的要求，专门成立设备防火整治小组，对所有设备的电气、线路、电源、保险装置、液压系统、发动机隔热装置等进行了全面整治。在制度上不断完善，管理上强化责任，标准上给予规范，技术上达到精细。主要做法：①修订和细化运行与设备双方分工协议及管理责任流程，分别制订7大类运行与检修方车辆防火标准，以达到实时监控和有效管理的目的。②完善“对生产方工作失误考核细则”，将防火内容纳入考核细则范畴，以强化点检为核心的设备管理模式，提高设备点检失误考核深度与力度。③修订设备维修管理办法，把检修质量过程控制与竣工检验、检修制度的齐全与规范作为对检修方的检修质量评价的主要依据。④规定了点检员是设备防火管理的主要责任者，并落实检查的内容和要求，同时，把防火工作的绩效纳入员工的业绩考核范畴。
通过二个月的反思和整改，员工在思想、能力、制度和标准上经过了全方位、全系统、全过程的“洗礼”。点检员对现场设备的管理意识有了明显提高，运行方和检修方对设备的防火专项管理意识有了进一步加深，确保了设备安全顺行。
2、一季度“6σ”项目推进进展不快
黑带“减少24～30吨倾翻车故障次数”和绿带“提高线路几何形态的稳定性”项目确立后，车间立即成立项目领导和工作小组，进行了现场项目的全面起动和现场调查工作，召开了8次精益运行推进会。目前“减少24～30吨倾翻车故障次数”和“提高线路几何形态的稳定性”都已处于M（测量）阶段。但是与去年同期及兄弟单位相比，我们存在一定的差距。差距主要表现在：①由于项目前期对现场的取证、调查有脱节现象，造成数据积累不准确，要重新来回进行数据采集，降低了效率，影响了项目进度。②在数据分析过程中，由于组员对6σ数据采集的思路理解不透，造成数据收集不充分、不细致。③“提高线路几何状态”绿带项目，在对M阶段数据分析时发现，D阶段目标不合理，小组再一次进行讨论，重新确定了D阶段的目标。下一步重新调整采集计划，对项目涉及的内容再次分类与统计，确保数据链有效。
3．危险源和环境因素识别有漏洞
在这次质量贯标审核过程中，发现拆车站环境因素识别有漏项。主要原因是拆车站环境因素控制还是沿用原来制订的措施，车间未对该区域环境因素进行单独识别，造成拆车站部分环境因素没有规范性受控。
针对问题，车间举一反三，对其他质量贯标文件和要求也进行了完善，尤其是对拆车过程中危险因素与环境因素的控制，切实提高了识别符合性。车间及时修订了“拆除站环境控制作业指导书”、“拆解切割报废设备安全操作规程”和“拆车站人员岗位安全规程”等三个文件，并对拆车站危险源及环境因素进行了重新识别，共识别出新的危险源6项，环境因素9项，同时制订了相应的控制措施。
在对拆车站贯标体系自查的同时，车间以作业区为单位组织辨识作业生产活动中所具有的环境因素和危险源，共新增危险源43个，全面实施对环境因素和危险源的有效控制和管理，以确保点检作业安全与环境无污染。
三、下半年确保年度管理目标完成措施
1、进一步加强点检作业的安全管理，尤其是牢牢抓住外协检修
作业中的安全交底、过程监控与竣工验收评价等环节。在组织点检技术管理人员再一次学习贯标文件的同时，组织外协检修相关方（常年检修合同方）学习股份公司、运输部及车间安环管理文件，并落实责任人，做好记录。
2、进一步吸取“1.12”和“1.21”两起设备火灾管理责任事故的教训，巩固前阶段设备防火整治的成果，不断查找设备上的安环隐患、强化对操作方的日常点检质量的检查、加强对检修方检修质量的过程控制和竣工质量验收，确保设备在安全的状态下运行。车间把每月12日确定为车间“质量分析日”，着重寻找点检、检修等管理中的质量簿弱环节，分析产生问题的原因，落实防范措施，提高质量、精细化管理意识与绩效；把每月21日定为“安全反思日”，其主要内容为：①查找前一个月设备管理过程中的安环缺陷；②查实贯标文件执行过程的规范性、及时性、持续性和有效性；③检查操作、检修方标准化操作与检修执行情况；④考查员工对岗位涉及管理制度的知晓度。⑤工程技术、管理人员下现场进行综合检查，确保管辖设备运行安全。
3、强化六个西格玛精益运行项目推进小组的工作力度，激发团队寻找问题、解决问题的能力和潜力。组织项目小组人员对流程的再学习、再培训、再指导和再提高，熟悉相关工具和技术的运用；阶段性地提高团队的现场调查、数据采集、潜在因素的识别、衡量分析、改进控制、测量和质量工具运用、统计与评估等环节的能力，持续性地提高虚拟团队的创造力和战斗力；进一步拓展精益管理意识和理念的内涵，延伸和辐射解决现场技术问题的能力。每月一次对两个项目进行阶段小结，密切跟踪兄弟单位的推进进度，吸取他人的经验教训，把先进的方法和手段运用到我们的项目中去，来确保我们“6σ”项目的有效推进，并有新的突破。
4、不断深化操检合一，设备管理指标再上台阶。注重对操作人员在设备操作能力的培养和解决一些常见的、简单的、易处理的设备小故障的能力。把一些日常点检内容与点检倾向管理的项目区分开来，实现“分工明确，责任清晰，目标超越”的设备管理制度。开展对标活动，在关注设备管理技术指标的同时，更要关注设备投入的效率以及它所发挥的技术“能量”，把点检管理效果评价同设备生产实绩结合起来，把点检业绩同设备的有效投入的绩效结合起来，真正形成一种全方位、全系统、全过程的设备全员管理局面。
5、关注设备生产指标，切实提高管理效率。管理效率的高低取决于制度的完善、能力的提高、信念的提升。提高管理效率是车间下阶段的一个重点内容之一。一要转变观念，从运输部乃至公司的整体利益出发，在关注设备技术状态指标的同时，还要关注设备运输生产性指标，把管辖设备的运输效率与效能同岗位管理绩效联系起来，把管辖设备的生产实绩同个人的业绩考评结合起来；二要转变做法，从过去单纯分析设备技术状态管理实绩，向同时分析管辖设备生产效率、效益上面转变。通过强化效率教育和过程监督，实施阶段性的效率与绩效评估，不断改进工作方法，找到管理效率与效益的最佳平衡点；三要提升理念，为操作方提供良好的运输设备，来完成生产任务，是我们的“服务”。切实把握好设备技术状态，让设备操作人员放心操作设备；四要合理定位，“设备第一”思想体现在服务与服从的基础上。通过强化效率教育和过程监督，实施阶段性的效率与绩效评估，不断改进工作方法，找到管理效率与效益的最佳平衡点。五要满意服务，“设备第一”思想体现在服务与服从的基础上。为操作方提供良好的运输设备，来完成生产任务，是我们的“服务”。切实把握好设备技术状态，让设备操作人员放心操作设备。针对70T、60T框架车设备运输效率低下的现象，我们将会同设管室和汽车大队进行专题研究，一方面在扩大72T框架车作业范围上做文章，另一方面与设管室研究和探讨，提高设备使用经济性与可靠性；根据60T索埃勒车改造计划，要充分作好现场调查，合理分析在用车的使用稳定性和技术的可靠性，提出所需功能和技术，鼎力配合做好第一台德国改造车。
我们将牢牢抓住管理人员的管理效率这根弦，以管理实绩的提升和超越作为管理者创新评价的关键内容。
6、人才是**车间跨越式发展的基石。
车间根据人力资源发展的规划，将采用“重点岗位、重要对象、重视考察”的方法，进行挂职兼岗锻炼，让年轻的大学生早日岗位成才、担当重任、挑起重担。同时把人才培养同职工的职业生涯结合起来，让青年人才学有方向、干有信心和做有目标。以“互结对子、拜师学技”的活动方式，形成“年轻人向老师傅学技术，老师傅学年轻人的新思维”的互动学习氛围，实现优势互补，使团队永葆青春和活力。
7、8二月，车间将全面展开员工在岗再培训活动。按培训计划，实施对管理文件、标准、制度以及专业技术进行再学习，熟知内容切透精神和掌握流程，全面提升职工队伍的综合素质。
关键词：地铁工程 供热工程 施工管理 总结体会
1.引言
西安地铁二号线渭河车辆段市政供热工程供热面积24.4万m2（含生活热水）及6t蒸汽用热（大架修生产用热），分为车辆段厂区9.9万m2（含预留的物资总库和厂架修库1万m2）及6t蒸汽用热、运营控制中心2.4万m2、员工公寓楼1.1万m2、渭河家苑住宅小区11万m2等四个部份，共设有2处换热站。供热一次主管网从城北热力公司主管网接出，沿文景路路东24m由南往北（距尚稷路265m）再转向东，沿出入段线北侧前行，在站场咽喉区框架涵北侧分支往南进信号楼西侧的2号换热站，往北途经渭河家苑西侧后北折平行于尚稷路向东敷设，经综合楼3区维修中心西侧南折进入1号换热站，管沟共计全长2230m，除一次、二次管网共同下穿站场框架涵进2号换热站采用架空外全部采用直埋敷设，共设20座热力检查井。1号换热站土建（综合楼、运用库、检修库等生产办公区）由中铁一院设计，1号换热站的设备和2号换热站（控制中心、公寓楼、渭河家苑小区由西北院设计）由西安市市热力公司的汇通设计院设计，换热设备均由市热力公司负责采购和安装。其中需要供热的综合楼和控制中心由中铁四局负责施工，运用库、检修库等生产办公区由中铁九局负责施工，公寓楼由西安市建筑总公司负责施工，渭河家苑住宅小区由中铁一局和中铁电气化局施工。针对地铁二号线渭河车辆段基本建设的管理和后期接手的市政供热工程，论文从施工进展、设计技术管理、施工组织管理、产权单位及接口协调管理等方面出发，对管理过程中发现的问题和存在的不足，进行了认真地回顾、总结和思考，以求为今后地铁车辆段及停车场等同类工程的建设、施工和管理提供有益的帮助和参考。
2.供热工程建设管理思考
2.1供热工程建设进展及现状
本供热工程在渭河车辆段2009年年初施工开始就已筹划，2009年8月4日地铁公司给市热力公司转发了“关于地铁二号线渭河车辆段供热工程有关问题的函”（市地铁函〔2009〕131号），列出了具体的供热需求及相关供热建筑的供热参数，并明确委托市热力公司承担该工程（一次网和换热站）的设计、施工、监理等具体工作。由于前期费用洽谈、工期筹划、设计配合、技术协调、施工管理等诸多因素的影响，市政供热工程迟迟没有提上真正的设计和建设日程，直到2010年8月才不得不开始加快供热工程的建设工作。
2010年9月我方就供热产能问题、热源选取、管位规划和审批手续、供热工程预算费用、相关设计的展开等积极与市热力公司进行了多次洽谈协商，直到2010年10月18日完成施工框架协议的签署、10月25日完成预付款的支付，市热力公司才真正开始启动设计及相关工作。因市热力公司属于市政单位，按其管理程序逐级进行安排和落实，11月份才正式全部启动热力管沟和换热站的土建施工，但是换热设备受热源形式的更改影响重新采购工作滞后较多。经参建各方积极协调和共同努力，2010年12月底前完成了1号换热站的主管网及1号换热站换热设备的安装，但由于受外部水电条件及段内二次热网的调试工作影响，直到2011年1月中下旬1号换热站才正式供热。2号换热站于2011年1月25日完成换热设备的安装和内循环调试，因受段内二次管网和电源接入影响，没有进行冷调试和热调试，2号换热站2010年度冬季采暖期未进行正式供暖。
2.2主要原因或存在的不足
2.2.1设计及技术管理方面
整个站场房建工程由两个设计院分别设计，在总体设计和工期筹划时没有将供热工程重点体现，同时没有对施工环境和设计边界条件充分考虑成熟，站场施工管理阶段也未能对供热工程进行重点分析并作出相应对策及作好充分衔接。
技术上没有对热源及蒸汽供热的产能不足现状作充分调研、对比和论证，简单地按运营提出的以蒸汽为热源的需求安排设计，热源形式一度在蒸汽、蒸汽和热水、热水之间徘徊，既影响供热管路的规划和设计，同时也对换热站的设备设计和选型影响很大，到2010年10月才最终明确调整为热水换热。没有提前充分考虑对换热站的外部接口需求及界面划分，如1号换热站和2号换热站土建设计时没有考虑好给排水的接驳，2号换热站没有电源设计接口，经协调才开始相应的设计工作。
二次热网下穿框架涵后进出2号换热站时设计的管沟太深，开挖施工和管道安装难度大，一定程度上影响了2号换热站供热管网的整体施工进度。
2.2.2外部协调管理方面
市热力公司作为市政单位，虽然具有一定的行业垄断的特点，但其下属的预算人员水平不高，不能如期提供能满足财政评审和合同谈判相关要求的供热工程预算费用书，而且对供热工程所提报的概算资料支线工程和热交换站费用报价相对较高，并要求承担首站改造分摊费和城市配套费。在费用洽谈时，总造价从最先的数千万元到最后支付1500万元预付款经历的时间达1个半月，而且签署的是先行实施管道和换热站的施工框架协议，影响了供热工程的整个进程推进。现场热力人员管理和技术力量相对薄弱，不能快速作出决择和安排，虽然安排了5个管道施工队、1个换热站土建施工队及1个换热设备安装队施工，但整体显得措施不力，协调与沟通不及时，等靠要思想严重，不能积极主动解决现场存在困难或问题，具体落实时效性较差，对施工进度有一定的影响。热力设计部门对现场管线布设踏勘、量测工作不细致，同时设计人员对绕行挡土墙和雨水泵房及下穿站场咽喉区框架涵时管线的布设方案没有充分综合考虑，与二次管网的避让处理也反反复复，经几次技术协调才确定最终具体架设方案。
2.2.3施工组织管理方面
设计和施工招标时没有整体考虑供热保障的施工衔接问题，对供热工程与运营人员进场入驻和办公的时间节点没有统一策划和协调好，没有充分认识到供热工程的重要性。供热工程的管理者变化调整多，从技术、前期部、项目管理部、工程处，几次易手，没有稳定专人，没有十分明确的职责权限和界面，也没有很好地执行工作交接制度，加上设计管理和自身管理都存在诸多不完善的因素，制约了供热工程的前进进程。前期个别施工单位现场管理经验不足，同时受站场综合管线图纸和管线信息不共享等因素影响，如施工临时围墙、临时活动房屋，搭设临时配电房、临时移栽树木时，均没有充分考虑综合管线和供热管线的管位，后期施工供热管道时协调难度加大，清除管位上的障碍困难。在检修库西端头北侧大门入口处，一次主管网需跨越沥青砼道路，为避免道路二次开挖，在道路路面形成之前按前期部要求进行了管道的预留预埋，因施工经验不足和专业设计之间未充分衔接，管道接口有偏差，部份管径及管位净距离不能满足实际需求，不得不部分重新开挖并加设工作井才完成了预埋管道段的管道施工；天然气的预埋管道因与热力管道净距离不足1.2m，天然气公司认为满足不了规范要求采取重新顶管施工，增加了施工费用。
综合楼处地下车库的坡道施工时因热力管位没有稳定，加上参建各方均未认识和估计到热力管沟的通过，未安排进行预留预埋管道，引起后期定向顶管施工，增加了施工费用。因控制中心在尚稷路上的大门开口未实施不能改移进出场道路，同时受控制中心、公寓楼及渭河家苑小区周边二次热网的定位和施工安排滞后制约，控制中心、公寓楼和渭河家苑小区共用道路处的热力管网一再推迟施工时间，很大程度上影响了1号换热站主管网的贯通。
渭河家苑住宅小区的规划建设没有与整个车辆段的建设做到同步，加上提出供热需求（含热水）较晚，影响了2号换热站的设计及二次管网的路径选择。住宅小区的建设管理对车辆段的建设没有充分发挥好配合作用，一定程度上也制约了供热工程的施工进程。车辆段段内二次热力管网施工时，建设及监理方对施工单位的进度管理显得有些松散，也影响了一次主管网的形成。
2.3几点体会和建议
（1）车辆段或停车场的建设管理要尽量归口于一个主管处室或部门，避免多头指挥，执行困难。同时主管处室（部门）要尽早安排能胜任外部协调并赋予一定职责权限的专人负责，对供热设计和施工进行总体协调和跟踪，定期组织进行交流和沟通，主管处室（部门）负责人和分管领导要定期或尽早在适当与必要的时候出面进行协调和沟通。
（2）工期策划、设计招标和施工图招标时要明确供热工程的重要性和节点工期，对于市政供热采用何种热源或者自行采用燃油燃气锅炉供热等均要在设计阶段进行充分调研和对比分析，提出切实可行的方案。
（3）可以通过招标方式确定专门的设计单位、综合管线专业监理，对整个站场、车站及全线进行管线综合，避免和减少差错漏碰等现象的出现。整个站场的管线综合原则上应安排一家单位来负责尽早综合设计，合理规划各专业管线，例如给排水可考虑永临结合，各工点单位或专业设计进行配合完成，尽量减少专业交叉和占用平面空间，使管网设置更加合理，同时最好同土建主体结构施工图一起出图，以便于施工组织。
（4）在设计审查过程中加大总体总包单位、咨询单位及地铁公司技术部门的参与深度，及时组织进行接驳接口施工技术交底与沟通协调，明确分界点及施工范围，督促各专业设计代表深入施工现场进行调查，对现场设计与接驳存在问题及时沟通处理，产权单位主要分管负责人应定期出面过问、检查、考核。
（5）如果采用城市集中供热，公司需要安排主管处室和专业人员同供热部门进行洽谈并尽早签署合同，明确设计、施工、监理的具体职责和内容，定期召开协调会落实相关事项，对供热部门也要依靠市委市政，政府来设置责任岗位、挂职负责，由监督监察部门加大参与跟踪力度，并与绩效考核挂钩。
（6）站场内的管网宜由一家单位负责整体协调施工，以减少中间环节，缩短协调时间并提高工作效率，避免和减少重复施工。同时在进行临时房屋、围墙道路等施工时，应结合综合管线图纸和施工经验，充分考虑，减少后期施工时对各种障碍的清除或迁移。
（7）督促监理单位加强对施工单位的管理，要让监理成为现场工程项目建设的管理核心，充分发挥监理单位的积极性和主观能动性，避免业主参与施工现场管理的深度过深、细节过细，从客观上实现监理监督管理的全面目标。
（8）本供热工程虽然已签订施工框架协议并在过程实施中，但项目的费用估算已超过招标相关规定要求，是否履行招标程序仍需要进一步协商或由公司领导明确。
3.结论
论文结合作者参与渭河车辆段基本建设的管理和后期接手的市政供热工程工程实际，从施工进展、设计技术管理、施工组织管理、产权单位及接口协调管理等方面出发，针对管理过程中发现的问题和存在的不足，从设计及技术管理、外部协调管理和施工组织管理等方面进行了认真地回顾、总结和思考，在此基础上提出在车辆段或停车场的建设管理方面要归口明确，避免多头指挥，执行困难；同时对工期策划、设计招标和施工图招标时要明确供热工程的重要性和节点工期，对于市政供热采用何种热源或者自行采用燃油燃气锅炉供热等均要在设计阶段进行充分调研和对比分析，提出切实可行的方案；对站场内的管网宜由一家单位负责整体协调施工，以减少中间环节，缩短协调时间并提高工作效率，避免和减少重复施工等具体措施，为今后地铁车辆段及停车场等同类工程的建设、施工和管理提供了有益的参考资料。
参考文献：
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关键词：高职 实践教学 体系研究
中图分类号：U270-4 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）04（b）-0190-01
1 高职铁道机车车辆专业实践教学存在的问题
高等职业教育实践教学体系的理论研究和实践表明，实践教学已成为适应目前高职教育培养目标的主要教学模式。高职铁道机车车辆专业主要面向铁路机车车辆运用部门一线岗位，提高学生的职业素质与技能，最根本的办法是加强实践教学。只有通过大量的实践教学，才能使学生的职业素质和职业技能达到用人单位的要求，受到企业的欢迎。然而铁道机车车辆专业实践教学体系的开发在实践层面上还存在诸多问题，主要表现在：（1）部分专业教师“重理论，轻实践”，对实践教学的重要性认识不够；（2）由于铁道机车车辆专业实训室和实训基地建设资金投入高，学校经费往往无法满足实践教学的需要；（3）由于实训项目设计不科学，与现场实际脱节，操作性不强，在实践教学中很难起到应有的作用；（4）由于没有建立规范的实践教学考核办法，实践教学的组织管理跟不上，教学质量评价体系又不明确，使实践教学的质量难以保证；（5）“双师型”教师队伍满足不了实践教学的要求。
由于以上各方面的因素，实践教学难以做到以学生为主体，学生操作能力训练效果不佳，甚至有些关键的实践项目仅停留在“认识状态”，而没有上升到真正意义上的“应用掌握”。
2 构建高职铁道机车车辆专业实践教学体系的研究
依据高等职业教育的培养目标，按照企业的工作过程确定实践课程模块，按岗位的技能要求确定实践教学内容，按生产实际灵活设计学期流程。形成“三融合”的实践教学课程体系，即：实践教学内容与实际工作相融合、校内实践与企业实践相融合、学生角色与员工角色相融合。依据自身的行业特点，将职业技能鉴定考核内容作为专业课程考核的重点，构建基于“铁道机车车辆运用检修工作过程”的实践教学课程体系。
2.1 构建基于“工作过程”的专业人才培养方案
铁道机车车辆专业所面对的就业岗位工作任务有简单和复杂之分，对应的岗位人员能力也有初级和高级之分，这就需要我们基于岗位技能需求，根据专业的特点，按照突出实用性、实践性的原则，以企业真实活动和岗位职业能力分析为基础，学校与订单企业共同制定基于“工作过程”的专业人才培养方案，订单企业参与人才培养全过程。
2.2 实施“分段递进式”工学交替的实践教学组织模式
根据专业岗位要求，校企共同实施“分段递进式”工学交替教学组织模式，第一学年走入合作企业，以认知实习为主来感知职业、了解企业文化、夯实基础；第二学年深入合作企业，以边学边做、专业生产实训来熟悉岗位工作、提高技能；第三学年融入订单企业，以毕业设计、职业资格技能鉴定及半年以上的顶岗实习来胜任岗位，实现合作就业。
2.3 构建基于“工作过程”的实践教学课程体系
加强与企业的深度合作，开展对轨道交通企业的专业调研，并联合课程开发专家、企业技术骨干，通过对铁道机车车辆岗位群等主要就业岗位的典型工作任务分析和职业能力分析，综合考虑工作过程完整性、任务难度适宜性、任务相关度等因素，归并构建学习领域，构建基于“铁道机车车辆运用检修工作过程”的实践教学课程体系。依据对铁道机车车辆实践教学的分析，将实践教学课程体系分成四个子体系，即：通用技能实训课程子体系、专门技能实训课程子体系、共享性综合实训课程子体系和校外实训课程子体系。
2.4 构建融“教、学、做”为一体的实践教学模式
高职铁道机车车辆课程实践教学以现代教育技术为手段、以项目教学为形式、以学生为主体、以能力为本位、以行动为导向、实施教学做为一体的实践教学模式。充分利用现有教学资源，注重引进轨道交通企业真实的生产项目资源，使校内学习与实际工作相一致，做到“教、学、做”有机融合。在具体教学任务实施中，以学生为主体，教师在设备上以故障形式给出工作任务，引领学生积极主动分析思考，培养学生规范化的操作能力、故障处理能力和应急处理能力，让学生通过故障查找过程理解必要的理论知识，锻炼解决问题的动手能力。教师充分发挥学习组织者、引导者、咨询者的作用，突出实践教学的开放性和职业性，强化学生的技能培养。
2.5 制订科学合理的实践教学评价体系
在学生实践教学评价体系中，对每一个实训项目，每一种实践教学环节，都要制订明确的能力目标、详细的计划安排、每一个时间单位的考核标准。采用过程评价机制、自评与互评、企业参与评价机制、职业技能鉴定机制。采取形成性评价和总结性评价相结合的实践教学评价体系。依据自身的行业特点，将职业技能鉴定考核内容作为专业实践教学考核的重点，强调创新实践能力的考核，培养学生从业规范和良好的职业素质。
3 构建高职铁道机车车辆专业实践教学体系的保障措施
3.1 校企合作，建设“高水平、共享型”校内外实训基地
紧紧把握轨道交通行业的发展方向，以“校企合作发展委员会”为平台，与企业共建集教学、培训、职业技能鉴定、技能竞赛、技术研发和服务、生产等功能为一体的校内外实训基地。同时不断完善校外实训基地建设，健全校外实训基地长效合作机制，根据铁路运输安全的要求，加强学生安全教育工作，完善管理制度、安全保障措施和考核办法，确保学生顶岗实习半年以上，全面提高教学效果，使企业、学校、学生三方受益，保证校企合作、工学交替的持久性和有效性。
3.2 校企共同打造“数量充足、结构合理、双师素质”的专业教学团队
依托校企合作单位，校企共同打造一支由专业带头人引领、以双师素质骨干教师为主力、专兼结合、结构合理、校企互通、共同管理的职业教育教学能力强的“双师型”专业教师团队。通过校企共同建立双师素质教师培养基地，教师企业挂职、暑期下现场锻炼、参与企业技术项目开发、指导学生顶岗实习、开展技能竞赛等渠道，提高专业教师双师素质。与订单企业共同选聘、共同管理兼职教师，逐步扩大兼职教师承担专业核心课程教学、顶岗实习的学时。
3.3 建立适应实践教学管理的监督机制
为使实践教学真正发挥应有的作用，就要建立适应实践教学管理的监督机制。一是要建立规范的实践教学的考核办法及管理规定，做到有章可循；二是要加强实践教学的组织管理，完善院、系、专业部三级管理体系，以系（部）管理为主的集权与分权相结合、统一领导与分层管理相结合的模式；三是要建立质量监控保障机制，建立学院、系（部）、合作企业三级教学质量监控体制，明确各部门对教学质量的监控职能。这些措施的贯彻执行将是提高实践教学质量的有力保证，促进工学结合人才培养目标的实现。
参考文献
[1] 王丽峰.浅谈文化综合类期刊广告经营模式调整[J].经济师，2012.
关键词：沿海沿江大型火力发电厂；港口机械；问题及管理
引言
改革开放三十多年来，我国的电力先行发展为整个国民经济发展打下坚实的基础。我省从八十年代末也先后在沿海沿江建立起了许多大型燃煤火力发电企业。由于燃煤需要从北方船运过来，因此企业必须配备自主的卸煤码头来满足自身燃料的供给。八十年代初，我国的港口机械工业还相当落后，整机设计还有依赖国外技术。对发电企业来说，港口机械设备的管理也是一个新的课题。发电厂企业的目标是向系统输出稳定可靠的电力，除了自身设备的安全可靠外，很大程度上要依赖煤炭的安全运输和接卸。因此对自主港口的设备提出了更高的可靠性要求。随着电力生产管理体制的改革，各发电企业都不同程度的对港机设备的检修管理进行了大胆的尝试，但是由于经验、管理水平不足的影响，在机械使用、管理和维护等各个环节还存在诸多问题。
1 维修管理的历史沿革
1.1 计划预防维修制度，是发电企业从五十年代一直沿用下来的设备管理制度，它是按照设备磨损规律而制定的，也是基于研究了设备磨损规律后，逐渐形成的。从磨损规律上分析，计划预修制度可以把故障隐患消灭在萌芽状态，减少或避免设备故障的偶然性、意外性和自发性，大大减少因故障停机而增加的劳动量和维修费用。
但是，这一体制应用在港机设备上，也存在着明显的缺点：一方面，往往出现设备劣化尚未达到该修的程度，或远远超过该修的程度，为避免维修不足，常常出现维修过剩的现象，从而增加了生产成本；另一方面，该体制只注重维修人员的修理，忽视操作人员的参与，常常造成操作部门和维修部门之间的脱节现象，设备管理和修理计划的制定，都按预先规定的进行，不能确切反应客观实际，经济性和技术效果都不十分理想。
1.2 设备综合工程学
设备综合工程学，是西方比较推崇的管理制度，追求设备寿命周期费用的最经济性，重视设备的可靠性及维修性，强调发挥设备一生各阶段的机能，对设备实行全方位管理，以取得设备最佳的技术经济效果。
其强调技术是基础，管理是手段，经济是目的，注重信息的反馈，把设备的规划、设计制造阶段和使用维修阶段的管理，有机地联系起来，以减少停机损失、降低维修工作量和维修费用。我国将其评价为对设备进行全面管理的一种重要方式。
1.3 全员生产维修
全员生产维护体制，是日本推行实施的管理制度，它是建立在个人设备企业综合素质基础上的，重视广大操作及维修人员素质的提高操作者自主维修：要求操作者学会一定程度的维修，须开展维修设计，培养机电一体化维修人员，提高其维修操作的能力。
全面生产维护追求的目标是“三全”：全效率，全系统，全员。全员生产维修使生产维修更加得到彻底地贯彻执行，使生产维修的目标得到更有利的保障，这也是日本全面生产维护的独到之处。之后日本企业又提出：“停机为零、废品为零、事故为零”的奋斗目标。
2 我国港口设备维修管理的发展和趋势
目前我国港口发展最突出的特点，就是“创新求变”，港口设备管理和维修管理为了适应发展也在不断改革。21世纪港口设备的维修管理，将呈现以下新的趋势：
（1）在企业维修成本战略管理的背景下，更注重内外维修资源的整合。
（2）将会有更多先进的维修方法和管理模式涌现，创新将成为最大的赢家。
（3）各种网络化的大型设备维护系统，将在港口得到广泛应用。
（4）运用网络实现远程故障判断的新技术日益成熟。
（5）设备维修管理的专业化、网络化、全球一体化，将成为世界级港口企业维修的显著特征。
3 发电企业在港机设备管理方面现存的主要问题
3.1 缺乏适合自身的管理制度
几十年来，我国很多的发电企业一直在套用国外的设备管理模式，包括从计划预修体制到后勤工程学，但始终没有形成适合自身特色的制度和规范设备的利用率、完好率不高，维修、保养也不够及时，缺乏系统化考虑。显然这一管理制度应用在港机管理上是难以满足当前大型港机日益繁忙的生产需要。因此参考国内先进的专业港口管理经验，建立一系列满足于发电企业港机特点的管理制度和规范，将是发电企业走向制度化管理的必由之路。
3.2 维修管理缺乏持续性
我们的发电企业经常陷入“搞运动”的怪圈，今天抓品质，明天抓安全，设备出问题就开始抓抢修，生产任务重又忙着赶进度，管理是脉冲式的管理，工人是脉冲式的应付，大家都在为应付上级检查而疲于奔命。这种现象如不彻底根除，将会造成人浮于事弄虚作假的不良后果维修管理缺乏持续性，还表现为有了效果不能持之以恒及不断优化，出现“一紧、二松、三、四重来”的现象。
3.3 缺乏全员参与意识
企业职工认为港口设备管理是领导的事，是维修人员的事。多数人认为港机出现故障，能及时处理就行了，缺乏全员参与的意识和激情。管理层对设备管理重视度不够，没有意识到个别人员因为维修不到位而有可能影响到整个港口生产指标和信誉的严重后果。
3.4 队伍建设任重道远
随着发电企业的规模不断增加，港区作业越发繁忙，停机时间越来越少，对设备维修、保养的要求也就越来越高，保持一支稳定的高素质的维修队伍，显得尤为重要。
但是，目前很多发电企业的维修人员，业务水平参差不齐，其根本原因概括为：引进的人员来路不明，职业资格证书的获取标准内外有别，激励不清，奖惩不明这些现象的存在，严重制约着港机维修队伍的发展。
4 解决方案
随着我国电力工业的迅猛发展，发电机组越来越大，在此大背景下，针对企业港口设备管理工作中存在的问题，企业应采取强有力的措施，加以引导和规范，以求最大限度地加强设备管理工作，提高设备管理水平，为本企业可持续发展提供有力保证。
4.1 建立各项设备管理规章制度
根据港口设备的工作特点，建立切实可行的设备管理规章制度，是保证设备科学管理的基础，也是设备管理的灵魂所在。企业应该健全港机日常维护制度，包括司机交接班制度技术操作规程日常检查保养规范；依据具体情况和机种特点制定日检周检月检季检普查专项检查等定检计划，确定定检的项目、标准和方法；制订合理的机械修理计划，确定具体的港机修理级别、周期、停机日、标准、定额；建立健全机械维护、保养、检查、报修、维修、验收的流程并认真执行。
4.2 港口设备的维修管理要常抓不懈
港口设备的维修管理，要适应港口生产的需要，避免一哄而上。而杜绝搞运动式的维修管理模式的关键，在于将其纳入到岗位责任制当中，使每一个部门、每一个班组、每一位人员都有明确的岗位责任和工作标准，以此来杜绝员工做事的随意性；其次，要严格认真的搞好检查、评比和考核工作，将考核结果和经济利益挂钩；最后，要坚持PDCA循环，不断提出改进措施和计划，提高设备现场维修管理水平。
4.3 群策群力推进全员设备管理的有序进行
港口设备管理不能独立于企业的管理之外，应是企业管理系统的有机组成部分。推进全员设备管理的具体措施，是聘请技术专家进行包括总裁在内的各类理论培训，在企业内部和行业之间征集设备管理的好方法、好点子，定期举办维修人员技能大赛，获得好成绩的要重奖，营造维修管理“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。在做好日常点检的同时，重视预防保养，引进RCMS码头设备维修管理系统等先进软件，实现港口大型设备的远程监控和管理推行将大型设备的一、二、三级保养与TPM全员生产维修管理相结合，降低设备的故障率，提高港口生产效率。
4.4 打造一支能打硬仗的高素质维修队伍
随着港机设备的引进以及数量的激增，进而对港机设备的管理维修提出了更高的要求。队伍建设，首先要从业务培训上下手，从维修队伍中选拔业务好的骨干，到高等院校进修深造，加强与高等院校的深度合作，聘请学院精英来企业挂职讲学，充实高级维修人才库，一起解决维修难题，开发设备维修管理软件，同时企业也可以将技术成果转化为专利，双方做到互惠互利，共同发展。
其次要创造良好的环境，建立良好的激励机制，获得从业证书和相关的职业资格证书的维修人员要给与奖励，绩效考核要体现多劳多得、奖惩分明的原则，对维修能手发放特殊津贴，为维修人员的晋级提供物质帮助，这样做才能使人人有干劲，才能留得住人才。
5 结束语
搞好港机设备的维修管理工作，是一项系统工程，尤其对发电厂自主码头来说，港口设备的可靠性直接影响企业对外电力输出的可靠性，正视和面对企业设备维修管理的现状，实施末日管理。在生产中不断总结和创造出更适合企业自身的港机设备维修与管理模式，最大限度地减少机械设备的运行故障，保证设备的正常运行，为最终造就为一流的发电企业提供有力的保障。
参考文献
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