时间：2023-06-25 16:19:45
导语：在项目部年度规划的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
某项目在公司领导带领下认真贯彻落实科学发展观，高度重视节能减排工作，使项目部经济效益得到明显提高，且为节能减排工作做出了积极的突出贡献，现简要汇报节能减排工作如下：
1节能减排工作领导和组织情况
1.1节能减排领导小组组织情况
项目部成立节能减排管理领导小组，负责全面统筹管理项目上的节能减排工作。
节能减排领导小组成员如下：
组长：XXX
副组长：xx xxx
组员：xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx 1.2节能减排目标完成情况
2011年项目部经营总产值为xxx万元（截止到12月初），本年度消耗电力xxx万千瓦时，汽油xxx吨，柴油xxx吨，通过与年度经营产值进行统筹核算，该能源消耗正常，完成项目部年初制定的节能减排目标要求。
2 节能目标的分解和落实情况
2.1 节能减排的分解：我项目部针对各部门科室、生产作业队以产值消耗量进行分解考核，
2.2 宣传和培训：我项目部对节能减排进行积极宣传，宣传主要通过周期性培训及宣传标语。
2.3 监督检查、统计监测：项目部领导小组周期（按月检查、统计）性组织检查统计各科室、作业队的消耗量，跟产值允许消耗量进行比对。
2.4开展节能目标考评情况
项目部根据本项目和所在地区综合考虑后制定出《节约能源责任书》和《考核方案》，再按各个部门实际情况将节能指标进行细化。
2.5开展节能目标奖惩情况
每月对各个科室及作业队进行考核，考核结果优秀者均有适当的奖励，节能效果显著的科室或个人在年度节能减排总结会上再提出口头表扬及奖励。
3 节能减排技术进步和节能减排技术实施情况
3.1 项目费用实行单项成本核算，从施工工地的用油、用电、水费、人工费及管理费等细节全方面入手，从而达到节约成本的目的。
3.2 加强文明、安全生产机组建设。通过对各机组人员进行安全生产培训，提高全员的工作技能；通过对各重点施工工序进行监督和检查，提高全员安全意识，防事故于未然。
3.3 把好质量大关，做到工程一次性验收合格，杜绝返工现象，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大项目成本。
3.4 推行无纸化办公，尽量做到无纸化办公，节约能源，减少经费支出，降低运行成本。
3.5 加强车辆管理，严禁公车私用，合理用油，并控制出车次数。
3.6 本项目部因地区差异，存在冬休期。在冬休期间，合理规划并合并科室房屋后采取取暖措施，并改用为节能灯照明以及提倡办公室、会议室等场所尽量采用自然光，尽可能少开灯或不开灯，室内亮度足够时不开灯，离开办公室要随手关灯，做到人走灯灭，杜绝“长明灯”、“白昼灯”，下班后自觉关闭各类电器电源。
4 存在的问题
4.1 节能管理组织和职能有待提高，对广大职工的节能宣传教育和培训工作做得还不到位，职工节能意识有待进一步加强。
4.2 节能指标还不够明确，节能指标的层层分解不够落实。
4.3 节能统计的基础工作较差，原始数据不全，不够细化。
5 整改措施
5.1 进一步落实好公司下发的《关于报送节能减排的通知》及加强《中华人民共和国节约能源法》、《关于加强中央企业节能减排工作意见》和《中央企业任期节能减排管理目标》等相关文件精神的宣传，加强节能工作的培训，逐步提高职工的节能意识。
5.2 建立健全组织管理和适合本单位特点的节能管理制度，明确节能责任和具体的节能指标，层层分解，并与经济利益挂钩。
5.3 明确岗位职责，进一步加强各分包队伍的用能数据采集和管理。
5.4 管生产必须管节能，进一步明确各分包队伍的节能指标和职责，加快老设备、大耗能设备的淘汰更新。
某项目部秉着节约成本，把节能减排工作落实到实处，并做到有法可依，有法必依的原则经营好本项目。开拓创新，求真务实，不断开创节能减排工作的新局面，为节能减排做出好的榜样。
某项目经理部
从分公司层面看，人力资源管理方面整体工作有了长足的发展，但是，在公司当前高速发展的态势下，人力资源工作还有很多的东西要学习，还有很多的问题需要去解决。鉴于此，现将本年度的工作总结报告如下：
一、xx年度工作总结
(一)现阶段员工结构
1.截止今年11月25日，西安分公司共有在岗员工153人。其中男性121人，女性32人。工作年限0-4年占比最大，人数为85人，5-xx年为19人，11-20人为12人，20年以上为37人。
2.西安分公司现有员工的文化程度中，占比最大的是大专文化程度的员工有71人，本科及以上程度学历为46人，为公司员工按文化程度分类的第二大人群，高中、中专及同等程度以下的员工有36人。
3.西安分公司工程技术管理人员108人，工程技术管理人员中一级建造师4人，高级工程师4人，工程师15人，助理经济师4人，助理会计师6人。xx-xx年参加工作的学生为95人，在工程技术管理岗位，学生占到了88%。
(二)招聘与配置
1.人员招聘情况分析
招聘是补充公司新鲜血液最有效的途径，而高效率的招聘是加速血液流动的动力。在今年，西安分公司共接收新分大中专毕业生20人，社会招聘5人。
2.人员分布配置情况
西安分公司153名在职员工，分布在分公司机关及所属的9个自营项目部，6个联营项目部。分公司机关24人，自营项目部：渭柳佳苑项目部25人，东仪实业项目部22人，兵器项目部15人，王家棚项目部14人，运城项目部13人，香王项目部13人，河南沁阳项目部8人，705项目部6人，永和坊项目部2人;联营项目部：中文西印3人，金河尚局2人，兵器医院2人，北方特能2人，榆林项目部1人，中驰项目部1人。
(三)培训与开发
分公司在持续地发展，内外部环境在不断的变化，多种因素的影响，分公司面临一系列新困难和新问题时，必须进行培训才能有效地解决，培训是提升员工工作能力、技能的有效途径。为此西安分公司今年组织了形式多样的培训内容与开发工作。
1.内部培训
为切实提升西安分公司的各项管理水平，组织了新员工入职培训、商务管理培训、技术管理培训、安全管理培训、内部学历提升培训5次培训，参加培训人员累计达到124人次。
2.外部培训
为与外部竞争的大环境相适应，聘请外部讲师对广联达软件业务进行培训，还开展了工程量清单计价规范xx培训，培训人员累计达到57人次。
3.人才的开发与交流
为适应新形势下人才竞争的需要，西安分公司开展了两次业务能力考试，以期提高员工业务能力、选拔人才;并与事业部进行了两次人才交流活动，前后两批商务人员共4人回宜昌总部进行交流学习，以期在工程预算方面提高相应水平。
(四)薪酬管理
薪酬管理是人力资源部薪酬工作的重点。在年中，根据公司文件《(二二)司建发〔xx〕123号关于做好公司薪酬制度套改工作的通知》的精神，在分公司范围内进行了工资薪酬的套改工作，截止11月25日，部分项目部已按照新的工资标准进行工资套改。从薪酬管控角度出发，执行新的薪资标准后，预计每月工资发放将增加237400元。
(五)员工关系
以真诚、公正的态度服务于员工，以法律、规章、合同约束员工，是员工劳动着么管理的本质特点，xx年，共办理入职登记24人，退休1人，解除关系12人，调离关系11人，调入1人。
在集团公司、总公司关于推进企业管理信息化精神的指导下，基本完成了e-hr系统人员信息第一阶段的录入工作。
二、本年度工作存在的不足
一年来，人力资源工作规范化建设初步确立了工作方向和目标，也为分公司提供了我们应该提供的服务工作。但距离分公司的要求和我们自己的目标仍有不少距离，还没有达到员工心目中理想的期望，还有很多不足需要进行调整和完善。具体如下：
(一)人力资源管理缺乏中长期发展规划，未能为公司的发展和决策提供专业的参考意见，未能为其他部门的长远发展提供专业的支持和咨询以及指导。
(二)人员招聘和调动以及辞职工作的管理还没有完全有序，人力资源统计工作还比较初级，信息更新速度和准确性还需要提高。
(三)部门职责和岗位的梳理还没有完成，需要得到大家的积极认可，并且人力资源需要为各个部门提供更专业的指导，来完善各个岗位的职责和业务流程。
(四)公司的绩效考核工作还比较粗放，指标比较简单和单一，没有真正的发挥用绩效管理来引导管理人员和员工，把他们的关注点和行为统一到公司的发展方向和目标上来的作用。
(五)缺乏系统的、长期的培训体系规划：培训工作虽然在长期进行，但培训的深度、广度需要进一步加强。培训的效果需要评估并通过评估改进培训工作。
(六)专业水平还不足，工作也不够主动和自信，对公司基础业务和工作缺乏了解的机会，缺乏学习的主动。需要加强专业知识学习和工作经验学习，需要加强对公司及业务的了解和学习。只有不断的学习才能真正做好人力资源部门的工作，特别是服务工作。
三、下一年度的工作计划
(一)编制中长期人力资源发展规划，并报批;
(二)主要集中对新的薪酬制度与以及绩效的试行方案进行跟踪监察，对运行过程进行持续调整与管理;
(三)根据岗位职责等因素，建立有效的绩效考核指标体系，并根据考核指标体系指导各单位调整并完善本单位绩效考核方案，推动绩效考核工作的扎实落实;
(四)宣传并推动人力资源管理制度、流程的落实;
(五)加强人力资源信息化建设，做好人力资源统计分析工作，进一步完善e-hr系统人员信息的第一阶段的完善工作，为稳步推进第二阶段工作夯实基础;
(六)认真做好各项人力资源服务工作;
工程主管年度工作计划【1】回首20XX年，扩产增效之路已走不通，市场形势难以根本好转，化解过剩产能和环保提升的压力巨大，我国钢铁行业在高成本、低盈利的重压下艰难转型，改革创新和转型升级势在必行。展望20XX年，钢铁行业的未来仍然充满挑战：企业微利经营具有长期性，提高盈利能力任务艰巨。对此工程管理部门在20XX年做了如下规划：
一、20XX年度工作规划
1、加强管理，提高自身管理水平和协调能力，堵塞管理中的漏洞，完善各项管理制度，车间一线人员控制在35-38人之间(不包括临时用工)，普通门式钢构产量为700吨/月，十字柱、箱体产量为450吨/月。完善各班组量化考核制度，上报领导，待批准后实施。
2、注重岗位练兵，培养一支一专多能、能打硬仗的员工队伍，关键时刻冲的上、打得赢。
3、引入竞争机制，开展工序班组、个人之间的竞争意识，形成争先创优的氛围。
4、今年全年零重大事故的成绩是我们各个部门共同努力的成效，我们一定加强安全管理，把安全落实到各班组、个人，要求各班组对本班组吊钩、吊索、钢丝绳等吊具定期进行检查，力争做到在新的一年延续20xx年全年零事故的目标。
5、产品质量方面，我们将提高本部门员工质量意识，在每个项目开工之前请技术、质检等部门配合对员工进行该项目的技术、质量交底。严格执行报检程序，力争做到次交检合格率95%以上，出厂合格率100%。
二、为方便工程管理我们提以下几点建议
1、明确责任、严格把关
应更好的完善产品的图纸技术资料，并确保其发放的准确性和完整性。今年一年因图纸产生的问题也有不少，虽然经过我们各部分积极的配合并解决掉，但是也给我们工作带来了一定程度上的困难，所以，只有在图纸确保无误的条件下生产部才能及时严格的按照图纸进行加工，因此，我们建议技术部尽可能出图准确、无误，最好图纸上不要出现根据生产部实际加工需要而加工(小件)。来料方面建议技术部和采购部门及时沟通，根据图纸构件尺寸需要来料，把损耗降到最低。
2、加强各部门之间的紧密配合
提高自身的沟通能力，积极主动和员工沟通，了解员工所想，及时化解工作中的矛盾，解决问题，对生产可以事半功倍。要对厂里管理层每个部门和每个员工都明确、责任和权力，以便做到工作事事有人管、办事有章程、工作有检查，这样才可以把各部门之间的磨合、配合落到实处，调动广大员工的积极性，形成一个严密的生产体系!另外，加工厂各部门如遇零活(割草、搬运等)在车间生产任务不饱满的情况下由生产部做人员安排，所属部门负责人在日报表签字确认(做到谁用人谁出钱)。
3、增加员工的团队凝聚力
因本行业工人流动性大，个别员工的团队凝聚力和归属感不强。长此以往必将影响产品质量、工作效率等，建议公司在企业文化、员工归属感及团队凝聚力方面加强树立与培训，让我们的员工有“以厂为家”的感觉。另外在业务量方面需增加，避免出现像今年生产任务不足的情况。
面对即将到来的20xx年，我们生产部愿以最饱满的热情对待新年的每一天，我们将加强自主管理的意识，在现有的基础上，积极与各部门机密配合，团结协作，克服存在的不足与困难，提高工作质量，进一步抓好安全生产，为企业的发展尽我们最大的努力!
工程主管年度工作计划【2】20XX年在确保工程安全和质量的前提下，为完成今年代建项目投资目标和形象进度目标，工程管理部拟定工作计划如下：
1、工程管理部主要管理人员进行合理分工，各有侧重点，对项目进行全面管理。甘笑军同志主抓工程质量，代表工程部对化工新城市政配套设施建设项目部进行管理;艾诗明同志主抓工程安全文明，代表工程部对三环线东、南段及周边工程项目部进行管理;晏华兵同志主抓工程计划和统计工作，代表工程部对其它项目部进行管理。
2、合理调配工程管理人员，设立项目部，实行项目经理负责制，对项目进行针对性管理。项目经理全面负责项目建设，综合协调各方关系，是项目的直接责任人，必须确保项目年度目标的全面实现。计划由孙卫平同志负责三环线南段项目建设，江永安同志负责三环线东段及王青公路动车段项目建设，余耀林同志负责建十路、杨园南路及曾家垅路项目建设，窦鹏同志负责化工新城市政配套设施项目建设，熊三平同志负责亚行雨水及向阳西路项目建设，胡汉中同志负责李纸路及石牌岭路项目建设。在项目建设过程中，根据工程部人员情况，项目经理管理项目可能作适当调整。
3、项目经理根据年度目标编制项目年度实施方案，指导项目建设。该工作计划3月中旬完成。
4、深入学习公司各项规章制度，进一步完善项目管理制度，用制度来约束、指导和规范项目管理人员的行为;加强对征地拆迁方面理论知识学习，提高工程管理人员综合素质;每月安排集中学习和培训一次，提高项目管理人员理论知识水平。
5、每二周召开一次工程管理会议，通报工程进展，交流工作心得，扬长避短，提高管理水平和服务意识。
6、在三环线东段开展“保安全、抓质量、促进度”劳动竞赛活动，确保三环线东段年底通车。
7、加强工程质量和施工安全检查。每周由项目经理会同监理工程师及施工单位质量和安全管理人员例行检查，每月由工程管理部集中组织一次全面检查，并形成检查报告。
8、进一步加强与公司各部门的配合与协作，提高工作效率。
9、引进三名左右高起点工程管理人员，优化工程管理部人员结构，增强工程管理能力，提高公司工程管理竞争力。
10、进一步加强工程档案管理，加强工程相关信息搜集和整理;进一步完善工程周报和工作简报的编制工作，做好统计分析，为公司领导决策提供基础材料。
关键词：造词核电文档；监督；监查；管理
1 文档管理监督监查相关规定
1.1 核电厂质量保证安全规定（HAF003）
必须对工作的执行和验证所需要的文件（如程序、细则及图纸等）的编制、审核、批准和发放进行控制。控制措施必须包括明确负责编制、审核批准和发放有关影响质量的活动文件的人员和单位。负责审核和批准的单位或个人有权查阅作为审核和批准依据的有关背景材料。
1.2 ASME NQA-1-2004 Quality Assurance Requirementsfor Nuclear Facility Applications.The preparation，issue，and change of documents that specifyquality requirements or prescribe activities affecting quality such asinstructions，procedures，and drawings shall be controlled to ensurethat correct documents are being employed.Such documents，includingchanges thereto，shall be reviewed for adequacy and approved forrelease by authorized personnel.
1.3 GBT 19001-2008质量管理体系
质量管理体系所要求的文件应予以控制。记录是一种特殊类型的文件，应依据质量管理体系中章节4.2.4的要求进行控制。
在遵循国际相关法律法规及文档法规前提下将文档管理程序和文档管理活动纳入项目质保大纲针对项目实际制定了几十项文档管理程序，保证文档管理工作“有法可依”。对文档活动的收发、上传系统、属性录入、数据更新等各环节进行流程控制及标准化管理，并通过程序进行固化。做到“一起按程序办事，凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人检查、凡事有据可查。”
2 文档监督监查分类及内容
2.1 对项目部内部检查
文档管理中通过定期的文档自查，发现在日常管理中存在的问题。通过分析这些问题，找出导致这些问题产生的根本原因，从而发现文档管理体系的缺失或薄弱环节，并结合相关管理的实际情况，完善文档管理体系，从而形成一套臻于完善并利于执行的文档管理制度体系。对项目部内部各部门进行文件归档工作的检查，能有效控制国核联队示范项目部文件控制管理板块日常管理工作的质量，提高文件管理前端质量过程控制，保证后续项目文档管理工作的有效开展。
2.1.1信息文档部文档内部自查
依据文档相关程序文件等建立文档内部自查机制，每月自查一次并形成月度自查报告。
自查的对象和内容：
2.1.2对各部门文件归档工作检查
依据公司归档计划制定的通知要求及项目部相关程序文件等建立了对项目部各部门文件归档工作检查机制，编制年度项目部各部门文件材料归档计划，依据年度归档计划中各部门所列归档文件范围对各部门文件归档情况进行检查并形成项目部年度归档工作报告。将所形成报告在整个项目部内，督促各部门及时完成归档工作。
2.2 对承包商文档专项监督、质保监查
EPC总承包商在项目文档管理中负有对分包商文档工作的业务监督、指导的职责。为有效控制国核联队示范项目各承包商文档日常管理工作的质量，尽量保证承包商的文件符合归档要求，确保其产生的文件和记录准确有效，并能符合核电文件质保要求。对承包商文档进行专项监督及质保监查。检查内容包括文档工作的规范性，文件材料形成、收集整理的标准性及文件传递的及时有效性等。对存在的问题及时提出，要求及时整改，并跟踪整改落实情况。抓住文档工作重点和薄弱环节，对有问题的分包商要及时进行指导，组织文档相关培训，对执行文档制度力度不够的单位要帮监结合，必要时可指定奖罚措施。
2.2.1对承包商文档专项监督
根据相关程序要求，对承包商进行文档专项监督，编制文档管理专项监督计划，根据监督计划按时对现场土建、安装承包商进行文档专项监督。。
监督内容包括：
1.文档组织机构及人员
2.文档管理程序体系建设
3.文档管理设备、设施
4.文档工作运作
5.实体管理部分，包括函件收发、工程技术文件传递、归档计划等
2.2.2 配合质保监查，对承包商开展文件控制要素检查
依据ASME NQA-1、HAF003文件控制要素、EJ/T 1225-2008 核电文件档案管理要求、GB/T 18894-2002 电子文件归档与管理规范要求。程序文件（SNG-HX1-GAP-B0003 《质量保证监督程序》，配合质保对承包商进行定期或不定期的联合监督检查及监查。
检查内容包括：
1.检查是否有程序规定对文件的形成、发放和变更都予以控制，已保证使用正确的文件
2.对合同双方的沟通渠道以及接口流程控制予以评估
3.文印管理
4.文件变更的控制
5.文件保存要求
6.文件保存条件
7.电子文件管理
8.设计文件分发及回收的及时性
9.记录收集与整理
3 提高文档监督监查效能
为了能提高监督监查效能，使文档监督检查工作能切实起到作用，可结合以下方法：
1.除了监督监查计划制定时参照进度计划制定，还及时结合实际进度情况，及时调整滚动的月度监督监查计划，定期调整年度监督监查计划。
2.编制标准监督监查提问单，持续丰富提问单内容并在内部共享。
3.做好日常监督监查，如日常文件^程控制并做好记录对问题实时处理。并将日常文档监督监查与专项监督监查相结合，按计划开展有针对性的专项监督监查活动。
4.日常工作中与被监督监查方保持融洽的工作关系，监督监查时对发现的问题描述属实、客观且证据确凿。
5.积极开展经验反馈活动，包括对于相关行业、其他项目的经验教训或良好实践进行学习。
4 结束语
做好核电项目文档监督监查管理工作：既要做好对项目部内部检，对承包商文档专项监督、质保监查。对承包商文档专项监督，配合质保监查，对承包商开展文件控制要素检查，信息文档部文档内部自查，对各部门文件归档工作检查，提高文档监督监查效能。
参考文献
[1] 张霞.信息时代的档案信息安全保障[J]. 科技创新导报. 2016（13）
力争完成与工程公司签订的各项经济责任指标，项目部确定的总目标是合同期内圆满完成合同规定的各项条款。同时在施工过程中通过项目利息管理手段降低工程本钱，获得好的经济效益，为此，项目部做了以下工作，并获得了一定的效益。
一、编制项目管理实施规划、确保工期、质量目标的实现
依照项目责任承包指标要求，年初。结合年年工程施工总结的经验，编制了项目实施管理规划。
以项目部实施规划中施工进度要求完成的时间下达施工任务，安排施工进度时。并在施工劳务合同中加以约束，施工过程中跟踪检查，发现偏差及时分析原因并进行调整，工程公司领导的重视及各只能部门的积极配合下，经过项目部的精心组织和全体施工人员的辛勤工作，主题阶段的施工任务在计划内基本完成，其他各分部分项工程在克服各种困难的情况下顺利进行，年年8月10日主体砌筑工程完成，10月20日土建装置工程完成，11月10日工程竣工交付使用，全年累计完成工作量万元。
严格落实“三检制”和“样板制”采取的措施是重视过程控制，质量目标是工程竣工一次验合格”为达到这一目标。每一个分项工程施工前，由自己组织向操作班组做了由针对性的书面技术交底及口头技术交底，由于自本年度三月份以来，州医院住院部局部项目管理人员外调，岗的除我以外只有一名预算员一名资料员，出于工作需要，负责施工、技术、丈量放线、质量检查工作，所以自己坚持每天在工作面上跟踪检查，将质量通病和质量隐患消除在过程控制中，通过以上控制手段获得了良好的工程质量效果，没有因质量问题造成停工活返工现象，并且，各项技术资料完整齐全，8月2日在甘南州质量监督总站的监督下，各参建单位对本工程基础及主主体结构分部工程进行了验收，验收合格同意进入下道工序，
10月25日经我公司技术质量部门共同对本工程进行了竣工验收后评为合格。
验收合格11月7日甘南州消防支队对本工程的消防进行了验收。
验收合格。11月31日在甘南州质量监督总站的监督下建设单位、监理单位、设计及勘察单位、公司对本工程进行了竣工验收。
二、构建和谐施工现场、确保省级文明工地
构建和谐施工现场时现代施工企业平安生产、文明施工管理的重要组成局部，认为。为了施工项目中体现这一重要性，首先利用围墙宣传二公司企业文化，施工现场内尽可能做到工完场清、布置有序，平安施工管理方面，项目部本着对每一位参与施工人员高度负责的责任感，对他进行了详细的平安教育，使每位施工人员的平安意识和平安防范素质得到显著的提高，施工过程中，主要对施工用电、施工机械、垂直防护“四口”五临边”作了重点防范，每个分项工程施工前，施工管理人员均向操作人员进行有针对性的平安技术交底，并作了详细的书面记录，通过定期、不定期跟踪检查，将平安隐患消除在萌芽状态，通过以上平安管理和平安防范措施确保了本工程施工期间平安事故为零的目标，住院部工程在公司领导的亲切关怀下在分公司及项目部全体同事的努力下，该工程被评为省级文
明工地。
三、做好利息控制、向管理要效益
狠抓项目管理各项制度的落实，项目部依据《项目管理大纲》各项管理制度和已签订的项目目标责任书要求。实施全员全过程监督控制，人工费方面，采取的措施是调查建筑市场人工费市场价的基础上，依据该工程结构，装饰特点，将正负零以上土建工程及装饰工程人工费总承包，每月，项目部都能依据工程施工形象进度及时开出结算任务单，同时严格控制计时工；资料控制方面，项目部及时编制资料需求计划，报工程公司资料部门集中推销，达到降低资料费的目的现场资料由两人签字方可生效，进场资料门卫登记，数量验收严格把关、严格要求，施工作业面力求做到工完场清。
也取得了一定成果，虽然我项目部项目管理工作中做了大量工作。但与公司项目管理的要求还相差甚远，与兄弟项目部相比在管理上还存在一定差异，也没有全面完成与工程公司签订的目标责任书中下达的各项经济指标，原因如下：
1主观原因
没有能发挥项目部领导核心作用，自己工作能力有限。没有能调动起大家的工作积极性，另外，项目部自组建以来，人员变化频繁，造成管理不衔接，尤其给质量检查工作造成了一定的困难。
2客观原因
__同志现担任公司安监局长一职，一年来，他以确保安全为己任，以真抓实干为使命。在思想上严格要求自己，在工作上勤勤恳恳、任劳任怨，在作风上求真务实、雷厉风行，始终保持严谨认真的工作态度和一丝不苟的工作作风，起到了模范带头作用。
__同志负责安全监察局全面工作，主抓全公司安全生产管理工作，负责联系接待上级安全监督检查工作，在安全管理中积极贯彻宣传上级的各项安全规章制度，并监督检查执行情况。组织本单位各类安全检查,每月会同安监局相关人员到施工现场进行安全监督检查，今年有半年的时间都在外地的工地进行检查，几次经过太原老家都没有回去看望老人。在安全检查中及时发现施工现场的安全隐患和问题，杜绝发生安全生产事故，确保了公司20__年安全生产目标的实现。
__同志高度重视安全质量标准化工作，切实加强领导，落实责任，完善措施，认真研究制定标准化工作目标、达标规划、实施计划和保障措施，层层分解指标落实到各项目部，落实到班组，落实到每个责任人。在__同志的具体组织下，安监局制定了安全质量标准化标准及考核评级细则，按季度对分公司,项目部进行了考评。考评时由安全监察局牵头,组织工程技术部、人力资源部、党群工作部、物资管理部人员参加。考核验收采取动态检查，每次检查记录都存档，以作为年度考核评价的依据。三季度和四季度安全监察局以正式文件起草下发了检查情况通报__同志注重典型经验的推广，巩固已有的成绩。在他具体组织下，公司以安全质量标准化管理标准为基础，全面推行公司安全质量标准化管理，以点带面，创建了×个安全质量标准化标杆工地。在工作中，前期会同安监局的同志搞好安全质量标准化培训、学习、检查，使张家口工地和绿创工地达到一级标准，带动全公司安全质量标准化管理工作，提高了公司施工项目各项管理工作水平，确保了公司所有施工项目部今年内一次验收合格，均达到安全质量标准化工地要求。公司 ×月×日 组织机关和各单位相关人员去北京绿创环保大厦项目参观学习， ×月×日 在张家口煤矿机械厂西山产业园项目部召开安全质量标准化工作经验交流现场座谈会，推广安全质量标准化标杆单位的先进经验。
一、问题诊断
物资计划是企业根据自身项目建设需要、生产经验和能力及物资耗用规律等，对计划期内物资采购供应做出的预见性安排和部署。它是电网建设、运维、经营活动的前提，同时也是整个电网物资工作的“龙头”。物资计划如何做到及时、准确、高效，并与公司生产经营目标保持一致？首先应充分考虑物资现实和前瞻需求，其次是提报、审核并实施。根据年度物资需求计划，参照相应工程里程碑计划和投产日期要求，主动提醒项目需求部门按照采购批次安排进行采购申提报，将物资标准化应用落实到项目可研、初步设计、施工图设计等阶段，不仅能够增强项目管理的整体协调性，还能够提高计划申报的准确性和及时性。
二、提升目标
公司根据上级部门招标批次及招标范围要求，进行年度物资需求计划和批次物资需求计划重难点调查分析，无论是按照重要性还是按照管理难度，计划上报的准确性成为提升管理的目标，从全业务供应链角度出发，影响物资需求计划上报准确性的环节是多方面的，建立“矩阵式”管理制度，抓设计源头、抓同步编制、抓需求储备，由生产、基建、计划、营销等部门按照职责分工，采用相对性指标（批次计划不合格条目数/批次计划上报总条目数）与绝对性指标（批次计划不合格条目数）相结合的方式进行综合考核，使被考核主体与责任主体相一致，将考核压力传导到相关部门。
三、内涵及做法
物资计划“矩阵式”管理结构，采取以物资计划管理为核心，职能部门（项目需求单位）为基础的矩阵式组织管理形式，体现为不同项目、不同部门对物资需求的共享，消除职能部门之间的信息壁垒，避免职能部门的“各自为政”。横列细分为职能部门（项目需求单位），分别代表所在部门全权负责项目相关工作范围，合理确定项目年度或跨年度计划投资额度，提高计划编制的准确性和资金使用效率。可见，生产部门在安排年度物资计划提报的时候应充分考虑项目年度计划及预算，其他职能部门在编制年度物资需求计划时同样应考虑相关因素。职能部门在此项管理上的关系均为较强关系，项目可研、初步设计、概预算编制阶段，除严格执行国家、行业电网技术改造工程定额及费用计算标准外，还应落实物资的标准化应用。纵列为物资计划管理关键点（见图1）。
参照上级部门集中采购目录安排，按时间节点要求在计划预审会议上由物资管理部门宣贯上级部门最新审查要点，并就申报范围、物料选型、价格偏差、交货期，技术规范书中的单体工程名称、模板选择、内容参数、随意乱添加、填写错误、参数填写等重点问题达成共识，确保各专业部门分工负责，高效协同。横列与纵列交叉部分分强弱关系，主要是参照计划关键因素，分析与计划偏差大小，如因项目单位原因导致计划错误、参数错误、标准错误进行统计后将问题计划“一律回退”，并按照相对性指标和绝对性指标对项目单位进行综合考核。
图1仅为矩阵式管理的简易示意图，实施该项管理会使组织内部沟通量大大增加。横向与纵向可以在合理范围内进行扩展，与职能部门（项目需求单位）沟通越频繁，作为关键点的纵列必然向更深层次拓展。矩阵式管理的双向沟通与交叉，明确了生产、基建、规划、营销、信通、农电、财务等部门在物资需求计划提报中的职责，物资计划管理范围变大，空间提升度等级变小，交叉点关系变强，物资计划管理越接近预期目标，利于其向及时、准确、精细化方向发展。
四、成效分析及存在的困难
第一，通过计划矩阵式管理机制，职能部门负责人明确了项目所需物资的应用标准，项目投资估算主要设备规模及材料价格有真实的参照，物资管理部门同时也熟知可研依据、项目建设的必要性及可行性、工程概述、线路路径选择及工程设想、投资估算及效果分析。采购申请提报合规率、及时率、准确率均能得到大幅度提升，同时能有效避免追加计划、批次外计划、自购计划等不合规计划。
第二，物资计划“矩阵式”管理，是一套提出分析问题、采取行动解决问题来实现管理目标的系统方法，它将项目组织中横向联系和纵向联系相结合，加强了职能部门与物资管理部门之间的配合，能够及时互通情况，交流意见，促进共同决策，也能够抓住项目前期管理的关键环节，进行节点控制，不同程度地提高物资计划上报质量。但如何实现物资计划由“点、线”到“面”的“矩阵式”管理，由物资计划专业人员、项目部门到全局重视计划（物资）管理，力争实现项目需求部门对物资采购标准从“应知”到“应会”，从“要我用”到“我要用”的提升仍需相当长的时间。
关键词：房地产开发项目管理销售期进度计划控制
前言
随着国家加强了对房地产市场的宏观调控。房地产开发企业面临着银行放贷的严控以及客户投资房产需求减弱等多方面的压力，市场竞争日趋白热化，如何求生存、谋发展是摆在每一个房地产开发企业面前的一个重要课题。随着市场竞争格局的变化，房地产开发的进度控制，特别是销售期进度控制已成为各房地产企业的核心竞争力之一。
一个项目开发的进度大体分为五大阶段：1、征地期；2、前期设计报批期；3、工程建设期；4、销售期；5、项目验收交付期；在这些阶段中，销售期进度控制是项目开发过程中进行进度控制的管理工作重点。
销售期开发进度控制，主要反映在前期设计报批期和工程建设期里项目开发报建、营销策划、方案设计、工程组织这几方面工作的统筹与协调。因此，项目销售期进度控制的方式是以项目一级控制性计划为重点，由项目部负责对项目进度管理实行全过程动态管理，以实现项目开发进度控制的总目标。
二、工程概况
本项目为一栋30层高层商业及住宅项目，占地面积4925平方米，建筑面积35042平方米，容积率5.30，绿化率25%，其中1-2层为商业，3-6层为酒店性质住宅，7-30层为住宅。建筑结构：现浇钢筋混泥土框架-剪力墙结构，外立面材料：红色通体瓷砖，窗户：塑钢窗，LOW-E玻璃， 3梯20户。项目位居西南某城市CBD区，城市中心地块。项目以45精装公寓为主，两种户型三种风格，共484套。
项目2009年7月开始进入销售期准备工作，计划2009年11月开盘，2010年春节前基本售罄，2010年底交楼。
三、开发进度计划的控制
（一）开发进度计划的编制与制定
1、项目销售期的开发特点及本项目需要考虑的因素
（1）项目销售期的开发特点
房地产项目销售期是项目开发的重要开发节点，通常房地产企业开发项目是按产品以客户为导向，过程以销售为目标，项目开盘是否顺利直接影响项目的后续开发进度和项目形象。，销售期的开发具有以下几方面特点：
管理系统的复杂性
房地产销售期能否顺利开展受前期开发手续、项目融资安排、客户市场变化、产品研发、建筑和园林设计方案及施工图出图进度和质量、材料市场变化及施工进度计划调整等多种因素影响。同时，项目专业管理团队的经验和协调能力，总部管理平台对于项目部的管理授权，项目地气候条件都将影响项目销售期进度计划的落实，以致项目管理系统呈现复杂性。没有一个房地产项目开发模式可以完全复制。
专业技术的协调性
在房地产销售期里，房地产公司所提供市场的产品和服务，并最终得到市场认同是项目管理的重要目标和工作。作为房地产公司开发的核心能力―产品研发，已经包括了销售技术（包括产品前期客户调查及定位、竞争性楼盘分析、销售路由、物业管理、产品整体风格、销售中心及样板间装修设计要求、销售推广计划及目标成本体系等），设计技术（包括规划设计方案、建筑设计方案、园林设计方案、装修设计方案、施工图设计、专项设计【铝合金门窗、消防、部品、VI】等），施工技术（包括深基坑、高支模、高层垂直运输、施工流水段划分、外脚手架、防水防渗、批量精装修等）。特别是高层精装修住宅项目，在同一工作面将有多项工序同时开展，往往一点小的疏忽，将引起后续工作大量的返工。
销售时间的紧迫性
房地产销售期通常存在开发商投入及政策市场变化影响，在项目开发计划实施中，一旦销售开盘时间确定后，各公司往往要求项目部按期完成销售节点并配合销售的展示及各项活动。但是由于前期设计、开发手续及工程进度存在大量不确定性因素，以致项目部落实销售开盘时间变得紧张和忙碌。
（2）本项目销售期进度计划需要考虑的因素
2-1、项目经营目标：（包括总体目标、项目关键工期节点、项目目标成本、项目质量目标、安全目标）。
2-2、项目进度计划制定的主要约束条件：（包括销售中心及样板间设计进度、销售手续报批时间、施工图设计进度、总包施工单位组织、装修施工单位及部品招标要求、示范区市政园林工程组织）。
2-3、项目的主要风险：项目工期较紧，临近年底气候对于装修及园林施工影响大，产品属于精装修住宅，当地市场接受程度有待检验，项目位于城市市中心，施工管理要求高。
2-4、项目的管理团队及经验数据：评估目前项目管理团队的专业能力和协调能力，结合已完成类型项目竣工后的竣工网络图、项目的计划进度表和实际进度表、资源的投入情况等经验数据形成项目运营大纲。
2-5、当地标杆项目的成功案例：公司总部组织相关职能部门和城市公司项目管理团队，系统学习和分析当地标杆项目的成功案例，了解当地企业的管理特点和相关标准，这些是制定本项目运营大纲的重要参考依据。
2、本项目进度计划制定的原则及阶段
制定销售期进度计划原则：
公司总部主要职能部门及城市公司、项目部对于总体目标的评估及相关要求统一后，以城市公司关于项目总体经营目标责任书为基础，针对项目实际开况，形成城市公司控制性进度目标，项目部分阶段组织并实施。
进度计划制定分成3个阶段：
第一阶段：由城市公司牵头组织总部销售、成本、财务等职能部门和本项目部经理一同结合项目运营大纲形成年度一级控制性节点目标并通过公司董事会批准。
第二阶段：由项目部经理牵头组织项目部专业工程师和总部驻场人员，按一级控制性节点目标，结合项目开发、设计、工程等开展情况以officeProject2007软件编制项目月度二级控制性计划，并通过城市公司及公司总部销售中心负责人批准。
第三阶段：由项目部专业工程师牵头组织本项目合作方，按月度二级控制性计划，结合项目开发、设计、工程等开展情况以表格形式编制项目各周的三级实施性计划，并通过项目部经理批准。
（二）开发进度计划的组织与实施
1、关注本项目销售期进度计划的关键线路及关键活动
在销售期进度计划实施中，关键线路是项目二级计划中最长的路径，关键路径上的工作都是关键工作。关键线路上所花费时间代表完成项目目标的最短时间，关键线路上的任何活动的延迟都会导致整个项目完成时间的延迟。因此，项目部管理工作的重点是保证关键工作的有效性和时间性。
在本项目中，销售期4个月里，关键性工作依次为：设计图纸完善―销售中心和样板房室内装修设计及施工―外墙装饰工程施工―示范区市政道路工程施工―示范区园林工程施工。
项目部针对关键性工作编制相关管理方案并落实责任人。
2、本项目销售期进度计划实施中资源的配置及合理的均衡
为完成项目各项任务，按项目部需求配置各类资源是项目进度计划组织实施的一个重要组成部分。为了实现资源的合理配置，注意到各类资源对各自的资源强度（是指单位时段内使用某种资源的数量）的限制和均衡有不同的要求。本项目从以下几个方面考虑了资源强度限制，并满足达成计划目标的均衡要求：
（1）专业销售资源强度限制和均衡的要求
项目是公司第一次在外地开发房地产项目，当地客户储备及客户对于公司品牌认知不足，在销售期，由公司总部营销中心直接负责完成项目营销方案并派出一名总监驻场协调项目部工作，并指导销售案场及广告推广工作开展。
（2）专业设计资源强度限制和均衡的要求
由于产品建筑风格按新古典主义设计，外立面极具特色。精装修住宅产品在当地市场也是刚刚面世。项目地临近主要城市中心要道，项目主要入口园林景观需要有所突破，城市公司缺乏可以借鉴类似开发案例。由此，公司总部设计技术管理中心直接负责完成项目相关设计方案并派出专业设计师驻场协调项目部工作和指导设计单位开展设计管理工作。特别是，针对本项目销售中心和样板房设计及主入口园林景观设计的重要性，公司集中了总部平台设计力量并选择长期合作单位负责实施。
（3）专业成本资源强度限制和均衡的要求
本项目土地是招拍挂取得，楼面地价属于当地较高水平。销售期受当地市场大势影响，销售价格低迷。项目部对于当地合作单位资源和成本数据掌握有一定差距。公司总部成本管理中心派出一名总监和专业造价工程师提前驻场协调项目部工作和指导城市公司及项目部编制目标成本及开展招标管理工作。
（4）专业开发资源强度限制和均衡的要求
本项目在销售期的4个月里，需要完成政府规划、房管、建设、街道多个部门及相关专业管线管理部门的若干报批手续，同时需要指导设计单位按要求完成设计工作，项目部开展工作时间较为紧张，在销售期间，城市公司主要负责人和项目部经理分工协调，直接开展和落实相关开发工作。
（5）专业人员资源强度限制和均衡的要求
针对项目部年轻专业人员较多，专业技术标准不完整的情况，公司总部和城市公司人力资源管理部门及时调整本项目经理，组建了新的管理团队，同时协调总部职能部门提供公司相关技术标准，并邀请有丰富经验的管理人员和同行指导项目部执行相关技术及管理要求。
（三）开发进度计划的跟踪与控制
在项目二级控制性进度计划的实施中，项目的实际进展状况经常与最初制定的项目进度安排不一致，为了使项目能够按照既定工期要求进行，应该对项目进度执行情况进行跟踪和有效控制。已批准的项目年度一级控制性节点目标计划是项目进度跟踪与控制的基准，项目进度跟踪与控制的一个重要工作就是项目部定期检讨二级、三级控制性进度计划偏差情况并确定是否需要采取纠偏措施，以保证进度计划的有效实施。
1、定期编写本项目进度周报及月报
客观真实地反映项目实施情况，提示存在风险，明确存在困难是房地产管理者主要职责之一，本项目由于处于外地，总部管理平台、城市公司及项目部之间需要及时沟通并按公司授权体系要求处理相关工作，项目部编制的工程月报表及专业工程师编制的周报是公司各级管理层评估项目进度，考核实施效果，清晰存在风险，形成工作方针的重要工作手段，特别是销售准备期，项目部所建立的工作成果将有利于提升项目管理团队和合作单位的工作效率。
2、组织项目团队开展进度计划偏差分析，形成有效纠偏方案
通过项目进度周报及月报，项目工程例会及公司办公会议，结合定期的分项项目检查，城市公司、总部职能部门和项目部将项目实际进展情况与批准的项目进度计划比较，找出项目开发进展过程中存在的进度偏差，并对这些偏差进行分析，找出造成阶段性产生偏差的原因并及时予以纠偏处理：
内部原因：其中，一个样板间的室内装修设计，总部设计技术管理中心建筑师与城
市公司销售部和项目部沟通不够，方案反复调整，以致在销售期，施工
工期无法满足销售要求，项目部征得城市公司和销售负责人同意后，取
消了这个样板间。
（2）技术原因：首层电梯入口大厅墙面部分干挂石材平整度存在偏差，装修设计师在室内装修设计时，石材定尺没有实地了解材料特性，材料加工中出现了问题。在项目部组织设计和施工单位讨论后，重新调整了石材铺贴方式。
（3）外部原因：项目周边相邻陈旧的交通指示牌，路灯，人行道影响项目整体形象，通过项目部协调，当地主管部门同意按园林设计图纸统一处理。
（4）不利的施工条件：当地11月份天气寒冷，影响园林工程的树木种植，不利于示范区的展示效果。项目部与公司总部和设计院设计师一同考察当地苗圃，通过调整园林方案，增加部分季节性时花的方案，满足了项目销售开盘要求。
中铁五局四公司是一个综合性工程公司，在蒙华铁路参加了两个标段的施工，其中5标代局独立承建，15标作为局直管项目部的工区参建，共承揽了20亿元产值的施工任务，所承建的西安岭隧道是全线重点控制工程。2015年8月，中国中铁股份公司开展项目管理实验室活动以来，四公司围绕三级公司如何管好项目这一重大课题，以蒙华项目为载体，以项目管理职能、现场管控权属、劳务队伍管理方法、资源组织配置、用工方式、绩效评价六个方面为重点，扎实开展项目管理实验室活动，进一步提升了项目管理水平。
合理划分项目管理职能
由项目单独负责转为公司和项目部共同负责
确立管理项目是公司的主要职能。公司管理项目的主要职能体现在五个方面：一是管制度，包括项目用人、用工、分配制度；要素管理制度、重大方案制度。二是管决策。项目组织模式、施工组织的大临布局、重大技术方案、工程分包、主要施工设备包括周转类工装配置、主要材料采购等重大事项必须由公司集中管理和决策。三是管资源建设。公司要负责建设好专业队伍。四是管过程。公司对项目划分为筹建、在建和收尾三个阶段进行全过程管理。五是管考核。公司对项目参建各主体进行刚性的考核奖罚和责任追究。
明确项目部履行项目综合管理职能。明确项目部作为公司一次性派出机构，受公司的委托全面负责项目的各项经营管理，履行项目的组织、指挥、协调、控制、监督、服务综合管理职能。针对过去项目部职责权限边界不清的情况，专门对蒙华两个项目部重新明确其职责权限，赋予项目部包括安全、质量、进度、成本管理等13个方面管理职责和包括资金使用、劳务队伍选用、机械设备租赁等13个方面相应的权限。
处理好集权与分权的关系。一方面，公司对项目安全、质量、工期、成本和信誉有重大影响或较高风险的事项，能够集中的尽可能集中到公司层面进行决策；另一方面，在项目管理的关键环节保持了集权和分权的灵活性和适应性，充分给项目部分权，保证了项目管理高效。
通过职能的合理划分，解决公司与项目部各自责权分工，既实现了公司后台对项目的有效管控，又充分调动了项目管理团队的积极性，项目管理职能由项目部单独负责转变为公司与项目部共同负责。
构建自有作业层队伍
项目现场管理由外协主导转为企业内控
设立现场自有作业层队伍。自有作业管控层组织分两种类型：第一种是施工生产作业队，在5标共设立6个隧道施工生产作业队，在15标三工区共设立4个施工生产作业队，平均每个队管段3千米，产值2个亿。第二种是加工服务作业队，两个项目分别设有机械租赁服务站、钢结构加工厂、混凝土拌和站、试验室、测量队5个加工服务作业队。
自有作业层队伍在现场的组织方式。自有作业层队伍在现场分为管控层和作业层，生产作业队的管控层人员按照精干高效、满足现场、弹性动态的原则配置，一般情况下其定员不超过20人。作业层主要为劳务队伍构成的劳务班组。加工服务作业队管控层，一般设1名总负责人和少量管理人员，作业层以自行招录管理的劳务工构成的自建班组为主。
自有作业层队伍在项目的运转方式。施工生产作业队是对现场作业面的安全、质量、工期、成本进行直接管理的责任主体。作业队管控层除以上职责外，还要管技术、管主材、管施工组织。作业班组实行多工序或单工序分包，作业班组的分包合同由项目部与班组签订，日常管理由作业队负责。加工服务作业队是为现场提供专业化加工、技术与服务的责任主体。加工服务作业队的设备除混凝土运输设备可以利用社会资源外，全部是企业自有设备。其班组全部采取计件承包，与项目部不发生经济合同关系，由作业队直接管理。
现场设立自有作业层队伍是有效管理劳务队伍的一种组织方式，既达到了企业对现场安全、质量、工期、效益有效管控的目的，又解决好了强化现场管控与用好社会劳务资源有机结合的问题。
推行劳务队伍组织化构建
劳务资源由分散随机使用转为集中有序管理
将劳务队伍纳入企业组织管理的范畴。通过推行劳务队伍组织化构建，从解决企业自身管理劳务队伍组织体系着手，一是在公司成立劳务管理中心，代表公司对劳务队伍进行全过程组织管理，主要履行组织构建、注册选用、考核评价、协调服务等职能；二是在项目部设立劳务资源管理室；三是公司向作业队委派了43名党群协理员。这些措施解决了过去使用的劳务队伍素质不高、诚信不够、流动频繁、纠纷不断、影响项目安全质量工期和成本等问题。
甄别、筛选和培育合格劳务队伍。评价劳务队伍不能只看形式，而要重其实质。如有证照的队伍不一定是好队伍，而无证照的自然人队伍不一定是坏队伍，现场真正需要的是负责人身份真实、有专业作业特长、讲信用的队伍。合格劳务队伍的标准侧重于必须具备较强的施工能力、信誉良好、满足“三人合一”要求。公司按照这些标准，逐一对现有劳务队伍全面甄别和筛选，对通过评审认定的劳务队伍纳入公司劳务资源库，对不合格的限期整改或清退。
规范项目劳务队伍的选用组织程序。一是劳务队伍需求计划纳入项目策划。二是公司公布选用范围。三是坚持选用基本原则，近两年内发生了安全质量事故、合同外结算过大、上个项目严重亏损的队伍慎用或不用；信用评价在A类，或评级在二级以上的队伍优先选用。四是在公司选用名单范围内，项目部集体评议，最终确定选用队伍。
通过推行劳务队伍组织化构建管理，有利于形成劳务队伍优胜劣汰的选用机制，稳定了一大批优秀队伍，遏制了企业内部劳务队伍选用的不良风气，也减少了外部干扰。
创新项目资源配置方式
施工组织由项目部临时调集转变为
模块化要素组合
依托自有作业组织，创新项目资源配置方式。四公司在建设好自有专业作业组织和合格劳务队伍的基础上，在蒙华项目探索模块化要素组合的新方式。
――专业作业队模块。公司按常建制、专业化、全覆盖原则组建30支专业作业队，实现了铁路项目和路外高风险项目的全覆盖。如：蒙华5标和15标三工区的作业队，都是由公司整建制从宝兰、沪昆云南等项目调派到蒙华项目，经过了铁路大项目的磨炼，队伍相对稳定，人员素质较高，能够迅速形成项目生产和管理能力。
――专业化分公司模块。公司按照集中管理、专业发展、实体经营的原则规划组建成立了测绘、试验、混凝土、机械租赁施工、土石方施工、钢结构、物资、劳务8个专业化分公司。专业化分公司覆盖了公司23个在建项目，共设立加工服务作业队79个。专业化分公司根据蒙华项目现场需要，从宝兰等项目调派人员和设备到项目部，组建为加工服务作业队，编入项目部管理序列，作为项目部的一级管理和作业组织，承担专业加工服务。5标和15标三工区混凝土工厂的大部分设备，都是从宝兰、沪昆云南项目直接调入，快速形成了生产能力。
――合格劳务队伍模块。两个项目所选劳务队伍，都是在公司已完项目中得到了锻炼和认可，由公司将其管理和作业骨干人员成建制调入，这些劳务队伍对公司和项目的管理制度比较认同。同时，由于他们的专业施工能力通过以前的项目得到公司认可，自然就成了项目施工生产迅速打开局面的重要资源。
建立与模块化组合配套的管理机制。一方面，他们模拟市场方式建立内部交易规则，现场各个主体间以经济合同或经济责任承包为纽带，按内部市场化运作，解决好项目各个主体干好干坏一个样问题；另一方面，建立各主体间的协同工作机制，解决各主体在项目施工生产中协同有序的问题，以此提高组织效率。
――建立项目部对专业作业队内部承包机制。项目部对专业作业队采取经费预算包干和专项考核相结合的责任成本承包。
――建立项目部对专业化分公司内部专业分包机制。
――建立项目生产的协同工作机制。
一是建立统一协调领导机制。项目部对各个主体统一指挥调度，防止各行其是。二是建立项目和分公司的关联责任机制。三是建立项目部与专业化分公司、作业队之间索赔机制。四是建立项目部与专业化分公司的统一结算机制。五是建立现场责任追究机制。
项目资源模块化要素组合带来的变化是：各类资源在公司范围内动态配置、有序流动，而且专业作业队、专业化分公司和劳务队伍从事专业管理和作业，有利于提高资源配置的效率和效益。另外，项目部的管理职能发生变化，部分职能转移到专业化分公司和专业作业队，释放了项目部的生产力，项目部有更多精力抓好现场管理和对外经营。
建设蓝领队伍
骨干技能人员管理由劳务队伍主导
转为企业自主招录管理
要提升公司的项目专业施工管理能力，必须培养一支企业能够掌控的骨干技能人员队伍。
从劳务工中择优录用。按照局制定的录用优秀劳务工的政策，通过技能大赛、基层推荐、严格考核等方式，将在企业工作一定时间且表现优秀的技能型劳务工录用为正式职工。公司先后转录优秀技能劳务工120人。
从大中专院校招收。近年来共招录专业技术人员556人。目前，这批大中专生大多数在专业作业队和专业化分公司担任领导和重要岗位。
立足自身培养。通过实行差异化的薪酬待遇政策来稳定自有技能劳务工，给技能型劳务工提供了职业发展通道，使其成长为企业的蓝领工人。
目前，四公司共有技能型正式职工1 247人，组成了公司的蓝领队伍。这些人员中，具备执业资格的有210人，拥有技术职称的309人、技师和高级技师89人，在数量和素质上满足了公司现场施工作业和管理的需要。
建立严格的评价体系
项目评价由主观判断转变为量化考核
建立各层级的考核体系。公司近年来建立了贯穿“公司―项目部―生产作业队―施工班组”和“公司―专业化分公司―加工服务作业队”两条经济责任主线，覆盖项目部、专业化分公司、生产作业队、加工服务作业队和劳务队伍5个主体的考核体系。
――公司对项目部的绩效评价。实行年度、收尾、期末三个阶段的绩效考核。项目年度考核主要有三大块：一是生产及经济指标；二是经费预算包干指标；三是二次经营指标。
――公司对专业化分公司的绩效评价。实行年度资产经营责任考核，主要考核经营利润、经费预算、安全、质量、保障和服务项目质量、派驻现场的加工服务作业队的管理绩效等。
――公司对专业作业队的评级考核。在承包考核的基础上，公司还要对专业作业队实行每半年一次的评级考核，将专业作业队分为A、B、C、D四级。评级考核有刚性指标，每次要评20%的A级，50%的B级，30%的C级，C级的最后一名降为D级。
正确应用考核结果，培育和引导积极的价值取向。公司把对项目部、专业化分公司和专业作业队考核的结果作为兑现领导班子和员工绩效薪酬的依据，尤其作为干部提拔、晋升、评先评优和管理问责的依据。倡导以效益论英雄的理念，对亏损项目的项目经理，采取转岗、调离或给予3至5年考察期等措施。
通过在蒙华铁路的实践检验，公司项目管理水平有所提升，主要体现在：
一是施工能力有所提高。在项目的前期施工组织中，实现了快速进场、快速施工。蒙华5标和15标的新建搅拌站分别在同期进场的单位中第一个通过验收；西安岭隧道3号斜井在晋豫指管段第一个进洞，2号斜井开挖1 600米，为管段单口开挖最长斜井。
二是企业形象有所提升。项目管理模式在蒙华得到较好的检验，安全、质量、标准化管理各方面都适应了蒙华业主的严格要求，得到了充分的肯定。
三是创效能力有所增强。近几年承建的48个项目，铁路项目都有盈利；路外项目33个，只有2个项目产生了小额亏损，其他项目都实现了较高利润。
购物车(0)