时间：2023-06-28 17:06:32
导语：在医院后勤保障的精细化管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
本文阐述了新医改背景下，医院实施精细化管理的重要性及必要性。从细分临床科室，引入竞争机制、推广临床路径、构建后勤保障服务“社会化”体系、推进JCI评审工作四个方面介绍实施精细化管理的具体措施以及对降低医疗成本的初步成效，并提出医院实施精细化管理是一项长期、持续的工作。
关键词：
医院管理；精细化管理；措施；降低医疗成本
精细化管理是一种理念，也是一种精益求精的态度。是通过科学的思维模式，将每一项工作或活动标准化、数据化和系统化，产生协同效应，实现组织目标高效运转。随着我国医疗行业社会资本不断涌入，同业竞争日趋激烈，如何更好地生存与发展，俨然成为医院管理的突出问题。因此，精细化管理将是新医改下医院未来发展的必经之路。
一、实施精细化管理的背景
面对人民群众日益增长的医疗需求，医院正在向市场化运营模式转变，服务意识、运行效率、管理水平在逐渐提高。但与欧美发达国家的医疗行业相比，我们大部分医院的实际管理能力与医院目前发展规模，医疗卫生改革目标以及社会期望仍存在巨大差距。主要表现在：一是医院运行效率较低，投入与产出不成正比；二是运营经费不足与成本得不到有效控制并存；三是人员短缺与人员闲置并存；四是医疗技术创新发展与管理理念粗放并存。在新医改背景下，医院必须实施精细化管理，运用精、准、细、严工作模式，充分调动医务人员积极性，以服务患者为中心，加强医疗质量管理，努力降低医疗成本，以提高医院自身竞争力，缩小与发达国家医疗行业的差距。
二、医院实施精细化管理的具体措施
由于医院的成立时间、发展规模、人员构成等不同，实施精细化管理并没有现成的模式可参考。总的来说，医院需有明确战略目标，制定切实可行实施计划，有条不紊推进。本文以S医院实施精细化管理的具体措施作简要介绍，以供参考与借鉴。
（一）细分临床科室，引入竞争机制
S医院是一所以国际尖端放射治疗技术——质子重离子（以下简称：PT）为主要治疗手段的肿瘤专科医院，放射治疗科是主要临床科室。为确保治疗目标顺利实现，医院将原有的科主任这一垂直管理模式改向扁平化管理，完善科主任领导下的主诊负责制。医院根据病种，将原有科室进行分组，采用相关选拔竞聘程序产生主诊医生。通过“双选”机制，由主诊医生、主治医生、住院医生组成一个诊疗组，从患者入院、治疗、出院全过程实施独立运作。医院从医疗质量效率、收治患者数、每疗程治疗次数、患者满意度等指标对其进行动态绩效考核。
（二）推广临床路径管理
临床路径是制定一种大家认同的治疗模式，让患者从入院到出院都依照此模式来接受治疗。S医院从实际出发，首先制订粒子放疗技术规范，并根据PT治疗特点，收集相关资料，分析和确定实施病种，同时完善物理师工作流程、放射治疗技师工作流程、MDT讨论流程，护理流程等SOP共50项，让临床路径工作有依可循，在实施过程中，制定入院等待天数、平均治疗次数、平均住院天数等指标进行评估和持续改进。目前，已在5个优势病种全面实施临床路径，分别是：鼻咽癌、肺癌、肝癌、前列腺癌、腺样囊性癌。院级层面针对临床路径实施工作召开专题会议，指导成立临床路径实施小组，小组成员由不同专业背景人员组成，共同合作。多数科室也已认识到临床路径的重大作用，参与度热情高涨，在科主任带领下，组织讨论、制定临床路径具体实施方案。
（三）构建后勤保障服务“社会化”体系
面对后勤保障服务专业化、规模化的成熟市场条件，S医院实施后勤保障服务外包，即社会化，这也是医院精细化管理的必然趋势。社会化外包的服务项目包括：废弃物处理、被服洗涤、绿化养护、设备仪器维护、物业、食堂、保安、室内外保洁等。在合同签订过程中，双方明确服务要求及质量标准，并将服务质量进行量化，每季度让患者、员工参与评价反馈，考核结果与服务费直接挂钩。社会化企业提供一系列专业化服务，如开通24小时电话统一服务热线“一号通”，提供院内自然灾害、火灾、停水、停电、医疗设备故障、辐射泄露、网络故障、食品安全等后勤服务报修；根据大家口味不同，提供在线订餐贴心服务；根据能耗较高的情况，对院内变电站、地下车库、电源机房区域的照明系统进行改造；对锅炉加装烟气冷凝回收装置，将锅炉烟气余热回收再利用等精细化管理措施。
（四）推进JCI评审工作
为提高科学管理水平，推动医疗质量和水平的改进，创建国际一流肿瘤治疗中心，S医院积极推进JCI评审认证工作。在2015年3月召开首次JCI认证大会，成立JCI工作认证小组，由院长担任认证小组组长，常务副院长担任副组长，各科室负责人任小组成员，从组织架构上确保该项工作的有效推进。确保医院安全是JCI核心标准，S医院根据科学性、有效性和实用性原则，建立健全医院全面质量管理体系。基本思路：一是采用“走出去，请进来”相结合的方式，提升医务人员对质量管理体系的认识和了解；二是运用先进医院管理方法、技术对S医院质量管理体系进行策划；三是开展内部模拟评审活动，推动质量管理的实施和改进。共建立院级优先级质量指标2项，院级指标5项，科级质量指标20项，并构建医疗机构、人力资源、临床护理、设施设备、信息安全等管理体系。
三、实施精细化管理后对降低医疗成本的影响
S医院自开展精细化管理以来，在运营管理、绩效考核、后勤保障、医疗质量等多个方面有提升，降低医疗成本取得初步成效。
（一）科室细分改革后，缩短治疗次数，降低医疗费用
通过优化组织架构，对业务科室细分管理、绩效考核指标优化，打破原有“平均主义”、“吃大锅饭”现象，体现“多做多得”、“难易有分”，激发医务人员的工作积极性和创新意识。据统计，2016年下半年收治患者数量同比增长15%，平均每疗程治疗次数由40下降至35天，同比缩短5天，几个优势病种的治疗次数下降明显，如：前列腺恶性肿瘤由原来的23-24次/疗程下降至16次/疗程，鼻咽、鼻窦及腺样囊性癌由原来的28-33次/疗程下降至17-24次/疗程，由于治疗天数的下降，患者住院天数、医疗费用也随之下降。改革后，科室主任将更多的时间精力放在科室管理、人才培养、学术研究上，大大提升科室精细化管理水平，科室的精细化管理提高也有力推进整个医院精细化管理目标的实现。
（二）临床路径的实施，确保医疗质量，降低医疗成本
临床路径要求医务人员依据预先制定的最佳诊疗模式开展工作，有效规范医生的医疗行为，提高医务人员工作效率，而且高质量的医疗行为缩短了患者入院等待天数和平均治疗次数。S医院自开展临床路径工作试点以来，患者入院等待天数由21天下降至18天，降幅为14%；5个重点病种入选病例的平均治疗次数由23次下降为17次，降幅为35%；平均住院日天数由37天下降为30天，降幅为23%；住院费用下降10,428元，下降幅度为3%；与全院平均水平相比，实施临床路径的病例，平均住院天数呈下降趋势，患者治疗费用随之下降。根据随访资料显示，医疗质量即期疗效良好，不良反应轻微。随着临床实践工作的开展，已完成46项粒子治疗SOP的修订工作。事实证明，临床路径这一医疗模式的成功实施既可确保医疗质量，又可降低医疗成本，还能增进医患间的信任。
（三）实施后勤保障服务社会化后，有效降低医院运营成本
据S医院2年来对外包服务满意度调查显示，总体满意度超过90%。满意度最高的是室内外保洁和物业维修服务项目，连续两年超过93%。食堂用餐满意度低于总体满意度8%左右。2年来后勤保障实际费用较预算金额节约5%。其中，完成LED照明节能改造项目，实现照明电费同比降低11%；2016年8-11月，锅炉烟气余热回收改造项目节约天然气13,547m3，预计全年节约18万元。实现节能减排，有效降低医院运营成本。2016年，S医院分别荣获由全国卫生产业企业管理协会颁发的《全国医院后勤管理创新先进单位》以及上海市物业管理行业协会颁发的《2016年度上海市物业管理优秀示范项目》等荣誉称号，这得益于医院将后勤保障服务推向社会，通过建立监督和考核机制，对服务流程进行科学管理，使各项社会化服务朝有利于自己的方向发展。后勤保障利用社会资源为医院可持续发展提供动力支持，医院可专注于自己的主业，集中优势开展PT这一高精尖医疗技术，最终达到社会效益和经济效益的最大化，提高医院的核心竞争力和创新能力。
（四）JCI的评审推进工作，降低医疗质量成本
经过1年多JCI的评审准备，对医院的文化建设产生深远影响。质量持续改进和患者安全的理念和意识得到强化，各项流程制度的制定、梳理、改造打通科室间的隔膜，科室间的业务联系更加畅通。员工遵循和执行制度已成为一种自觉行为，也培养医务人员“以患者为中心”的良好服务氛围。“住院患者满意度”和“接触患者前洗手率”2项院级优先级质量指标的制定，大大提高患者满意度，降低医院感染的发生。“接触患者前洗手率”方面，共观察1260人次手卫生的情况，发现医务人员接触患者前洗手率由48%增至60%，医院感染率由11%下降至6%，说明医护人员手卫生依从性与医院感染率呈负相关。“住院患者满意度”方面，通过收集2016年第四季度的66份有效满意度表分析，总体满意度达95%，患者普遍感受到尊重和关爱。通过JCI评审准备，科室发现院感、安全、应急等问题100项，共理顺工作流程26项，优化规章制度52项，硬件改造完成64项，并通过PDCA方法持续改进中。JCI评审工作的推进降低医院的质量成本，使S医院的管理水平使向科学化、现代化国际水准迈进一大步。
四、结论与展望
S医院在开展精细化管理的过程中，从提升医院管理水平，提高医疗质量，降低运营成本这一战略目标出发，充分利用现有人力、物力，做精、做实、做深各项工作，不断总结工作经验，精益求精，取得一些成效。然而医院精细化管理是一项长期、持续的工作，并非一蹴而就，需要全院上下齐心协力，树立科学管理意识，努力降低医疗成本。这是目前医疗市场竞争的需要，更是新医改下解决群众“看病难、看病贵”，促进医疗资源科学、合理配置的时代要求。
作者：徐丹 单位：上海市质子重离子医院有限公司
参考文献:
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[3]方霞波.在公立医院精细化管理中实施管理会计[J].中国卫生经济，2015（06）.
关键词:后勤物业管理;精细化;应用
0引言
后勤物业管理是一项具体而复杂的工作，采用精细化管理模式有利于提高后勤物业管理的综合效率。精细化管理既有宏观管理的优势，也有细节上的优势，在后勤物业管理中运用精细化管理是物业管理改革发展的趋势，也是后勤物业获得持续发展的必然要求。精细化管理是一种理念。也是一种文化，是社会精细化分工的必然要求，在现代管理学中精细化管理实现了规范化和个性化的管理。
1精细化管理在后勤物业管理中的重要价值
1.1有利于促进后勤物业管理升级
后勤物业管理是开展各项工作的基础性工作，也是单位运行发展的重要保障。后勤物业管理相对于正常的工作项目有一定的差别，后勤物业管理是保障性的工作，具体内容比较繁杂，管理的项目多、内容多、人员多。在后勤物业管理中必须要进行升级化发展才能够适应当前改革发展的需要。对后勤物业管理实施精细化管理，实际上就是规避后勤物业管理中繁琐的程序，实施精细化的管理模式，突出管理的效用，提高管理的水平，从多方面促进管理达到规范化要求。实施科学化设计使后勤物业管理真正符合时展的要求，符合事业发展的要求，让后勤管理工作能够提供更加优质的服务，提高整体水平，以保障各项事业能够稳步运行。
1.2有利于促进后勤物业管理持续发展
后勤物业管理是一项重点工作，这不仅是因为后期物业管理为各项工作的运行提供物质保障，更重要的是后勤物业管理能够促进各个单位各项工作安全稳定运行。后勤物业管理提供的是多方面的保障性工作。例如电梯管理、食堂管理、车辆管理以及安全管理等，这些内容都是各项事业运行的基础性工作，在各项工作向前推进的过程中，后期物业管理给予的是保障性的工作，给予了基础性的建制，能够让工作运行的过程中拥有雄厚的基础。员工有良好的工作环境，领导有良好的后勤保障，整个运行能够纳入到系统化、规范化、周期化的运转管理中。后勤物业管理进行精细化管理能够设定目标合理的计划，按照周期做好多个层面的管理，有利于建立起立体化的管理模式。在各项事业向前推进的过程中，后期物业管理充分发挥其保障性作用，从多方面促进工作运行沿着安全稳定的轨道向前推进。
1.3有利于提高后勤物业管理工作的整体质量
后勤管理工作是围绕着员工生活、工作开展的多项服务，随着我国现代化制度的不断推进，传统的后勤工作需要在新的环境下进行新的改革。精细化管理实际上就是减少传统后勤工作的推诿现象，从整体上提高后勤管理人员的素质，实现工作与人之间的高度匹配，更好地满足单位人员的要求。后勤物业管理的效率和水平决定了单位在运行过程中是否拥有稳定的基础，精细化管理能够使后勤物业管理工作进入科学化管理模式，实现内部控制和外部控制的高度结合，突出管理的效用，提升管理的水平。
2后勤物业管理应用中存在的问题
2.1对后勤物业管理精细化理念存在认知上的偏差
精细化管理是管理学的重要理论，在精细化管理过程中能够提高管理的整体效用及效率，在后勤物业管理上引入精细化管理是适应当前后勤物业管理发展需要的重要尝试，也是改革后勤物业管理方式方法的重要路径。精细化管理的认识存在一定的差异是阻碍后勤物业实施阶级化管理的重要原因。很多人认为精细化管理只是从细节上进行管理，对于后勤物业管理而言，具有普遍性的意义，这是对经济化管理的误解，也是对信息化管理了解的重要体现。后勤物业管理实施精细化管理是从纵向和横向实施的多重构建，精细化管理不仅从流程上进行了控制，而且从宏观和微观上给予了后勤物业管理多方面的指导，一旦后勤物业管理出现应急性问题，精细化管理就可以第一时间发现问题存在的原因，这对于后勤物业管理具有至关重要的作用，能够及时查找后勤物业管理是否存在着违规操作，是否阻碍了现实工作的运行。
2.2后勤物业管理制度不健全
后勤物业管理是一项具体而复杂的工作，需要全方位综合性的管理。在后勤工作管理中制度体系不完善、管理方式不健全是导致后勤物业管理无法升级发展的重要原因，很多人认为后勤物业管理只需简单的管理，没有认识到后勤物业管理是具有基础性、保障性的管理方式。后勤物业管理设计的硬件设备多，软件管理内容也比较多，既为单位提供物质基础，也为管理提供软件条件。后勤物业管理缺乏制度性建设导致管理的过程中缺乏规范性建制，管理的过程中没有制度保障，一旦出现管理的矛盾查找不到相应的制度与之相对应，将阻碍后勤物业管理工作的升级发展，不利于后勤物业管理与现代化的管理模式相适应。
2.3后勤物业管理缺乏专业的管理模式
精细化管理是专业的管理方法，精细化管理能够使管理工作符合科学化要求，使管理工作上升到新的层级。在精细化管理中如果缺乏专业性的保障，后勤物业管理就容易陷入到混乱的局面。在新时期，后勤物业管理引进新的方法，新的形式，以多种方式来构建管理的新模式。特别是在市场经济发展的前提下，各项改革措施扑面而来，各项改革工作都以社会进步发展为主体要求。后勤物业工作是保障性的工作，后勤人员工作也是基础性的工作，如果没有专业化的管理，没有专业的方案与之相匹配，就谈不上管理的实际效用。但是，在当前的管理过程中，后勤物业管理缺乏专业性编制，缺乏专业性的管理人员，管理工作处于松散的局面。特别是在管理人员上专业化程度不高，具有综合性素质的后勤管理人员很少，计算机维修人员、花圃管理人员、食堂管理人员等都存在一定的缺失，不利于行业向前发展，不利于后期保障工作的快速进步。当前，后勤物业管理工作中存在着管理流程不规范的问题，管理方式粗糙，管理理念滞后，在后勤物业管理中只是重视开始和结尾的工作，而中间环节重视程度不足，导致后勤管理工作无法实现连贯性操作。例如在技术设备维修方面应该聘请专业的人员进行维修，而在具体工作中后勤管理工作缺乏专业的管理人员，在具体工作执行过程中就导致着无序操作，有的时候甚至出现交叉管理，管理没有规章制度，配备的后勤资源较少，在出现大量工作任务的时候，后勤保障部门没有相应的人员配置到具体工作中，岗位设计存在问题，管理流程缺乏系统性的设计。
3在后勤物业管理中引入精细化管理模式的思路对策
3.1构建科学规范的后勤管理制度体系
后勤管理工作制度体系对于工作具有至关重要的意义，在后勤物业管理中引入精细化管理模式需要将精细化管理工作的具体内容落实到具体的工作内容中。例如人事管理、财务管理以及资源管理等，采用制度性的方式进行掌控，形成合理的配置，强化秩序的稳定性，将计划管理落实到各个工作环节中，让精细化管理渗透到管理的多项内容中，避免资源浪费，降低管理总成本，突出系统化的设置，提升管理的整体效能，通过精细化管理打造专业的后勤物业管理模式，突出管理的程序化设计，重视管理的系统性设计，保障管理的安全性设计，将精细化管理与后勤管理工作的实际情况有机结合起来，一一对应，分块实施，统一协调，上下联动。
3.2提升后勤物业精细化管理的专业化水平
专业化管理是各项管理工作的目标，在后勤物业管理中实施精细化管理专业性操作，有利于后勤管理各项工作落到实处。例如在招聘的时候针对保安、餐饮、维修等工作人员要根据管理人员的学识背景以及工作的热爱程度来进行选择，从根源上提高管理人员的综合素质，对他们实施定期培训。不同岗位、不同层次的管理人员实施专业能力和其他素质的培训，让员工们增强归属感。在精细化管理过程中强化改革意识，突出定期轮岗制，提高员工的综合管理能力。特别是在专业化能力提升方面，不仅要构建后勤物业管理工作的专业化模式，更要突出对专业化水平的整体提升，强化管理的细致性，构建精细化管理的制度模型，各个管理人员都要按照模型去操作，遵循管理的规范性要求，突出科学化的设计。
3.3正确认知精细化管理与后勤物业管理的关系
精细化管理是现代管理的核心内容，在经济化管理中，讲究工作细化，工作量化、工作流程化和工作协同化。后勤物业管理中实施精细化管理不仅吸取了精细化管理的文化精华、技术精华、智慧精华，同时也明确了管理理论的优势。后勤物业管理的整体模式要按照制度化、格式化、城市化的要求进行。精细化管理符合后勤物业管理的观念，精细化管理是精益求精的文化，以突出管理的效应为主，细分工作任务，细分职能，细分岗位，将工作分解到具体人，各个制度的落实环节都可以更加紧密。在后勤物业管理中实施精细化管理，重质量、重落实、重过程、重效果，能够从多方面提升后勤物业管理的整体水平，使后勤物业管理真正纳入到系统化的建构中。
4结语
统一管理模式，统一服务标准，促进管理和谐发展，让员工们享受物业管理的发展成果。有效做好人力、物力、财力之间的协调，根据本单位的实际情况进行指导和监督，真正将物业管理的各项内容落到实处，保证工作质量，定员、定编、定岗，确定管理模式，注重合作，加强沟通，扬长避短，互相学习，明确部门职责职能，操作流程等内容，加强监督检查，督促制度的落实和整改，建立用人、管人长效机制，强化工作的积极性和主动性。
参考文献:
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【关键词】 精细化管理； 医疗改革； 现代化政治思想
遵循发展规律对医院实施精细化管理是医院实现科学、现代化管理的基本理论前提。医学科技不断发展，新医疗制度实施，对医院的服务品质、医疗质量提出了更高的要求。本院遵循发展现代化建设的政治思想，积极开展精细化管理，坚持科学发展观，努力改善服务流程，提升服务质量，进一步提高医院工作效率，为广大人民群众提供优质、满意、高效的服务。
1 正确认识精细化管理
新医疗改革制度出台后，要求各医院以为人民服务为宗旨，加强医疗卫生条件建设，为群众解决看病难、看病贵的难题，切实为群众提供优质服务。这一点要求医院加快实施精细化管理，建设现代化的医院医疗设施、制度，才能满足新医改的要求。
精细化管理体现了一丝不苟、精益求精的管理理念，要求精细操作、管理，以认真做事、追求最好作为工作态度的要求标准，实现粗放型管理向科学、现代化管理方向发展。以最小的资源投入创造更多的价值，为客户提供优质、满意的服务[1]。
精细化管理必须具备科学量化的标准，作用程序操作执行简易。医院要建立完善的组织构架和管理制度，进一步规范业务流程，促进医院的各项业务顺利、可持续发展。精细化管理要求以效率为核心，以提供患者满意的服务为发展目标，是医院科学发展、管理的客观趋势[2]。
2 实施精细化管理是新医改制度下建设现代化医院的必然要求
新医疗制度实施既满足了群众医疗需求，为人们的健康提供可靠的保障，又促进了医院医疗卫生科技水平的提升，增强了疾病防治能力。由于受先前经济运行方式的影响，大部分公立医院尚未完全脱离粗放型管理模式，管理、经营能力依然相对较弱，医院运行过程中缺乏科学决策及有效的内部核算控制机制，不利于医院的运行发展。
推进精细化管理可以有效的促进现代化医院建设。现代化医院要求，服务观念、医疗队伍、设施装备、医疗技术及管理均采用现代化的标准。对医院进行科学、规范、标准管理能够实现医院的基本现代化建设。医院的管理要实现科学化、规范化及标准化需要通过精细化管理，才能促进各项指标的落实，保证医院战略措施有效发挥。所以，实施精细化管理是新医疗改革提出的建设要求，是提高医院管理、经济效益的重要方法，能够促进现代化医院的建设。
3 现代化建设的政治思想对实施精细化管理的影响
现代化建设不但要保证人民群众生活消费有节余，同时要提供优质的社会服务水平。实现群众“病有良医”就要大力提升医院的现代化建设。实现医院的现代化建设需要实施精细化管理。
医院办院宗旨就是为人民服务，坚持为人民服务，以病人为中心的服务理念，将医疗服务流程进一步细化、优化，为人民解决医疗实际问题，提高群众医疗服务满意度。通过对医院的管理人员及全体员工进行优质服务培训，改善工作流程，改进规章制度，提高质量要求及考核指标，对医院的运行情况进行精细化管理；拟定为病患服务的行为规范，多形式、多载体构建优秀服务文化，充分调动医院服务工作人员执行优质服务的主动性、积极性；可以设立门诊运行总监，监管流程改进及医疗服务品质；完善规章制度，对科室加大精细化管理力度，促进医疗服务品质的提升。采用信息化、数字化的技术提供支撑保障，规范各项操作，提高运营水平及能力的标准化，为群众就医提供方便，降低群众的医疗支付负担，提高医疗服务质量。
4 实施精细化管理的价值
（1）实施精细化管理是促进医院生存、发展的前提条件。充分利用有限的资源，创造独特文化、进行科学管理、采用先进技术提供周到、优质服务才能在市场竞争中抢占先机；（2）实施精细化管理可以更加完善医疗服务流程及医院的管理模式；（3）实施精细化管理可以有效的节省人力资源、提高工作效率，促进良好工作流程健康发展；（4）实施精细化管理能够最大限度的降低医院的运行成本，提高资源的高效利用。医院想要实现现代化建设必须采用现代化的设备，市场经济不断发展的同时医院也要学会科学的经营方式，采用最少的投资成本获取最大的经济效益，减少资源浪费、提高利用率，不加重患者的经济负担基础上提高医院的利润率[3]。
5 如何实施精细化管理
5.1 为患者提供优质服务 （1）门诊流程再造。本院在门诊大厅醒目的位置设置门诊各楼层就诊科室平面示意图及到达各科路标、标识，方便就诊患者尽快找到门诊科室；门诊大厅设立服务站，为患者提供导医、咨询、检验等结果查询、门诊慢性病医保办理等服务的方便，还提供志愿者服务、轮椅、雨伞等便民服务；采用电子大屏幕滚动播放专家门诊时间及专家介绍，设置电子叫号系统，确保就诊区安静、有序[4-5]。（2）产科门诊流程再造。本院首先考虑的是必须提供孕妇们温馨、宁静、方便的就诊环境，除了就诊区域整体色彩温馨、柔和的搭配，放置一些绿植、鲜花、杂志外，还专门设立了挂号、缴费以及所有的产前检验、检查设施。孕妇行动不便，就采取方便孕妇的措施，做到孕妇不动，工作人员动。充分发挥医院职工的热情及行动力，并将最后的检查结果分别送到孕妇手中[6]。（3）住院患者管理。为了丰富住院患者的文化生活，本院每间病房均安装电视机；医务人员亲切的称呼不同年龄阶段的患者爷爷、奶奶、叔叔、阿姨等，拉近与患者之间的距离，减少医患矛盾；病房各个角落都张贴温馨提示；配置折叠护栏及活动式小桌板，防止患者坠床及方便用餐；透明化费用清单，使患者可以清晰了解病情、治疗及费用情况[7]。
5.2 医院管理方面 全员中层干部每半年举办一次研讨会，对各部门的工作情况进行总结及展望，确定目标、定制计划、分布实施、总结研讨，努力提高工作质量；完善补充医院各项规章制度；定期参观学习具有特色管理经验的医院；邀请知名专家、学者前来举办讲座等[8]。
6 总结
实施精细化管理能够有效提高医院医疗服务质量，有助于医院科学化管理的实现，促进医院现代化建设发展。新医疗改革提出了建设现代化医疗的要求，发展现代化医疗事业需要坚持党的领导，以建设中国特色社会主义理论体系作为指导思想，遵循世界现代化发展规律之外要立足国情及医院的实际情况，把握科学发展观根本要求，实现物质、政治、精神、生态各方面的文明发展[9]。对医院实行精细化管理，与时俱进、开拓创新、解放思想，促使医疗事业更快、更高发展，为群众的健康做出更大的贡献。
参考文献
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关键词：医院建筑；能源与设备管理；生命周期
目前，人类使用能源最大的领域是工业用能、建筑用能和交通运输用能，其中建筑用能的占比约30%。尽管我国人均GDP在全球还属于较低水平，但建筑能源消耗占社会总能源消耗的水平已达27%，接近世界平均水平。医院建筑能耗水平在公用建筑中较高，究其原因主要还是因为医院建筑自身功能的复杂性；另一方面随着经济发展和社会进步，患者和医务工作者对医院环境舒适度的需求也越来越高，随之带来的是医院能耗不断上升与因设备管理不当而造成的各种隐患甚至事故。随着国家医疗体制改革的不断深入，医院面临的竞争加大，也促使医院做好费用控制，提升运行绩效。因此，从管理精细化入手，做好建筑能源与基础运行设备管理，是医院后勤管理工作的迫切需求。
一、医院建筑能源管理现状
笔者针对国内数十家大型医院近3年能源管理情况进行了相关调研，参与调研统计的医院平均开放床位数为1600床；消耗的电能折算为吨标准煤的结果是依次为2405、2668、2630tce/a；消耗的燃气依次为2300、2109、2206tce/a。从趋势上看，总能源消耗随医疗业务的增长而继续保持上升，上升速度有所下降，主要特征如下：
（一）能源消耗水平高
在我国南方地区，大中型医院主要以电作为能源结构的重要组成部分，约占总消费量的80%，其中空调、采暖、蒸气三分项总和约占电力总消耗的70%。在北方地区，大型医院建筑能源结构以电力和天然气为主，电力消耗约占总能耗的65％以上，以上能耗指标远高于一般公共建筑。能源费用上，水费、电费、燃气费均逐年增高。
（二）后勤人员老龄化严重
后勤人员年龄结构日趋老化。据统计，后勤人员中40岁以下人员占总比例的19%，45岁和50岁之间的占54%，普遍学历较低，无技术职称。这导致新技术、新产品在实际工作中无法得到有效应用，人力成本高，工作效率低，后勤队伍在专业化程度方面较差。
（三）能源管理水平低
医院能源管理基础条件薄弱，多数医院仍处于粗放式管理阶段，不考虑科室能源成本，无定额管理，没有奖惩机制，缺乏能耗控制手段。大多数医院建筑年代久远，设计不合理造成无法实现分科室或楼层计量；能源数据多数采用人工收集的方式采集，而极少有医院具有信息化手段自动收集，数据的及时性缺乏管理，准确性缺乏甄别，电子化存储缺乏管理。而且，能耗采集的分类、分项深度不足。
（四）负荷分配不均
由于医院业务的多样性与特殊性，易造成负荷分配不均现象。从数据统计上可以看出，综合型医院与专科医院用能分布差异较大。综合型医院的用能约30%~60%集中在门急诊部门，同时25%~40%左右的用能分布在病房住院部门。
（五）安全保障压力大
医院设备设施庞杂，能源多样，维护管理不易，给水管线、供电网络复杂，重要医疗设备对电能质量要求高，机电设备必须连续安全运行。85%以上医院在设备管理中缺乏预防性维护保养，出现问题时才进行整改，损失无法控制，后勤保障工作压力大。
二、医院后勤设备管理现状
医院后勤基础运营保障体系主要涉及配电系统、暖通空调系统、电梯系统、锅炉系统、医疗燃气系统等方面，设备管理工作主要包括采购、安装、验收、运行、维护和报废全过程。当前医院后勤设备管理工作主要面临以下问题：
（一）设备管理水平低
医院后勤在设备采购环节缺乏完善的设备采购清单与完整的设备台账信息，在设备安装与验收环节，由于医院普遍缺乏后勤设备安装验收的相应制度和标准，经常导致与设备或安装企业交接环节不顺畅，验收资料不完整等多种情况，这都给后期设备管理带来了障碍。
（二）设备运维压力大
医院后勤基础运行设备涉及专业多、内容多、任务重、要求高，当前大多数医院缺乏有效的运维手段，一般都是出现问题时才进行整改，损失无法控制。随着医院后勤社会化外包比例不断扩大，设备运行管理社会化程度也越来越高。由图1可知，基础运行设备中空调设备和电梯设备运行管理外包情况最多，空调设备运行管理外包医院占比71%，电梯运行管理外包的医院占比86%；另外，电梯、空调、变配电设备维保外包情况最多，分别占比100%、90%和76%。在此大环境下，各个医院后勤部门须尽快完善外包管理制度、设备运行维护制度和管理考核办法。
三、医院能源与设备管理发展路径分析
（一）发达国家医院能源与设备管理的现状与思路
1.能源精细化管理
在能源管理上，国外医院从供应、配送到使用的各个细节，均以用能模式合理化、用能作业标准化、节能行为细节化、用能计量准确化、用能审计全面化为原则。在设备精细化管理上重点建立预防性维护体系，定期做好设备清洁、紧固、等工作，通过一体化运维平台对设备运行状态进行实时监测。
2.结果为导向的管理
国外医院认识到管理结合技术的重要性，从建筑节能与设备高效运行管理角度出发，真正把节能措施落到细节处，而不是单纯从项目建设规模出发，过分关注安装了多少个传感器装置，实施了多少项节能技术。
（二）医院能源与设备管理发展路径建议
1.长远规划、分步实施在新建、改扩建过程中，医院后勤部门需要对建筑设计、建设、运维的全生命周期进行长远规划，使能源产生、传输、使用全过程平衡，从而满足能源的易获取、经济性、低碳性、高效性的要求。此外，分步实施过程中要注意不同阶段的预留和衔接。
2.构建数字化管理体系
引导医院围绕安全、节约、智能的用能与设备管理需求，深化物联网、BIM、数据挖掘等新一代信息技术在医院后勤信息化领域的应用，构建医院后勤智慧运维平台，系统架构如图2。集成不同分类分项、区域、设备的能耗数据，建筑静态特征数据，设备静态参数与动态运行数据，后勤服务数据，从系统层级结构、数据流、业务流、用户体验等各个方面解决当前医院后勤管理中各类子系统存在的兼容性差、服务对象和服务模式单一等问题，对应医院后勤保障、前台服务、管理支撑三大环节，从而全面保障医院基础运行安全，节约能源提升设备使用效率，提高后勤服务品质。因此，构建数字化管理体系是后续工作的基础。
3.建立预防性维护保养体系
医院后勤智慧运维平台的重要功能之一是建立后勤设备的全生命周期管理，可以对设备状态及时监测，做到预防性维护保养（PM）。PM的实施能有效降低设备的故障率，延长设备使用寿命，提高设备运行效率。从投入产出角度分析，能为医院带来长期可观的经济效益。根据测算，投入到预防的努力可产生高达10倍的回报。首先，降低设备故障率，可以避免故障带来的停工、事故等直接和间接经济损失；其次，设备使用寿命延长，等于创造了价值，以北京某医院为例，该医院1996年投资的209万美元的直线加速器为例，17年内累计创造价值10亿元；再次，设备运行效率提高，可以提升生产能力并节约能源（可高达60%以上），仍以该医院为例，通过设备预防性维护保养，2014和2015年门诊楼和外科楼在同等电负荷情况下共节约用电350万kWh，每年节约的电量相当于2013年用电量的5.3%。
4.注重后勤人才队伍建设
先进的后勤管理理念和平台化系统，必须和后勤业务与团队充分融合才能发挥最大的价值。因此，后勤专业化人才队伍建设至关重要。一方面，医院可以通过引进人才来提供后勤人才队伍的素质和专业技术水平；另一方面，也需要对现有后勤人员进行系统培训。
四、结束语
医院后勤管理是医院整体工作的重要一环，它直接关系到临床服务质量。能源与设备管理又是后勤管理中一项复杂的系统性工作，必须在国家政策支持和院方领导高度重视下，从医院各级管理和运行人员实际需求出发，确立覆盖医院运行保障、综合管理、后勤服务的能源与设备管理发展路径，实现医院后勤管理水平的进步，提升医院的社会效益与经济效益。
参考文献
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［3］中德技术合作公共建筑(中小学校和医院)节能项目.德国医院能源消耗现状及节能措施的制定［J］.建设科技，2014(5):38-39.
就医院物资管理工作的内容而言，一般认为医院物资管理工作涉及以下三个方面：医疗仪器、医院设施以及后勤保障物资。医疗仪器的管理目标在于保证医院的诊疗活动得到最优的技术装备的支持，同时提高仪器的使用效能，最大限度地发挥其经济价值。同时，医疗仪器的管理囊括了仪器的选购、使用、维护直至报废的全过程。在仪器购置环节，需要经历科学论证、仪器的选择和评价、预算及资金筹集还有仪器订购这几个环节。仪器使用环节则包括仪器的使用要求、仪器的使用管理方法以及仪器使用管理的考核评价三个方面。仪器的维修管理工作包括了仪器的维护保养、检查和修理等内容。现代医学的发展很大程度上依赖于仪器设备的进步，而医疗设备因为其专门性和精细化的发展趋势，购置和维护成本极高，因而做好其管理工作至关重要。医院作为一个公共场所，设施众多，包括办公场所、供电、制冷、供暖、给排水、机械和通信等。而医院设施管理工作涉及日常设备管理、设施维护管理、设备变更管理和设备库存管理等内容：（1）日常设备管理包括三方面的内容，对日常设备的入库、出库、调拨、租赁、借用、报废以及内部转移、封存和闲置进行逐个登记的台账制度，对设施使用情况的专门统计制度以及设备出厂、验收、移转、运行、事故分析和改装的记录制度；（2）医院设施维护管理包括对设备的定期维护保养，对突发性故障的合理处置，以及部门设置、人员配置、维修设备购置、维修物资供给等多方面的管理；（3）医院设备变更管理，即设备移装、调拨和借用三个方面；（4）医院设备的库存管理，即新到设备的入库、设备出库、闲置设备的退库以及库存设备的保管等。医院除了从事医疗、教学和科研等工作之外，还存在着一个强大的后勤物资保障部门来为其活动的开展以及社会经济职能的发挥提供支撑。因而，后勤部门的物资管理也是医院物资管理的一个重要方面，其工作内容涉及对医院后勤保障物资进行计划、采购、保管、供应、维护和修旧等。一般将医院的后勤物资分为固定资产、低值易耗品、材料和燃料等，而起管理涉及物资的定额管理、物资供应计划管理、物资采购管理、物资仓库管理和废旧物资管理这五个方面。本文接下来将着重讨论目前医院物资管理工作实践中存在的问题，提出建立科学的物资管理的路径所在。
二、医院物资管理工作中的突出问题
通过对医院物资管理工作内容的分析，我们可以看出医院物资管理工作存在物资类别种类多、物资流动量大、流程环节复杂以及牵涉部门对、难以协调统一等特点。这些客观状况对医院物资管理工作中的不足或多或少存在着促使作用。从医院物资管理的实践中可以发现，当前医院物资管理工作存在以下突出问题亟待解决：1.粗放式的管理方式普遍存在，导致对物资缺乏足够强有力的流程控制。表现为库存的内控制度不健全、出入库手续不严格、存在人情出库的情况，从而导致账实不符、资源挤压严重的情形。或是会计核算制度没有同步推进，会计账与物资帐完全分开，核算制度混乱不清的局面。或是对物资出库之后的使用缺乏相应的控制制度，导致实际去向不明等问题。2.管理理念和方式落后，无法满足现实需求。传统物资管理理念强调物资保障，而忽视资源使用的效率和经济效益问题，这与市场经济强调资源的集约化使用的精神不相吻合。在管理手段上，信息化和网络系统化操作运用及普及不到位的现象也常常存在。在核算方法上，没有做到管理系统与核算系统的对接，导致物资核算过程中常出现不及时或不准确的问题。3.分散式的管理模式，导致整体工作效率低下。医院内部的物资管理工作受其部门设置和职能划分的影响，其结果就是各部门在物资管理上自立门户，导致不同种类的物资在采购、库存、管理上都分别进行。从而导致管理缺乏统一性，整体运行效率低下等问题。另外，医院的医疗和后勤物资还存在分开管理的操作，使得物资使用必须经过多个部门的审批，其间又存在着部门职能重叠，管理流程冲突等诸多问题，严重影响到物资管理的工作效率。
三、医院物资管理工作的改进之道
结合以上关于医院物资管理工作的主要内容和特点分析，以及对医院物资管理工作落后现象的总结，本文认为可以从以下几个方面，来加强医院的物资管理水平：1.充分利用现代化的信息技术手段，实现物资管理的精细化全程化管理。信息管理系统可以使多个分散的物资管理子系统集成在一起，实现数据的实时和统一传递，达到数据共享的目标。并且可以实现物资的动态化管理，确保任何物资的增减及流转情况都可以得到及时地反映。此外，网络技术手段还可以实现各部门之间物资管理工作的统一化，包括统一的网上申请、领用、数据核对以及监控等。最后，这一手段通过对物资的采购、入库、出库、消耗和收费等环节的全过程监控，确保物资管理流程的闭合式运行。2.借助集约化的物流管理手段，实现更加高效、便捷的物资管理和保障。建立统一的物资采购和管理中心，通过层级化库房的管理模式还有第三方专业物流企业的辅助实现降低物资库存量、减少资金和库房占用问题，并提高物资输送的效率和相关服务水平。3.完善会计核算系统，实现数据交换，确保核算结果的准确及时。使医院的物资管理系统、会计核算系统以及成本核算系统之间实现实时更新和实时核对。日常会计工作中应当建立起一套运行有效的数据核对系统，对成本等进行自动提取，达到提高数据提取的准确性和真实性的效果。
四、结语
数据的分析是一个漫长的过程，需要连续多个周期的数据才能使分析出来的结果更准确，更有利用价值。针对医院空调系统的数据信息有：静态信息、动态信息。静态信息主要指空调系统的设备信息，包括设备名称、型号、采购日期等。动态信息主要指空调系统的巡检信息、保养信息、维修信息以及监测信息。监控点位的设计选择是否合理是决定后勤智能化平台对空调系统能否达到高效控制和实现节能目的的关键因素，在设计过程中不仅要考虑空调系统的运行原理，还要考虑执行级的控制模式特点。合理地选择监控点不仅方便管理，还使得空调系统设备的运行处于最优状态，减少设备损耗，延长设备的使用寿命，达到节能增效的目的。
1.1计量装置的安装位置
由于较多医院是在后期改造时增加后勤智能化平台，现有机房内管线交错，造成计量装置难以安装，建议在新建项目时就考虑到未来数据信息化的发展。其中流量计、温度计、压力计等计量装置尽可能安装在平稳直线管道上并避开弯头，才能确保其测量数据的准确性。
1.2点位的监控功能
监控点位实时地对冷水机组、冷却塔、风机等设备的运行状态及参数进行监测，包括冷水机组的运行状态、冷却塔的进水温度和出水温度、风机的送风温度和回风温度、新风机过滤网两侧压力和新风阀的开启状态等。
1.3点位的告警功能
对设备的故障状态进行实时告警，如过滤器两端设有压力传感器，对其两端压力进行检测然后分析两侧压力状况来判断过滤器是否阻塞，如发生阻塞，则发出告警信号提醒更换。
1.4点位的集中管理功能
通过现场的传感装置和计量装置对各机组运行状态和参数的监测，可以对各设备系统进行能效分析、集中管理。
二、后勤智能化平台在空调系统管理中的应用
2.1完善数据信息的采集、存储、管理
后勤智能化平台提供了空调系统设备的基本信息、运行参数、巡检信息、保养信息、维修信息以及设备图纸。当空调设备发生故障时，可及时调阅关于设备的各种资料及图纸，便于开展维修工作。通过前期在后勤智能化平台录入的保养和巡检周期，平台可自动在每类设备需进行保养和巡检前两周进行提醒，技术人员在完成保养巡检后在平台上进行登记，使得各项工作更规范化。同时考虑到医院合同审批部门较多、流转周期较长，也可以通过平台对空调设备维保合同到期进行提醒，使得后勤保障部门能够有充分的时间对各有关维保单位进行遴选比对，做好预算控制，防止出现维保服务断档、空期等情况。后勤管理与技术人员通过平台可以获得空调设备运行的第一手数据，实时掌握系统运行情况，及时采取调度措施，定期进行维保巡检，使系统尽可能在最佳状态运行，并将事故的影响降到最低。
2.2实现设备运行的精细化
2.2.1促进冷水机组组合的合理配置。
空调系统的特点是负荷随季节变化大，而各种不同的冷水机组也是各有特点和优势。综合以上因素，较多大型医院采用不同类型冷水机组的组合应用，后勤智能化平台对系统运行情况的监测收集、数据信息的积累分析将有利于更好地匹配实际运行负荷，提高系统的节能和可靠性。如离心式冷水机组与螺杆式冷水机组的组合应用：离心式冷水机组的优势是容量大，效率高，其优势可以在高负荷时得到充分发挥；螺杆式机组的特点是适应中小负荷，灵活性强，适应工况能力强，部分负荷效率高，运行稳定可靠。两者组合起来运行，可充分发挥各自的优势，达到整体的节能效果。在满足总负荷的前提下，通过后勤智能化平台的能耗分析、负荷计算，将合理配置离心式机组和螺杆式机组开启的台数，既满足不同区域和时段的负荷要求，又使机组在高效率下运行。高负荷时运行离心式机组，发挥效率优势；低负荷时运行螺杆式机组，充分发挥灵活调节优势，同时螺杆式机组对压缩比相对不敏感，有利于提高在过渡季节的机组效率，有效降低能耗。定频离心式冷水机组与变频冷水机组的组合应用：变频启动可实现真正的软启动，启动电流小于额定运行电流，自动功率因数修正，可以帮助医院减少因低功率因数造成的经济损失。变频离心式机组的优势在于部分负荷性能，特别适合过渡季节冷却水温度降低的情况，可在过渡季节、部分负荷时运行；定频离心式机组的优势是容量大、效率高。后勤智能化平台优化了这两者的组合应用，使其根据系统负荷变化情况调节机组运行台数及变频的运行情况，发挥各自优势，实现全天候高效运行。
2.2.2优化系统控制。
后勤智能化系统在多周期数据分析后，可以得到空调系统的主机制冷效率、各供冷供热区域冷量热量的消耗情况以及冷却塔的冷却效率等数据，不仅可以实现上述各种冷水机组组合应用的相互协调控制，实现平滑加卸载，平衡机组的运行时间，还可以对设备如水泵、冷却塔等进行最佳的优化控制。后勤保障部门可以选择性地调整各个设备的开关情况，例如调整冷却塔和冷却泵的开启台数，从而使中央空调的供冷更加合理、节能，同时也增加了患者和医护人员的舒适度。
2.2.3可提高冷水机组性能。
冷冻水温度越高，COP值越大，即所耗的电能越少，经济性越好。提高冷冻水温度，可以提高冷水机组性能。不同负荷率时采用变水温调节方法的节能效果显著。在空调系统里，采用变冷水温度调节的方法可以在部分冷负荷时满足室内温湿度的要求，且具有可观的经济性。例如当负荷率为70%时，采用10℃的冷水供水温度，与设计工况相比，离心式机组耗电量下降了5.5%，螺杆式机组耗电量下降9.2%，节能效果明显。从技术上来看，变水温运行是针对过渡季节部分负荷条件下空调制冷系统节能运行调节而提出的，不需要增加任何设备，只需考虑室外气象条件、室内温度、负荷分布规律等影响因素，可以根据后勤智能化平台采集到的室内外温度和运行监测情况确定冷水供水温度，制定出更为细致的运行方案，使节能达到最优化。
2.2.4可对新风机组进行精细化管理。
过去都是根据后勤工作人员的经验判断来进行新风机组的开启和新风量的调节，这样就会造成以下两种情况：新风量过大，使得部分患者和医护人员有吹风感，造成不适，同时耗能较大；新风量过小，大量的回风使得不佳的室内空气在系统中不断循环，少量的新风在流动过程中不断混合室内已污染的空气，空气质量也逐步下降。医院不同区域的室内温度由于人员密度或建筑隔热等因素存在较大差异，后勤智能化平台可以根据实时采集到的室外温度、室内温度以及二氧化碳浓度，进行新风机组的开启和出水温度的确定，避免以往的经验型操作，绘制随温度变化的出水温度曲线，实现精细化管理。
2.2.5使净化机组的管理更为科学。
平台的净化空调机组滤网压差报警转变了原有对净化空调机组滤网经验型、周期性的更换和清洗，使管理更为科学化。通过对滤网压差点位的实时监测，如洁净度超过设定值即会发出告警信号，提醒工作人员进行更换或清洗，从而保证了净化用房的空气环境质量。
2.3加快系统故障和异常的处理
后勤智能化平台避免了后勤人员巡检的盲区，实时发出告警信号，并对故障原因做出提醒。
2.4优化管理流程，节省人力
通过后勤智能化平台可以实时形成能耗情况的报表，避免以往手工统计的繁琐，以各项数据为依据建立能源消耗评价体系。医院空调系统规模较大、结构复杂，传统的现场管理、运行值班和检修的工作量大、成本高，平台的建设将节省管理和操作人力，提高空调系统管理的效率。
三、结语
关键词：医院后勤；管理人才；队伍建设
Abstract： By analyzing the major status of logistics management team， the article discusses how to strengthen the hospital logistics management of personnel in terms of organizational structure optimization， personnel training strengthening， and career path improvement.
Keywords： Hospital logistics；Management personnel；Team construction
doi：10.3969/j.issn.1671-9174.2014.03.007
长久以来，医院的后勤管理一直得不到重视。归其原因：一方面，医疗机构，特别是大型综合性医院将大量的人力、物力、财力集中配置于医疗水平的提高、医疗设备的更新、医疗市场的扩张、前沿学科的研究上，后勤保障与之相比，由于显性产出不明显，因而得不到应有的重视；另一方面，现有后勤管理人员综合素质普遍不高，专业技术能力欠缺，管理理念陈旧，医院后勤管理的专业性和特殊性无法体现。由此可以看出，加强医院后勤人才队伍建设，提高医院后勤管理水平是做好医院后勤工作的关键所在。
一、医院后勤管理的重要性
（一）医院后勤管理的内涵
医院后勤管理是计划、组织、协调、监督和控制后勤部门及所属人员有序地开展工作，为医、教、研、防工作服务及保障其工作正常进行而实施的各项措施。医院后勤管理是医院管理的重要组成部分，是保障医院正常高效运行的基础，对医院的管理水平、医疗、教学、科研的服务质量和随之带来的经济效益有着直接影响。
（二）医院后勤管理的现状
随着现代医院、智能医院、绿色医院等新理念的不断提出，大量高技术含量的医疗设备不断引进，医院基础设施规模不断扩大，医院职工和患者也对保障服务的需求不断提高，对医院后勤管理要求日增。而现有的后勤管理人员的综合素质和专业能力已经明显与之不相适应，加强后勤管理人才队伍建设已迫在眉睫。
二、当前医院后勤管理人才队伍的现状
（一）年龄结构不合理
后勤管理人才队伍断层严重，普遍缺乏40岁左右理论与实践兼备且年富力强的人员。以上海交通大学医学院附属仁济医院为例：目前50岁以上人员占后勤管理人员总数50%，35岁以下人员占35%，35至49岁的人员仅占15%，呈哑铃型分布。每年的退休人员与新进人员的比例为2：1，减员趋势明显。
（二）专业结构不合理
后勤管理人才专业结构不够合理，医学专业、一般管理类专业人员偏多，且学历普遍不高。目前技术管理（设备设施维修保养的高级技术人才）、工程管理（暖通、制冷、智能化楼宇、节能环保专业）、基建设计（土建、室内外设计、工程监理类）等专业性较强的人才极其短缺。
（三）人员组织不合理
医院后勤管理人员大多数从临床一线及其他管理部门转入，也有一部分是从工人中选补充到后勤管理队伍中的。人员组织不合理导致相关专业人才稀缺，人员知识结构同质化，阻碍了后勤管理新理念的引入。
（四）人员竞争意识不强
医院后勤管理人员选拔提升标准基本以工作年限、职称高低为要求，对业绩的考核并不严谨。近年来虽然医院后勤逐步向社会化转型，但后勤监管人才的选拨聘用流动机制却不自由，造成管理人员缺乏竞争意识。
（五）职业发展通道不畅
由于国家卫生行政部门没有专门设定医院后勤方面的晋升考核体系，因此无法按照医、护、药、技如此进行职称和职级的提升，影响相关专业技术人员投身医院后勤的决心，吸引不了人才，更加难以留住人才。
（六）薪酬水平偏低
医院后勤长期得不到重视，导致后勤人员的福利待遇和薪酬水平普遍偏低，无法调动后勤管理人员的工作积极性，难以体现自身的价值水平，对引进社会专业人才缺乏吸引力。
三、加强后勤管理人才队伍建设的对策
（一）不断优化现有人才队伍结构
可通过每年招聘专业对口的理工科大学毕业生来充实后勤，使后勤各专业分布精细化；或通过招聘35岁至45岁年龄段的社会优秀人才来逐步解决年龄结构断层的问题；还可通过引进其他医院或具有丰富后勤管理经验的人才加入从而拓宽人才来源。通过上述途径为后勤人才输入新鲜血液，能够与社会人才、劳务市场接轨。
（二）不断加强现有人才队伍的培训
首先，针对年龄偏大的50岁以上管理人员，加强带教能力。可为一些有一技之长的“老专家”配备一名35岁以下的管理人员（兼职行政秘书），将“老专家”的知识和经验记录总结保留下来，并以书面的形式汇编成册，构建后勤保障管理知识体系；其次，对35岁至50岁年龄段的管理人员，要从管理理念和管理能力的提升方面考虑，医院可以举办后勤管理学习班、开设后勤管理专业课程、组织后勤管理讲座、专业论坛、学习国外先进的管理理念等各种途径使后勤管理人员的综合素质、专业技能、管理意识和能力得到提高；再次，对35岁以下的管理人员，重点加强学历及专业知识的培训，提高管理意识和管理能力，为后勤管理人才储备打下坚实的基础。
（三）不断增强后勤管理人员的竞争意识
建立后勤管理人员的公平竞争机制。在竞争中使管理人员得到磨练，不断增强其适应能力和心理承受能力，更好地在竞争中实现自我价值。同时通过竞争可以培养一支技术精、业务强的后勤管理人才队伍。
（四）不断优化后勤部门组织结构
要积极、大胆地配合医院发展的需要，精简优化内部组织结构。以上海交通大学医学院附属仁济医院为例，原设有维修运行、绿化保洁、餐饮、综合服务、基建修建、保卫五个中心，但随着医院的规模不断扩大，分为东、西、南、北四个院区，且院区之间相距甚远。为适应医院发展的需要，现将维修运行、绿化保洁、综合服务集成为后勤中心，成立东、西、南、北四个后勤中心，再配以保卫和餐饮服务，形成相对独立的后勤保障系统，更好地为四个院区提供后勤保障服务。
（五）完善人员发展的晋升通道
制定相关后勤管理人员的发展通道，如：通过对管理基础理论知识、后勤管理专业知识、相关专业实践能力的考试，评定出医院后勤助理管理师、管理师（副）、主任管理师。根据学历、能力、工作时间来设定参加晋升考试所需的条件，只要符合要求即可参加相应的职称考试。对此可参考现有国家卫计委所制定的医疗系统职称制度和体系。
（六）不断优化后勤管理人才的薪酬水平
建立具有市场竞争力的薪酬评定，拉开薪酬差距。对于高端人才采用市场化定薪，突破现有薪酬体系；对于低端岗位可以采用劳务外包或商务外包形式，减少非核心岗位和低附加值岗位的总量；对于一般人才加强绩效考核，优化考核指标，将考核内容与业绩挂钩、与能力挂钩、与知识挂钩、与贡献挂钩，最终将考核结果以薪酬的形式予以体现。而薪酬的高低直接体现绩效的水平、工作能力、贡献价值。所以通过绩效考核，真正体现“能者上、平者让、庸者下”。
四、结束语
目前医院对医、教、研各专业知识人才实施鼓励和奖励政策，但对后勤人员却不够重视，为此应从多方面加强宣传，将后勤人才与医护人员一样看待，这将对后勤队伍建设形成一个很强的推动力，使其更好地发挥自身价值，更好地服务于医院各项建设。 （编辑 刘鲁）
参考文献
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辽宁中医药大学作为辽宁省中医龙头医院，承担着振兴辽宁省中医药事业的重任。按国家卫生部信息化建设整体部署和规划，医院致力于建立省级中医信息化平台，为全省中医信息化建设打好基础，建设龙头，树立样板。
医院根据业务类型和数据维度，规划设计临床业务、医疗辅助、人力绩效、经营核算、协同办公、后勤保障、教学管理和科研管理类业务平台技术方案。以用户为中心，以应用系统整合为目标，利用医院中央集成平台的门户、数据总线和数据库技术，规划技术方案，实现业务平台页面、应用和数据一体化集成整体规划、一体集成。以数字化医院业务平台为基础，分步实施居民健康管理平台、区域医疗临床一体化平台、中医数据中心四大战略目标。
一、业务平台撑起数字化“辽宁中医”
辽宁中医药大学附属医院数字化医院建设根据业务类型和数据维度，设计了业务平台技术方案，并利用中央集成平台的门户（Portal）、数据总线（SOA）和数据中心（Data Center）等前沿IT技术，实现业务平台页面、应用和数据一体化集成。业务平台规划重点：1.临床业务平台以结构化电子病历为核心，面向业务人员、患者和医疗管理人员，侧重打造医疗质量、业务内涵、技术规范、工作效率、服务内涵和服务质量。2.医疗辅助平台主要分为医辅检查、药品管理和卫生材料，重点实现“多元数据一体化存储”，保证为临床业务平台提供有力支撑。3.人力绩效平台主要建设人力资源系统和绩效考核系统，营造良好的人文环境，打造人才培养和激励的信息化平台。4.经营核算平台主要立足财务管理、经营管理、财务监管和物价管理，充分利用信息化技术提升医院管理水平和管理质量。5.后勤保障平台主要实现物流、资产、维修、弱电和房产等项管理的透明化和同步化，实现财务全生命周期管理和一体化管理，支持实现全院多维信息一体化。6.协同办公平台以行政办公人员为主体，重点打造信息台、审批台、考核台、知识台、个人台和工作台等功能化模块，实现办公平台与业务平台一体化。7.教学管理平台的业务设计侧重理论教学、实践教学、学科管理、教师管理和学生管理等功能模块，实现教学管理与临床业务管理一体化。8.科研管理平台以满足科研论文、成果、课题、经费和档案等主要业务功能为基础，实现临床科研一体化，以临床带科研，以科研促临床。通过业务平台的一体化规划，辽宁中医药大学附属医院拟建设一百二十四个信息系统，实现整个医院所有临床、科研、教学、行政、后勤、康复和学生管理全面覆盖，全力打造国内一流的信息化医院建设项目。分步实施居民健康管理平台、区域医疗临床一体化平台、中医数据中心四大战略目标。
二、建设国内一流的数字化医院示范项目
1.高起点开局，把握医院信息化建设整体水平：目前国内医院信息化分为三个层次，第一层次是数字化医院。就是把业务模式从人工模式转化为计算机模式，换句话说就是把数据从纸挪到计算机硬盘里，工作效率提高，只能支持部分数据的查询分析。第二层次是信息化医院。标志一，是对临床业务进行系统化、规范化和标准化设计，实现以二维结构化电子病历为核心的临床信息数据库（CDR），支持实现“三元一体”信息共享模式，“三元”就是以“业务人员、患者和管理人员”为中心建立多维信息数据库，“一体”就是实现数据一体化。标志二，是对医院人、财、物等核心管理利用信息化技术进行组织岗位、业务功能、流程方式和数据统计进行系统化、规范化和标准化设计，实现人、财、物管理和临床业务管理数据一体化。标志三，是对医院行政办公、教学和科研管理全面实现信息化，并与业务平台和人、财、物管理平台实现数据同步和共享。第三层次是知识化医院，建立医院统一存储的数据仓库，建立多维数据集市和数据仓库，支持统一数据分析和查询。知识智能、辅助决策和数据多维实时在线分析。
目前辽宁中医信息化建设以全数字化医院为基础，实现主体业务平台信息化水平，努力开发临床业务平台、医疗辅助平台、人力绩效平台、经营核算平台、后勤保障平台知识智能、辅助决策和数据多维实时在线分析等知识化水平的应用。
2.追踪网络前沿技术趋势，实现三网合一：医院网络技术初始采用“单一内网即工作网”的技术模式，主要是出于系统安全考虑，因为最初的HIS系统数据库对应用系统基本上是全面开放的，无法设防。但封闭真的能保障安全吗？答案是否定的，模式有助于安全但无力保障安全，真正的安全永远靠实力----就是医院的网络技术架构和技术人员。面向21世纪，是网络经济时代，单一工作网无法支撑医院信息化建设的新生需求和为患者提供网络服务的业务需要，辽宁中医是包括生产系统平台的工作网和互联网双网合一。随着通讯技术、智能化手机和平板电脑智能终端飞速发展，为实现为患者提供全方位医院信息化服务的目标，医院将和运营商紧密合作，实现工作网、互联网、通讯网三网合一。
3.遍访名师，实现服务器技术架构三步跨越：HIS系统建设之初，服务器的技术架构普遍采用基于单一业务服务器架构模式。有两项风险，一旦服务器出现问题，只能中断业务，或者随着硬件系统更新换代很难匹配服务器配件，购买新的服务器又不支持软件系统，将造成业务系统被迫终止。随着服务器技术发展，目前主流的服务器架构多数采用三层架构，即是应用服务器、数据库服务器、存储和虚拟带库。应用服务器主要采用负载均衡技术和服务器集群技术，数据库服务器以小型机为主，存储采用在线、近线和离线分层存储的技术方案。医院基于未来“云平台”技术的发展需要，采用了世界上最主流的服务器虚拟化技术，避免了未来因服务器硬件技术架构落后和规划不合理而造成的应用系统软件和网络技术的应用限制和安全隐患。
4.勇于创新，实现以用户为中心的“客户端产品”：医院信息化建设第一代产品是“以管理为核心”，也就是以收费、物质管理、以至后期的药品管理为建设重点。第二代产品是以业务为核心，也就是后期随着业务分化应运而生的LIS、PACS、心电系统、病理系统、手术麻醉系统、重症监护系统以至于医嘱系统等等。医院信息化应用系统得到了长足进步，信息化建设范围得到了进一步扩大，但也不可避免地出现了信息孤岛，也就是俗称的“烟囱现象”。辽宁中医建设初始，对应用系统进行了统一规划和设计。基于医院中央集成平台和“云平台”实现了B/S架构的“以用户为中心”的应用系统“客户端产品”。
5.降低风险，实现多家异构系统的一体化集成：应用系统集成方式主要分为自由化模式、一体化模式和集成化模式。其中，自由化模式是前一段时期国内普遍存在的信息化建设一种乱象，无整体规划，零散建设，造成医院应用系统间相对孤立，形成信息孤岛。目前，国内比较主流的是基于一家IT企业的一体化建设模式。好处是消除了信息孤岛，却带来了厂商依赖度高，系统专业化偏低（部分优秀厂商除外），扩展性差等问题。选一家IT企业实施项目无疑是与之进行一场旷日持久的“单向生死恋”。企业离开医院还能生存，但受技术能力限制，医院运营离开IT企业难于登天。辽宁中医采用标准化中间件产品搭建中央集成平台，实现多家异构系统的一体化集成，为未来辽宁省中医区域医疗平台建设打下坚实基础。 三、跨越五道难关 全面推进辽宁中医信息化建设
1.领导高度重视。首先，我院信息化建设定位清晰明确，避免了无系统规划的盲目或无序建设。医院的核心问题主要是医疗技术、管理水平和服务能力，而信息化可以全面提升三者的质量、内涵和效率。其次，医院信息化建设定位明确的同时也加强组织建设，信息化建设在全院主要业务部门和管理部门全面参与下，基本上避免了信息化形式下的业务模式与人工模式下的业务模式之间存在的冲突，甚至于需要对主要业务部门和管理部门的岗位设计、业务权限和流程方式进行梳理和重塑，没有强有力的领导班子、业务部门和管理部门的积极配合是不可能真正实现医院的信息化建设。再次，把控好项目实施范围，要克服两种倾向：一者盲目和漠视，完全的不闻不问，置身事外；再者激进，不了解信息建设的基本规律和发展方向，提出漫无边际没有技术可行性的需求，最终都将严重影响项目建设。
2.抓好IT人才培养和引进。俗话说:“打江山易，守江山难。”同样道理，建设项目容易，维护项目难。系统维护绝对不能片面完全依赖厂商技术人员，否则无法排除医院关键数据和医疗技术数据的泄露，甚至对医院可能造成毁灭性打击。IT人才培养和人才引进要双管齐下，目前国内医院普遍存在的问题是，重视医疗业务人员，对IT技术人员重视不足。社会上IT技术人员的收入普遍高于医疗技术人员，而在医院，医疗技术人员收入普遍高于医院IT技术人员。这些倒错现象造成了医院IT技术人员流失和IT人才引进困难。医院把IT人才培养和引进纳入重要议事日程，加快培养和引进步伐，这是医院信息化建设成败的重要保障。
3. 创新管理模式。首先，以结构化电子病历为核心，提升医疗业务管理水平。信息化模式与人工模式相比最大的优势是信息共享，数据分析、透明化管理、流程管控和协同作业，要充分发挥信息化的特征和优势服务于临床管理。基于结构化电子病历，全面提升医疗诊疗水平和管理水平，解放医护人员，提高工作效率和医疗质量，提高服务内涵和服务水平，适应国家医改要求，打造政府和人民都满意的医院。其次，以人、财、物管理平台为重点，实现人、财、物管理系统化、标准化和规范化的建设目标，为医院的发展建设保驾护航。医院利用信息化技术实现透明化管理，查找管理漏洞和盲区，规范管理流程，开源节流，做到人尽其才，物尽其用。
4.资金要系统规划，合理预算。许多医院在系统建设之初对信息化建设资金投入总体情况缺乏必要的了解和科学而系统的规划，随着项目建设，发现信息建设是个“无底洞”。有的院长说“医院不上信息化后悔，上了信息化更后悔。”从一个侧面可以看出医院信息化建设面临最大的尴尬就是资金问题。其实，这个“无底洞”是有底的，只是大多数医院或缺乏专业人才，或缺乏细致调研，或被IT企业“忽悠”，觉得做信息化有“上贼船”的感觉。医院信息化建设资金主要分为弱电系统工程建设（也称智能化建筑项目）、硬件系统集成和软件项目投入。弱电系统工程少到几十万大到数千万直至上亿项目在国内医院都已经不是新闻，但是必做的肯定是综合布线系统，也包括无线网络设备和网络安全设备和监控设备。硬件系统集成主要有应用服务器、数据库服务器和存储设备组成，也包括计算机工作站、PDA和床头终端设备等，资金投入应与医院信息化建设的整体规模和层次匹配。软件项目除了应用系统软件开发，还包括基础软件如操作系统、数据库软件和防病毒软件，中间件软件产品软件。所以说，数字化医院项目既不要预算不足，更不要盲目投入。医院信息化建设轻易不要简单依赖一家IT企业为医院提供全方位资金解决方案，这里面很多技术难题和架构规划对大多数IT企业来说也是一头雾水，他必然问你想投多钱，你想问他到底需要多少钱，典型“鸡生蛋”还是“蛋生鸡”式的争议，所以大主意还得自己拿。请专家把关，对项目资金进行全盘规划，科学合理编制预算，否则会导致项目建设捉襟见肘，难以为继。
5.选好建设伙伴。目前国内IT企业普遍存在一种怪现象，无论医院信息化项目招标时目标多宏大，多不切实际或多模糊不清，只要院方接受，都会有IT企业义无反顾毫不犹豫的应标。医疗IT行业还有一个心照不宣的“规则”就是标前的技术咨询和中标后实施团队缺乏有效的沟通，也就是大家常说的“标前什么都应，进场慢慢折腾”，这种现象也成了医院信息化建设的一道独特风景。反正，你也不懂我也不懂，大多数是以原先实施的案例或模仿某家医院项目进行实施。既有技术实力又有市场信誉的IT企业在医疗行业尚属稀缺资源。医院的项目规模、区域影响、综合实力、内部管理、IT人才等多重因素会影响双方的合作关系和实施水平。除了要认真考察建设伙伴的技术实力、市场信誉和成功案例外，也要加强自身建设，这是项目成功的关键保障。医院信息化项目不是一家IT企业的“独舞”，而应该是双方鼎力合作的“交谊舞”。
四、业务平台逐次上线 业务应用系统亮点纷呈
1.辽宁中医门户协同平台：在全国率先以用户为中心构建了协同诊疗平台、协同护理平台和患者服务平台。实现单点登录，按权限和业务类型为医生、护士、患者和医院管理人员横向整合应用业务系统。开展协同诊疗、远程会诊、双向转诊、健康管理和患者利用互联网远程登录进行挂号和查询等服务，创新性开展“三好一满意”等便民服务模式，提高医疗质量和医疗服务能力。
2.辽宁中医数据交互集成平台：面向服务的体系结构，通过数据交互集成平台对业务平台实现页面、业务和数据一体化集成。支持业务平台异构系统的一体化集成，支持各个应用系统业务快速变更、流程调整。实现业务平台数据互联互通和信息共享。
3.数据中心平台（Data Center & BI）：通过数据交互平台实现多业务平台数据抽取、清洗、转换和加载，建立多维数据模型，建立临床数据库（CDR）、数据仓库（DW）和数据集市，利用数据库技术进行数据挖掘、数据钻取、在线分析（OLAP）和智能决策，实现数据的知识化应用水平。
4.心电网络管理系统可以将各种心电检查设备联网，实现心电图、动态心电图、监护仪等全部心电信息一体化。心电检查病历集中存储，实现数据的全院共享，并通过自有的全数字传输技术实现远程的数据共享与会诊，实现全院网络间会诊，提高工作效率，保障医疗安全。
5.麻醉临床信息系统覆盖了围手术期全生命周期管理，包括手术前期、中期、后期等围手术期各个阶段的业务需求。提供术前访视、麻醉记录、麻醉总结、收费等业务功能，实现手术室和业务科室、医辅科室、患者家属同步信息共享，保障手术安全，提高医疗质量和工作效率。
后勤保障平台主要实现物流、资产、维修、弱电和房产等项管理的透明化和同步化，实现财务全生命周期管理和一体化管理，支持实现全院多维信息一体化。
6.人力绩效平台实现了医院组织、部门、岗位、人员、功能、权限一体化，为全院信息标准化打下坚实基础。能及时了解医院的人员规模状况，制定个性化的培养计划，对关键后备人才进行管理，营造良好的人才培养机制和环境。医院响应医改要求，建立科学、系统的“绩效管理体系”，实现全员职工多维度360度考核，利用信息化平台建立人才培养和激励机制。
军队医院转型发展要义是发展模式转型
1务实选择医院发展样式要积极适应军队医院为部队服务工作模式整体转型要求，努力推进医院从数量规模型外延式发展模式向质量效能型内涵式发展模式转型。中心医院发展模式从传统综合型、临床型医院向医、教、研并重的协作型、复合型、转化型医院转型;从投入型、利益驱动型向创新型、科技驱动型医院转型;从建设“大而全”的规模型医院向有所为、有所不为的结构优化、特色明显、优势聚焦的品牌医院、精品医院转型。临床部从诊疗型医院向诊疗服务型医院转型;从“小而全”的综合性医院向协作联动、“差异化”发展、特色鲜明的“大专科、小综合”型医院转型。疗养院从疗养保健型向疗治结合、注重康复、突出特勤、服务多元的综合性疗养院转型。
2合理调控医院建设规模医院展开床位数要依据不同编制、级别控制在适度规模，坚持与承担任务、等级标准、管理能力、人力资源、技术实力和运行效益相适应，充分考虑医院基础、部队官兵需求、未来发展、辐射面积、驻地及周边人口数量、突发公共卫生事件处置、资金投入与回报等多方面因素，科学论证，合理确定。医院学科建设要从追求总量向追求要素匹配、结构优化、布局合理、优势突出、特色明显的学科体系建设转变，重点学科向研究型学科转型。科室设置与展开床位规模应遵循编制规定，适应保障任务，符合医院等级标准要求和业务拓展需要确定，不得以单纯经济利益为目的。坚持着眼发展质量的提高和发展活力的增强，构建规模与内涵相互促进、滚动发展的长效机制，实现内涵发展推动规模结构动态合理调整。
3有效转变服务保障模式适应保障能力生成模式转变新要求，着力构建依靠科技驱动实现内涵深化、技术进步、能力提升的新模式。积极建立区域协同、内外上下联动协作和鼎力创新机制，加强在科技创新、学科人才、医疗技术等方面的业务帮带、交流协作，加强重要基础设施开放共享，构建功能互补、联合互动、一体融合、共同进步的医疗技术和保障能力提升的新格局。
构建分级救治与远程覆盖、全维维护相结合的高效救治体系。医疗服务由传统的重“病”不重“人”的单纯疾病治疗模式、“坐堂行医”的被动诊疗模式和重“个体”不重“整体”、对“单兵”不对“战位”的孤立服务保障模式向“医疗、预防、健康促进”为一体的新的服务模式转变，推动保障工作由“点状开花”向“树状建设”新格局迈进。着力构建寓军于民、寓战时于平时的医疗救护和应急救援体系，使应对多种安全威胁的卫勤保障能力与平时的医疗救护能力同步提升，拓展军队医院优势。
军队医院转型发展着力在运行机制转变
1决策机制转变医院管理结构从垂直型、宝塔型向扁平型转变，从职能型向流程型、网络型转变。建立战略委员会，负责医院发展战略的制定与核心竞争力的管理。战略委员会由医院高层管理人员、高级技术人员以及与医院关系密切的外部技术专家和管理专家组成，成为医院党委决策的支持机构。建立执行委员会，负责重大事项的科学决策和组织实施。执行委员会由医院管理者、多专业、多系统的专家共同组成。
对大项工程建设、大型仪器设备配置、大宗药品耗材采购、引资合作项目等医院建设发展的重要事项，坚持基层调研、机关论证、专家咨询、集中招标、全院公示、党委决议、逐级报批的决策流程。
2管理机制转变坚持从粗放型向精益型转变，从经验管理向科学管理转变，从依靠传统手段向基于现代信息平台的管理方式转变，走“精品、细化、厉俭”的节约化经营之路，成立人力资源、财经管理、物资采购中心，实现医院资源归口化、专业化和精细化管理。
创新成本管理的方法手段，从传统经营型向战略成本管理转变，从资源配置的战略角度研究成本形成与控制，优化价值链，促进医院与社会良性互动，取得竞争优势。主动纳入区域卫生规划，形成大局整合、功能互补、分级联动、军地协作、统筹共建、资源共享机制，实现资源竞争型向资源互补型转变，更好适应多元办医格局，营造可持续发展环境。转变后勤保障模式，实现从“医院办社会型”的封闭式发展向军民融合、灵活取给、充满活力、富有效率的“社会办医院型”的开放式发展转变。坚持人事相宜、鼓励竞争、促进流动的原则，推进固定用人向合同用人、身份管理向岗位管理、“单位人”向“社会人”转变，实现传统的人事管理向人力资源管理模式转变。
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