时间：2023-06-27 16:05:57
导语：在企业发展规律的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
CIO是英文 Chief Information Officer 的首字母缩写， 在国内一般译作首席信息官，也有译为信息主管或信息总监的。1981年，辛诺特和坎布里奇在他们的著作中首次提出了信息主管这一名称，并给他下了一个明确的定义：负责制订公司信息政策、标准，并对全公司的信息资源进行管理和控制的高级行政管理人员。他们认为，CIO是一种新型的信息管理者、前卫型信息管理者，他要把信息技术与客户、高层管理业务与信息需要更有效地集成在一起。它与CEO（首席执行官）、COO（首席营运官）、CFO （财务总监）等都是现代企业中的高层管理人员。
赖茂生根据近年来国外一些大公司的CIO案例和专家学者的看法，总结现代CIO在公司中的职责主要有如下四项：
①作为高层管理人员，CIO应运用其信息优势，有效地参与公司的重大决策，帮助公司制定发展战略。这是衡量他能否胜任“信息主管”这一头衔的首要标准。
②作为统管全公司的信息资源或信息资产的最高负责人，他应有效地管理和开发利用这些信息资源，使这些资源与公司的计划和目标连接起来，为实现公司的目标发挥作用。
③作为分管信息技术部门和信息服务部门的最高负责人，他应该正确的规划公司的信息化和信息基础设施建设策略，不断加强信息化的建设，以适应公司的发展需要。同时，他要负责信息费用的预算编制，使信息资产资本化。
④作为一个资源管理专家，他应指导公司中高级管理人员更有效地利用公司内部和外部的信息资源，为公司各部门的信息管理人员提供咨询服务。[1]
美国《CIO》杂志（http：//cio.com），作为CIO研究的权威期刊，是这样定义CIO的：CIO是负责一个公司（或企业）信息技术和系统的所有领域的高级官员。
笔者认为，CIO首先是从事信息资源管理相关的工作；其次，CIO是企业的高级管理人员，除负责监管日常的信息资源开发、运营外，更重要的是在战略层面制定与公司发展相关的信息资源发展战略，合理配置企业的信息资源，以帮助企业提升核心竞争力。
2 CIO角色的发展历程
CIO的职位在企业中不是从来就有的，而是随着信息技术的发展，企业信息技术应用达到一定阶段后，信息资源成为企业赖以生存、发展的重要战略资源时，企业需要有相应的高层管理人员时，CIO才有了产生的必要。
根据诺兰阶段理论，将信息系统发展分为数据处理时代、微机时代和网络时代，每个时代又分为引入、扩展、控制和集成四个阶段。历史显示，任何一个行业或每个行业内的任何一个组织，在学习吸收每项技术的过程中都可能领先或落后几年。组织中的高层管理人员和IT管理水平直接影响这种学习吸收的步伐。
早期的计算机应用都是由各个职能部门负责，商业计算职能通常归财务部门负责。
随着微机的发展，个人电脑在组织内部变得无处不在，最终的结果就是，组织在IT方面变得支离破碎；组织内集中控制的大型机，与大量用户分散管理的个人电脑共存。
为了使信息系统回到可控状态，组织内的高层管理人员意识到应该进一步提升IT的重要性。在微机时代，当时波士顿银行（Bank of Boston，现在的Bank Boston）负责信息系统的副总裁比尔?斯诺特（Bill Synnott）创造出了“首席信息官”（Chief Information Officer，CIO）这一术语。对于这一术语，斯诺特将其定义为“负责制订公司的信息政策、信息标准，并负责对公司所有的信息资源进行管理控制的高级管理人员”，这一定义反映了IT管理层作用的扩大，同时着重强调应将信息作为公司的关键资源加以管理。
随着这三个时代信息系统的发展，IT对组织的经济效益和战略决策的影响也日益增强，显示出了信息资源对企业变革的引导作用。
事实上，在美国90年代初期，CIO这一角色的重要性就已经开始降低。海德思哲资讯公司在1997年对300位CIO进行了一次问卷调查，调查发现，在接受调查的CIO中仅有2%是公司董事会成员，仅有7.7%直接向公司CEO和/或公司总裁汇报，只有40%在一个或多个高层管理委员会中任职。与之相反的是，在1974年罗伯特?格林（Robert Green）也对大约300家公司进行了调查，他发现当时的数据处理经理中有10%直接向公司总裁汇报，2%直接向董事会主席汇报，7%向公司执行副总裁汇报。在格林的研究中，共有14%的数据处理经理向最高管理层汇报。
工业时代的公司与信息时代的公司根本区别在于后者能够将信息正式地看成一种重要的资源，并且采用新的管理原则对信息资源进行有效、明确的管理。此外，后者的管理层还将IT视为开发信息资源的根本技术。企业管理者利用IT直接对信息这种资源进行开发，以增加企业产品和服务的价值；因而公司管理者将注意力从技术本身转移到了利用技术从信息资源中挖掘出什么有价值的东西上来。
到20世纪90年代后期，IT创新几乎成了每一家公司制定战略的主要部分。然而，一项独特的IT突破常常使众多公司感到惊诧，他们会发现这置他们于战略危机之中――也就是说，这项突破会迫使公司必须同其竞争对手一样不断在IT上采取主动，才能挽留住自己的客户。[2]
3 CIO角色在我国发展的情况
结合国外的研究成果，对比中国企业案例所反映的实际情况，中国的CIO的成长经历大致符合职能部门主管，IT与战略业务结合者，以及战略决策者这个发展过程。不同的是，中国的CIO们由于中国特殊的历史沿革，以及IT发展的滞后，还鲜有走到第三阶段――企业战略决策者。中国企业的两种CIO职业发展路径：
①从其他业务部门主管转向信息部门，担任企业信息部门主管。
②一直从事 IT 相关工作，担任企业信息部门主管。
虽然两种类型的CIO在职业发展经历上有所不同，但是总结案例研究可以看出，企业内部的CIO们的角色演变都经历了以下几个阶段。
3.1 CIO角色初级阶段
单纯技术部门主管，负责维护原有的系统和应用，计算机技术管理及数据的处理工作，有时也需要自己做些开发工作。
3.2 CIO角色发展阶段
从单纯技术部门主管开始直到现在的CIO不多，大部分的CIO是从有大规模系统建设开始的。这种模式也是很多中国企业的CIO现状。在这个阶段，CIO不再是一个只关心技术的人物，他更关心业务，以及如何将技术和业务相结合。
3.3 CIO向战略决策者过渡
严格的说，中国很少有真正意义上处于企业高层管理团队的CIO。很多企业CIO都会进行IT战略规划，当企业战略涉及IT部分时，CIO会参与企业战略决策的讨论，并具备说话权。高层领导对IT越来越重视和理解，CIO的IT战略决策也是他们重点考虑的对象之一。[3]
不管怎么说，已经有一批CIO站出来，将IT部门的地位在企业中拔高，让IT成为企业战略规划的一部分，并具备说话权。他们在等待时机的成熟，慢慢地向高层领导者迈进，从而步入战略型CIO的行列。
4 总结
从以上论述中可以看到，CIO在企业中的地位取决于企业的IT依赖程度和IT发展阶段（诺兰模型）。由于以下原因，使得我国企业现阶段CIO地位较国外企业低：
①企业信息化工作起步较晚：我国企业信息化工作起步较晚，水平较低。
②信息化程度偏低：很多企业的信息化系统还在建设和完善阶段，尤其是广大中小企业。
③信息系统依赖程度低：由于信息化程度低，信息系统在企业中发挥的作用有限，企业对信息系统的依赖程度较低，企业的业务与信息系统之间的关联关系较弱。
④信息系统的集成程度较低：企业的信息系统通常是先进行少数核心系统信息化，并没有进行大范围的业务流程优化。因此对于高层的业务协调作用要求不高。
⑤企业管理，尤其是企业战略管理尚处于初级阶段：企业管理水平普遍较低，在较低的管理水平上，管理不规范，随意性强，信息系统发挥作用的空间有限。这个阶段提升竞争力主要在提升基础的管理水平方面，还不到战略管理阶段。
目前的信息管理人员要达到真正CIO的地位，需要满足以下几个必要条件：
①企业的核心业务流程均实现了全面的信息化建设。
②企业对于IT应用系统有了较高的依赖程度。
关键词：人力资本阶梯发展规律 企业员工 培训机制
自从20世纪60年代以来，促进经济增长的各种因素中，人力因素占有越来越重要的位置。当舒尔茨、贝克尔分别提出通过培训提升人力资本理论后，人力资本从物质生产的决定性解放出来，形成真正的知识效应。此后，人力资本发展理论蓬勃发展。
1 人力资本阶梯发展规律内涵
人力资本阶梯发展规律是指个体人力资本在发展过程中会经历成长提高阶段――高原现象阶段――第二次提高阶段。（见图一）
人力资本阶梯发展规律内涵：
1.1 人力资本成长提高阶段
人力资本成长初期随着劳动者投入的能力、知识、技术、创新概念和管理方法的质与量不断提升，人力资本要素投资的不断增加，工作效率、效果不断提高。但是这个阶段劳动者的学习曲线并非直线上升，而是螺旋式提高，这是因为受到疲劳、心理、工作条件、投资成本-收益等诸多因素的影响。
1.2 高原现象阶段
劳动者的能力、知识、技术、创新概念和管理方法等经过一段时期的人力资本投入后，呈现出稳定状态，这在心理学中称之为高原现象。产生高原的原因是多方面的：国内外的研究认为主要是由于生理原因，因为这时劳动者已经达到了人的体力和反应器官的生理极限；另一个主要原因是心理因素，即当达到某一目标后的下意识的放松过程。任何原因引起的高原现象都只是人力资本发展过程中的暂时停顿，这种停顿不是人力资本成长的停止，而是创造活动的间歇，是新的飞跃的起点。
1.3 第二次提高阶段
劳动者的能力、知识、技术、创新概念和管理方法等经历“高原现象”阶段后，人力资本总体水平又有所提高，这时心理紧张消除，劳动者的能力、知识、技术、创新概念和管理方法等达到新的高度。
2 基于人力资本阶梯成长规律的员工培训路径
如图二，实现人力资本提升的有效培训路径是：
2.1 以技术培训提升企业绩效
员工入职的初期阶段，各种技术均不成熟，企业通过完善的培训计划提升员工的技能和职业素养，个体与组织的不断追加的人力资本的投入如：组织培训、聘请培训讲师、因培训所带来的误工等等，推动个人及组织绩效的提升。
2.2 以职业发展培训推动员工成长
员工的个人特质，如能力、态度、动机、职业规划等，不仅影响培训学习的意愿及程度，还会影响培训的效果。能力、动机、职业规划较强的个人能够较好地做好完成培训所学的准备，也更有可能主动积极地去寻找或获得运用培训所学的机会。因此，要提高企业的培训能力，突破员工高原平台，必须建立企业引导的、合适员工参与的员工职业发展计划。韩国的LG公司，明确提出，要“把好的培训给有能力的员工”，培训往往成为职务晋升、工资提高的第一步。
2.3 通过有效激励强化员工学习动机，跨越高原平台
高原平台对许多员工而言往往成为过去成就的平台，在高原平台上许多员工由于种种因素失去了进一步提升的动力。有效的激励可以强化员工的学习动机，可以帮助员工成功跨越高原平台。如通过目标设置理论帮助员工建立更为具体、明确的，具有挑战意义的目标；通过期望理论帮助员工建立起努力、成绩和奖励之间的依存关系，那么受训人的学习动机会变得强烈；运用需求理论帮助员工感知到激发自己的成就需求和日后的职业成功存在密不可分的关系，那么员工的行为就会符合组织的要求。
3 企业员工培训机制的建立
3.1 改变传统的培训模式，建立战略性的培训体系
虽然目前大多数的国企都有自己的培训基地，并且每年都制定相关的培训计划对相关的技术人员进行培训，但是各个业务部门举办的一般都是短期培训班，仅仅限于岗位培训，主要固守“培训书本化”和“教学课堂化”的传统模式，这种培训忽视了员工综合素质的培养以及企业文化的形成。战略性的培训是为了发掘员工的潜力，将培训的结果转化为企业自身的竞争力。企业的培训应当贯穿于每个员工在企业工作的整个过程，并鼓励员工进行各种继续教育，同时坚持内部与外部培训相结合的多样化培训形式。培训应当培养员工的专业技能、团队精神和国际商务，以使员工更好的掌握各领域的知识以提高国际竞争力。
3.2 通过需求分析，提高培训工作人员的素质
在市场经济条件下，培训需求庞大、复杂，这就要求企业进行科学有效的需求分析，促使培训管理与培训师资合二为一。培训部门机构简单、人员精干并具有很高的素质是现代企业的要求。以日本的丰田公司为例，丰田在全球拥有15万员工，但是负责全体员工培养的仅有40余人。但是这些培训人员不但精通外语，擅长计算机，更是善于管理和研究，不但能够教授很多门课程，与公司和社会都有广泛的联系。因此，建立高素质精干的培训工作人员是企业考虑的重点问题。
关键词 战略管理 竞争情报 阶段 规律
一、前言
近年来，随着社会经济的不断发展，企业在发展过程中面临的社会环境和市场环境也较为复杂，企业战略管理为适应社会的发展需要也在不断发生变化，进而企业竞争情报随之产生，并随之变化。竞争情报是在战略管理变化的基础上进行发展，研究战略管理理论演进和竞争情报发展对企业的持续发展就有重要意义。
二、战略管理和竞争情报的内涵
（一）战略管理的基本定义
所谓战略管理，是指企业在发展的过程中，综合考虑外部市场环境和企业内部条件，进而制定适合企业的战略目标。企业为确保目标的顺利实现，利用内部调节机制对企业发展中的变动性因素进行动态管理。企业战略管理主要分为五个阶段：第一阶段是企业战略分析阶段；第二阶段是企业战略选择阶段；第三阶段是企业战略评价阶段；第四阶段是企业战略实施阶段；第五阶段是企业战略调整阶段。此外，企业战略管理具有系统性、科学性、艺术性和相对稳定性。[1]
（二）竞争情报的基本定义
竞争情报，这一概念最早产生于美国，情报的作用是减少人们在决策中的失误，进而辅助人们制定正确的决策。后来比较完善的竞争情报概念具体定义为：企业在激烈的市场竞争中，为了充分发挥自身的竞争优势，提高自身的竞争能力，对竞争对象以及自身所处的竞争环境进行全方位的信息采集、信息分析和信息处理，进而科学预测企业未来的发展趋势，明确企业的发展方向，制定合理的企业管理目标，为企业的战略管理提供智能化、动态化的信息支持。竞争情报能够及时感知企业外部环境的变化，进而企业可根据变化的市场环境制定符合要求的战略管理，提高企业的经济效益。此外，竞争情报具有对抗性、及时性、增值性和机密性特点。[2]
三、战略管理理论的演进
（一）启发和萌芽阶段
在社会处于科学管理阶段，管理先驱法约尔和泰罗提出了企业内部的发展规划，虽然他们当时提出的计划具有片面性，但为企业战略管理奠定了坚实的理论基础，对后期企业战略管理的发展具有重要意义。后来，巴纳德和德鲁克所提出的观点促进了企业策略管理定义的产生。[3]
（二）兴盛阶段
战略管理处于兴盛阶段，是由于企业管理首次实现了与市场环境相联系，企业在符合外部发展环境的前提下，根据企业内外部的发展需要制定正确的组织结构，虽然兴盛阶段战略管理的内容不够充实，但仍为后续的发展提供了框架基础。
（三）热潮阶段
20世纪70年代，社会局势相对来说比较动荡，市场需求正处于复杂化、独特性的发展阶段，战略管理成为当时社会研究的重点。企业的战略思想于1971年被美国学者首次提出，企业的战略管理模式和战略管理观点于1979年被安索夫首次提出。由此可见，战略管理的热潮发生于
70年代。[4]
（四）回落阶段
战略管理在经历了热潮阶段后，于20世纪80年代进入了回落阶段。由于此时社会的环境不断发展恶化，战略管理细分为三个流派，每种流派对企业战略管理都分别进行了具体的反思和分析，一定程度上促进了企业管理的发展和完善。
（五）融合阶段
随着电子商务的不断普及和发展，企业的外部竞争环境和内部管理模式都发生了较大变化，企业战略管理回落阶段的三个流派的界线也渐趋模糊，并且彼此间相互促进、共同发展。此时的战略管理思想主张竞争与合作并存，一定程度上加强了企业战略管理的系统性。
四、竞争情报的发展规律
（一）由外到内的发展规律
企业战略管理理论，首先是在分析企业内部组织结构的基础上研究企业外部环境的竞争态势，后来企业将工作重点转移到分析外部市场环境以及竞争对象上来。企业动态战略管理理论创新了以往对企业内部资源以及结构的归纳和整理，将竞争情报内外结合，进而有利于企业外部市场环境与企业内部管理的有机统一。
（二）由弱到强的发展规律
由于企业战略管理最初的竞争情报较弱，所以当时的企业竞争情报正处于发展初期。后来随着社会经济的不断发展，企业外部市场竞争日趋激烈，企业竞争情报对抗性渐渐增强，在对抗性较强的竞争情报的影响下，企业开始向强强联合的方向发展，进而促使了企业的可持续发展，延长了企业的生命力。
（三）由短期到长期的发展规律
企业战略管理处在发展的兴盛阶段，在此期间竞争情报时间较短、活跃度较低，企业内部的产业结构初步形成。在企业战略管理的过程中，为促进企业的持续发展，竞争情报由短期发展转向长期，竞争情报由静态发展转向动态，一定程度上实现了企业的创新型发展。
（四）由被动到主动的发展规律
在以往传统的社会市场竞争中，企业外部的市场环境较稳定，进而在稳定市场环境的影响下，企业竞争情报的发展也较为被动。如今，企业外部市场环境变化较大、竞争较激烈，竞争情报在一定程度上转变了发展规律，由被动的竞争情报发展为主动的竞争情报，企业主动对市场环境和竞争对象进行分析和总结，进而加强了企业的竞争优势，提高了企业的竞争活力。
（五）由技术到人的智能性的发展规律
企业战略管理初期，竞争情报重视技术和方法的研究，竞争情报重视信息的采集、信息的分析以及信息的处理。但是企业战略管理的重点是发挥人在管理中的重要作用，通过人的有效管理提高企业的竞争能力和经济效益。进而竞争情报在发展的过程中逐渐向战略管理学习，将人作为竞争情报的中心，充分发挥人在竞争情报中的重要地位。[5]
五、结语
在激烈的社会市场竞争中，要想实现企业的快速发展，提高企业的市场竞争力，企业就要对战略管理理论的演进以及竞争情报进行细致的研究，进而在符合社会发展要求的前提下，制定科学的管理策略，提高竞争情报的真实性和准确性。并对企业发展中存在的问题进行及时的预防和解决，进而实现企业的健康发展，提高企业的经济效益，加快企业的发展步伐。
（作者单位为沈阳工业大学）
[作者简介：钱鹏（1991―），男，辽宁沈阳人，硕士研究生，思想政治教育专业。]
参考文献
[1] 曹如中，郭华，李丹.合作竞争环境下企业竞争情报战略联盟研究[J].情报理论与实践，2013（03）：6-10.
[2] 姚伟.知识治理与竞争情报协同的理论耦合研究[J].情报科学，2013（07）：28-35.
[3] 孙红霞，生帆，马鸿佳.竞争情报研究现状评析和未来展望[J].情报杂志，2016
（07）：117-121+131.
一、中型房地产企业发展现状
近年来由于房地产行业发展过热，国家出台颁布实施了一系列行业宏观调控政策，诸如土地公开招投标、房贷政策、保障性住房管理办法和银行信贷投资的一些控制措施等，这些制度的推行在目前看来，效果已经非常明显地发挥出来，直接推动我国房地产业转入了一个非常敏感的阶段。尤其在土地利用上，国家对土地供应的节奏不断放慢，同时在土地获得审批环节推行招投标、拍卖等方式，对开发商的资质审查、利用保证金等都提高了很大层次，进而增加了土地开发利用的原始成本和土地利用难度，部分中型企业被这些标准拒于行业竞争之外。国家在信贷融资、土地利用、房产开发建筑销售等各环节都采取宏观调控政策，如民营企业禁止发行企业债券等。由于中型企业发展规模有限，多依赖于银行信贷资金周转，信贷政策的变化对于中型企业融资无疑是雪上加霜。融资的束缚直接影响到企业发展规划，迫使大多数中型企业不得不放弃一些长远的产品开发项目，将目标瞄准短期回报率高、风险较小的产品开发，但往往这些项目的市场只能局限于某一定位，比如经济型和一般性住宅，对一些投资风险高、成本高的高端规模化住宅项目只能是望洋兴叹。尽管受到土地、资金和市场的影响，但中型房地产企业作为行业中占比重较大的一个群体，其存在是必须的，也是非常必要的。因为中型房地产企业作为国家税收的重要税源之一，占行业总税额的1/3强，创造的产值也占行业总产值的1/3强，成为国家宏观经济增长的重要组成要素。同时解决了很多人员的劳动就业，将企业资金注入到产品开发上，和银行贷款共同承担起社会资金周转运作，推动了资金的良性发展。从这个角度分析，中型房地产企业对于行业发展以至于社会的发展进步来说都是不可或缺的，其存在的价值也是显而易见的。只要充分掌握行业发展的基本规律，统筹规划企业适应市场需求和行业发展规律的管理运营方法，中型房地产企业对于社会经济发展的促进作用会更好地发挥出来。
二、中型房地产企业的管理方式
中型房地产企业在经济转型的关键历史节点，必须全面分析自身存在和发展所面临的优劣因素，在加强品牌化战略、多元化融资、专业化管理和风险化经营上下功夫，只有这样才能够彻底打破由于制度因素造成的土地、资金和市场等瓶颈束缚，实现中型房地产企业的转型崛起和持续壮大。
一是加强品牌化战略。品牌作为企业发展标志和经济实力的象征，受到越来越多中型企业的青睐，也成为其开拓市场的有力武器。品牌的创建需要产品质量作为支撑，质量是企业长期发展的保证。实施品牌战略，不但要在质量上赶得上潮流，同时也要在信誉上充分兑现承诺；不但要将品牌的打造理念灌输到员工心中，同时也要加大企业在各个媒体的宣传力度；不但要不断创新技术管理和经营手段，同时也要具有开拓和赶超意识。品牌的经营要与企业文化经营来同步推进，以不断丰富企业文化为抓手，树立起良好的企业发展形象，丰富企业发展内涵，来进一步扩大企业的知名度和美誉度。只有这样，才能在竞争中获得同行业的认可和合作伙伴的信赖，赢得竞争的先机，为企业发展铺平道路。
二是实行多元化融资。中型房地产企业在经济转型过程中由于业务的拓展和企业规模的不断扩大，资金紧张往往是普遍存在的现象。要想发挥灵活运作的绝对优势，就需要在行业联合上积极拓展融资渠道，采用多方融资、多渠道经营的方式增强企业的竞争力，在互惠互利中谋求发展的捷径。例如可以加强与实力相当的其他房地产企业的联合，一方面通过双方的资金积累实现企业由中型向大型的转变过程。另一方面在技术和管理上实现优势互补，同时很好破除由于政策准入上设置的各种瓶颈，让企业自身有机会跻身于房地产竞争行业，而不是在起跑线上就被拒之门外。企业联合最大的优势在于通过双方的各种筹资方式的联合进一步拓宽了融资渠道，拓展了市场范围，为企业发展提供了更为广阔的天地和空间。
关键词：企业管理；创新；问题探究
随着经济的发展，大众创业、万众创新，当前国内的各类企业数量也在不断的增加中，当前经济形势企业的发展环境日趋严峻，但是就目前来看，绝大多数企业都存在着管理水平低下的现象，严重制约了企业的发展。企业管理问题作为企业发展过程中的核心问题，对提高企业的核心竞争力有着十分重要的影响。当前众多企业已经意识到管理问题对企业发展的影响，已经开始在管理方面进行积极的思考和尝试，在这样的情况下，对企业管理的创新问题进行探究，具有十分重要的现实意义。
1企业管理创新的含义和意义
通俗点说，企业管理创新指的是根据当前的市场经济发展状况，对现行的管理条例进行创新和改革，以达到在新的经济形势下，通过效率提升从而达到良好的管理效果这样一种管理形态。当前我国的社会主义市场经济已经趋于完善，而企业的管理模式依然十分落后，对企业的发展乃至经济市场的构建来说是极为不利的，对管理模式落后的企业实行管理创新势在必行。企业管理创新是贯穿企业发展全过程的一项活动，是根据市场经济的变化而变化的，对企业的发展来说，管理模式是决定企业能否在市场变化中取得良好发展的关键因素[1]。
2企业管理创新的内容
2.1企业管理体系的创新
企业管理体系主要包括企业内部的组织结构、管理制度等方面，通常来讲，企业管理体系的创新要根据市场经济的变化，在已有的管理体系上，通过对不利于企业发展的因素进行去除，对已有的制度进行优化，使得企业管理体系能够符合当前市场经济的发展规律，进而提升企业内部的管理效率。
2.2企业经营理念的创新
企业的经营活动是实现企业价值的重要活动，因此对企业的经营理念进行创新是非常有必要的。当前的经济市场趋向于多元化的方向发展，因此对企业来说，应当一切从市场角度出发，立足于市场，服务客户，对企业的经营理念进行创新，继而实现一定的经济效益，达到增强企业的核心竞争力的目的。
2.3战略发展理念的创新
企业未来的发展方向和企业的战略发展理念之间的关系是密不可分的，对企业来说，战略发展理念是决定企业能否在市场经济中实现长远发展的关键因素，要重视战略发展理念，不断对企业战略发展理念进行创新，才能够促使企业更加尊重市场经济的发展规律，及时对发展方向做出调整，进而适应市场的变化规律，实现企业的长远发展。
3当前企业管理创新所存在的问题分析
3.1创新意识薄弱
要想实现企业管理创新，首先需要企业具备一定的创新意识，但是就目前的情况来看，绝大多数企业都缺乏创新意识，使得企业的管理模式落后，制约到企业的发展。创新意识的薄弱往往是从管理层到普通员工都存在这种情况，进而使得整个企业都缺乏创新的动力，造成企业当前环境无法进行有效的管理创新。创新意识的薄弱，虽然对企业谈不上致命影响，但是却会让企业逐渐跟不上市场经济的发展，最终被市场所淘汰。
3.2管理体系落后
企业管理体系的落后是企业发展过程中存在的一个重要问题，企业管理体系的落后主要表现在两个方面，首先是管理层的管理意识薄弱，凭借陈旧的管理理念对企业内外进行管理，使得企业的运行效率受到了明显的影响，其次是企业内部的组织架构不尽合理，部门之间的协调性不足是一个方面，此外还有很多不必要的部门或者岗位，使得企业内部的组织结构很难正常运行，进而对企业管理创新形成了一定的阻碍。
3.3缺乏创新型人才
人才体系是企业发展的根本，是推动企业发展的基石，但是当前绝大多数企业的员工都不具备一定的创新精神，企业对人才的培养缺乏科学性，使得培养效果差强人意，很难在当前的经济形势下，将管理创新转变为实际的经济效益，不仅如此，由于资金方面的限制，在人才引进方面同样受到了很大的阻碍作用，使得企业管理创新难以有效实行。
4促进企业管理创新的措施分析
4.1对企业内部创新意识进行培养
对企业来说，创新意识的培养对企业管理创新来说有着十分关键的影响。因此企业应当建立良好的企业内部环境，形成一定的企业文化氛围，在这样的基础上，对企业的管理层和员工进行企业文化的熏陶，促使其创新意识的培养。企业应当结合自身的实际情况，制定合理的文化创新理念，通过科学的方式来对员工的创新意识进行培养，全面提升企业的创新意识水平，继而促进企业管理上的创新。
4.2对企业的管理体制进行完善
企业要想实现管理创新，对当前的管理体制进行完善是非常有必要的，在新的经济形势下，企业管理体制的不合理必定会制约到企业经营发展，因此企业应当结合自身的实际管理情况，对企业内部组织架构进行优化，加强对人力、财务等方面的管理，控制成本精简不必要的部门，激活动力实行相应的考核制度，全面提高企业内部的管理效率，实现对企业内部的良好管理，进而促进企业管理方面的创新。
4.3创新型人才体系的培养
人才体系作为支撑企业发展的基础力量，培养创新型人才体系对企业的管理创新来说是非常有必要的。创新型人才体系的培养要从两个方面进行，首先是通过现有人才体系对人才进行系统性培养，进而使得其创新意识和创新能力都能够得到有效的提升，进而促进企业管理的创新。其次是引进优秀创新型人才，通过引智育才，对当前的人才体系进行壮大，使得企业管理创新举措能够顺利实行。
为依法推进国有企业改革发展，依法履行好国有资产监管职责，促进中央企业更好地依法经营管理，防范法律风险，国务院国资委在总结前几次组织中央企业面向海内外公开招聘高级管理人员的基础上，现在又组织11户中央企业公开招聘总法律顾问，这对企业法制建设和人才队伍建设都是一次开创性的，对当前和长远都有深刻的意义。
一、这是市场经济条件下企业作为市场主体的客观需要。企业是市场经济的主体，首先要求依法经营，因而需要学法、懂法和守法。这是原来计划经济条件下国有企业的短处，那时普遍对企业的法制工作重视不够。现在搞市场经济，对外开放，企业面临的竞争越来越激烈，依法决策、依法经营管理就变得越来越重要。如国外企业到国内开展经济交流、合作投资，国外老板首先带来的就是法律顾问，因为他们首先要了解我国相关领域的投资环境是否有法律保障，一旦发生纠纷有没有说理的依据和地方。只有在法律环境这一关评估通过之后，他们才派技术人员和销售人员来。由此可见，学法、懂法和守法是市场经济下企业的必备条件，国有企业一定要高度重视。在今年四月召开的中央企业法律风险防范机制工作会议和八月份召开的中央企业负责人会议上，我就专门讲了中央企业迫切需要加强这方面的工作，中航油事件让我几个晚上睡不着觉，我们的企业在这方面交的学费太昂贵啦！加强企业法律风险防范，迫切需要中央企业从制度上、机制上解决好依法经营的问题。
二、这是遵循企业发展规律、树立和落实科学发展观的集中体现。树立和落实科学发展观，要求企业按照市场经济发展的客观规律办事。市场经济就是法治经济，企业要发展就必须遵守法律，用好法律，必须要有专业人员负责法律把关，要设置总法律顾问的岗位。没有总法律顾问的岗位，企业的经营大门就敞开了，有的人就会钻空子，风险太大。前不久个别中央企业因为输了仲裁，好不容易扭亏的成果被人家一下子划走了上亿元人民币，教训深刻！现在许多上市公司独立董事都带着律师来，他们签署意见前都先由律师审查同意，这说明他们对依法履行职责的重视。所以，企业的经营发展要遵守市场经济条件下企业发展的客观规律，其中最重要的是依法办事，企业领导一定要有这个认识和责任感。凡是企业没有设置总法律顾问岗位，经营决策没有法律把关，企业的主要负责人就要承担责任。中央企业要成为具有国际竞争力的大公司，必须根据科学发展观的要求，按照搞好企业的客观规律办事，在依法决策、依法经营管理、依法维护合法权益等法制建设方面作出表率。
改革开放以来，我国市场经济飞速发展，在市场经济体制下，中小企业对于经济发展的推动力越来越显著，并在促进就业、推动创新、培养人才等方面发挥着重要的作用。但客观来看，当前中小企业在发展过程中容易受到经济波动带来的负面影响，甚至会在剧烈的市场竞争中被打垮。因此，必须出台相应的中小企业发展支持政策，有力推动中小企业的成长，使中小企业为国家和社会的发展注入更多的动力。
关键词：
中小企业；发展；支持政策
中小企业是市场经济的重要组成部分，也是国民经济的重要构成部分。中小企业的快速发展，是国民经济稳定发展的必要前提，是发展就业、创新技术的重要保障，同时，中小企业也是经济体制改革的重要推动力量。当前，中小企业在发展过程中面临着一系列的阻碍，如生产要素成本上升、企业管理人才素质较差、融资难融资成本高、对外贸易压力大等。在这样的情况下，必须出台相应的中小企业发展支持政策，帮助相对弱小的中小企业在市场竞争中站稳脚跟，进而推动国民经济的稳步发展。
1.完善中小企业发展支持政策需遵循的基本原则
中小企业的生存和发展，是在市场经济体制下完成的，并和周围多方面的经济主体有着紧密的联系。因此，完善中小企业发展支持政策，必须按照市场的规律，遵循相应的原则。一是市场化原则，重点处理好政府和市场二者的关系，采取市场化的措施，遵循市场运行和发展的相应规律，不可片面发展中小企业而干扰了市场的公平环境；二是公平性原则，政府在制定政策之时要合理划定职能边界，在解决中小企业发展过程中的共性问题的同时，坚决不搞特殊化，以公平性原则推动中小企业的稳步发展；三是系统性原则，政策的制定应当按照相应的计划进行，单项政策应当布局于整体政策当中，多项政策依次展开，形成合力，以系统性的政策推动力给中小企业发展注入动力；四是创新性原则，在政策的制定过程中应当结合实际合力创新，摒弃效果较差的政策，引入新思路和新做法，在捕捉市场动态的基础上，为中小企业发展制定最合理的、最适宜的政策，并对创新成果进行政府监管。
2.支持中小企业发展的相应政策和建议
2.1改进财政资金支持中小企业的途径，提升资金配置效率
在中小企业支持政策中，财政支持是重要的支持方式，但是一直存在资金配置效率低、配置不合理的问题。因此，改进财政资金支持途径，提升资金配置效率刻不容缓。一方面，在加大对中小企业发展的财政资金投入力度的同时，对所投入的财政资金进行科学管理，成立多种多样的专线基金，通过贷款贴息、无偿资助、资本注入等方式，支持中小企业的发展，并着力探索基金管理的多元化模式，利用有限的资金，发挥最大的中小企业发展支持效果。另一方面，重点支持处在发展前期的中小企业，这一时期的中小企业最为脆弱，但同时也具备非常大的潜力，对于处在发展前期的中小企业应当给予更大力度的资金支持或者政策优惠，帮助其在发展前期客服市场中的不稳定性，顺利成长到可以自力更生的企业发展中期。
2.2逐渐完善中小企业税费政策，稳步降低中小企业税费负担
中小企业在发展过程中，如果税费过重，容易对其快速发展形成较大的阻碍。因此，有必要逐步完善中小企业税费政策，稳步降低中小企业的税费负担，使其有更多的流动资金注入自身的发展建设当中。一方面，要完善中小企业税收立法，在对中小企业进行科学分类的基础上，细化针对中小企业的税费收缴的具体实施标准和实施策略，整合分散在多个环节当中的中小企业税费优惠政策，将其纳入立法范围，最终实现针对中小企业的税费优惠“法定原则”。另一方面，要对现行的各项中小企业税费政策进行规范和清理，对各级政府施加在中小企业上的行政性收费进行全面梳理，逐步统一收费标准，清除不合理收费项目，并完善企业税费维权机制，降低中小企业维权成本，发挥中小企业对于水费收缴的监督作用。
2.3细化并落实支持中小企业发展的政府采购政策
受制于自身的发展程度和规模大小，中小企业在参与政府采购招投标的过程中话语权较小，单独参与的难度很大，因此可以在政府采购招投标的过程中，给予降低中小企业参与的门槛，给予中小企业更多的采购份额。初次之外，可以在政府采购项目中科学设置金额梯度，使得中小企业参与政府采购招投标的形式和份额得到明确，推动中小企业在政府采购招投标中占据更重要的地位。并且，应当完善针对中小企业的政府采购信用担保机制和法律救济途径，为在参与政府采购的过程中无法承担高额的保证金的中小企业提供便利，设置专门性的政府采购招投标合同申诉委员会，通过推动中小企业参与政府采购来缓解中小企业的资金困难，推动中小企业的发展。
3.结束语
总之，中小企业在发展过程中，容易面临比大型企业更多的阻力和困难，这是由市场经济的基本特征所决定的。但中小企业的存在和发展，对于市场经济、国民经济的发展乃至国家和社会的发展，都是非常重要的。因此，需要由国家和政府牵头，在遵循市场基本规律的基础上，在遵循中小企业发展规律的前提下，制定科学合理的中小企业发展支持政策，帮助中小企业度过发展的困难期，在推动中小企业顺利成长的同时，为社会提供更多的就业岗位和创新动力，为经济的可持续发展打下坚实的基础。
参考文献：
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英文名称：Science Technology and Industry
主管单位：中国科学技术协会
主办单位：中国技术经济研究会
出版周期：月刊
出版地址：北京市
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种：中文
开
本：大16开
国际刊号：1671-1807
国内刊号：11-4671/T
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发行范围：国内外统一发行
创刊时间：2001
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我国经济发展速度的不断增加，人们生活水平提升明显，在电力企业方面国家开展相关的体制改革管理办法表明我国电力企业将从传统的计划经济时代开始向市场化经济时代转变，采用市场化管理模式提升自身发展速度。电力企业想要在市场竞争中获得足够的先机和机会，提升自身企业管理水平是核心因素所在，重视经济因素对于企业发展的影响，降低成本投入数量，提升企业整体利润水平。随着管理技术的不断发展和进步，电力企业引入全面预算管理模式来帮助电力企业提升管理质量，使自身核心竞争力获得提升。
关键词：
全面预算；电力企业；经营管理；应用
1全面预算过程中存在的问题
采用全面预算管理模式能够使电力企业的整体运行效率获得较大的提升，但是相对国外先进企业，我国的电力企业运行全面预算管理的成熟度不高，运行管理中存在的问题相对较多。
1.1实施全面预算意识不足在我国由于中层和基层员工主要的工作内容是执行，因此相对而言只是对上级交代下来的任务按照要求来执行，缺乏一定的思考意识，缺乏全面预算理念的分析。对于企业中整体数量规模庞大的中基层员工，缺乏全面预算意识对于企业的发展具有一定的负面作用。
1.2预算编制模式传统电力企业在日常管理过程中，为了在执行业绩考核时更容易，采用的预算精度往往都不高，缺乏一定的深度，一般是按照自上而下的预算编制管理理念来执行的。采用自上而下的预算管理理念存在一定的限制，不利于开展足够的内部员工潜力的发掘工作，影响员工整体积极性的发挥，在市场经济体制的条件下成为限制企业发展的瓶颈。与此同时，电力企业在制定相应的管理方案时参考的依据主要是前一年度的整体预算实现情况，从而对本年度企业发展进行管理，这样不可避免的会造成系统性误差出现，难于对预算内容进行细化，影响企业发展。
1.3预算编制数据参考量不够根据目前电力企业的发展情况研究，电力企业的财务部门整体的运行质量不高，特别是在经济数据的把握上准确度不够，对于项目发展过程中的许多环节不能完善的进行管理和管理，因此在获取相应工程经济数据时往往存在一定的偏差。财务部门的控制盲区还存在于资本性收支平衡数据掌控能力比较低，同时材料采购费用和设备维修费用等问题的处理也存在数据的准确性问题。
1.4预算编制技术传统电力企业本身的信息化水平相对较低，从我国电力企业的整体发展现状看，信息化技术应用相对较少，部分地区仍然采用手工作业的形式来开展相应的预算管理工作。对于电力企业而言，在运行过程中需要投入的资金规模巨大，人工处理的难度较大，在不同的数据类型处理过程中有可能会出现一定的失误出现。
2提升全面预算管理的措施
2.1健全预算管理组织系统电网企业应当很据自身企业的实际情况来设置专门的信息管理部门。例如为了准确的价格变动情况进行分析，可以设置专门的价格管理办公室，其职能是对电力外购价格以及销售价格的等数据进行全面的管理。为了保证绩效考核工作的质量，设置专门的绩效管理办公室，专门负责对员工整体的绩效进行考核，制定相应的奖惩措施。电力企业管理层应当逐步完善对于自身企业组织系统的完善管理，提升系统的整体运行效率，细化不同部门的主要职能作用，使员工能够清。
2.2完善预算编制管理体系电力企业应当充分全面的考虑自身发展需求，结合国家相关政策法规的要求，召开专门的研讨会分析定位自身的企业发展方向，客观的进行综合评价，以市场发展规律为导向，深入分析市场中影响因素的组成控制，对资金的流动分布管理进行合理的统计，在确保安全生产的基础以综合利益最大化为目标。做好成本管理控制预案，对经营管理中存在的风险进行防范措施制定工作，提升企业的抗风险能力。在预算编制时，避免采用固定的预算制定体系，合理的设置一定的弹性区，合理的进行控制和管理，使预算能够高效的完成。
2.3提升全面预算控制质量高质量预算管理体系核心内容是执行过程和控制过程，实时监控不同项目预算和实际的对比情况，认真分析出现偏差的原因，做好下一步的工作预算提升管理。严格控制对于可控成本的进度确定管理，加强总体成本控制把握质量。在电力企业中一般将季度作为自身企业运行管理周期，严格执行考核支出管理过程。建立及时的预算分析系统，将其中可控成本以及财务管理资金开展合理的分析和调整，对于实际预算环节存在的问题及时的分析，将不同的管理措施进行全面的综合管理，提升企业综合的管理水平，保证企业能够及时的发现其中的问题。为了保证企业的预算管理效率，提升企业预算管理的执行效率，应当将预算做到尽可能的细化处理，将数据准确到人，明确个人的预算标准，从而更好地提升管理质量。
2.4认真完成预算考核管理预算考核工作是对预算和实际差异分析的最重要过程，在落实过程中，采用责任管理机制，对企业的不同部门、不同层次开展分层管理，开展不同类型的考核资金管理办法，做好相应处理意见准确性分析工作，采用严谨的管理制度开展工作。设定科学的考核标准，完善已制定的考核标准的覆盖，设定灵活多样的考核周期，保证企业的平衡发展。电力企业管理采用完善的激励机制，提升基层员工的工作积极性，提升预算控制力度。在业绩考核管理时，不仅需要将财务考核的相应指标进行充分的研究，同时对于非财务指标管理人员也要充分的进行涉及，提升非财务指标的影响比例能够使企业的整体管理质量提升一个等级，对于建立企业核心文化，建立品牌效应具有重要的作用。
3结语
全面预算管理在我国的整体应用实践比较长，对于企业的发展具有十分重要的促进作用，我国电力行业在市场经济发展形势的时间并不长，因此在管理过程缺乏一定的管理经验可循，需要通过企业自身开展一定的摸索，创造出一套符合自身企业发展规律的管理制度和预算方法。在预算管理过程中，采用精细化管理模式进行管理，建立健全激励制度，提升企业员工整体的工作积极性，使企业能够更快的发展。
参考文献：
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