时间：2023-06-25 16:19:42
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关键词：计量；支付；认识体会
中图分类号：TU712文献标识码：B文章编号：1009-9166（2010）032(C)-0098-02
工程监理主要是指对工程的进度、质量、费用进行监理和对合同进行管理。工程费用监理是监理工作的一个中心环节，是工程监理的主要调控手段，要做好工程费用监理，监理工程师必须加强自己的业务能力，明确自己的岗位职责，遵守工程费用监理的基本原则，利用自己的个人素质为工程服务为工程服务。因此做好工程费用监理，对控制工程投资、保证工程质量和进度具有重要意义。
一、某工程案例
某立交桥工程全线4418米，桥梁总面积52401平方米，其中，快速环线1090米，放射线2083米。立交区桥梁全长3377米，其中，主线高架桥2222米，各匝道桥1155米。快速环道跨线桥为双向6车道26米宽，该跨线桥为双向4―6车道19―26米宽；单向匝道桥宽8―10米。立交桥底层道路宽度14―15米，总道路面积114786平方米。
二、计量支付管理程序
计量支付管理程序如图
1、施工监理准备阶段专业监理工程师应根据合同条件、监理规划和工程的实际情况制订计量支付监理实施细则，明确计量支付的台账、资料签证、传递程序等方面的具体要求，在工程一开始就为计量支付监理工作标准化、系统化打下基础，从而使得在整个工程实施过程中实现程序化监理成为可能。结合一些实际制定的《计量与支付管理办法》，监理工程师要在明了工程计量与支付程序、工程变更分类、审批及费用管理，合同条款，熟悉工程施工组织设计（方案）的同时，还要熟记相应的《办法》，对任何造价计量审核工作中出现的问题处理，都要有据可依，以严谨的工作态度、严格按程序和招标文件，施工合同办事，与现场监理相互配合。
2、中间计量支付阶段，在该工程中，绝大部分的工程款是通过中期计量支付工作支付的，所以中期计量支付是监理费用控制工作的核心。中期支付应按以下程序进行：承包人填写支付申请单监理审定申请并签发进度款支付证书业主根据监理审定的中期支付证书付款。
审定承包人的中期支付申请是一项艰巨的工作，也容易和承包人发生分岐。监理工程师应掌握审核技巧，合理安排审核顺序，化繁为简。例如：先审查有关支付的证明资料是否完备，签证是否齐全；然后审核支付的项目、内容、是否与合同工程量清单一致；再核算各分项的支付金额；最后汇总各分项支付金额，将汇总金额和支付限额相比较，确定是否支付。
3、最终支付阶段监理审核承包人在收到保修责任终止证书后提交的最终付款申请及结清单，签发最终付款证书，报发包人批准。审核内容包括：（1）承包人按施工合同约定和经监理机构批准已完成的全部工程金额。（2）承包人认为还应得的其他金额。（3）发包人认为还应支付的或扣除的其他金额。
三、控制工程造价要点
在施工过程中，为了更好地控制工程费用，必须认真审核工程图纸并建立清单工程数量明细表台账以计量支付台账，对每一期计量支付数据进行存档备份，随时掌握了解工程造价支付情况，与现场施工进度是否相符，这对计量支付是否合理、准确起着不可估量的作用。在该工程中，对工程造价的控制主要是通过计量资料、工程量、单价、工程变更和现场签证进行控制。
1、计量资料
计量资料是否有效、齐全是计量支付的基础。监理在对承包单位进行工程计量的进程中，认真检查现场提交的计量资料即形象进度、验收报告、分析、工程变更、签证等是否齐全、有效，工程质量是否合格，是否达到计量要求，即先从根本上杜绝不合理计量的可能性。这就要求计量人员，要熟悉工程计量资料，了解计量资料的组成，经常参加有交方面的学习，与现场实际密切结合，把握现场施工的每一工序、环节的进程，资料要真实可靠，做到有章可查，有据可依，走好讲量工作的第一步。
2、工程量
工程量是计量支付的主体，工程量审核不到位，将直接影响到工程造价的准确性。
在工程施工前，监理工程师应将施工图纸的工程量认真计算一遍，并将计算结果与招标文件和中标报价的工程量清单内容进行对比，并看其分项是否合理、清单中的工程量与施工图的工程量是否有出入，防止错算、漏算或重复计算，并对验收价格的工程量进行计量。审核时要特别关注虚增工程量、隐蔽工程、现场变更签名等问题，同时也要注意不要少算工程量。
3、单价
单价是工程造价的核心组成部分，监理工程师审查单价时要严格执行合同约定或现行的计价原则、方法；要认真审核清单内的项目单价、合价；对于清单外的项目单价更要严格审查，并按规范重新计算复核。对于清单或定额缺项以及采用新材料、新工艺的，要根据施工过程中的合理消耗和市场价格审核结算单价。如该工程施工合同中规定，新增分为换算项目和新增项目，对于换算项目只换其主材，变动其主材价格，而新增项目则需要根据定额重新计算。在支付过程中，还应注意综合合价的支付，根据施工合同，按月累计支付，坚决杜绝超报现象。
4、工程设计变更、工程现场身份证的控制是控制造价的关键
监理工程师应严格核查工程设计变更、工程现场签证，以保证总投资限额不被突破。在施工中经常碰到由于设计工作不细致，现场发生不可预见的事故或其他原因，进行工程设计变更、工程现场签证。监理工程师必须依据工程变更内容永无休止梳理工程量清单和估算工程变更价格，进行技术经济分析比较，检查每个子项单价、数理和金额的变化情况，按照承包合同中工程变更价格的条款确定变更价格，计算该项工程变更对总投资额的影响。严禁对工程变更内容未得到确认即施工，造成既定事实后再讲价格。因为如果当工程变更付诸实施再去核实，核实现场已面目全非。因此对工程变更只有实行事前把关、主动监控、规范操作，工程变更的投资才能得到有效控制。
结语：监理工程师应严格按有关的计量支付程序和规定，运用专业知识，采取合理有效的方法、及时、合理、真实、全面、有效地进行工程项目计量支付的控制，确保项目建设各方的利益。
作者单位：新疆公路规划勘察设计研究院
参考文献：
[1]张治成.何国欣主编.《工程量清单计价》.黄河水利出版社.2008年1月.
[2]周和生,尹贻林主编.《建设项目全过程造价管理》.天津大学出版社.2000年1月.
【关键词】合同 风险 管理 策略
合同管理是企业的重要管理内容之一，合同管理一股划分为四个阶段：合同准备阶段，包括合同策划、谈判、拟定合同文本、审核等程序；合同订立阶段，包括正式签署合同，分送合同等程序；合同履行阶段，包括合同履行、变更、终止等程序；合同归档阶段，包括合同归档保管、资料整理等程序。
一、合同各阶段风险的分析与识别
（一）合同准备阶段的风险
合同准备阶段的风险是指在合同准备过程中存在不当行为的风险，包括合同策划风险、谈判风险、合同文本风险、审核风险等。
合同策划风险是指在合同策划阶段存在的不满足我方业务目标的风险，体现在合同策划的目标与我方要争取的工作目标不一致。
合同谈判风险是指在合同谈判过程中忽略了重大问题或在重大问题上做出了不当让步的风险。主要体现为：对合同标的、产品和服务的数量、产品或服务的质量、价格的确定方式、支付方式、交付时间地点及违约责任等合同重要内容，做出了不当让步，导致我方权益受损的风险。
合同文本风险是指合同内容和条款不当的风险，表现为未能发现合同文本中的内容和条款不当的风险，或未及时修改不当内容和条款的风险。
合同审核风险是指在合同审核过程中没有发现或纠正合同不当内容和条款的风险，主要表现为：合同审核时未发现合同文本中的内容和条款不当的风险，或发现了问题，提出的改进意见和建议未反映到合同文本中。
（二）合同签署阶段的风险
合同签署阶段的风险是指在合同签署阶段存在不当行为的风险，主要表现为：超越权限签订合同；合同印章管理不当，为不符合程序的合同加盖印章；或者签署后的合同易被篡改的风险。
（三）合同履行阶段的风险
合同履行阶段的风险是指在合同履行阶段中存在不当行为的风险，包括合同履行过程中的风险、合同变更风险、合同终止风险、合同纠纷处理风险等。
合同履行过程中的风险指在合同履行过程中存在的风险，主要表现为违约风险，即合同双方没有恰当地履行合同中约定的义务。
合同变更风险是指在合同变更中存在的风险，主要表现为：合同变更未经规范的管理程序，导致变更不当或无效，或者应当变更的合同内容而未采取相应的变更行为。
合同终止风险是指在合同终止过程中存在不当行为的风险，主要表现为：未达到终止条件而终止合同，或合同终止了而未办理相关手续等。
合同纠纷处理不当风险是指在处理合同纠纷过程中存在不当行为的风险，主要包括：未及时向相关领导报告合同纠纷和拟采取的对策，或未及时有效防止和解决纠纷等。
（四）合同归档保管阶段的风险
合同规定保管的风险是指在合同归档过程中存在的风险，主要包括合同丢失或泄密等。
二、合同风险产生的原因
（一）外部环境因素
导致合同风险的外部环境因素包括经济环境、政治、政策、法律、社会、科技进步及地理环境、交通事故、自然灾害等不可控因素。
（二）合同对方的因素
合同对方引起合同风险的因素主要有合同对方蓄意欺诈、违约、财务状况不佳、生产能力有限等。
（三）我方的因素
我方导致合同风险的主要因素有合同管理不当、财务状况不佳、生产能力和技术水平不满足合同规定要求等。
三、合同风险的常用应对策略
（一）风险规避
风险规避指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果太严重，又无其他策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。采取合同规避是当合同双方对超出风险承受度的合同风险，通过放弃或者终止合同以避免和减轻损失的策略。
（二）风险降低
通过缓和或预知等手段来减轻风险，降低风险发生的可能性或减缓风险带来的不利后果。因此合同风险降低是合同双方在权衡效益后，采取适当的措施降低合同风险或减轻合同损失，将风险控制在承受度之内的策略。
（三）L险分担
风险分担又叫风险转移，指将风险转移至参与该合同项目的其他人或组织，所以又叫合伙分担风险。因此可采取业务分包、或请担保公司担保等方式将合同风险分散、分解出去从而降低风险的策略。
（四）风险预防
风险预防指在合同存在潜在风险的阶段，采取适当的措施避免风险发生或最大程度降低合同风险的策略。
四、常用的合同风险预防、控制方法
（1）合同订立前应对合同对象进行调查，对其履约能力和商业信誉做出评估。
（2）合同谈判阶段应组建谈判经验丰富、结构合理的谈判团队，必要时应当有财会、审计、法律等方面的人员参与谈判，避免在合同谈判中忽略了重大问题或在重大问题上做出了不当让步，导致我方权益受损。
（3）合同文本应规避合同内容和条款不当的风险，要求合同内守和条款完整、明确，表述严密、恰当。
关键词：管理流程；施工管理全过程
引言
建设项目施工管理流程，是反映建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机的结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。
1施工项目管理全过程的总体性管理流程及主要环节
（1）项目投标合同阶段：市场调查、施工投标、签订施工合同等；
（2）项目管理准备阶段：投标交底与合同评审、选派项目经理与组建项目经理部、施工组织设计和项目管理规划等；
（3）项目管理实施阶段：这阶段施工项目管理主要围绕着项目管理目标的控制进行，分别执行质量控制流程，工程进度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；
（4）项目管理终结阶段：这阶段主要进行工程施工验收、决算、签署工程回访保修证书，建筑物使用说明；施工项目管理效益审计；施工项目管理总结评价等。
根据笔者的观察，从施工项目管理的总体流程到细部业务工作流程，主要存在以下三方面的问题：一是个别管理流程不明确，致使有关管理工作不到位；二是有的管理流程颠倒，起不到应有的作用；三是缺少某些重要环节。
1.1个别管理环节程序颠倒
1.1.1项目管理责任目标和现场目标的制订程序
责任目标是施工企业向施工项目经理下达的管理目标，它是根据企业的经营目标要求、工程特点、合同条件等，通过企业经营管理层的智力投入，在施工方案和管理措施上，为项目管理指明实现目标的途径和措施。
现场目标是施工项目经理在责任目标的要求下，组织项目经理部管理者，将各项责任目标结合现场情况进一步分解和措施的具体化，进一步挖掘实现目标的潜力而制订的施工项目经理目标（也称现场目标）。
这两类目标在经济效益方面，前者体现了企业管理层作为盈利计划中心，为企业制订项目的盈利目标及其对策措施。后者体现了施工项目经理部成本控制中心，为完成或超额完成责任目标而进行的成本控制。
目前施工项目管理在责任目标和项目经理目标的制订程序上，一般强调以项目经理目标为中心，普遍忽视责任目标及相应措施的制订与论证，削弱责任目标对项目经理目标的导向作用。
1.1.2施工预算的编制程序
施工项目的成本目标通过施工预算的编制作出明确计划，它应该在工程开工之前或开工不久完成，以便用于指导施工分包选择，机械设备租赁、材料制品采购、大型临时设施配置以及现场管理费用使用计划的编制等等，目前施工预算的编制程序、编制时间、编制质量都有待于进一步改进与完善。只有确立科学合理的管理流程，才能保证各项施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性。
2某些管理业务流程不明晰、不健全
这种情况带有较大的普遍性，长期以来没有进行深入的总结，使之形成规范化的管理流程，这种情况往往造成管理上的漏洞或失控。例如：
2.1材料质量确认与放行程序
施工中对一些主要材料，必须经过质量检验或试验，确认其符合设计规格和质量标准后才能投入使用，检验或试验证明不合格的材料禁止使用于工程上。但有时为了工程进度的需要，在未经试验或检验试验的情况下或施工同步进行，就在工程上使用，这种情况分别被称为“紧急放行”和“例外放行”。按ISO9000质量管理和质量保证系列标准的要求，紧急放行或例外放行都必须经过授权人的批准，做好记录和标识，一旦发现不合格应能追回。然而我们现在施工管理中，虽然对材料进场有规定的验收手续和相应的试验要求以及领料发料手续等，但对于“紧急放行”或“例外放行”情况，一般还没有这种认识，更谈不上规定明确的授权人批准和把记录标识等列入管理程序进行规范化管理，因此这方面也是有较大的欠缺。
2.2设计变更管理程序
施工过程中的变更虽然大家都有明确规定的手续，最主要还是执行设计的签证。但由于现场施工涉及到总包、专业分包等许多单位，设计变更可能带来一系列链锁反映，所以它的信息应该能及时传达到各相关方面。此外设计变更的要求，有可能由设计单位，施工单位，业主等不同方面提出；最终都应该以设计方签发的“设计变更通知书”和监理方签发的“设计变更指令”作为执行的依据，并应有执行结果的反馈等。这些方面在具体操作上目前也缺乏明确的规范化的程序文件为依据。这对正确执行设计变更以及控制变更的影响效果都是不利的，应该进一步完善和健全。
2.3混凝土、砂浆级配管理程序
这是现在施工项目管理中经常性的管理业务，它应该包括级配单的提出，级配单送交现场，现场根据砂石实际含水率进行的级配调整，调整信息的反馈确认；调配过程监控，试块留置养护、试块送检和报告分析等许多环节。这些环节虽然已形成一个基本流程，但严格来说仍存在一些漏洞，搞不好就会出现失控。
3缺少某些重要环节
3.1投标交底和合同评审
投标过程和中标情况交底，是指应由施工企业经营部门负责主持投标工作的人员，通过企业经营例会，向其他职能部门负责人及拟选派的施工项目经理人员，传达该工程施工招标情况和投标者竞争情况，最终由本企业中标的原因，标书中已考虑到哪些降低造价的技术措施和管理措施，合同条件等，其作用在于：
①使各职能部门掌握这些信息。②引导各职能部门共同进行该工程管理方针、目标和措施的进一步策划，把企业长期生产经营中积累的技术和管理经验，应用于该施工项目的管理中。③深入展开合同评审，掌握合同条件和要求，明确各职能部门及项目经理对履行合同所承担的责任。
按照ISO9000质量管理与质量保证系列标准中“合同评审”的要求，工程承包企业应对每项标书合同进行评审，评审合同的各项要求是否明确，与投标时不一致的要求是否取得解决，企业是否有能力满足这些要求。这些方面在企业的各职能部门和施工项目经理部都应搞明确并达成共识，以便正确履行工程施工承包合同。但许多企业往往忽视这个环节，造成施工人员对合同条款不熟悉，甚至引发纠纷。因此，这一环节在整个施工项目管理流程中不可忽视，更不可缺少。
3.2施工项目管理实施规划评审
目前施工项目管理，一般施工企业都仅重视施工项目经理的选派和项目经理部人员的配备；其次施工项目经理对企业上交利润的指标，严重的就是实行“以包代管”，或变相的“以包代管”模式，即企业选定了项目经理和上交目标之后，全盘的管理任务就交给项目经理去考虑，失去企业应有的指导、扶持和监控作用。项目管理实施规划的评审，应着重于对项目管理目标、管理保证体系、施工组织设计（规划）进行评审，以便掌握项目管理的基本条件是否具备，管理目标是否明确和切实可行，各种管理关系是否理顺。
⑴项目管理目标评审
项目部组建后，各项工作都要围绕着整个工程项目的目标来进行。建筑工程项目的目标表现在以下几个方面：成本目标、时间目标和质量目标。项目目标则应按如下原则进行评价：①目标必须明确界定；②符合工程施工合同条件；③符合企业下达的施工项目管理责任书的要求；④目标必须可行、具体，并有相应保证措施。
理想情况下，项目目标在项目一开始就是清楚、明确的，有时项目目标随着项目的进展需要而改变，但这并不影响施工准备阶段对项目目标评审的重要意义。
⑵.管理保证体系评审
为确保项目目标的实现，必须围绕目标建立一系列的管理保证体系，如组织保证体系、责任体系、制度体系、保障体系等。对保证体系的评审是项目管理评审流程中的重要内容。
①建立健全的组织体系是项目管理顺利实施的保障。组织体系建设应本着精干、高效、多能的原则，应对照项目目标体系，分别建立相应的保证体系。②建立完善的责任制体系，这是保证项目管理成功的关键，是各项管理的中心环节，也是维护正常的生产工作秩序的保证。各项责任制最好和经济利益挂钩，责、权、利相互结合；确定任务与责任尽可能做到具体化、数量化，便于考核。③制度建设是基础性工作，是项目有序运行及目标实现的保证。强调制度建设，强化制度作用，就是强调管理由人治转化为法治。制度的制定，要力求突出实用性、针对性和可操作性。④保障体系指为实现项目管理目标、保证工程施工正常进行，面对工程施工提供必要的生产条件、生产要素和管理的配套服务体系。主要包括以下几个系统：劳动力调配供应系统、物资供应系统、机械设备保证系统、资金供应和财务保障系统、生活服务保证系统。
⑶施工组织设计（规划）评审
施工组织设计，重点是在分析合同条件、法规条件和现场条件的基础上，制订施工方案、编制施工总进度计划和阶段性进度计划、编制施工预算等。
施工项目管理实施规划，则主要是对现场施工组织管理的任务分工，工作制度，目标规划与措施，管理评价等方面提出的具体计划。施工组织设计是施工项目管理实施规划的重要组成内容之一。
3.3分包单位的选择程序
施工分包，通常有按专业分包、部位分包和劳务等多种方式。目前在施工项目管理中，劳务分包的选择，一种是由施工企业劳务分公司，通过劳务基地输送的劳动力资源，派给施工项目；另一种是直接由施工项目经理部在市场上招用。无论采用哪种渠道进行劳务分包，但其过程都没有一个明确的程序，对于保证分包的资质、能力和合理价格都会带来一定的影响，有时甚至失控，给施工带来被动。
【关键词】工程项目；专业化；分包管理
1建筑工程项目的特点
l）建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。
2）建筑工程项目受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加上项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高。
3）建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定，多数采用目标式的责任承包管理。
2建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1）建设市场竞争加剧，分工更趋专业化。建筑市场早已是卖方市场，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，提高管理服务水平，提高本专业的知识信息深度。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快，顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2）为增强核心竞争力。对大型建筑总承包企业来说，所面对的顾客要求具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投人人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。
3）提高效率和应变能力。在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。
3分承包管理方式的探讨
3.1发包方式
就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式：l）公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。2）项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3.2分包合同管理
按合同支付方式分类的合同类型有：l）总价合同，也称约定总价合同，一般是相当规模者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。2）单价合同，估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同的价格的发包方式。3）成本补偿合同，也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。
项目分包合同准备包括下列内容：
分包计划一合同范围确定、询价（招投标）、合同谈判。形成合同文件。
l）分包计划由总包商拟出。
2）确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。
4）合同谈判一般要对以下几点进行深人的讨论和澄清：1）合同因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。2）进一步明确变更的处理程序和办法、费用。3）甲乙方责任和义务。4）违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定。5）支付方式或条件，总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。
5）形成合同文件。经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。
3.3注意要点
合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同双方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：l）不断明确和深化合同范围，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保按要求履行合同，就体现在合同范围内。2）验收交接和缺陷修补。3）合同变更项目，变更必须发生，总分包双方应在工程开始之初就商定变更的处理程序和方法，并写人合同文件。4）合同支付应在合同签订时确定。5）风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。6）索赔、争端和仲裁。
3.4程序化管理
建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。
合同事件程序化管理一般包括：合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
3.5分包生产过程管理
分包生产过程主要分以下几个方面的工作：
l）质量管理。建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。
2）确定刚性化的目标。总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。
3）总分包协调。项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部行政关系不同。在以下两方面面临着新的挑战：
对分包商的激励在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。任务型工作需要施加高压力。
4对未来建筑工程项目分包管理的探讨
l）专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。
2）组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包方以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。
3）管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工程程序会更加规范和严格。
4）分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，具体施工由分包商完成，分包商将趋于自我管理。
5结语
以上是在本人从事建筑工程项目管理工作中，由自己经验和知识积累，提出的对分包管理方式的一些看法。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，使用分包的形式，利用更有效的资源，做好建筑工程项目的管理。
关键词：建筑工程管理 承包管理 管理模式 问题措施
管理是任何一个工程项目中都不容忽视的重点，在当前的社会不断发展中，管理作用在建筑施工中不断提高。建筑工程施工管理是提高工程质量、施工效率和降低施工成本、周期的主要措施。建筑业作为一个传统的劳动密集型产业，建筑行业在项目工程施工中追求高速施工和质量准确效果的方式。而在过去的建筑工程施工中，由于人们忽视管理的作用，从而使得管理方式中存在着诸多的问题和与实际施工要求不相符合的缺陷。
1、项目的概念
建筑工程是一个系统化的施工方式，在施工中做好准备工作是提高施工质量的有效方法，在施工中，管理工作水平的高低是衡量建筑工程施工质量和效益的基础。“项目”的提法由来以早，在建筑领域和军事领域中被最早应用，并且得到普及化发展。在项目工程建设中有多种定义，一般情况下，项目被定为是具有独特的过程，有开始和结束时间，是通过一系列的施工协调方式和协调措施合理完善控制和应用组成，其中主要是包括项目工程的目标、施工中的起止时间、各种施工费用和资源的应用要求。同时，也被定义为是为了完成某一项目而具有独特产品或者服务的一次和努力。
2、加强分承包管理的必要性
2．1发展趋势
在当前，建筑市场竞争力不断加剧，分工日益精细，建筑市场随着市场经济的发展也形成卖方市场为主的市场结构形式，这就使得在建筑企业施工中利润空间受到各个因素的压缩而越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，做好对各个工作环节的管理和服务水平是当前相关专业应用和分析的重点。随着市场经济发展速度不断加快，各种新的技术、材料和工艺等变更不断加快，这就对施工要求出现了细分化要求。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。以顾客为中心的市场需要，各种专业化管理要求和专业化分包企业的方式不断完善，这是由市场经济不断发展促进形成的，是以顾客为中心的管理观念和突出重点。国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新，同时也是促进了高层次专业化水平要求不断增加，要求建立完善的分包体系。
2．2建筑企业的专业化趋势
为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管殚能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业。为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住．不能提高。降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。
3、分承包管理模式的探讨
3．1发包模
发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
(1)公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。
(2)项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3．2合同管理(分包)
合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：
(1)总价合同也称约定总价合同．一般是投标者按招标要求。与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。
(2单价合同，估计工程量单价合同以估计的—工程量为依据。投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。
(3)成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业丰在支付工程实际成本后．再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润(酬金)。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话。可起到非常好的激励作用。
项日分包合同准备包括下列内容：分包计划—合同范围确定一询价(招投标)—合同谈判一形成合同文件
(1)分包计划分包计划南总包商。
(2)确定合同范围根据分包计划．便是对分包工程进行合嗣内容确定。
(3)询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。
3．3注意要点
合同管理是一个动态的管理过程。实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：
(1)不断明确和深化合同范围，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。
(2)验收交接和缺陷修补
(3)合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。
3．4程序化管理
建立合同文件管理系统是合同管理的基础性丁作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件丰要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣丁文件、技术质靖文件等。合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。在技术上耐心指导，充分发挥他们的技能，所谓精神所致，金石为开，最后，我取得了他们的信任和协助把工程按计划顺利完成，并得到甲方较好的评价。
AP1000核电技术是我国从美国西屋公司引进的新一代核电技术。在进行AP1000核电项目制造时，质量保证不但要满足国家核安全局的法律、法规和导则的要求，还要满足符合美国西屋公司（ASME标准）的一些质保要求，这就需要国内的设备制造厂对两个国家的质量保证要求融会贯通，编制符合这两种质量保证体系的质量保证大纲，以控制设备制造过程中的质量，使之满足合同、规范、图纸和技术条件所规定的质量要求。
三门1、2号机组和海阳1、2号机组的移动式过滤器吊装装置及废过滤器桶是我国针对AP1000核电技术研制的最早一批针对废过滤芯置换的设备，为了尽可能的减少操作人员所接受的辐射剂量，对该设备的安全性和可靠性提出了较高的要求。
本文介绍了移动式过滤器吊装装置及废过滤器桶从设计到产品加工中质量控制的成功方法，剖析了在AP1000核电设备设计和制造过程中质量管理的特点、要求和方法。
1.设计阶段的质量控制
设计阶段的质量控制主要包括设计过程的控制、设计变更的控制。
1.1设计过程的控制
为了保证移动式过滤器吊装装置及废过滤器桶设计过程的质量，所有的设计活动必须在经批准的质量保证体系下进行，以不断提升设计部门对质量管理文件的有效执行力度，彻底贯彻逐级的编审批制度，加强文件控制、设计验证及设计接口控制。
切实有效的执行设计审查制度，包括内部审查和外部审查。在进行移动式过滤器吊装装置及废过滤器桶设计的过程中必须进行内部审查，及时发现设计中的不合理问题。在设计的最终图纸生成后，将设计图纸报送工程公司进行外部审查，审查图纸是否达到了合同、技术规格书等技术文件所规定的设计质量目标。
1.2设计变更的控制
设计变更的控制必须严格遵守质量管理程序的规定。西屋公司、国核工程公司、设计部门或者制造部门书面提出的变更申请，最终都需由设计部门处理并形成“变更通知单”，经逐级编审批后，成为有效实施文件。对在制造过程中形成的较多的设计变更，应对设计图纸及技术文件进行升版。
2.制造阶段的质量控制
2.1技术交底
在设备开始制造前，设备制造部门的技术人员组织设计人员（必要时）、制造人员进行技术交底会议，会议的过程需要由质量控制人员的见证，以利于后期的制造过程中的质量监督。
2.2采购阶段的质量控制
核电站设备所用材料的质量对整个核电工程质量有着重大影响，所以必须重视起来。由于核电站设备的特殊性，核电设备所用材料在化学成分、机械性能、焊接性能和表面质量等方面的要求都较高，所以材料采购方面的质量控制是核电设备制造中的重中之重。
材料的质量控制包括：
2.2.1按照质量保证大纲和采购管理程序要求，首先采购文件必须由制造厂质量部门和工程公司进行审核，然后再对材料供应商进行合格供方评价。合格供方的评价应从供方的规模、业绩、资质及信誉等方面进行评价。移动式过滤器吊装装置及废过滤器桶材料的采购都是在我院合格供方名录中采购的。
2.2.2材料进厂后必须对材料进行验收、审查。包括对其质量证明材料进行审核和实体材料的规格尺寸、表面质量等方面进行审核。另外对采购文件所规定的需要对重要零部件用材料进行复验的，还要送相关有资质的第三方部门进行化学成分、力学性能等复验。对入厂检验或复验不合格的材料必须退换货处理。
2.3制造前工程公司对制造厂的质量保证检查
在制造开始之前，国核工程公司对制造前准备工作进行检查，这些检查包括：①人员资质的检查。移动式过滤器吊装装置及废过滤器桶的焊接人员与无损检验人员都是要符合ASME及相关标准要求的。②制造设备的检查。在制造前应保证所有的制造设备是完好无损并适用的，所有的监视、检验设备都是经过检定合格并且测量范围满足该设备的监视、检测要求的。③原材料准备情况的检查。检查原材料的到货情况，存储场地是否满足要求，所购买的材料是否符合设计文件的要求。④文件的检查。检查用于指导加工、检验的文件是否已编制完成并且是经过批准的，是否都是受控发放的。⑤设备的制造、试验环境的检查。如设备制造、试验的环境对不锈钢能否不受铁素体的污染，试验环境的温度、湿度是否满足试验的要求。
2.4设备加工中的质量控制
设备加工中的质量控制主要是通过质量计划的实施来实现。设备制造中的质量计划由制造部门编制，报工程公司和业主单位选取质量见证点，见证点包括R点――书面见证点，W点――现场见证点，H点――停工待检点。制造部门的质量控制部门、工程公司、业主依据各自在质量计划上选取的见证的对制造的过程来进行控制，并督促制造部门对制造过程中出现的质量问题做到及早发现，及时处理，尽可能把制造质量问题解决在制造过程中。对于在制造过程中产生的不符合项，应按照预定的不符合项管理程序进行处理。
3.记录的质量控制
记录是设备制造过程中的一个重要的组成部分，是质量保证监查、追本溯源的重要依据，是经验反馈的重要载体。在设备设计阶段和制造阶段产生了非常庞大的质量记录，这些记录包括设计评审记录、设计输出记录（图纸，技术要求等）、设计变更单、文件发放单、质量计划、检验报告、试验报告、会议记录、不符合项报告等。对记录的质量控制就是必须保证这些记录是真实有效的，是易于查阅并受控的。
4.几点思考
1 目的
为了规范施工图设计变更的管理，特制定本管理制度。
经过批准的设计文件是施工的主要依据，施工单位应按图施工，以确保工程质量。施工单位或其它单位不得擅自变更设计。但由于施工、材料采购等原因要求变更设计时，应遵守本管理制度。
本程序规定了设计变更的提出、接收、审核、批准和实施过程。
2 范围
2.1本程序适应于对下列情况下的设计变更的管理工作：
2.1.1 设计图纸有设计错误。
2.1.2 由于其他原因需要变更设计；
2.1.3 经有关部门审查、批准确需变更材料；
2.1.4 上级决策机构要求变更设计；
2.1.5 经领导批准的施工条件及措施改变造成有关图纸需要修改；
2.1.6 为节约投资、降低生产成本等原因需要修改设计。
3 职责
3.1 设计变更由设计单位、建设单位或施工单位负责提出。
3.2 监理单位负责对设计变更进行审核。
3.3 公司工程部应对设计变更进行确认，并对有关记录、资料归档备查。
4 设计变更管理程序
4.1 设计单位提出的重大设计变更，首先由设计单位提出变更方案，由设计单位总工程师审核，监理单位审查后，交公司工程部审核工程量和实施方案，公司安全质量检查部进行安全审查，公司主管领导及总工程师审批。批准后由设计单位做施工设计并发出《设计变更通知单》。
4.2 属建设单位提出的重大设计变更，出具《设计变更申请单》交设计单位确认并做方案设计，提出变更费用，监理单位审核，由公司主管领导审批，批准后按4.1条执行。
4.3 设计变更应在完成上述审批手续后才允许施工，严禁先施工而后补办设计变更。
5.4 经签字生效的《设计变更通知单》与施工图纸具有同等法律效力，设计单位、施工单位、监理单位和公司各自存档。
5.5 设计变更费用问题按发、承包双方合同有关条款办理。涉及费用的重大设计变更，设计单位应随《设计变更通知单》做出设计变更的概算。
5.6 《设计变更通知单》分发单位有：设计、施工、公司和监理单位，分发份数按有关规定办理。
5.7 设计变更资料是设计文件组成部分，也是编制竣工图的重要依据，应予妥善保管。工程竣工后统一归档。
6、附录
6.1 附录一《设计变更通知单》
1当前施工合同管理中的主要问题
1.1法律意识淡薄，合同签订不规范
建筑工程的复杂性，投资金额大、施工周期长，工期迥异等特点使得必须有一份严密的合同条款对施工各方的责任与义务进行相互约束和监督，合同细节应细致入微，避免因为合同条款模糊引发纠纷。然而，在合同管理中，很多缺乏施工合同管理经验的施工企业，在制定合同时往往出现合同条款不完善、责任界限模糊等问题。同时，一些建筑项目在签订合同使用不规范的合同样本，规避责任，条款内容含糊不清，模糊工程风险，为施工埋下安全隐患。甚至存在一些建设项目只通过口头协议和不具备法律效应的书面形式确定各方责任义务，在工程结束后才签订合同。这种形式极大程度会造成经济利益纠纷，出现事故找不到责任方。
1.2违背合同原则
合同各方只有自觉的遵守合同各个条款，履行合同规定的责任与义务，才能圆满的达到合同管理效果。合同各方的关系无主次主从之分，各方都是平等公平的。等价有偿原则是建筑工程项目施工合同的制定原则，通常发生违约行为的原因有以下两点：建筑工程施工合同不规范，对工程各方的责任义务及利益划分不当，双方利益不对等造成引发违约行为；施工各方为了各自的利益违背合同既定的责任。违约行为最终造成合同纠纷，浪费人力物力和时间，降低建筑工程项目的投资效益。
1.3合同管理机构不健全
合同管理体系建设不完善，不重视合同管理机构机制。合同归口管理与分级管理和授权管理机制不完善，合同管理程序混乱，没有严格执行制度，手续不履行，没有进行审查和评估工作。合同管理的各项行动没有合理有效的监督措施，缺乏对合同进行监督与检查的相关制度，施工单位对合同管理与其执行情况也缺乏管理。上述众多因素造成工程施工合同管理制度不完善，不健全，对合同的审查、监督、执行与检查没有形成制度程序化且有效的约束和监督，降低了合同的效力和有效性。同时，我国建筑施工监理机构不完善，在合同管理中无法发挥应有的效力；不能很好的发挥其施工合同管理的职责；而且存在部分施工单位只重视预算管理和施工管理，忽略合同管理，甚至没有建设项目没有设立合同管理机构。
2强化合同管理，提高造价控制成效
2.1规范处理施工方案的改变
投标人根据招标文件提供的施工地点的地址资料对投标文件、投标方案、施工组织和投标报价进行编制。不过由于施工环境的变化及勘探深度与设计深度的不同，实际的施工条件与施工合同提供的条件不同是难以避免的。因此，对施工条件与施工方案的变化要进行妥善处理，有效的控制投资。实际施工方案发生变化，要按照合同的规定与发包方及时协商，明确施工方案改变的内容，对合同中变动的条款进行科学合理、公平公正的处理。
2.2规范变更和索赔
在建筑工程项目中规范工程变更与索赔有利于管理工程合同，控制工程造价。故当工程施工项目出现变更和索赔时，应做到如下处理：①及时和正确界定区分变更和索赔的性质。施工条件变化，施工技术要求相应提高，前期设计深度和科学性不足都会造成工程变更。工程变更可能造成工期拖延、造价增加等问题。一旦发生变更，应根据合同条款和相关的规定界定施工方案改变的性质并作出相应的调整，尤其是判断工程造价是否需要增加；②索赔程序应规范。规范变更索赔程序保证工程变更和索赔的公平妥当。完善变更索赔管理制度，明确规定变更和索赔的程序与流程，为工程各方在处理变更索赔时有据可依有章可循。同时，施工各方要互相监督，确保变更与索赔处理的每一个环节都按照规章制度执行，加强变更与索赔的规范性。
2.3规范各方关系
雇主、工程师与承包商三者之间的关系在建筑施工合同中应相互约束，相互监督与联系，只有明确三方之间的关系与职责、权力与义务及利益关系，才能保证三者之间相互沟通，共同协助工程造价的控制。
首先规范三方的权力义务与职责。三方权力义务与职责的前提是三方没有主次主从关之分，三方平等，在此基础上再在合同中明确界定各方职责，各方应自觉遵守合同中规定的责任与义务。其次，明确三方的利益关系。三方的利益关系划分应遵守公平公正原则，再在合同中对各方的利益进行合理规定，三方要严格遵守合同规定的权利与义务，若其中一方没有履行相应的责任与义务而损害另一方利益时，应根据合同上的规定进行相应的补偿并及时采取有效的处理措施。只有协调与保证三方的权益，才能保证合同的执行，最终保障工程造价。
浅谈公司项目管理问题随着公司面对日益激烈、残酷的市场竞争环境，过去以提高部门工作效益为主旨的模式已经不能满足现实要求，以提高内部管理加强各部门统一协调，降低工程成本为目标的模式渐渐被具有前瞻的企业所用。尤其作为一个兼顾开发、施工的企业，更应该有自己的一套完美的管理模式，只有这样才能立足于市场不败之地，为此现就公司项目管理问题提以下几点建议：
一、项且程序的管理：
作为一个兼顾开发、施工的企业在项目程序的管理上就必然有相对独立的两套管理程序；
1.开发项目的管理程序：项目的立项――项目的报建――项目的招投标――项目的施工；从过程看上述程序较为简单，但这里面却涉及到多个部门之间的相互衔接，比如项目立项工作的可行性研究报告一般由综合办公室完成，但他必须会同财务部、经营开发部、工程计划部及质量安全部的合理性建议，立项工作完成后工程部就要着手方案的设计及设计的合理性(由设计单位拿方案工程部提合理性建议)且要报领导审批再进行图纸设计，图纸设计完成后作为信息部门就应该立即报建并将报建手续及资料移交生产经营部，由经营开发部立即展开项目的招投标工作，招投标工作完成后作为经营开发部门就应该将在招投标过程实施的招标文件、答疑纪要、施工图纸移交给工程计划部，同时作为信息部门也应立即提供土地规划许可证，施工许可证等资料到工程计划部，以便工程开工所用。
2.施工项目的管理程序：项目的招投标――项目的施工。从过程看较开发项目更简单，但是也应注意各部门之间的相互配合，比如工程资料的收集及施工过程的管理等等问题，在此不作敷述，将在后面作详细的敷述。从以上可以看出施工项目的程序管理较为简单，但各郜门之间的相互衔接及配合尤为重要，只有各部门相互配合做好上述工作，才能为工程施工过程带来诸多方便，节约烦琐。
二、施工过程中的管理：
施工过程中的管理是工程项目管理中最重要的环节，它包括了合同管理、付款方式的管理、质量安全管理、变更签证工作管理及劳务公司的管理等诸多问题。
1.开发(定向开发)项目的施工过程管理：
a、合同管理：合同管理方面首先要做好合同的签订工作，合同的签订过程中要有财务部门、经营开发部门及工程计划部门参加，合同签订好后备部门要有一份存档，以便在今后的工作过程对照合同执行；
b、付款方式的管理：工程付款方式要有项目部进度报表及公司项目现场负责人签字以及分管领导的签字，只有这样才能让领导及时掌握工程进展情况，以便工程后面工作的开展。
c、质量安全管理：质量安全管理方面要责任到人，定人定岗，谁管理的项目谁负责，坚决杜绝工程质量、安全事故的发生，为公司创造品牌，给业主满意的答卷。
d、变更签证工作的管理：变更签证工作的管理从图纸会审过程中就要着手，图纸会审建议经营开发部门及工程计划部门共同参与，尽量找出图纸设计过程中不合理或不适当的位置，由工程计划部要求设计单位变更并报领导审批，对于签证工作原则严格按照施工图执行，如有需要签证的项目，要及时向领导汇报，签证过程中签证人员必须二人以上。
e、劳务管理：劳务管理方面首先要与项目部签订劳务分包合同，在施工过程中要经常到项目部了解民工情况，工资拖欠情况，对于工资拖欠严重的项目要与财务部门取得联系，采取措施进行制止。
2.施工项目的施工过程管理：施工项目的施工过程管理总体上与开发项目的施工过程管理相比要简单得多，但是我们也要注意以下几个方面的管理问题；
a、合同的管理：原则上项目部的资金(工程款)必须从公司财务帐目上进出，因为只有这样才能控制管理费的收起问题及拖欠农民工工资问题，同时也能控制税、费的上缴问题，对于离公司较远的项目(如周边县市及出省的项目)尽量与项目经理协商，在工程款支付过程中按多少比例返还到公司或在合同签订中注明房屋竣工时建设单位付给施工单位的工程款必须从公司财务帐目上进出，再有就是在检查过程中收起或督促，
b、质量安全管理：质量安全管理方面要严格实行公司原来制订的月检查制度，检查由质量安全部及工程计划部负责，督促由质量安全部门负责，质量安全部门要对每次检查的问题督促项目部返工，不能只检查不督促，要形成一个检查一一督促一一再检查的良好运行机制，只有这样才能避免质量安全事故的发生才能在质量安全方面取得双丰收；
c、劳务管理：劳务管理方面首先要签订劳务分包合同且在施工过程中要督促项目经理部落实农民工资，要随时掌握农民工动态尤其是三节(春节、端午节、中秋节)，必要时要与建设单位取得联系，会同建设单位合理解决好农民工工资问题。
三、项目竣工时的管理：
项目竣工时的管理在工程项目管理过程中也是一个重要的环节要做到“虎头、虎尾”，不能“虎头、蛇尾”。
l、开发项目竣工时的管理：
a、合同管理：合同管理包括施工合同及定向开发的合同，工程竣工后财务部是注意施工合同的付款情况、定向开发合同资金到位的情况及竣工结算后项目盈亏情况，同时还要与经营开发部、工程计划部一同对项目进行可行性分析，总结经验，以便今后项目开发借鉴。
b、资料方面的管理：工程竣工后工程计划部应立即将资料收集整理移交经营开发部门，以便工程项目的结算，同时也要做好工程资料的回收问题以便档案室存档。
c、质量安全方面的管理：质量安全部要会同监理单位、业主单位(或物业公司)、施工单位做好分部分项工程的验收工作，对不合格项目坚决要求整改或返工，力求做到业主满意，同样也是为工程验收做好准备工作；
d、劳务管理方面：工程竣工后劳务公司要了解项目部农民工工资支付情况，对拖欠农民工工资严重的项目部要要求公司财务会同项目负责人一起支付农民工工资，尽量做到工程竣工不拖欠农民工工资，为公司在外树立良好的社会现象。
2，施工项目竣工时的管理：施工项目竣工时的管理要注意以下几个方面的问题：
a、合同管理：财务部要落实管理费的到位情况同时也要了解工程进度款的支付情况及税费的上交情况，必要时与建设单位协商，尽量做到缓衡。
b、质量安全管理方面：质量安全部门要协助项目部做好项目的验收工作，同时要注意竣工证明书及备案证与工程资料的收起，移交档案室存档；
c、劳务管理方面：工程竣工后要了解农民工工资支付情况及材料款的支付情况，必要时要与建设单位协商，妥善处理好拖欠资金问题，不要让农民工有机可乘，以防后患。
四、附属工程管理方面：
对于一个开发企业来说，附属工程的造价占工程造价相当一部分，附属工程管理的好坏直接影响着整个工程的造价，因此在附属工程管理方面我们要注意以下几个方面的问题：
a、图纸设计方面：图纸设计要因地制宜，要根据现场状况设计合理有效的方案，图纸设计一般由工程计划部拿出方案，再由分管领导及主管领导审批执行；
b、合同的签订：合同的签订要由经营开发部、工程计划部、财务部共同参加，要各执一份，以便在施工过程中合同的实施。
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