时间：2023-07-03 16:08:02
导语：在集团公司人才培养的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：队伍建设 集团财务 正邦集团
加强财务队伍建设，提高财务管理水平，已成为集团公司管理面临的一个新问题。在实践中如何围绕集团发展战略，制定财务发展战略，实现集团价值最大化，努力打造一支凝聚力强、执行力严、战斗力强的财务队伍尤为重要。笔者多年来在正邦集团从事财务工作，感触颇深。现借鉴正邦集团的做法，结合本人的认识，就集团公司如何加强财务队伍建设进行探讨。
一、高层领导高度重视，提高财务工作热情及管理效率
随着业务范围、业务量的扩张，财务队伍日益壮大，集团高层必须高度重视财务管理制度化、规范化和专业化建设，强化财务队伍管理，凝聚团队精神，提升他们的执行力和创造力。正邦集团林印孙总裁高度重视财务工作，每月都抽出时间参加财务管控和战略会议，对财务管理工作进行点评，并积极参与各议题的讨论，提出自己的观点。对于能有效提升公司价值的提议，现场决定予以推行，这样既提高了工作效率，也激励了财务人员参与管理的热情。
二、建立文化建设机制，发挥整体合力，提升团队凝聚力和战斗力
企业文化在统一员工思想、增强凝聚力等方面发挥着重要作用。通过提炼、践行适合队伍特点的文化建设理念，可使团队成员意识到自身行为与团队命运息息相关，从而激发内心深处的合作本能，充分发挥团队的整体合力，提高工作效率。经过多年的文化建设，正邦集团总结出“开拓、进取、革新，争创价值”的团队文化理念。这一理念的推行，财务队伍专业技能愈加过硬，精神面貌愈加向上，大家团结友爱、共同进步，塑造了良好的团队形象。
三、财务管理制度化、规范化，保障财务队伍的执行力
集团公司要加强管理，实现可持续发展，必须形成内部管理制度体系，为财务工作和财务管理的制度化、规范化、专业化奠定基础，从传统财务核算向财务控制和管理转化，推动公司发展。2010年以来正邦集团采取切实措施，推行财务管理制度化规范化，保障财务队伍的执行力。
（1）分产业制定会计核算手册、税务管理手册，所属驻外公司委派会计政策，创新财务管理，优化会计核算和业务核算流程，结合新制度的实施，深化、细化各项管理，提高财务管理效率。严格执行“岗位责任制”、“会计委派制”（驻外机构）等制度，细化各工作环节之间的流程，将日常发生的经济业务明确到每一位财务人员，在规定期限内保质保量完成，保障了财务部的执行力，也增强了各岗位的可替代性，有利于整合人力资源，最大限度降低工作强度，增强财务人员的工作兴趣和热情，充分发挥创造力。
（2）加快核算系统信息化建设，完善基础数据库，健全会计核算、资金及其他资产管理的信息化管理体系，及时提供准确、有效的财务信息，保证财务工作质量和服务效率。对驻外机构财务人员进行经常性的财务审计和工作指导，促进内部管理制度的执行，确保各项制度的有效落实。
（3）内部稽核制度的建立和推行，有效地防止差错和舞弊。正邦集团分子公司300多家，财务人员1000多人，点多线长的现状给财务管控提出了更高要求。2010年始务部制定并逐步完善了内部稽核制度，并抽调人员组成稽核小组，每季度进行一次日常会计核算业务的交叉稽核、资金筹集及运用稽核，每半年进行一次财产物资清查盘点和会计档案稽核等，有效规范了理财行为、加强内部控制，防范经营风险、也进一步促进财务人员专业技能的提高。
四、拓宽财务人员参与渠道，加强财务管理，降低财务风险
科学、正确的经营决策要依靠财务管理来实现，参与决策就要把好筹资、投资、收益等决策关。作为一名合格的财务人员，必须清楚经济环境、企业自身的优劣，对未来发展趋势、风险因素考虑周全。正邦集团把财务管理渗透到公司管理和组织管理的各个层面，建立了事前、事中、事后全方位的财务监控体系，要求财务人员不能满足于简单的事后核算和分析，而要参与事前决策和事中控制。如参与投资项目洽谈与评估、经济合同的签订、经营及生产计划会议、销售政策制定等活动，更多知晓公司发展情况，了解公司经营活动方向，提出合理化建议，从而降低财务风险，提高经济效益。
五、开展有针对性的强化培训，建立科学的用人机制
人才队伍建设是搞好财会工作，加强企业管理，提高经济效益的根本，而人才培养又是队伍建设的基础环节。所以健全用人机制，重视人才培养显得尤为重要。正邦集团多年来致力于人力资源建设，建立科学的用人机制，取得了很好的效果。
（1）结合经营管理和人才培养的需要，开展有针对性、有计划的培训。对新入职员工有企业文化、生产工艺流程、团队拓展培训，会计人员有新制度、新准则、新税法等相关培训，会计主管补充管理类知识的培训，经理及以上级别有财务管理专项培训，以及MBA、EMBA深造学习的机会。
（2）营造平等竞争、健康成长的工作氛围，正确处理现有人才培养与引进人才的关系。正邦集团建立了以人才评价、培养、激励、流动为主要内容的用人机制，做到因事择人，任人唯贤，用人所长，对优秀人才提供发展和晋升机会，注重发现具有能力、品质优秀的青年人才，为他们提供舞台。建立科学的财会人才培养机制，形成了一支有战斗力的、财务能力和计算机应用能力兼备的财会队伍。
在市场经济环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。正邦集团的快速发展，一定程度得益于一支好的财务队伍，各级财务人员做出了应有的贡献，为集团公司的财务队伍建设提供了范例。但在财务管理的精细化、财务内部稽核的广义化、建立健全考核考评激励机制、综合型人才的梯队管理等方面还需进一步深化，才能为集团“十二五”期间的宏伟规划保驾护航，实现集团公司效益最大化，实现自我价值的提升。
参考文献：
一、充分认识加强技能人才队伍建设工作的重要性
加强技能人才队伍建设，是神华宁煤集团公司发展战略的重要基础工作，是提高企业竞争力，加快产业优化升级，推动技术创新和科技成果转化的重要措施。要完成神华宁煤集团公司战略目标，加快推进宁东能源化工基地建设和亿吨大矿的进程，技能人才肩负光荣而崇高的使命。集团公司技能人才的培养工作，必须自觉坚持科学发展观的要求，积极落实人才强企的战略，坚决贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，进一步更新观念，创新机制，优化技能人才成长的环境，不断增强做好企业技能人才培养工作的责任感和紧迫感，努力开创技能人才队伍建设的新局面。
二、实施战略管理，把技能人才的开发使用作为人力资源工作的重点
企业发展需要系统的人力资源支撑。组建宁煤集团不久，集团就提出了“兴企靠才、以需育才、人尽其才、企兴聚才”的人力资源管理理念，规划和实施了人才工程战略，作为支撑企业发展的措施性战略之一。在战略规划中，把技能人才作为推动技术创新和实现科技成果转化不可缺少的重要因素和企业实现又好又快发展的基础力量，放到了和专业技术人才、经营管理人才同等重要的位置上来抓。通过人力资源战略管理的实施，提高了员工队伍整体素质，又深度开发用活了现有的技能人才，满足了集团发展对人才的需求。
三、统筹规划，建设功能完备的五大实训基地
为全面提升员工技能，集团公司将员工培训业务、技能鉴定业务与宁夏工业职业学院整合，组建了教育培训中心，由集团公司主要领导主抓教育培训工作，实现了教育培训工作计划统一编制、工作统筹安排、经费统一管理、资源高度共享的专业化管理，建立了中心—矿厂—区队分级实施、三级联动的实操培训工作体系。按照统一建设、统筹安排、资源共享的原则，集团公司先后投资2亿多元建设了装备齐全的银川综合实训基地，建成了长度150米、设施设备一流的综采综掘模拟工作面和涵盖矿井主要设备的机电设备车间，可承担采掘机运通等多个工种等比例全仿真实操培训和职业技能鉴定工作。按照企业主营业务板块，有针对性地规划建设了灵新煤矿、太西洗煤厂和甲醇厂四个基层实训基地，构建了以银川实训基地为龙头，基层四个实训基地分工明确、分类实施、各负其责的“一个中心，五大基地”的实训格局。
四、突出重点，推行“三部曲”技能操作人员培训模式
1.抓好理论教学
针对培训任务、培训要求和学员知识水平、基本技能，合理精简教学内容，重点讲解设备构造原理和工艺流程，将安全生产操作规程、安全生产法律法规、煤矿职业卫生、安全生产案例、危险源辨识等知识有机融入理论教学，干什么，学什么，缺什么，补什么，为基本功训练和现场实训打下扎实的理论基础。
2.突出基本功训练
注重强化岗位操作、标准化操作两个关键环节，全面推行理论讲解、操作演示、单兵训练、检查指导、分析点评为一体的“五步教学法”和“视听技术法”，把学员分成3～5人的教学小组，利用高清摄像机、大屏幕电视组成的多媒体互动教学系统将教师对其中一组的讲解示范及学员练习过程清晰地传递给其他教学小组，既强化了学习效果，又增加了学员练习密度，实现了“教—学—做”一体化。
3.强化现场实操培训
采取“任务下达、委托培训、分类指导”的形式，有针对性地安排学员到四个基层实训基地开展现场实操培训。本着“立足岗位、切合实际、因岗施教、注重实效”的原则，为学员设计符合岗位需求和工作实际的现场实训“菜单”，开展“点餐式”岗位技能培训。让学员置身生产现场，以各自岗位技能为基础组织教学，做到培训和生产同步，在学中干、干中学，工作学习相结合，提升实操技能。
五、推行就业准入制度，严把员工招录关
为了全面提高技能操作人员的整体素质，适应现代化矿井发展建设要求，我们制定了操作岗位的岗位规范，对上岗人员的文化素质、技能水平等资格条件提出了明确的要求。在综采综掘等关键性技术岗位人员招录时，严把招录关，凡招录的人员必须具有技校、中专以上学历并经过职业技能鉴定取得中级工及以上职业资格证书，而且还制定了实习期制度，在实习期间表现良好，身体能够胜任岗位需要，方可签订正式的劳动合同。2012年集团公司把员工岗位准入制度又延伸到了管理人员、专业技术人员及全部岗位操作人员，要求两年之内全员必须持证上岗，否则调岗或解除劳动合同。
六、积极开展职业技能鉴定，推行职业资格证书制度
充分发挥集团煤矿特有工种职业技能鉴定站和通用工种国家职业技能鉴定所的“社会考核”职能，通过加大技能鉴定的工作力度，逐步扩大了鉴定工种覆盖面，为操作层员工的技能鉴定、等级晋升敞开大门。我们首先将劳动合同签订时间长短与技能等级相挂钩，技能等级越高签订劳动合同的期限就越长，技能等级越低签订劳动合同的期限就越短，没有取得技能等级，合同期满后就不再续签。2006—2012年共对156个工种75000人进行了技能鉴定，40000多人取得职业等级证。2012年集团公司又安排在全公司范围内组织开展全员培训、全员技能鉴定活动，参加此次技能鉴定活动的人数超过16000人。
七、举办技能竞赛活动，大力培养开发高技能人才
为了培养一支技术精湛、作风过硬的高素质技能人才队伍，激励和引导广大技术工人立足岗位，学练技能，成长成才。
2004—2012年我们连续举办了七届职业技能竞赛活动，涉及35个工种，参赛人数超过5万人次，每届大赛都历时三个多月，分宣传动员、基层培训、基层竞赛选拔、集团决赛、表彰奖励等几个阶段。我们把竞赛的重点放到了基层岗位练兵和选拔阶段，通过扎扎实实、有声有色的开展基层培训和选拔活动，使技能竞赛活动取得了非常好的效果。技能竞赛结束后，我们评选出了一批成绩优秀的单位和个人给予重奖，对获奖的选手分别授予集团“技能状元”“杰出技术能手”和“技术能手”等荣誉称号，同时颁发技师、高级工等职业技能资格证，从而带动全体员工掀起“学技术、钻技术、增技能”的。集团62人取得全区“技术能手”，226人取得全区“杰出岗位能手”，1人取得神华集团“特级技术能手”称号。
八、组织“技能明星”队，建立技能人才工作室，发挥高技能人才示范作用
1.组织“技能明星”队
为了充分发挥“技术能手”“技能状元”的带头作用，从2007年开始连续两年组织了历届技能大赛中各工种取得第一、二名的选手组成“技能明星”队，在矿区各生产单位巡回开展了以演讲、绝招绝技展示和现场操作演示、典型案例剖析、技能经验交流、答疑、现场解决问题、“拜师结对子”等形式的技能展示活动。
2.建立技能人才工作室
充分发挥高技能人才的标杆引领作用，因企制宜建立以个人命名的“首席技师工作室”“大师工作室”和“精品工作室”，促进技能人才团队学习、相互交流、共同提高，形成教有师傅、学有内容、练有场所的良好环境，带动更多技术工人成才。
九、积极探索建立有效的激励机制，逐步提高技能人才待遇水平
为了进一步激发员工学习技能的积极性和主动性。从2005年开始，我们实施了“十百千人才工程”按照业绩、成果和岗位贡献等，每年从基层专业技术和技能操作人员中择优选拔集团突出贡献专家10名、高级专家100名和后备专家1000名，授予荣誉称号，每月根据所在单位及岗位不同，给予一定数额的专家津贴，定期考核、动态管理，从而使他们的待遇有了较大幅度的提高，同时也引导激励了那些适合于从事高技能和专业技术工作的人员立足本职岗位，不断成长成才，为集团所用。2007年我们又制定出台了《高技能人才选拔与管理办法》，从一线操作员工中评选金牌技工，银牌技工和铜牌技工三个层次的技能人才，对选的高技能人才根据岗位工种不同每月给予160～600元的津贴。截至2012年7月底，共选拔出金牌技工128人，银牌技工612人，铜牌技工1225人。在生产一线继续推行师徒合同制。高级工以上的技术工人可带徒弟，每月给200元津贴，考核发放。其责任是在一定期限内徒弟要达到初级工、中级工的技能等级；在合同期内徒弟如出现三违，不仅要处罚徒弟，而且师傅也要受到连带处罚。
十、进一步强化高技能人才培训，努力提高技能人才队伍素质
一是以国家高技能人才培养示范基地为依托，充分利用现有资源，全方位、多层次、多形式地开展对高技能人才的培养工作。二是充分利用集团公司员工培训中心，重点开展煤矿特殊工种高技能人才的培训工作。三是建立校企合作的高技能人才培养机制，充分利用社会培训资源，加快高技能人才的培养步伐。四是积极创造条件，鼓励高技能人员参加培训学习。不断完善培训设施，改善培训手段，充分利用多媒体、网络培训教学系统开展培训，提升培训效果；积极鼓励技能操作员工参加各类脱产、业余培训班、提升其技能；组织部分工程技术人员，结合生产实际，编制技能操作培训教材，方便员工学习，提高员工培训学习的针对性和实效性。
——“引水”工程：近年来，公司紧抓校园招聘，从国内“985”“211”等重点院校，以及海外留学归国的学子中招录优秀青年骏才154人；扩大社会招聘，从神华集团、兖矿集团、徐矿集团、平煤集团、山西焦煤集团等大型煤炭企业引入各类高、精、尖成熟人才845人；系统内部挖掘，从集团公司系统内其它直属单位挖掘英才89 人。多途径、多方位引进各类人才1088人加盟公司，为企业的发展赋能助力。
——“蓄水”工程：近年来，公司加强业务技能培训，发挥远教网和煤炭技能培训中心作用，开展全员业务技能提升和持证上岗培训；推进继续教育，开展校企合作，助力员工学历提升，本部60人获得本科及以上学历；加强人才培养，根据矿井建设需要培养40名工程概预算技经人员；打造复合型人才，推动关键岗位员工多岗位、跨职能、跨行业历练；实施人才储备“789计划”，开展优秀年青干部调研，发现并储备了235名优秀人才。
——“活水”工程：近年来，公司加强人才交流，选调10名技术人员对口支援天顺煤矿，选调40名优秀人才充实本部，向集团直属单位输送13名高级管理人才；实施挂职锻炼，推荐7名科、厂级领导到集团公司、青海、国家部委等单位挂职锻炼；盘活人才资源，系统内调动526人次，调整干部561人次，提拔80后干部25人次，推荐学习岗15人次；推行市场化机制，实施公开竞聘、岗位合同、经理层任期制和契约化管理，激发人才效能。
建立健全培训体系保证企业人力资源开发需求
中国重汽员工培训工作由集团公司教育培训中心全面负责，在集团公司内共建立起了146个现场培训工作站和9个产品及营销服务培训基地；建有国家机械行业职业技能鉴定站一个、山东省职业技能鉴定所一个，是济南市“金蓝领”培训基地。
中国重汽高度重视人才队伍建设，大力实施“十、百、千人才工程”（即培养几十名高级管理拔尖人才、几百名专业人才、几千名技术能手）；建立了集团内部科技专家选拔和评聘制度，带动整个技术队伍和管理队伍建设；与清华大学、江苏大学、山东大学等著名高校联合办班，培养高级优秀人才；打造技能人才快速成长通道、加强“金蓝领”技师培训与高级工培训等措施，营造了一个快出人才，出好人才的机制和氛围，2010年全年共开班2186期,累计培训80599人次,全面提升了职工队伍的整体素质，增强了企业的核心竞争力，为企业的快速发展作出了贡献。
科学创新提升能力 打造“中国重汽”特色员工培训平台
通过重组以来的大发展，以中国重汽在香港红筹上市为标志，中国重汽已经由一个频临倒闭的老国企发展成为一个充满无限活力的国际化大公司，2009年7月15日中国重汽和德国曼公司的合作协议签署 ，创造了我国汽车产业对外合作的新模式,在这种大背景下，中国重汽转变培训理念、创新培训模式，以国际化大公司高标准做好企业员工培训工作。
一、创造性地建立了九个产品及营销服务培训基地 为进一步打造钢铁营销网络，提高营销网络的运行质量，集团公司创造性地在发动机部、变速箱部、桥箱公司以及整车生产单位建立“产品及营销服务培训基地”， 实现产品改进、质量反馈与营销、服务培训“零对接”，保证集团公司营销、服务培训针对性、及时性、超前性与有效性，以加强对营销人员、4S店、经销商、改装厂、服务站、大用户及重点用户有关人员的分层次培训，而且是以技能培训为重点，以提升服务水平和能力促进产品的销售，促进营销网络健康快速发展。
目前济南地区已建立九个产品与营销服务培训基地，每个培训基地均配备了一个标准培训教室和一个能同时容纳30人拆装实习的技能培训场地，选拔了能代表集团公司水平的优秀工程技术人员为主管培训师；编写出13本图文并茂的自编教材，形成了覆盖中国重汽产品的完整的培训教材,及时开展了形式多样的以学员为中心，以技能为重点的培训，把产品及营销服务培训基地建设成为”中国重汽打造国内、国际钢铁营销网络的人才培训基地和新产品的推广基地”。
二、建立了具有“中国重汽”特色的现场培训工作站 2008年底以来，为全面强化员工培训工作，中国重汽集团在全公司深入推进现场培训工作，建立现场培训工作站，是集团公司加强三级培训工作的重要举措，是集团公司培训创新又一成功范例，现场培训工作站制度突出了“解决问题在现场、全员参与培训”的现场培训理念转变，现场培训工作站统一标识、统一制度、统一岗证，
中国重汽现场培训工作站以生产岗位作业指导书和岗位操作规范为依据，结合产品改进、工艺难题、质量缺陷及临时发现的问题等，适时进行现场培训,成为了具有重汽特色的员工技能提升基地。目前集团公司现已建立现场培训工作站146个，2011年，作为“十二五”的开局之年，现场培训站工作开展的轰轰烈烈、使现场培训工作与生产经营紧密的结合在一起，真正成为生产经营不可分割的一部分，真正起到了提高一线技术工人操作技能，成为集团公司全面推广精益化管理的重要举措之一,这包括两个方面的内容:第一,工作站本身要“强化精益管理，提高工作质量”;第二,现场培训工作站通过精益文化的培育、精益生产标准和精益管理思想的培训和传播等活动，成为精益管理体系中的重要一环,全面促进从精益生产走向精益管理的过程，是集团公司推广精益化管理的重要组成部分。
我是毕业就分配到桃园煤矿的第一批大学生，经历了桃园煤矿十多年的发展变化，就我个人感受而言，我认为桃园煤矿对人才的培养使用突出有以下五个特点：
重在素质，坚持高起点。特别是对从大中专院校毕业分配到矿的学生在各方面给予关心，列入组织部门人才库进行重点培养、重点使用，特别是近三四年对大中专毕业生表现优秀的，打破年龄和学历限制，给予了大胆破格提拔使用，极大地调动了他们的积极性。
重在培养，坚持交重任。对优秀人才工作上交重任，科研上交项目，在实践、在现场、在岗位上促其快成长。
重在交流，坚持全面型。新区新人多，专业人才基本知识多，现场实践少，解决实际问题能力欠缺。因此，为促其快速成长，对优秀人才坚持全面开放的人才观，在着力培养工作上的多能手和复合型人才，起到了很好效果，我们优秀人员专业流动快，如政工与基层，政工与技术，行政与党务等多种岗位的交流，保证了人才有广阔的发展空间，也缓解了专业人员不齐，结构不合理的矛盾。
重在考核，坚持高素质。对优秀人才必须给予一个舞台，让其试唱主角，有利于激励其发挥聪明才智，使其充分展示自己，也是对其能力的一个检验。唱好了给予重用，唱不好也是个锻炼，有利于调动人才积极性。同时，坚持对人才的考核，群众公议，注重实绩，优秀者给予提拔重用。正是由于相信人才，公正考核，保证了优秀人才脱颖而出。目前我矿人才阶梯较好，建立了科区级后备干部和矿处级后备干部人才库，培养目标十分明确。
重在激励，坚持氛围塑造。投产以来就坚持每两年开一次科技和人才大会，在政策上向技术人才倾斜，在全矿着力营造尊重知识、尊重人才，有利于人才争先辈出的良好氛围，做到了以事业留人，以待遇留人，以感情留人。
对集团公司人才培养使用的六点建议：
重视内部人才的培养。坚持科学的人才观念，即：“人人都可以成才，工作优秀就是人才”，针对优秀主体专业人才紧缺的客观现状，要针对煤矿企业的特点，应把人才使用门槛调低，把人才使用眼光放宽，不拘泥于“科班”出身，只要工作优秀，可提拔现在在采掘一线表现优异的职工，如优秀技术能手、优秀工人技师等。在经营和政工方面还存在先天不足，不是大学毕业生但后天的努力，后天的积累，使他们工作十分出色，成为单位的骨干，这样的优秀职工也应该给予他们发展的空间，不拘一格，在更重要的岗位和职位上考验锻炼他们，给予更大的施展才华的平台。这样做有利于企业的实际，有利于人力资源的管理。
重视现有教育资源的利用。引用大学生成本很高，而且大学生的岗位进入角色有一个很长过程，但我们可以依靠企业内部教学资源，独辟溪径，加快内部优秀职工的培训培养，使其成为企业有用的优秀人才，而不需仅把目光放在大学毕业生上。一是矿内部职工培训学校，不要仅局限于安全培训，要把培养高素质的人才作为重要工作内容，实行学院式、学历式培训，办内部人才学校。建好这样的学校，需要重视教师队伍建设，对高级工程师、高级职称人才要交于任务，在教学、教材上做些探索。另外，也可聘局内的优秀教师任教;二是使用好集团公司技校教师资源和党干校的资源，培养内部专业和管理人才。在内部培养基础上，加强内部考核和集团公司内部公开选拔考试，发现和使用优秀人才，不失为一种好的形式。对外部教育资源的使用，集团公司开展的较好，如转专业培训工作培养了很多人，在坚持的同时，可再作一些探索
。重视优秀人才的交流。人才交流，通过不同的专业锻炼，对综合能力提高十分有益。交流可以是横向的和纵向的。横向上是矿与矿之间，矿与集团公司机关的交流。纵向的是矿内部的交流。通过不同环境，不同岗位，不同专业，不同现场条件和管理条件的锻炼，丰富其现场经验，管理经验，提升综合能力。（比如副总，比如不同专业之间的交流，打破专业上限制，对人才成长和使用有好处。）矿区中层干部也要敢于打破专业限制，打造复合型人才，使人才有更大的使用空间，有效地解决了各矿存在的专业结构不合理的难题。
重视优秀人才的待遇。加强思想教育是一个方面，但要想留住人，还是要靠好的待遇，让人才自身觉得自己价值得到体现，感觉自己受尊重、重视，值得付出。这种待遇，不单纯局限于给岗位、给帽子，做管理型人才，我们不缺管理型人才，对企业发展而言，更多地要培养专业型人才，让专业人才在专业上充分发挥所长，给帽子反而会影响其聪明才智的发挥。我们企业不是政府，最主要依靠技术做强做大，而且现在技术人员较缺，而现在一种用人导向，重视对优秀专业人才给“官位”，导致现有优秀技术人才人心浮躁。因此，要对优秀专业人才加大经济待遇，在评聘职称上做文章，在职称待遇上加大倾斜，如现在的拔尖人才，首席工程师，首席技师等形式很好，但待遇还要增加，可大幅增加职称津贴等，通过经济待遇留住优秀人才的心（淮北局外部只有中高级职称才能用，我矿应该也有这个导向）。
在2000年之前，我国采取适度发展核电政策，核电规模和人才规模相对较小。
在2004年之后，我国从国家未来可持续发展以及世界经济与能源形势出发，开始积极发展核电，我国的核电事业进入了更快更新、全面发展的阶段。
2006年的核电中长期发展规划提出到2020年核电4000万千瓦这样的目标，面对这一目标，核电人才的培养成为中国核电发展的主要瓶颈之一。
为了适应中广核集团核电建设和运营对人才的需要，探寻企业与院校联合培养人才——“产学研”结合的新机制，促进高校与央企之间的合作，自2005年起，华北电力大学与中广核集团连续七年合作开展“订单+联合”模式的核电专业人才培养模式，为中广核集团培养了近400名专业素质高、创新能力强的核电人才，探索了一种具有示范意义的新型人才培养模式，得到了政府有关部门的高度评价。
“订单+联合”式培养
华北电力大学“订单+联合”培养的主要模式俗称为“3+1”的培养模式。“3”是指学生前三年按照华北电力大学现有的教学模式培养，“1”是指第四年按照企业的需求设置课程进行培养。学生主要来源于华北电力大学热能与动力工程、电气工程、自动化及核工程与核技术专业，学生于大三下学期参加企业的预招聘流程，通过预招聘流程的学生与企业签署用人协议，企业根据需求有针对性地提出课程设置要求，校企联合对学生进行培养。
在核电人才“订单+联合”培养模式中，第四年的课程设置遵循如下原则：1.完成原专业的主干课程的学习；2.采用交叉互补的方式，使学生兼备核、电、动三方面的专业知识。例如，原核工程专业的学生要补修热动、电气的相关知识；原热动、电气等专业的学生要补修核工程专业的相关知识。设置的主干课程主要有发电厂热力系统及汽轮机原理、核电厂电气原理与设备、核电站通用机械设备、核反应堆物理、核反应堆物理热工、核反应堆物理安全、核反应堆物理仪表与控制、核电厂材料与水化学等。
除此还采取了以下做法：1.学校与企业导师联合指导毕业设计。2.企业专家来校授课或开展讲座。3.赴企业及核电工业部门参观实习。
在培养学生的综合素质方面：1.在班级建设与管理上，通过各种活动及规章制度，培养勤奋学习的优良学风、守纪诚信的良好风尚、团结向上的团队精神、乐观开朗的心理素质、优良的社会管理与交流的能力。2.为了提前进行企业文化的熏陶，企业的技术与管理人员经常到校与学员进行思想交流，通报企业发展状况，开设企业管理制度、政策法规、岗位管理要求、岗位技术与技能及企业文化方面的讲座；让学生参与企业的招聘与宣传活动，引导学生将自己看成企业的准员工，增强企业主人公意识。
成效卓著，模式推广
华北电力大学作为与中广核首批合作培养企业人才的重点高校之一，2005年共计招聘48名同学，集中到苏州进行封闭式培养，由本校专业教师负责教学工作。从2006年开始，每年在北京校内定向招收一个联合培养班及在苏州招收一个联合培养班。
据目前的统计调查，华北电力大学毕业生已经分布在中广核集团下属的各个企业，包括工程公司、运营公司、红沿河分公司、宁德分公司、阳江分公司、台山分公司、防城港分公司等单位；其次，工作岗位遍布该公司的各主要技术部门，包括研究开发、设计、运行、维修、安装调试、设备采购等；再次，鉴于学生专业基础扎实、专业符合度较高、工作上手快、文化特质与企业文化契合度高、工作踏实认真、任劳任怨，目前华电毕业生在中广核集团内职业发展稳定。2005年以前入职的部分毕业生已成长为集团中高层管理或技术干部，2005-2006年入职的毕业生在组织内已成为技术骨干或初级管理者，2006-2011年入职的毕业生整体处于职业发展的起步阶段，可谓成效显著。
不仅如此，目前该人才培养模式还进一步推广到大唐电力集团公司、中国电力投资集团公司等企业。如2010年，中国电力集团投资公司从华北电力大学选拔30名学生作为联合培养。2011年，上海电气集团也选拔14名学生作为联合培养。详细数据如表1所示。
通过“订单+联合”培养模式，一方面，学校向企业输送符合企业需求的人才，促进了企业的发展；另一方面，学校在与企业合作办学过程中，获得了企业的经费支持，这些经费促进了华北电力大学实验室等基础设施的建设；促进了师资队伍的建设，加强了大学教师与企业的联系，丰富了教师的工程实践经验；同时促进了华北电力大学教学计划及课程设置的优化。
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中国广东核电集团公司起步于大亚湾核电运营管理有限责任公司，依靠“以核养核，滚动发展”的理念，逐步发展成为集核电生产、技术研发、核燃料储存为一体的，由国务院全资监管的特大型核电集团。目前有600万千瓦装机的核电机组在运行，近2000万千瓦核电机组在建，承担了国家核电中长期计划近一半的机组建设任务。面对如此重大的国家核电发展计划和企业发展目标，迫切需要一大批的核电科研、工程建设和运行等方面的人才。
目前，随着中国房地产行业发展的日趋成熟，行业内形成了很多大型的房地产企业，这些企业不论从公司发展规模、管理模式、战略目标等多领域已自成体系，如万达、万科、龙湖等，形成了一套具有自身企业特点的管理方式。这些大型企业，无一例外的对人才培养及团队建设给予了高度的重视。
可以说，人才培养和团队建设是一个系统化的工程。很多人力资源工作者在对待团队建设的问题时，总是会有一个误区，注重人员招聘而忽视人才培养，认为人才培养费时费力，为他人做嫁衣裳。而反观大型企业，对人才培养却给予了高度重视，招录、培养两手抓，为企业梯队建设提供了另一条思路。
培养企业自己的核心人才团队，对企业的发展，有其特殊的重要意义。首先，核心人才团队可以涵盖企业内各专业链，执行力强，可调动各业务模块工作。其次，核心人才团队与企业共同成长，有共同的发展目标和理念。再次，核心人才的企业归属度和认同度高，与企业需求相匹配。
在培养核心人才团队的问题上，优秀企业都秉承二八原则，即将80%的学习资源投入到20%的具备潜力的人才身上。只有建立有效的人才管理流程，才能达到培养高素质管理团队的目的，同时，还不应忽视，人才培养必须成为一个持之以恒的过程，要保持其持久性和连续性。谈到具体的人才培养，很多管理者还停留在较为原始的管理层面，认为人才培养是人力资源部门的事。其实不然，人才培养之所以是一个系统工程，就是需要举全公司之力，汇集各方资源，群策群力。以万科地产的优才计划为例，万科在后备梯队建设中，会核算优才成长指数、评定员工满意度及敬业度等指数，并将之与一线负责人的KPI挂钩，作为考评企业管理者的重要指标。
当然，人才培养不能光凭领导重视，在具体实施中，还是需要一些基础及实施措施的。在人才培养方面，企业应考虑一些前置条件，企业在考虑人才培养体系建设的问题时，首先需要考虑的以下几个问题：
（一）企业的战略发展目标是否明晰，公司管理层是否具备人才培养意识
企业战略发展目标就好比确定了团队组建方向，是核心团队组织的路标。企业核心人才团队其职业生涯发展目标要与企业的战略目标具有一致性，以最终实现企业和员工的共同发展。除了要有明确的企业发展战略外，公司管理层也需具备识人、辨人、培养人的意识，毕竟，好的千里马是需要伯乐来辨识的。
（二）人力资源系统是否完备，是否已建立人才选拔、发展流程，是否有清晰的职业生涯晋升通道，岗位职责、岗位工作流及标准是否清晰
不可讳言，人力资源系统在公司人才选拔团队建设中举足轻重，贯穿整个人才选拔培养过程。人力资源体系就像是核心团队组建的标准规范，公司不仅需要有人才培养意识，更要有系统选拔培养体系。明确选拔标准，设计科学的晋升通道，规范人员评价体系，确保择优选拔、唯才是用。在人才选拔方面，是有很多人力资源的手段，如人才测评、绩效考评、行动学习等多种手段来辅以实施的。当然，人力资源体系不单单是一个制度体系、选拔体系，人力资源管理人员的管理素质、甄选能力也是核心要素之一。
（三）人才培养平台、措施、建立与否，能否有效开展选拔、培养工作
当然，有了目标和标准是远远不够的，更需要良好的培训学习平台、行之有效的培养措施。正是通过这些手段措施，才能勾勒出企业的核心人才团队。
具体到房地产企业，培养核心员工、搭建核心人才团队的措施，可以有如下几个方面：
（一）轮岗培训、双向交流、短期体验、跨部门交流活动、企业导师制
以房地产行业为例，房地产企业业务体系及模块非常多，尤其是大型集团性公司，开展轮岗培训具有非常大的可操作空间。轮岗培训尤其适用于企业储备人才干部的培养，很多大型企业将优秀的储备人才安排在企业的各个模块领域如开发版块、销售版块、建安版块、物业版块等多版块进行轮岗，这种强制轮岗的措施可以使储备人才能对业务流中各版块迅速学习掌握。
除了轮岗培训外，跨部门交流也是很有效的方法之一。与轮岗培训不同，跨部门交流是针对具备资深工作经验人才的培养措施。在房地产开发业务版块中，建筑设计及施工安装是相辅相成的两个业务流，但是在具体工作实施中，往往又是最容易产生分歧的。究其原因，主要是由于两个业务流各自为政。通过跨部门人才交流这种模式，使设计人员深入到施工现场，让工程人员与设计院对接，通过这种错位对接可以让人才更容易发现并解决工作中出现的实际问题及困难，不论是业务能力还是沟通能力都得到了提升和锻炼。
相较于前两种方式，短期体验则是另一种人才培养方式。在现今房地产行业中，最常见的就是集团公司—区域公司两级管理模式，很多优秀人才被集中在集团公司。这类人才虽然具备优秀的专业技能，但在实际工作中往往会跟现场工作脱节，容易闭门造车。通过短期体验这种方式，让集团公司的优秀人才参与到现场基础工作中去，发现问题、解决问题，脚踏实地的接触现场施工管理，对企业核心骨干力量是难能可贵的学习锻炼机会。
导师制是现代企业中比较常见的做法，在房地产行业中则更为常见，很多优秀的企业都设定了导师制，尤其是在专业业务线，由优秀的业务负责人带领企业骨干人才，通过业务传授的方式，将管理方式、技术经验及优良的企业文化、团队作风传承下去。这种“师傅带徒弟”的方式虽然不够新颖，但却十分实用，很多优秀的团队就是经过工作中潜移默化的影响，优秀榜样导师的带动而建立起来的。
（二）培训
在培训方面，企业可操作的空间则更为广泛。在人才培养及团队建设领域，也有以下三种分类：
（1）企业内部管理培训
企业内部管理培训主要针对企业管理人员，尤其是“带队伍”人员的培训。培训的种类和内容非常丰富，如战略执行力培训、团队组织能力培训、领导力培训等。通过这种管理培训主要加强了公司管理团队的综合能力，提高管理水平。
（2）针对岗位人才的专项培训培养计划
针对企业核心专业人才，很多房地产企业会展开专项培训计划。如在企业内针对行业政策法规进行专项培训、组织企业设计业务骨干与设计单位进行交流学习、企业内部针对工程施工水平进行业务比拼、选派优秀人员外出进行专业技术学习等。通过这种专项培训培养计划，主要提升人才的专业能力。
（3）外部拓展类培训
外部拓展培训是现在比较流行的做法，其作用力已得到各行各业的认可，其主要是提升团队意识、加强协作精神、培养团队默契度所开展的业务类培训。具体到房地产行业，很多业务模块是以团队为概念的，如营销团队，其业务拓展以是以部门为单位，进行整体运作，适时的进行拓展类培训，可为这类团队的搭建起到良好效果。
（三）良好的激励及晋升机制
关键词：精神文化 物质文化 制度文化 行为文化
马鞍山港口（集团）有限责任公司是安徽省规模最大的港口企业，港口年通过能力2400万吨。根据集团公司“十二五”规划，公司发展的目标是建设现代港口物流企业。面对着从传统港口企业向现代物流企业转型的关键时期，如何尽快走出传统港口文化的束缚，建立符合新形势下的有特色的港口文化，推进集团公司科学发展，成为集团公司迫切需要解答的问题。
一、马港集团企业文化现状分析
1、物质文化分析。企业的物质文化是企业以经营成果物质形态体现出来的表层文化。“十一五”期间，集团公司紧紧抓住城市经济发展的机遇，外拓市场，内抓管理，港口通过能力不断扩大，年吞吐量连续迈上两个千万吨级的平台。公司总资产从成立之初的5.4亿元，到现在的9.6亿元；净资产从2.5亿元增长至4.18亿元；港口通过能力从800万吨增长至2362万吨，完成自然吨6年累计近亿吨；累计实现收入12.3亿元，实现利润2.4亿元，几乎再造了一个马港集团。
除码头硬件设施上水平外，马港集团企业文化中表层文化还有以下的表达形式：港口标识公开；《港歌》在传承中创新；员工服装规范统一；服务功能更加开放等。
2、企业制度文化分析。马港集团制度文化的建设以标准化建设为切入点，以规范约束人们的行为，加强内部信用管理，依法严格履行承诺，把诚信服务、优质服务建立在严格的自我约束和有效制衡的基础之上。公司建立了435个工作标准、岗位标准和技术标准；通过ISO9001：2000质量体系、ISO14000环境管理体系、OHSAS18000职业安全健康管理体系认证，实现“三标”整合；引入卓越绩效管理体系，实施6S管理，提高管理水平。
3、精神文化分析。精神文化主要是指企业领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。集团公司是老国有企业改制而来，在五十多年的发展历程中，沉淀了价值观念、企业精神对的的新公司有影响，较为突出的就是原企业的“马港精神”，即团结、开拓、服务、奉献等。然而，新公司成立后，公司从原国有独资公司变为国有资本为主体的多元股份公司，建立了现代企业制度，既有拼搏、奉献的老“马港精神”为集团公司留下了宝贵的文化沉淀，又在公司跨越式发展中拓展了敬业、创业、创新、客户至上、追求卓越等一系列新的精神内涵。
4、人本文化分析。马港集团在跨越式发展中，坚持国家、股东、员工利益并重，在产量、利润攀升的同时适度提高员工收入，改善福利。公司认真履行集体合同及集体合同补充条款，建立工资协商制度，使员工收入与公司效益较好地挂起钩来，养老、医疗、住房等社会保障足额按期缴纳；开展疗休养及全员体检工作，关注员工身心健康；提升工作餐标准，让员工吃上一顿安心、可口工作餐；改善浴室环境，提高洗理费标准，员工免费就浴；完善困难职工救助基金会制度。
5、学习文化分析。马港集团制定了人力资源发展规划、学习型企业创建规划，并针对不同人群、不同目标加以实施。针对中高级管理人员，公司实行“40+4”工作学习制度；对技能性人才，集团公司制定《集团公司高技能人才培养办法》，与安徽工业大学合作办班，培养集团公司急需的技能型人才学历型教育，开展群众性的人才培养工作，如名师高徒、青年文明号活动等。
二、马港集团企业文化创建工作相对不足分析
1、企业文化精神要素系统性不足。目前，马港集团核心价值观体系没有全面凝炼完成，相对于企业竞争环境的变化，其内涵还有待于挖掘和探索。而企业文化是一个系统的工程，物质层、制度层、精神层是紧密联系的。精神要素是形成物质层和制度层的思想基础，是企业文化的核心和灵魂。因此，精神要素的模糊势必对企业文化建设带来困惑。
2、企业文化建设主题不够明确，对公司“十二五”期战略支撑不足。表现为内容上没有创新，活动形式和载体雷同。一些文体活动投入不少，但缺乏一个长期的主题，相互之间缺少联系和支撑，看势轰轰烈烈，实则过眼烟云，没有给员工留下很强的印象。
三、抓住关键环节，建设有港口特色的企业文化
马港集团要走出一条特色的“文化兴企”之路，就要以创新企业文化统领企业的经营管理和发展，就要以观念更新推动观念创新，就要以文化发展推动管理升级，从根本上提升管理创新能力、技术创新能力和市场竞争能力，用优秀的文化理念统领我们的思路，引领我们的思维创新和心智模式的变革，促进各项管理制度上升为企业文化、变为广大员工的自觉行为，使企业文化在市场磨砺中成长，在创造辉煌中成熟，在追求卓越中升华。
1、凝炼集团公司核心价值观，树立正确的思想观念
企业精神作为企业发展战略的重要组成部分，作为一种新的核心竞争力，要为广大职工所认同。根据企业“十二五规划”和发展目标，马港集团首先要凝炼核心价值观体系，以简短的词语、形象的描述，便于在员工中传播。通过对企业使命、共同愿景、公司精神、核心价值观的描述，明确马港集团为什么而存在、将来要成为什么、怎样达到我们的目标、和企业在发展过程中关注什么，不断使员工价值观趋同，为一个目标而共同奋斗。
2、内外并举,塑造品质超群的品牌形象,打造物质文化
企业文化建设应与塑造企业形象相统一,使之具备有“马港物流”品牌的特色和个性。一要诚信经营，信守承诺。坚持“以德兴企”，把“用有德之人，育有德之才”当作企业的第一要务，通过制度和学习，来造就高品质的人才。二是明晰“马港物流”品牌核心价值，即皖江第一港的地缘优势、与上游资源结盟的产业链优势、占据服务区域主要深水岸线港口资源优势、区域规模最大港口企业的规模优势等。三是立体传播“马港物流”品牌，即在港口业务在空间范围的突破，实现网络化经营、跨江发展；在港口功能上的突破，建设第三代港口，发展现代物流；针对不同对象，通过业务推介、参与制定标准、深度营销战略、客户现场体验、举办论坛等多种推广手段，实现“马港”品牌立体传播。四是建立视觉识别系统（CI战略），塑造企业形象。对集团公司的广告、宣传品、办公用品实行统一标识；规范企业标志、旗帜、歌曲，扩大应用范围；建立与新闻单位通报信息的畅通渠道，塑造外在形象。五是建设优美环境，营造良好氛围。以创花园式港区为目标，加强港区绿化美化，改善港容港貌；对外服务窗口要增加硬件投入，努力营造温馨服务氛围；因地制宜开展经常性的职工文体活动。
3、目标激励,塑造严明和谐的管理形象,打造制度文化
文化管理最终表现在制度、机制上,使企业各项规章制度成为员工的自觉行为。一是完善各项管理流程，严格执行各项规章制度。加强“三标”体系的运行和管理，在全港各岗位推行“6S”管理，强化制度建设。二是继续推行卓越绩效管理模式，进行全员、全岗位、全过程管理，提升企业管理水平。三是提倡团队精神,把理念转化为制度导向，变成员工个人的自觉行动,充分调动员工的积极性与创造性,增强团队合力与竞争力。
4、以人为本,加强思想政治工作,打造行为文化
现代企业文明把创造文明的落脚点放在人的文明上，人的文明既有科学文化素质的提高，更有思想道德水平的提高，是技能、觉悟、素质等内外要素的充分发展，是企业文化建设的目的和归宿。一要加强人本管理。企业管理要把企业目标与个人目标统一来考虑，把对职工的培养、开发、造就看作是企业生产经营的基本条件。企业的现代化归根到底要由人的现代化来实现，只有培养合格的人才，才能造就合格的产品。要通过系统的教育训练和岗位锻炼，实现人才的培养造就和职工的潜能开发。二要合理用人，开发职工最大潜能。企业文化最大的作用是吸引和留住人才。企业要重视职工整体素质的提高，让职工在企业内得到不断的学习机会，接受新的知识，提升素质。三要抓好经营者的学习。企业经营者对企业文化建设和创建学习型企业起举足轻重的作用。昨天的人才，未必能适应今天竞争的需要，眼前的人才，不一定能在未来的竞争中稳操胜券，对企业而言，经营者的素质，决定着企业的发展。
综上所述，企业文化建设是一个系统化、战略化、动态化的过程，始终伴随着企业的成长和发展，只有真正把企业的理念、价值观融入到企业的管理机制和管理制度之中，建立能支撑企业战略的企业文化，才能支撑集团公司可持续发展。
参考文献:
关键词：新型纺织机电技术；特色专业；人才培养；示范辐射
新型纺织机电技术专业是南通纺织职业技术学院在全国首创的高职专业，以培养面向生产与管理一线的，具有较强的新型纺织机电一体化设备的运行、维护、管理、检修能力的高技能人才。2000年成为“院级试点专业”，2003年被江苏省教育厅列入“省级特色专业建设点”，经过几年建设，特色专业在省内外产生了较大影响，起到了很好的示范和辐射作用。
一、专业设置的前瞻性
上世纪八十年代后期，随着现代高新科技向纺织工业的导人．世界纺织产业结构已发生了深刻的变革，机电一体化技术在纺织生产领域中的广泛应用，带动—了纺纱、织造业逐渐由劳动密集型向技术、资金密集型转化，纺织设备的机电一体化对于提高劳动生产率和产品质量、保证质量稳定性都起着非常大的作用。
经过二十多年的发展，我国已成为世界最大的纺织生产和贸易国，但从竞争力上分析，我们不是纺织强国。其主要原因是我国科技发展水平与国际先进水平差距十分明显。从技术装备水平看．目前世界织机无梭化的平均水平已达50％以上，而我国尚不到30％；自动络筒机世界水平已达90％-100％，而我国只有20％。从技术应用实际情况看，一方面先进的纺织技术装备不断增加，另一方面与之相应的新型纺织设备机电安装、维护、检修、管理技术的人才却大量缺乏，常常出现用一流的设备，生产二流乃至三流的产品现象，设备应有的效能得不到充分发挥，设备功能不能得到充分利用。
南通是我国著名的纺织老基地，也是全国十二个纺织品出口基地和十个服装出口基地之一。纺织工业产值在全市工业总产值中占到四分之一．其经济效益处于全国纺织同行业前列，为全市工业经济的支柱产业之一。面对世界纺织技术发展形势和市场发展需要，自上世纪九十年代中期．以江苏大生集团为代表的南通纺织工业自我改造．运用高新技术，大力引进国外机电一体化新设备，一部分骨干企业的设备与技术已达到国际上世纪九十年代末的先进水平。南通市制定的纺织工业“十五”发展规划，也提出用高新技术和成熟技术大力提高棉纺织行业装备水平．加快“三无一精”产品的配套，以实现纺织产品高科技含量、高市场容量、高附加值的目标，进一步加快南通市由纺织大市向纺织强市转变的步伐。
国家的产业政策、南通纺织发展规划、迅速增加的新型纺织设备对机电技术应用水平提出了新要求。现实的社会背景和行业背景为我院重点建设新型纺织机电技术专业提供了充分的依据。本着立足本省，面向社会、服务行业的宗旨， 1996年9月，我校在十多年中专纺织机械、纺织电气专业办学经验的基础上，投资二百余万元．引进世界先进无梭织机，依托行业，改造传统专业，率先在全国开办高职新型纺织机电技术；车业，充分发挥高职教育主动服务于地方经济建设的作用，首届毕业生供不应求，均被省内外大中型纺织集团争先录用。日本东丽(南通)公司、日本帝人(南通)公司、香港福汇(江阴)集团、江苏阳光集团、江苏联发集团等知名企业每年都来我院招聘毕业生，人才培养质量受到用人单位高度肯定，大部分毕业生已成为企业的技术骨干。近三年，毕业生就业率连续保持100％，05届毕业生供需比达1：4，在社会享有较高声誉。经过几年的辛勤建设，新型纺织机电技术专业已成为学生报考、企业争先录用的热门专业，已被公认为省内及长三角地区纺织机电一体化人才的首选学校。
二、专业设置在省内外兄弟院校中的影响
悠久的办学历史、先进的实训设施、良好的师资条件、“产学研”相结合的人才培养模式是我系办好新型纺织机电技术专业的有力保证。2003年12月，经江苏省教育厅批准，我院新型纺织机电技术专业成为江苏省高校特色专业建设项目，受到同类纺织院校瞩目。2003年以来，特色专业课题组认真学习《教育部关于加强高职高专教育人才培养工作的意见》等高职教育理论，明确了高职教育培养的是拥护党的基本路线，适应生产、建设、管理、服务第一线需要的德、智、体、美等方面全面发展的高等技术应用性专门人才：学生在具有必备的基础理论知识和专门知识的基础上，重点掌握从事专业领域实际工作的基本能力和基本技能，具有良好的职业道德和敬业精神。课题组走出去，请教大中型纺织企业人力资源负责人和一线的技术人员，认真听取意见；请行业专家进来，召开专家指导委员会，虚心接受指导．讨论研究“新型纺织机电技术”专业人才岗位群如下：
在纺织企业从事面向传统纺织设备的技术改造、面向新型纺织机电一体化设备的运行、维护、检修及管理；
在纺织企业从事面向新型纺织设备及工艺的管理；
在纺织企业配合工艺技术人员从事纺织工艺的实施；
在纺织机械制造企业从事机电一体化纺织设备的装配、调试与维修；
在其他机电类相关企业从事机电设备的运行、调试、维修、技术改造与管理。
培养的人才要适应以上所列岗位群，应具有必要的机械、电气、纺织方面的基础理论知识．经过必要的课程讲授和专门的实践训练，掌握新型纺织机电一体化设备的操作、维护、调试、维修等基本技能。
人才培养方案和人才培养质量同时也引起兄弟院校关注，近年来，安徽职业技术学院、常州纺织服装职业技术学院、盐城纺织职业技术学院等省内外兄弟院校先后来我院参观学习，并相继开设了新型纺织机电技术专业，现有近十所省内外高职院校开办了此专业，为现代纺织工业适时培养机电一体化实用人才，、
三、依托特色专业建设，成立了南通市纺织品与服装设计公共服务平台——新型纺织机电技术应用服务中心，主动服务子地方经济建设
2004年8月，经南通市科技局批准．我院成立了南通市纺织品与服装设计公共服务平台——新型纺织机电技术服务中心，充分发挥高职教育主动服务于地方经济建设的作用。本着立足市区，幅射六县，服务行业的宗旨，依靠院内外一切力量，为我市纺织工业发展做出新的贡献。
一年多来，以特色专业建设为契机，以’：专业建设人才为主体，以“产：学研”为纽带．以技术培训、技术服务为主线，以技术开发、产品研制等横、纵向项目为突破，以技术创新为最终目标．走出去、请进来，集中优势力量，拓宽渠道．开拓思路，积极与纺织企业、纺织机械生产企业、知名纺织院校合作，培养、提高纺织机电技术服务水平，竭诚为企业服务，扩大了平台影响和知名度．取得较好的社会效益和经济效益。先后为通棉二厂、华润大生有限公司、联发集团、东源公司培训机电技术人员一百九十多人，为社会开展CAD培训一千多人次，“新型机织小样机研制”课题被列为江苏省教育厅自然科学研究项目，2005年6月顺利通过了江苏省科技厅鉴定，获国家专利一项，并交付南通金祥纺织机械有限公司批量生产，同时被列入江苏省教育厅科技产业化项目。
四、积极开展“订单式”人才培养，组建“大生”班
根据高职教育人才培养工作特点，着力构建“产学结合，校企结合”的办学机制和“订单式”人才培养模式，由学校和纺织相关企业共同制订人才培养计划，面向纺织行业的生产、管理、服务一线，培养“下得去、用得上、留得住”的高技能应用型人才。“大生”班的模式就是校企结合、进行“订单式”培养的有益尝试，在纺织行业及省内外高校中产生了较大影响。
江苏大生集团公司由中国近代实业家张謇先生于1895年创办，是国家大型企业，全国棉纺织行业“排头兵企业”，近几年来，已投入五亿多元技改资金引进当今最先进的纺织机电—体化全套设备，迫切需要一批纺织机电一体化应用人才以适应设备自动化水平的提升。2005年6月．江苏大生集团公司与我院签订了订单培养协议书，组建了“大生班”。由大生集团公司为2004级新型纺织机电技术专业33名学生提供实习和就业岗位，并提供第三年实习费用。
“大生班”的人才培养模式充分利用了企业的硬件资源，充分发挥了学校人才和企业设备优势，是校企结合的有效途径。从根本工：解决了本专业学生实习难、在校学习的职业针对性、技术应用性以及就业岗前培训的问题，使新型纺织机电技术‘专业的学生毕业以后就有工作，能够适应工作单位的岗位要求，实现了毕业与上岗“零”过渡。毕业生就业稳定，就业质量高。
五、特色专业建设进一步推进了系教学改革和其他专业的建设 。
几年来，学院为新型纺织机电技术特色专业建设先后投资四百多万元，建成了开口凸轮箱拆装、气动自动化、PLC、单片机、变频及伺服控制、新型纺织机电一体化设备等实训室，并建有江苏大生集团、通棉二厂、南通色织二厂等一批校外实训基地，为特色专业建设提供了强有力保证．为进一步办好机电技术、电气自动化技术等相近专业创造了良好的教学条件。实训设备新、种类多、技术档次高，在省内高校中居于领先水平。教学改革试点专业工作的有序开展，有力地推动了全系教师教育思想和教育观念的转变，深化了人才培养模式、教学内容与课程体系、教学方法与手段的改革，促进了师资队伍、教学条件的建设和水平的提高，带动了我院专业建设整体水平的提高。
特色专业建设是一项创新工程、系统工程．任重道远，唯改革才能创新，唯创新才显特色，我们希望以特色专业建设打造品牌专业，更好地服务于地方经济，以特色专业为抓手带动系部专业整体发展，我们也期望获得各方面的更多指导．学习兄弟院校更多成功的经验，努力办出纺织高职教育的品牌和特色，为长三角制造业输送更多的高技能应用人才。
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