时间：2023-07-03 16:08:10
导语：在建设工程项目管理概念的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
中图分类号：C93文献标识码： A
建设工程项目，技术上是极其复杂的、系统性的、专业性的，工作量及其繁重，不确定因素及不可预见性变化很多，针对建设工程项目的特点，尤其注意项目的组织结构。
一、建设工程项目管理
1.1项目的概念
项目是一个专门的组织为实现某一个特定目标，在一定的约束条件下，所开展的一次性活动或所要完成的一个任务，以形成独特的产品或服务。
1.2建设工程项目的概念
建设工程项目，属于最典型的项目类型，主要由以建筑物为代表的房屋建筑工程和以公路、铁路、桥梁为代表的土木工程共同构成。
建设工程项目除具有一般项目所共有的目的性、一次性、独特性、整体性和制约性特征外，还具有它自己的特殊性。这种特殊性表现在建设工程项目实体的特殊性和建设过程的特殊性两个方面。
1.3项目管理的概念
以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
从其定义中可以看出，项目管理含有以下几个方面的要求，一是具有特定的项目和目标，二是需要有专门的组织，三是建设项目的全过程的动态管理，四是管理过程中的协调与效率等。
实现项目全过程的动态管理，是指在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调、不断作出科学决策，从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，产生最佳的效果。
项目目标的综合协调与优化，是指项目管理应综合协调好时间、费用及功能等约束性目标，在相对较短的时期内成功地达到一个特定的成果性目标。
项目管理贯穿于项目整个寿命周期，它是一种运用既有经济规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，并在时间、费用和技术效果上达到预定目标。
1.4建设工程项目管理的概念
建设工程项目管理是项目管理的一个分类，其管理的对象主要是建设工程，《建设工程项目管理规范》中的定义是：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。其内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
建设工程项目管理的时间范畴是自项目开始至项目完成，即工程项目的实施阶段；工程项目管理是一种目标管理，最终是使费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
二、组织
2.1组织的概念
组织具有两个不同的含义，即组织结构和组织行为。
2.1.1组织结构
为了达到某些特定目标由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的人的集合，是按一定领导体制、部门设置、层次划分、职能分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的集合体。
2.1.2组织行为
通过一定权利和影响力，为达到某些特定的目标，对所需资源进行合理配置，对行为进行策划、安排、协调、控制和检查。
三、工程项目组织
3.1工程项目组织的概念
项目组织指从事项目具体工作的组织。工程项目组织是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织，它是由主要负责完成工程项目分解结构中的各项工作任务的个人、单位、部门组合起来的群体，包括建设单位、项目管理单位、咨询单位、监理单位、设计单位、施工单位、供应单位等，有时还包括政府部门。
3.2工程项目组织的特点
3.2.1目的性
项目组织是为了完成项目特定的目标和任务而组合起来的群体，项目的目标和任务是决定项目组织结构和组织运行的最重要的因素。工程项目各参与者来自不同的企业或部门，他们各有独立的经济利益和权利，各自有不同的目标，同时，他们都是为了完成自己的目标而承担一定范围的项目任务，从而保证项目总目标的实现。
3.2.2一次性、暂时性
一般来说，项目完成之后，项目组织就会解散或重新组成其他项目组织，项目组织的寿命与它所承担的项目任务的时间长短有关，即使有一些经常从事相近项目任务或项目管理任务的机构或公司，由于他们参与不同的项目，具有不同的目标、范围、对象和合作者，也认为他们参加项目的项目组织是一次性的。
3.2.3类型多、结构复杂
由于工程项目的参与者较多，他们在项目中的地位和作用不同，而且有着各自不同的经营目标，这些单位对项目进行管理，形成了不同类型的项目管理。不同类型的项目管理，由于组织目标不同，他们的组织形式也不同，但是为了完成项目的共同目标，所有参与方的组织形式应该项目适应。
为了有效实施项目系统，项目的组织系统须要与项目系统相一致，由于项目系统比较复杂，导致项目组织结构的复杂性；在同一项目管理中可能用不同的组织结构形式组成一个复杂的组织结构体系；项目组织还要和项目参与者的单位组织形式相适应，这也会增加项目组织的复杂性。
3.2.4项目组织与企业组织之间的复杂管理
在很多情况下，项目组织是企业组建的，它是企业组织的组成部分。企业组织对项目组织的影响很大，从企业的经营目标、企业文化到企业资源、利益的分配等都影响到项目组织效率。从管理角度看，企业是项目组织的外部环境，项目管理人员来自企业，项目组织解散后，其人员将返回企业。对于多企业合作进行的项目，虽然项目组织不是由一个企业组建，但是它是依附于企业，受企业影响。
3.2.5项目组织是一种柔性组织
柔性，是指项目要有机动灵活的组织形式和用人机制，具有高度的适应性。项目组织也是柔性组织，具有高度的弹性、可变性和适应性。项目组织中的成员随着项目任务的承接和完成以及项目的实施过程进入或退出项目组织；项目组织随着项目的不同实施阶段而变化。此外，项目组织采用不同的组织策略、管理模式、惩罚模式和不同的项目实施计划，也会有不同的项目组织形式。
3.3组织结构设计的原则
组织结构，是指组织内部各构成部分和各部分之间所建立的较为稳妥的相互关系和联系方式。工程项目的组织结构建立是项目管理的重要内容，项目的组织结构是项目管理取得成效的前提和保障。
3.3.1目的性原则
项目组织机构设置的根部目的，是为了产生组织功能，实现建设项目管理的总目标。从这一个根部目标出发，就要求因目标设事，因事设岗，按编制设定岗位人员，以职责确定制度和授予权利。
3.3.2集权与分权统一的原则
在一个健全的组织中不存在绝对的集权，绝对的集权意味着没有下属主管；也不存在绝对的分权，绝对的分权意味着上级领导职位的消失，也就不存在组织了。为了保证项目组织的集权和分权的统一，授权过程应包括明确预期的成果，委派任务，授予实现这些任务所需的职权，以及行使职责使下属实现这些任务。
3.3.3高效精干的原则
项目组织机构的人员设置，以能实现项目目标所要求的工作任务为原则，尽量简化机构，做到高效精干，配备人员要严格控制二、三线人员，力求一专多能，一人多职。
3.3.4管理跨度和分层统一的原则
跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大，因此在组织结构设计时，必须强调跨度适当，这要根据领导者的能力、项目规模、复杂程度等因素综合考虑。
3.3.5业务系统化管理的原则
建设项目是一个开放系统，由众多子系统组成，各子系统间存在着大量的结合部，这就要求项目组织也必须是一个完成的组织机构系统，恰当分层和设置部门，以便形成相互制约、相互联系的有机整体，防止结合部位上只能分工、权限划分和信息沟通等方面的相互矛盾或重叠。
3.3.6弹性和流动的原则
建设项目的单件性、流动性、阶段性是其生产活动的特点，这必然会导致生产对象数量、质量和地点上的变化，从而带来资源配置上品种和数量的变化。这就要求管理工作和管理组织结构随之进行相应的调整，以使组织结构适应生产的变化，即要求按弹性和流动的原则来建立组织结构。
3.3.7项目组织和企业组织一体化的原则
项目组织是企业组织的有机组成部分。从管理角度看，企业是项目的外部环境，项目管理人员来自企业，项目解体以后，其人员返回企业，即企业是项目组织的母体，建立项目组织结构要考虑到企业的组织形式。
四、结语。
以上所述只是项目管理的一小部分，随着社会创新的增多，相应实践活动的增多，我们需要以发展的眼光和辩证的方法看待并发展项目管理的水平。
参考文献：建设工程项目管理理论与实务.中国矿业大学出版社.孙燕 王东升主编。
【关键词】 建设工程项目；集成化管理；组织系统；信息系统；项目目标
传统工程项目管理及现代项目管理模式比较
工程建设项目是国家或组织实现固定资产投资和扩大再生产的载体，对国民经济发展具有重大作用。由于建设项目的参与单位较多、建设周期长、投资数额大，因而工程建设项目的管理是一个复杂的系统工程。传统项目管理模式人为地将项目管理割裂为几个相互独立的阶段，它们之间虽有密切的关系，但都是独立的管理过程，导致决策缓慢、信息沟通不畅、信息传递失真、工程数据无法实现一体化管理等许多难以克服的弊端，造成了资源的极大浪费等，严重影响了项目的实施效率和效果。
传统阶段式的项目管理模式根本问题在于，参与项目各阶段的管理人员和技术人员不能事先共同对项目的全生命周期进行系统的规划，影响了项目的最终目标的实现。改革开放以来，我国工程建设领域不断探索和借鉴国外的先进经验，工程管理逐步由传统管理模式发展为现代管理模式。
现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识经济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。新型的项目管理模式要求项目组织者对工程项目的全生命周期进行科学管理和优化资源配置，向业主和其他利益相关者提供价值最大化的项目产品。
2建设工程项目集成化管理的概念
近年来，网络技术的兴起使人类社会进入了信息时代，随着全球市场的逐步形成，以客户的需求为导向的商业竞争越来越激烈，对工程项目建设水平的要求也发生了较大的变化。工程项目由单一功能向复杂功能转变，业主由原先单纯追求低成本向追求高价值转变，使工程建设行业面临新的挑战，工程项目管理模式的改革已势在必行。
为了适应工程项目建设各参与方的需要，实现工程项目建设的增值，集成化已成为现代建设工程项目管理的趋势。所谓集成化管理，是指运用集成思想，通过保证管理对象和管理系统完整的内部联系，提高系统的整体协调程度，最终实现提高管理效益的目的。建设工程项目的集成管理，不仅注重建设工程项目质量、进度和费用三大目标的系统性，更加强调建设工程项目的全寿命期管理、全要素管理及全方位管理。
建设工程项目全寿命期集成化管理是指从建设工程项目全寿命期的视角，运用集成化管理的思想和理念，将传统管理模式下相对分离的项目策划决策阶段、项目建设实施阶段和项目运营维护阶段在管理目标、管理组织、管理手段等方面进行有机集成，建立项目策划决策、建设实施、运营维护的集成化管理系统，实现建设工程项目整体功能的优化和整体价值的提升以及建设工程项目全寿命期目标。
建设工程项目全要素管理是指对工程项目的所有要素进行有效地集成。项目具有工期、质量、成本、范围、人力资源、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。通过工程项目全要素集成化管理，在项目实施过程中对这些目标和要素进行了通盘的规划和考虑，以达到对项目的全局优化。
建设工程项目全方位管理指对工程项目的所有参与方进行有效地集成。现有的项目管理系统各参与者包括业主、咨询专家、设计师、监理工程师、承包商、分包商、设备供货商、原材料供应商、政府部门等，他们之间是由独立的合同构成的交易关系。项目参与方之间缺乏相互交流和了解，影响各方的合作，容易造成各方追求局部优化的现象。但是随着工程项目管理水平的提高，原有的工程项目管理体系内部可发掘的潜力越来越少，发掘原有管理体系外部的潜力，建立各合作方之间的动态联盟，成为提高工程项目管理水平的重要途径。
3建设工程项目集成化管理的必要性
传统的孤立的、阶段化的项目管理模式造成了目前的工程管理实践中“舍本逐末” 的现象。由于工程项目的复杂性和各阶段之间缺乏有效的协调，项目执行过程中发生各种意外事件在所难免。管理人员的注意力集中在工程项目某个具体活动上，专注于处理和解决各种突发事件。这种做法在开始时往往能取得一定的效果。长此以往，项目执行过程中出现的大量意外事件被认为是理所当然的，解决突发事件的能力被视为是管理水平高低的重要标志。因此,工程项目管理人员的大量时间和精力都投入到了各种具体事件的处理上，造成管理人员根本无法进性全局性的计划和控制，显然，这种孤立的、分散化的项目管理和决策方法已经适应不了现代建设工程项目的要求。
现代建设工程项目具有复杂性、不确定性和动态性等特点。这种特点所要求的管理方式与以前所要求的有很大的不同，各参与方之间的关系也必然有很大改变。工程项目的参与方越来越多，迫切需要业主与项目各方之间建立起真正的良好合作关系，对工程项目实施的全过程、全要素、全方位进行集成化的管理，提高项目执行的效率，利用现有的资源，利用计算机和信息处理技术以及其它方法工具，从全局对项目执行的过程进行合理的计划和控制，进行集成化管理，从根本上减少和避免突发事件的发生，向业主提供价值最大化的项目产品。
建设工程项目集成化管理的组织系统及信息系统
组织系统和信息系统是保障建设工程项目集成化管理的两块基石。通过其合同体系，明确项目参与方的责任和权利，建立合适的项目组织机构对信息进行控制，保证项目信息流的正确性；通过高效的信息系统对组织结构中的各方进行协调，保证项目的实施效率和最终效益。
项目组织是由项目的行为主体构成的系统，他们之间通过行政的或合同的关系连接形成组织体系，为实现共同的项目目标承担各自的项目任务。在建设项目全生命期中，投资者、运营方、项目管理方、物业管理方、政府部门、设计单位、承包商、供货商等代表着各自的利益，实现其自身的管理目标。为实现建设项目的全生命期目标，应建立统一领导下的组织系统。在统一的组织系统中，建立工作流程和责任体系，使各参与方最大限度地服务于项目目标。由于工程项目的复杂性，参与各方之间必然存在着复杂的信息交流，因而需要建立以信息交流和合作为基础的动态联盟组织架构。所谓动态联盟就是以信息技术为基础，为适应经济一体化的市场环境，由多个各有专长的敏捷型企业组成的临时性联盟。项目业主作为动态联盟的盟主，通过招标等方式选择合作单位并与其签署项目合作协议。盟员与盟主之间以信任为合作基础，以合同为法律依据，在信息技术基础上实现组织集成，形成一个虚拟组织，盟员按盟主所规定的技术规范及数据完成协议任务，项目的成功和增值成为其共同的目标。通过综合各联盟企业的核心能力，组成一个具有强大竞争能力的联盟，在不增加投资的基础上提高联盟企业的竞争力；通过实施动态联盟的组织形式，可以改变传统工程建设项目参与各方的信息沟通方式，提高信息沟通效率；核心组中的成员具有共同的目标，只有实现共同目标，才能实现各自利益的最大化，这样就改变了传统的工程项目管理方式中参与方各自为战的局面，将团体的目标和利益作为他们各自利益的前提和延伸，将成员的活动同整个团队的活动有机地结合在一起。业主的作用在工程项目管理过程中的作用尤为重要，工程项目集成化管理中的业主应该作为核心组的重要成员，在工程项目组织中不仅仅是一个需求的提出者，还应该成为一个有效的协调人和组织者，这也正是项目动态联盟组织架构所要求的。
为了实现项目全生命期内建设项目管理过程的有效集成，信息在全过程有效地传输必不可少，项目全生命期内信息共享是必要的。因此，通过建设项目管理信息集成系统，可以实现项目组织间的信息共享、项目管理不同领域的信息共享和建设项目全生命期内的信息共享。信息系统是项目管理者进行项目集成化管理的工具。建设工程项目管理过程中涉及到大量信息数据的处理和交流，实施建设工程项目集成化管理，需要一个使项目决策、项目实施、运营维护各个阶段所有参与方实现信息共享的平台。该平台应是一个利用现代计算机和信息处理技术，在项目管理中，进行信息处理，为项目所有参与方提供信息服务，辅助其进行决策，实施和控制的集成化人机系统。项目管理者需要大量的实时信息和反馈进行科学、系统的动态决策，没有一个完善、快速的信息系统，这种决策是难以想象的。目前的项目管理实践还停留在各参与方自行工作的基础上，各方都在自己合同范围内工作，与其他参与方处于相互隔绝的状态。工程项目集成化管理的信息系统将为各参与方提供信息交流的平台，保证项目的各参与方充分发挥各自的作用。因此，工程项目集成化管理的实施需要一个有效的信息系统作后盾，保证其计划和决策的及时性以及协调和控制的有效性。建设工程项目集成化管理信息系统的构建应在科学规划的基础上由业主推动，系统的成功实施，将会为建设工程项目集成化管理目标的实现提供有力的支持，同时也能提高项目管理效率和效果，促进项目管理现代化。
结束语
建设工程项目集成化管理是当今工程管理的发展潮流，实施全面一体化管理，可以为建设工程项目实施提供良好的管理环境。建设工程项目集成化管理体系不是一个孤立的管理体系，其实施需要各方面条件配合，要以合作理念作为指导思想，以信息平台作为实施的工具，以动态联盟模式作为项目实施的组织基础，提高系统的整体协同性，整合项目资源，提升项目整体功能，通过工程项目的各个环节、各个过程、各种要素以及所有参与者的有机结合，创造最大的经济效益、社会效益和环境效益，实现建设工程项目的最终目标。
参考文献
[1] 彭勇．虚拟建设―新型的工程项目管理组织模式[J]．基建优化,2001,22 (1)．
[2] 中国建设监理协会．注册监理工程师继续教育培训教材必修课[M]．北京：知识产权出版社，2008
关键词：建设 工程 项目 全过程
中图分类号：TE94文献标识码： A
正文：
一、引言
建设工程项目管理，尤其是对于规模较大的大型项目而言，由于其涉及的内容多、覆盖的范围广、涵盖的专业多等因素，组织工作量大，管理难度大。如果项目管理不到位，轻则影响到工程实施进度，增加项目投资，重则有可能致使项目无法投运，达不到建设工程项目实施的预期目的。为做好建设工程项目的管理，本人结合实践工作经验，对建设工程项目全过程管理模式进行了思考和梳理。
二、全过程管理模式概述
建设工程项目全过程管理模式，顾名思义，就是对项目的全过程实施全面、系统地管理，从而确保项目按期、保质保量投运并实现经济效益最大化的一种管理方法。建设工程项目全过程管理模式的核心要求是对项目的全过程进行管控，根本目的是保证工程质量、确保工程按计划完工、控制施工成本，最终目标是确保项目的良好投运，以便达到实施建设项目的最终目的。建设工程项目全过程管理模式，并不是简单地对项目实施过程进行管理或组织，而是采用技巧性组织，或者优化、整合的方式对项目实施过程进行最优化的管理，或最高效地组织，使建设工程项目能够顺利实施。
三、全过程管理模式的应用分析
对建设工程项目的管理，采用全过程管理模式，必须要满足以下应用条件，才能充分发挥出全过程管理模式的作用，体现出该种管理方式的先进性和有效性。首先，是全过程管理理念的建立。思想决定行动，要使全过程管理模式能够得到有效应用，必须在建设工程项目所在企业中形成全过程管理的理念和氛围，使参与项目管理的各部门和骨干人员都有项目全过程管理的意识和理念。否则，将会出现“事不关己”的情形，也无法调动参与部门或人员的工作积极性，该模式也就无法采纳或运用。因此，全过程管理理念的建立，是应用和实施建设工程项目全过程管理的思想基础。其次，要与企业现有的管理体制或组织模式相适应。建设工程项目的提出，是根据企业的生产经营需要而实施的；不论全过程管理模式多么的先进有效，如果与企业现有的管理体制或组织模式不匹配，那么实施效果也会大打折扣。因此，全过程管理模式必须要与企业现有的管理体制或组织模式相适应，才能发挥出最大作用。最后，应与建设工程项目的规模大小相配套。全过程管理模式不是完全使用于任何一个工程建设项目的。这种管理模式，对于小型项目比较容易实施，对于大型或超大型的工程建设项目而言，不是不能适用，而是不能单一地或毫无变通地直接应用。否则，将会降低工程建设项目的实施效率，或引发其他的问题。
四、全过程管理模式的利弊分析
1. 全过程管理模式的优势分析
全过程管理模式对于提高建设工程项目的实施效率、加强项目实施过程管控、实现项目经济效益最大化、达到项目建设目的等方面具有积极的作用和显著的优势。同时，也便于全面掌握建设工程项目的整体情况，对项目进行统筹管理。该模式的优势分析，在此不做详细阐述，此处重点对该模式的不利之处进行分析说明，并结合实践进行改进、创新。
2. 全过程管理模式的弊端分析
全过程管理模式，要求对建设工程项目进行全过程的管理，虽然具有很多优势，但同时也存在一些弊端：一是各工作环节之间的配合协作问题，会影响到工作进度。因为全过程管理模式，在实际应用过程中，较为容易发生各工作环节之间不能有序衔接的问题，如果处理不好的话，很可能会造成延误工作进度的情况。二是职责分工的问题，容易造成推诿扯皮的情况。全过程管理模式虽然是对建设工程项目的实施全过程进行管理，但并不是一个人或一个团队对工程建设项目的“全权负责”。因此，这种管理模式，在强调人人参与、全程负责的情况下，容易出现推诿扯皮，或责任不清、界限不明的问题，进而会发生人人都在管而人人都不管的情形。三是对参与员工的综合素质要求比较高，人员选择难度较大。由于全过程管理模式要对建设工程项目的实施全过程进行跟踪管理，因此对于承担项目全过程管理的团队人员来讲，必须要有较强的综合素质，既要有相应的专业知识，又要有综合协调、解决问题、推进工作的能力。同时，由于建设工程项目实施过程的各个环节中的侧重点不同，对管理人员所需的专业知识要求也不一样，通常情况下，单一的专业技术人员或管理人员很难胜任每一个环节的管理要求或专业知识要求，因此难免会出现无法胜任或顾此失彼的情形，从而对项目的实施产生不利影响。因此，一旦选人用人方面出了问题，对项目的实施将会产生非常不利的影响。
五、对工程建设项目全过程管理模式的创新与完善
针对全过程管理模式的弊端，结合实践工作经验，现对建设工程项目全过程管理模式进行了改进与创新――提出了分段式全过程管理模式。这种管理模式的核心是对建设工程项目实施的全过程进行科学合理地“分段”，即按照一定的原则或方法将项目的实施全过程划分为不同的工作环节，突出各分段的过程管控，做好每一个环节的组织和管理，从而确保项目实施全过程的顺利推进。这是建设工程项目分段式过程管理的关键。具体的划分原则和方法，需要结合建设工程项目的实际以及现有的组织机构或管理模式而确定。采用分段式全过程管理时，建设工程项目的实施过程通常分为：前期工作（侧重于建设工程项目的可研、方案设计、施工图设计等环节）、实施阶段（即建设工程项目的实际建设阶段）、验收投运（即工程最终的完工验收、结算及投运）等三个环节。
根据相关部门的不同职责划分，前期工作阶段一般由计划管理部门负责完成，该环节与实施阶段的衔接以施工图设计为界。实施阶段通常由项目管理部门负责完成，并与计划管理部门共同完成施工图设计，同时计划管理部门对项目实施阶段中与前期工作相关的工作继续负责。验收投运阶段则由生产管理部门负责，既可对建设工程项目进行最终的验收，确保投运后的统一调度，并满足生产管理的条件，同时又可以对项目管理部门的工作成果实行“第三方监督”，确保建设工程项目的质量。
推行分段式全过程管理模式，也要有相应的前提条件：一是要建立起各“段”工作的有序衔接，密切协作的工作氛围和协同推进的工作机制。将建设工程项目全过程“人为”地予以分“段”后，各段之间只是相对地划分，并不能完全地孤立。因此，在实际运行过程中，就要使各“段”之间能够密切配合，紧密协作，不仅是对自己所负责的这一“段”工作承担责任，又要为本“段”工作的延续性工作承担相应责任。因此，各“段”之间的衔接必须紧密、无缝，才能体现这种模式的优势。二是要建立起配套的责任追究和考核激励机制。责任追究和考核激励机制，是调动人员工作主动性和创造性的一个有效措施。同时，也是保证工作任务按期完成的有利保障。配套的责任追究，可以促进人员认真履职；考核激励机制可以调动员工的工作积极性，主动按要求完成任务。尤其是分段式全过程管理，需要相互之间的密切配合，强调工作的主动性，责任追究与考核激励就显得尤为重要了。三是要加强员工责任心的教育与职业道德的培养。员工是建设工程项目分段式全过程管理的关键，即使制度再全面、规定再细致，总是与实际情况有出入，而项目在实施过程中不可预见的风险、困难、问题等不计其数。而分段式全过程管理模式，既要求各段的独立，又要求分段之间的衔接，加之不同的人所做的工作质量或效果又不尽相同，否则，将会前功尽弃。因此，对于人员的责任心和职业道德教育要求比较高。
总结
建设工程项目全过程管理模式，对于一定规模的建设工程项目非常适用，但对于超过一定规模的建设工程项目，在应用时容易显露出弊端。而分段式全过程管理模式，既满足了大型建设工程项目的管理需求，又将复杂、繁多的项目组织工作量在专业化管理的基础上，划繁为简，划大为小，最大程度降低项目实施过程管理的工作量和繁杂程度，为项目的顺利实施创造了有利条件。该模式具有推广和应用的较好前景和实践潜力。
参考文献
[1]苏宗炎.浅谈建设工程项目管理全过程[J].广东建材，2011(10).
关键词：工程监理与工程项目管理、业务范围、关系、接轨、转型
中图分类号：X328 文献标识码：A 文章编号：
一、我国建设工程监理的产生及主要工作
建设工程监理是我国建筑业和基本建设管理体制改革发展的产物，国外没有与建设工程监理完全一致的概念。自1988年我国在工程建设领域引入工程监理机制以来，工程监理制度先后经历了试点、稳步发展和全面推行三个阶段。在工程监理制度试点阶段提出的监理范围是工程项目全过程监理：即项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段和工程保修阶段。在施工阶段进行全方位的监理：即质量控制、投资控制、进度控制、合同管理、信息管理、组织协调。那时的工程监理就是现在提倡的工程项目管理。但是由于监理的产生和发展基础，首先从施工阶段质量、进度、费用等内容以实施监督为主，人员的配备、工作内容等方面都较强地体现了施工阶段的监理，加之当时我国正处于计划经济向社会主义市场经济转型的过渡期间，人们的思想认识要有一个过程，以及政府部门的条块分割，建设监理的理论研究不到位，使对监理的概念、定位、作用和职责的理解有反复，导致目前监理单位在工程项目前期的可行性研究、设计阶段开展监理工作较少，建设监理主要集中于施工阶段。
二、我国工程项目管理的范围和运作模式
1、建设部2003年了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市〔2003〕30号)文件对建设工程项目管理的涵义作了明确的定义，即建设工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受建设单位委托，按照合同约定在工程项目决策阶段为建设单位编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为建设单位提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
2、现行推广、倡导的工程项目管理业务范围
包括：⑴、协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；⑵、协助业主方或代业主方办理土地征用、规划许可等有关手续；⑶、协助业主方提出工程设计要求、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案必选并进行投资控制；⑷、协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标；⑸、协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；⑹、协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料；⑺、生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估；⑻、项目管理合同约定的其他工作。从以上业务范围来看，建设工程项目管理企业必须能够代表建设单位统筹资源，把前面提及的各种拆零细分的专业服务(前期策划、造价控制、设计过程管理、招标、监理、审图)以及其它管理因素“化零为整”进行综合管理。因此建设工程项目管理在某种程度上是对各种专业服务的整合与集成。
3、工程项目管理公司的运作模式
⑴、咨询型项目管理服务即业主方委托项目管理公司提供项目管理咨询，项目管理公司不直接管理项目实施业务。项目管理公司根据业主方提供的信息，组织项目管理专家利用已掌握知识和经验，经过智力加工，向业主方提供咨询建议或报告。业主方接受建议或报告之后，经过审查决定是否全部采纳、部分采纳或不采纳，然后由业主方组织实施。
⑵、型项目管理服务即业主方委托并授权项目管理公司对工程项目的全过程或某阶段，代表业主对项目实施过程进行管理和控制。型项目管理服务在项目中的地位，通常以“项目管理部”、“业主代表”、“建设管理代表”等形式存在。型项目管理服务比咨询型项目管理服务对项目实施效果应付更多的责任；同时业主方支付的服务报酬较咨询型项目管理服务更高。
⑶、项目管理承包即业主方委托并授权有能力和资格的项目管理公司对工程项目的全过程和全方位进行策划、管理和控制。全过程是指项目管理公司提供项目生命周期的全过程服务。全方位是指项目管理承包商负责项目实施全过程的进度管理、费用管理、质量管理、安全管理、材料管理、合同管理、文件管理、人力资源管理、地方关系管理等。
⑷、施工管理即业主与施工公司签订施工合同后，委托并授权项目管理公司对施工过程进行管理和控制。
⑸、业主方与项目管理公司联合组成项目管理组的形式。业主方管理人员与项目管理公司的专家联合组成项目管理机构，发挥各自的优势，统一组织管理和指挥。优点是便于业主与项目管理公司之间的协调和合作，缺点是业主与项目管理公司之间责任难以区分。
三、工程项目管理公司于建设各方的关系
工程项目管理与业主、工程施工总承包、工程监理、招标、造价咨询、工程咨询等方面的关系：
1、与业主的关系：工程项目管理是受业主方委托代表业主方利益的管理。其权力范围取决于业主方的授权。业主方与工程项目管理是委托与被委托的关系。
2、与工程总承包的关系：工程项目管理是协助和代业主方的项目管理。对工程施工总承包的生产过程和产品实施监督验收管理。项目管理与工程施工总承包是监督管理和被监督管理的关系。
3、与工程监理的关系：工程项目管理涵盖工程监理。工程监理是工程项目管理的组成部分。具备相应工程监理资质的项目管理公司实施项目管理服务，根据建设部有关文件可以不再另行委托工程监理，由该工程项目管理公司依法行使监理权力；如不具备相应工程监理资质，应当委托监理。工程监理可由业主方直接委托，也可由项目管理公司委托。工程项目管理与工程监理是相互协作或委托和被委托的关系。工程监理应当服务于项目管理规划的建设目标要求。
4、与招标的关系：招标采购管理是项目管理的组成部分。有相应招标发包资质和能力的项目管理公司实施项目管理，可以不委托招标；没有相应资质和能力的工程项目管理公司实施项目管理，应当委托具有相应资质的招标。招标可由业主方直接委托，也可由项目管理公司委托。工程项目管理与招标是相互协作或委托和被委托的关系。招标应当服务于项目管理规划的建设目标要求。
5、与造价咨询和工程咨询的关系：工程造价管理和工程咨询是项目管理的组成部分。工程项目管理公司如有相应资质的执业资格人员、专业人员和能力，在项目管理实施中可以自行完成工程造价管理和工程咨询等相关工作；也可以委托有相应资质和能力的机构完成该部分工作。工程项目管理与工程造价咨询和工程咨询是相互协作或委托和被委托的关系。工程造价咨询和工程咨询应当服务于项目管理规划的建设目标要求。
四、推行工程项目管理制的必要性
1、工程项目管理作为一种专业化、科学化、市场化、信息化的管理，是工程建设项目本身固有特征和内在规律所要求的，推行项目管理制是十分必要的。⑴、有助于加速解决长期以来我国非专业机构和非专业人员管理项目导致的建设单位的管理在低水平上循环，项目管理整体水平不高的落后状况。⑵、可促进项目业主和承包商进一步提高项目管理水平，特别是项目决策和前期阶段的管理水平，从而进一步提高社会投资效益和市场经济的运行效率。⑶、符合现代工程建设市场的特点和我国加入WTO后适应国际规则的迫切要求。加入WTO以后，国外项目管理公司、工程咨询公司等中介机构全面进入我国市场，人才竞争日趋激烈，迫切要求我国咨询企业应有对策、加快变革才能立于不败之地。⑷、适应政府投资的非经营性项目管理改革实行“代建制”的需要。⑸、对规范建筑市场、克服和减少建筑市场的违规违纪行为可以起到一定的遏制作用。
2、工程监理和工程项目管理“接轨”或“转型”的可行性：工程监理和工程项目管理的相同点：⑴、现在推行工程项目管理制和当初推行工程监理制的初衷基本上是相同的；⑵、工程监理和工程项目管理的基础理论、方法基本上是一致的；⑶、工程监理和工程项目管理的组织机构基本相同。如监理实行总监理工程师负责制，项目管理实行项目经理负责制；工程监理要派出驻工地项目监理部，项目管理也要组建和派出项目管理机构即项目管理部；⑷、工程监理和工程项目管理都是接受业主的委托和授权，对工程项目实施监督、控制、管理；⑸、在执业资格人员的素质要求、职业道德、行为准则等诸方面都基本相同。工程监理和工程项目管理的不同点：工程项目管理较工程监理的管理范围要宽、跨度更大、要求更高、风险更多。因此，整体素质较高的、实力较强的工程监理公司向工程项目管理公司转型是有一定基础和有力条件的，也是切实可行的。
五、结论
建设工程项目管理相比于建设工程监理在服务对象、业务范围、行业准入等方面有了较大的扩展和延伸，是一种较为灵活的操作管理模式，可以根据建设单位的需求提供订单式的服务，以满足不同客户的不同需求。从某种程度上说，建设工程项目管理代表了工程监理今后的发展方向，因此应鼓励和支持有条件的监理企业向工程项目管理企业过渡，以适应自身的发展和市场的需要。
参考文献：
[1] 张中,乐云,王科.工程咨询、工程项目管理以及工程监理三者的关系[J].建设监理,2006,(05):17-18.
[2] 谢坚勋,叶勇,欧阳光辉.浅谈工程监理和项目管理接轨[J].建设监理,2004,(02):22-24.
[3] 宋晓惠.刍议工程监理向现代项目管理过渡[J].中国招标,2009,(02):23-25.
[4] 陶红,王彦忠.工程监理企业向工程项目管理企业转型的研究[J].建设监理,2010,(06):4-8.
关键词：质量管理 质量控制 事前质量控制 事中质量控制 事后质量控制
从宏观上说，质量是建设工程项目管理的重要任务目标。建设工程项目质量目标的确定的实现过程，需要系统有效地应用质量管理和质量控制的基本原理和方法，通过建设工程项目各参与方的质量职责和职能活动的实施来达到。
一、质量管理与质量控制的关系
（一）质量管理
1.按照《GB/T19000―ISO9000（2000）质量管理体系标准》的定义：“质量管理是指确立质量方针及实施质量方针的全部职能及工作内容，并对其工作效果进行评价和改进的一系列工作”。
2.按照质量管理的概念，组织必须通过建立质量管理体系 实施质量管理。其中，质量方针是组织最高管理者的质量宗旨、经营理念和价值观的反映。在质量方针的指导下，通过组织的质量手册、程序性管理文件、质量记录的制定，通过组织制度的落实、管理人员与资源的配置、质量活动的责任分工与权限介定等，形成组织质量管理体系的运行机制。
（二）质量控制
1.根据《GB/T19000―ISO9000（2000）质量管理体系标准》中质量术语的定义：“质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求的一系列相关活动”。由于建设工程项目的质量要求是由业主（或投资者、项目法人）提出的，即建设工程项目的质量总目标，是业主的建设意图通过项目策划，包括项目的定义及建设规模、系统构成、使用功能和价值、规格档次标准等的定位策划和目标决策来确定的。因此建设工程项目质量控制，在工程勘察设计、招标采购、施工安装、竣工验收等各个阶段，项目干系人均应围绕着致力于满足业主要求的质量总目标而开展。
2.质量控制所致力的一系列相关活动，包括作业技术活动和管理活动。产品或服务质量的产生，归根结地是由作业技术过程直接形成的。因此，作用技术方法的正确选择和作业技术能力的充分发挥，这是质量控制的致力点，包含了技术和管理两个方面。必须认识到，组织或人员具备相关的作业技术能力，只是产出合格的产品或服务质量的前提，在社会化大生产的条件下，只有通过科学的管理，对作业技术活动过程进行组织和协调，才能使作业技术能力得到充分发挥，实现预期的质量目标。
二、建设工程项目质量的形成过程和影响因素
由于建筑产品的多样性和单间性生产的组织方式，决定了各具体建设工程项目的质量特性和目标的差异，但它们的质量形成过程和影响因素却有共同的规律。
（一）建设工程项目质量的形成过程
建设工程项目从本质上说是一项拟建或在建的建筑产品，它和一般产品具有同样的质量内涵，即一组固有特性满足需要的程度。这些特性是指产品的适用性、可靠性、安全性、经济性以及环境的适宜性等。由于建筑产品一般是采用单件性筹划、设计和施工的生产组织方式，因此，其具体的质量特性指标是在各建设工程项目的策划、决策和设计过程中进行定义的。在工程管理实践和理论研究中，也有把建设工程项目的基本特性概括如下。
（1）反映使用功能的质量特性
建设工程项目的功能性质量，主要是反映对建设工程使用功能需求的一系列特性指标，如房屋建筑的平面空间布局、通风采光性能；工业建设工程项目的生产能力和工艺流程；道路交通工程的路面等级、通行能力等等。按照现代质量管理概念，功能性质量必须以顾客关注为焦点，通过需求的识别进行定义。
（2）反映安全可靠的质量特性
即建筑产品不仅要满足使用功能和用途的要求，而且在正常的使用条件下应能达到安全可靠的要求，如建筑结构的自身安全可靠，建筑物使用过程的防腐蚀、防坠、放火、防盗、防辐射；以及设备系统运行与使用安全等。可靠性质量必须在满足功能性质量需求的基础上，结合技术标准、规范特性是强制性条文的要求进行确定与实施。
（二）建设工程项目质量的影响因素
建设工程项目的影响因素，主要是指在建设工程项目质量目标策划、决策和实现过程的各种客观因素和主观因素，包括人的因素、技术因素、环境因素和社会因素。
（1）人的因素
人的因素对建设工程项目质量形成的影响，包括两个方面的含义：一是指直接承担建设工程项目质量职能的决策者、管理者和作业者个人的质量意识及质量活动能力；二是指承担建设工程项目策划、决策或实施的建设单位、勘察设计单位、咨询服务机构、工程承包企业等实体组织。
（2）技术因素
影响建设工程项目质量的技术因素涉及的内容十分广泛，包括直接的工程技术和辅助的生产技术，前者如工程勘察技术、设计技术、施工技术、材料技术等，后者如工程检测检验、实验技术等。
（3）管理因素
影响建设工程项目质量的管理因素，主要是决策因素和组织因素。其中，决策因素首先是业主方面的建设工程项目决策，其次是建设工程项目实施过程中，实施主体的各项技术决策和管理决策。实践证明，没有经过资源论证、市场需求预测，盲目建设，重复建设，建成后不能投入生产和使用，所形成的合格而无用途的建筑产品，从根本上是社会资源的极大浪费，不具备质量的适用性。
（4）环境因素
一个建设项目的决策、立项和实施，受到经济、政治、社会、技术等多方面因素的影响，是建设项目可行性研究、风险识别与管理所必须考虑的环境因素。
（5）社会因素
影响建设工程项目质量的社会因素，表现在建设法律法规的健全程度极其执法力度；建设工程项目法人或业主的管理化以及建设工程经营者的经营理念；建筑市场包括建设工程交易市场和建筑生产要素市场的发育程度及交易行为的规范程度；政府的工程质量监督及行业管理成熟度；建设咨询服务业的发展极其服务水准的提高；廉正建设及行风建设的状况等。
必须指出，作为建设工程项目管理者，不仅要系统认识和思考以上各种因素对建设工程项目质量形成的影响极其规律，而且要分清对于建设工程项目质量控制，哪些是可控因素，哪些属不可控因素。不难理解，人、技术、管理和环境因素，对于建设工程项目而言是可控因素。社会因素存在与建设工程项目系统之外，一般情况下对于建设工程项目管理者而言，属于不可控因素，但可以通过自身的努力，尽可能做到趋利去弊。
注释：
[1]详见李海滨义编：《建筑施工企业的质量与管理》134页。
论文摘要：建设项目的信息管理是现代工程管理的重要内容。本文在阐述建设工程项目中的信息基础上，介绍了建设 z4~Oi目信息管理工作的主要内容以及基本环节。
信息运用建设工程项目的信息管理是指在工程实施中对项目信息传输进行组织和控制，合理的组织和控制工程信息的传输，能够方便有效的获取、存储、处理和交流工程项目信息，这对工程项目的实施和管理有着重要的意义。
目前，我国建筑行业的信息管理工作在该行业基础管理中处于最薄弱的环节，多数建设单位和施工企业项目信息管理的组织和控制基本上仍然沿袭着旧的模式，显然不能适应新形势的要求。
1 建设工程项目中的信息
建设工程项目的实施过程中产生大量的信息。这些信息按照一定的规律产生、转换、变化和被使用，并被传送到必须的单位，而形成项目实施过程中的信息流。尽管建设工程项目中的信息很多，但它可被大体分为以下几类：(1)反映项目基本情况的信息，主要在各种合同、计划文件、设计文件之中。(2)项目进展中的信息，如实际投资、质量、进度信息等，它主要在项目月报、重大事件报告、质量报告等各种报告之中。(3)各种指令、决策方面的信息。(4)其他信息。如市场情况、气候变化情况、外汇波动、社会动态等。一般说来，建设工程项目中的信息要符合项目管理的需要，切勿造成信息泛滥和信息污染。
日常建设工程项目对信息的基本要求：(1)不同的时间，对不同的事件，信息对不同的建设工程项目管理人员和项目参与者存在差异性。(2)反映实际情况建设工程项目管理是对项目实施的计划、组织、控制、协调。在其中产生和使用的信息，一定要能反映项目的实际情况，这是进行正确、有效管理的前提。(3)及时提供信息如果过时，则会失去它应有的作用和见值。它会使决策失去时机，造成不应有的损失。只有及时地提供信息，管理者才能及时地控制项目的实施过程。(4)简单、便于理解信息要方便使用者了解情况、分析问题，其表达形式应符合人们日常接受信息的习惯。
2 建设工程项目信息管理
从建设工程项目信息管理的基本概念中我们不难理解，建设工程项目信息管理是指项目管理者对信息的收集、加工整理、存储、传递与应用等一系列活动的总称。信息管理的目的是通过有序的信息流通，帮助决策者及时、准确地获得相应的信息。所以，为了完成项目信息管理的目的，我们必须做到：(1)了解和掌握信息来源，并对收集的信息进行分类；(2)把握和正确运用信息管理的手段；(3)根据信息流通的不同环节，建立信息管理系统。
2.1 建设工程项目信息的收集
2.1.1 项目决策阶段的信息收集
在建设丁工程项目决策阶段，信息收集应从以下几个方面进行：(1)有关相关市场方面的信息。(2)有关项目资源方面的信息；(3)有关自然环境方面的信息。这些信息的收集目的主要是为帮助业主在工作决策中避免失误，进一步开展调查和投资机会研究，编写可行性报告，进行投资估算和项目经济评价。
2.1.2 设计阶段的信息收集
在建设工程项目设计阶段，信息收集应从以下几个方面进行：(1)同类项目相关信息。如建设规模、结构形式、工艺和设备的选型、地基处理方式和实际效果等；(2)有关拟建项目所在地信息；(3)勘察设计单位相关信息。如同类项目完成情况和实际效果、完成该项目的能力、人员和设备投入情况、专业配套能力、质量管理体系完善情况、收费情况、设计文件质量、合同履约情况等。(4)设计进展相关信息。如设计进度计划、设计合同履行情况、不同专业之间设计交接情况、规范和标准的执行情况、设计概算和施工图预算结果、各设汁工序对投资的控制、超限额的原因等。设计阶段信息收集的范围广泛，不确定因素较多，难度较大，要求信息收集者要有较高的技术水平和一定的相关经验。
2.1.3 施工招投标阶段的信息收集
在建设工程项目施工招投标阶段，信息收集应从以下几个方面进行：(1)拟建项目相关信息。如工程地质勘察报告、施工图设计与施工图预算、本工程适用的标准和规范以及有别于其他同类工程的技术要求等。(2)有关建没市场信息。如工程造价的市场变化规律及当地的材料、构件、没备、劳动力差异；当地有关施工招投标的管理规定、管理机构及管理程序；当地施丁招标机构的能力、特点等。(3)施工投标单位相关信息。如施工投标单位的管理水平、施工质量、设备和机具情况、以前承建项目的情况、市场信誉等。在施工招投标阶段，要求信息收集人员要熟悉施工图设计文件和施工图预算，熟悉法律、法规、招投标管理程序和合同示范文本，这样才能为业主决策提供依据。
2.1.4 施工阶段的信息收集
在建设工程项目施工阶段，信息收集应从以下几个方面进行；(1)施工准备相关信息；如施工项目经理部的组成和人员素质、进场设备的型号和性能、质量保证体系与施工组织设计、分包单位的资质与人员素质；建设场地的准备和施工手续的办理情况：施工图会审和交底记录、施工单位提交的开工报告及实际准备情况；监理规划、监理实施细则等。(2)施工实施相关信息。如原材料、构配件、建筑设备等工程物资的进场、检验、加工、保管和使用情况；施工项目经理部的管理程序和规范、规程、标准、施工组织设计、施工合同的执行情况；原材料、地基验槽及处理、工序交接、隐蔽工程检验等资料的记录和管理情况；工程验收与设备试运转情况；工程质量、进度、投资控制措施及其执行情况；工程索赔及其处理情况等。(3)竣工保修相关信息。如监理工作总结及监理过程中各种控制与审批文件、有关质量问题和质量事故处理的相关记录：建筑安装工程和市政基础设施工程的施工资料和竣工图；竣工总结、竣工验收备案表等竣工验收资料；工程保修协议等；在施工阶段，信息的来源较多、较杂，因此，应建立规范的信息管理系统，确定合理的信息流程，建立必要的信息秩序，规范业主、监理单位、施工单位的信息管理行为，按照《建设工程文件归档整理规范》的要求，按照科学的方法，不断完善资料的收集、汇总和归类整理。
2.2 建设工程项目信息的加工、整理
建设工程项目信息的加工、整理主要是把建设各方得到的信息利用科学的方法进行选择、汇总后，形成不同形式的信息，供给各类管理人员使用。建设工程项目信息的加工、整理要从鉴别开始，对于监理单位，特别是施工单位提供的信息，要从信息采集系统的规范性，采集手段的可靠性等方面入手。进行选择、核对和汇总，对动态信息要更新及时；对于施工中产生的信息，要按照单位工程、分部工程、分项工程的程序紧密联系在在一起，而每一个单位工程、分部工程、分项工程的信息又分为质量、进度和造价三个方面分别组织。
2.3 建设工程项目信息的存储
一般来说，建设工程项目信息的存储需要建立统一的信息库，各类信息以文件的形式组织在—起，组织的方法可由单位自行拟定，但必须采取科学的方法进行规范。当前，依据我国的实际情况，建设工程项目信息可以按照下列方式组织：(1)按照工程组成进行组织，同一工程按照质量、进度、造价、合同进行分类，各类信息根据具体情况进一步细化。(2)文件名规范化，以定长的字符串作为文件名。(3)建设各方协调统一存储方式，国家技术标准规定有统一的代码时尽量采用统一代码。
建设工程项目信息管理是工程项目管理的重要环节，在新形势下，我们必须采取科学的方法，保证建设工程项目信息管理做到规范、标准及其完整，提高工作效率及质量，以满足项目发展的需要。根据“施工前预控、施工中监控、施工后可追溯”的思想，使建设工程项目信息能真实的反映项目管理的水平。提高项目管理的深度、力度和速度，为工程项目产生更大的管理效益和社会效益。
参考文献：
[1]丁士昭，建设工程项目管理[M]，北京：中国建筑工业出版社，2004.
【关键词】建设工程项目；风险评价；指标体系
现代工程项目一般具有规模大、持续时间长、参与单位多、技术含量高等特点，在实施过程中不可避免地会受到技术、市场、经济、管理、环境等诸多客观条件的影响，即存在不确定性和风险性的问题。因此，建设工程项目管理中最重要的任务是对不确定性或风险性问题的分析和管理。因此如何构建完整的通用性强的工程项目的风险评价体系，对工程项目的风险管理具有重要意义。
1、建设工程项目风险管理概述
1.1建设工程项目风险管理概念
根据美国项目管理学会的报告，风险管理有三个定义：第一风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化过程；第二风险管理是识别和控制能够引起不希望变化的潜在领域和事件的系统的方法；第三风险管理是在项目期间识别、分析风险因素，采取必要对策的决策科学与艺术的结合。
建设工程项目风险管理是指项目管理组织对项目可能遇到的风险进行规划、识别、估计、评价、应对、监控的过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动的总称。项目风险管理的目标是控制和处理项目风险，防止和减少损失，减轻或消除风险的不利影响，以最低成本取得对项目安全保障的满意结果，保障项目的顺利进行。
1.2建设工程项目风险管理的过程和内容
风险管理主要包括四个相关阶段：风险识别、风险分析与评价、风险控制与决策、实施与后评价。工程项目风险管理是一项复杂的系统工程。从系统工程管理的角度看，它包括两项活动：一是系统分析活动，二是决策活动，两种活动交替进行的过程组成了管理活动。在风险管理过程中，风险分析基础是调查研究和收集资料，而且只有认真地去研究项目本身和环境及其两者间相互影响、相互作用的关系，才能识别项目面临的风险，为风险决策提供可靠依据。风险控制部分相当于决策活动，它是在科学、可靠的风险分析基础上实行的有效控制。
1.3建设工程项目风险管理的目标，原则与责任
建设工程项目风险管理的首要目标是避免或减少项目损失的发生，进行建设工程项目风险管理主要遵循以下几个原则：1）经济性原则；2）“二战”原则；3）满意原则；4）社会性原则。
项目风险管理是一种项目主动控制的手段，最重要的目标是使项目的三大目标——投资/成本、质量、工期得到控制。这种主动控制与传统的偏差——纠偏——再偏差——再纠偏的被动控制方式不同。风险管理对项目目标的主动控制体现在通过主动辨识干扰因素（风险）并予以分析，事先采取风险处理措施进行项目的主动控制。
2、建设工程项目风险概述
2.1建设工程项目风险概念和特征及风险分类
建设工程项目风险，是指建设工程项目在设计、施工和竣工验收等各个阶段可能遭受到的风险，可将其定义为：在建设工程项目目标规定的条件下，该目标不能实现的可能性。
建设工程项目风险的特征：1）建设工程项目风险的客观性和必然性；2）建设工程项目风险的相对性；3）建设工程项目风险的可变性；4）建设工程项目风险的无形性。
建设工程项目所遭遇到的风险因素具有各自的特征，通常根据其特征将风险因素划分为不同的风险类，从不同的角度出发，风险因素的分类会有较大的差别。风险因素类别的归纳总结有如下几种风险分类方法：1）根据风险产生的根源分类；2）根据风险可控的程度分类；3）根据风险的严重程度分类；4）根据风险存在的形态分类；5）根据技术因素对项目风险的影响分类；6）根据项目目标的实现程度分类；7）根据项目风险的承担主体分类；
2.2建设工程项目风险识别
风险识别是指对与风险项目相关的潜在的及存在的各种风险进行系统的分类和全面的识别，是风险评价的重要基础和前提。风险识别就是确定何种风险事件可能影响项目，并将这些风险的特性整理成文档。风险识别是项目管理者识别风险来源、确定风险发生条件、描述风险特征并评价风险影响的过程。它包括对所有可能的风险事件来源和结果进行实事求是的调查，通过提供必要的信息和数据使风险评价更具效果和效率。
2.3 建设工程项目风险识别的方法及其分析
风险的识别可以通过感性认识和经验判断来进行，风险的识别过程中，要依靠对客观的统计、资料的积累和风险的记录进行归纳、整理和分析，根据建设工程项目风险的特点，采用具有针对性的识别方法，主要方法为：1）核查表法；2）专家调查法；3）工作分解结构；4）情景分析法；5）财务报表法；
3、建设工程项目风险评价
3.1风险评价的含义
建设工程项目风险评价就是指项目管理人员对可能导致损失的风险因素进行系统分析和权衡，并依据风险对项目目标的影响程度进行风险分级排序，综合评估项目风险的整体水平。由于各种风险的可接受或危害程度互不相同，因此就产生了哪些风险应该首先或者是否需要采取措施的问题。
3.2 建设工程项目风险评价的目的与作用
建设工程项目风险评价的目的主要是对项目各风险进行比较分析和综合评价，确定风险大小的先后顺序。确定风险事件间的内在联系。综合考虑各种风险之间相互转化的条件，研究如何才能化威胁为机会，明确项目风险的客观基础。.进一步量化已识别风险的发生概率和后果，减少风险发生概率和后果估计中的不确定性。
3.4建设工程项目风险评价方法
风险评价最简单的方法是在所有项目风险中找出最严重者，将其和风险标准相比价，若高于评价标准则拒绝该风险，即放弃该项目或者项目的方案；若低于其评价标准，则接受该风险，即实施该项目或者项目的方案。这种方法虽是最简单，但也是最保守的，其假定在项目的实施过程中始终存在着最严重的风险，忽视了时间的因素和事物发展变化的规律，在一定程度上也否定了风险管理的必要性。
在充分利用建设工程项目管理中所收集到的各种信息、以及管理人员以往经验的基础上，风险管理者对建设工程项目风险的评价提出了很多方法，每种方法在不同的环境下都有各自的实用性。风险评价的方法可分为定性、定量、定性与定量相结合三类，有效的项目风险评价方法一般采用定性与定量相结合的系统方法。对建设工程项目进行风险评价的方法很多，常用的有主观评分法、决策树法、层次分析法、模糊风险综合评价、故障树分析法、外推法和蒙特卡罗模拟法等，
4、建设工程项目风险评价指标体系的构建
综上所述，建立一套科学、客观、实用的建设工程项目风险评价指标体系，可以合理的控制及规避项目风险，在保证项目顺利实施的基础上追求收益的最大化。从宏观角度来看，这是我国的工程项目建设纳入了市场经济的轨道，为了使我国国家投资的建设工程项目能够规避风险，在保证建设工程项目的质量、进度的基础上充分降低成本，真正按照市场经济规律组织建设工程项目。只有这样，才能优化投资结构，合理配置资源，完善对建设工程项目的宏观调控。从建设工程项目本身的角度考虑，能够为项目降低成本，同时提高项目营运的效益。作为项目管理的一个重要组成部分，对建设工程项目进行全过程的风险管理对项目建设的顺利完成发挥着巨大的作用。
[关键词]电力工程建设；工程监理制；工程项目管理；内部安全控制
一、电力工程建设
电力工程建设即电力行业或电力生产部门进行电力设备、电力设施的安装施工的工程建设。它是具体的与电力建设相关的工程施工建设。因此，电力建设工程与一般的工程建设在许多方面都有相同或相似的地方。工程建设是一项系统而庞大的工程体系，为达到工程建设的安全施工、保证质量、保证进度、投资合理，需要切实可行的管理方法，管理形式。同时，电力建设工程有别于其他行业，具有突出的行业特点：资金密集、技术密集，质量安全要求高、配套设备多，协作单位多，建设周期长、建设项目规模小而分散、施工单位素质参差不齐等。
二、工程监理制
施工监理是指监理单位对施工阶段的建设主体或参与者的建设行为，包括对设计、施工与安装、采购、供应等施工活动进行监督、检查、评价、控制和确认，并通过相应的管理措施和手段，使其建设行为和活动符合国家有关法律、法规、和行政规章与合同要求，确保其合法性、科学性、合理性、经济性和有效性，使工程的质量、进度、费用和安全实现规定的目标。
三、工程监理程序
监理程序可归纳为三大类，其一，为运行管理程序，主要为业主、承包商二者之间联系及管理流程，保证信息的及时传递和反馈。其二，为监理内部质量体系运行程序，主要包括信息收集及其传递途径；会议协调；各种监理业务处理程序；资料的分类、整编、归档、各层次人员岗位职责；建设各方的关系及其处理。这些程序运转直接影响监理工作质量，它是做好监理控制工作的内在因素，内在的根本保证。凡是成功的项目管理必须有一个高效率的质量组织体系，质量体系的优劣除反映在人员素质、专业配套、组织结构运转、效果可衡量性外，重要一条就是组织可控性。其三，就是围绕监理任务落实制定的外在控制程序，包括施工过程质量控制程序、施工进度控制程序、支付结算控制程序、信息管理程序、质量事故处理程序、索赔、工程变更、施工分包队伍审批、竣工验收等程序，这些程序是监理控制程序的核心与关键，它在时间和空间范围内保证先后开展顺序和衔接，保证监理监控不漏监，同时这些控制程序都在相应的系统中制约了系统的行动，保证各个系统在受控状态。监理工程师只有严格执行这些基本控制程序才能做好控制工作。
四、我国的工程监理与工程项目管理
我国推行工程监理制的本意就是推行工程项目管理，也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。
五、电力建设工程实行工程监理制
（一）电力建设工程的特点
1.一次性：电力建设工程是一次性项目，就其成果来看是单件性，投资额特别大，所以在建设中，只能成功。如达不到要求，将产生深远的影响，甚至关系到国民经济的发展。
2.建设周期长：大型火电工程建设周期一般在三到四年以上，而水电工程建设时间则更长。在很长的时间内，基本建设只消耗人力、物力、财力，而不提供任何产品，风险比较大。
3.整体性强：电力建设工程的每一个项目都有独立的设计文件，在总体设计范围内，各单项工程具有不可分割的联系，并且还有许多配套工程，缺一不可。这样就要求基本建设工作具有连续性，一旦开工，就不能中断。
4.产品具有固定性：电力建设工程的固定性，使得其设计单一，不能成批生产(建设)，也给实施带来了复杂性，且受环境影响大，管理复杂。
5.协作要求高：电力建设工程比一般工程投资额大，参与方一般来自国内外，技术含量高，因此协作要求高，涉及行业多，协调控制难度大。
（二）电力建设工程项目管理（监理）的过程
电力建设工程项目管理（监理）的主要过程分为三部分：1.项目的计划管理；2.项目的勘察设计管理；3.项目的施工管理。
（三）电力建设工程项目管理（监理）的主要内容
电力建设工程项目施工阶段主要参与方有业主、监理、设计院、设备供货商、施工单位等：工作内容主要分为土木建筑和设备安装两大块。项目施工的各个环节相互联系，因此项目管理的难度较大，管理的内容涉及许多方面，包括进度、质量、安全、文明施工、合同、采购、人力资源、材料机械及团结协作等。其中最重要的是针对以下三方面的管理和控制：
1.项目进度控制：主要是根据合同规定的工程进度，对工程的实际进度进行动态控制，使工程的进展最大限度地满足合同及施工工序要求，避免各工序相互影响以及合同索赔。工程监理制可以控制工程施工进度，施工进度的控制是以施工合同所确定的工程施工进度为依据，对施工过程进程监督、检查、协调和纠偏的行为过程。
2.项目质量控制：主要是实时监督与记录施工质量，及时发现与纠正工程质量问题，保证每一工程按合同要求的质量与数量顺利完成。工程监理制可以控制施工质量，它能保证工程质量是按照原先确定的质量策划完成；保证工程质量满足设计的质量标准和合同规定的标准；保证提供的技术文件和质量文件符合有关规定，满足用户对今后工程维修和改扩建的要求。质量控制主要从施工工艺、工序、材料、设计图纸、施工方案、检测方法等方面着手，以质量预控制为指导，采取事前、事中、事后控制的方法进行质量的控制。事前控制主要是将发生质量问题的因素进行控制；事中控制主要是对质量形成过程进行监督和检测；事后控制是对成果进行验收验证，确保符合标准的规定。
3.项目成本控制：主要是在工程建设中合理分配资源，包括人工、机械、资金，最大限度地减少资源浪费、降低工程成本，节约投资。工程监理可以实现对施工阶段投资的控制，施工阶段投资控制是指工程在完成招投标签订承包合同之后，监理工程师对工程建设的施工过程的监督与控制，施工阶段的投资目标就是计划投资额，在施工过程中将承包合同规定的合同价和按规定应调整的费用总和，控制在计划投资额之内，因此，监理工程师在施工过程中应将实际发生值与目标发生值进行比较，分析发生偏差的原因，采取有效措施，保证投资目标的实现。施工阶段投资控制的基本措施有：组织措施、经济措施、技术措施、合同措施。
4.项目安全控制：工程监理制还可以对工程施工阶段安全文明进行控制与管理，施工安全是指在实现工程质量、成本、工期等目标的同时，保证各类施工人员的安全和设备不受损坏，不发生人生伤亡和财产损失事故。文明施工是指在施工过程中，现场施工人员的生产活动和生活活动必须符合正常的社会道德规范和行为准则。
六、监理部内部安全控制
1.建立以总监为监理部安全生产第一责任人、监理部专(兼)职安全监理员、监理部其他监理人员构成的监理部安全生产保证体系和监督体系。
2.建立监理部总监、专(兼)职安全监理员、其他监理人员的安全职责。明确安全监理工作不仅是总监、专(兼)职安全监理员的事，也是全体监理人员的事；因为安全控制和质量、进度、投资控制相互联系、相互制约；只有把安全监理工作溶于日常监理工作中，并结合每月安全大检查才能使安全得到有效监控。
3.根据工程特点按安全有关规定给监理人员配备适宜的安全防护用品是总监、监理部专(兼)职安全监理员的责任。
4.及时配备针对工程特点的安全规程、规定等工具书。
5.做好监理部办公和生活场所的防火、防盗工作。
6.监理部总监每月主持1~2次安全会(一般结合内部例会)，针对当前工程安全状况应采取的监理控制措施，学习相关安全规定的章节以提高监理人员安全控制的水平；安全学习要有记录和参加人员的签名。
参考文献：
[1]孟祥泽. 现代电力建设施工与技术管
理[M].北京：中国电力出版社，2005.
[2]李天翼. 工程建设监理的现状、问题及
关键词：工程建设 过程分析管理要点 职能分配
中图分类号：TL372+.3文献标识码： A 文章编号：
建设工程项目管理的内涵:自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标,进度目标和质量目标得以实现。工程项目管理的工作内容主要有以下五个方面的职能。
计划职能。
将工程项目的全过程用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目，使项目在合理的工期内以较低的造价高质量地协调有序地达到预期目标。
1、通过收集整理和分析所掌握的各种信息资料，为项目的决策人提供工程目标等决策依据，计划过程实际上也是一个决策过程。 工程项目的计划需编制切实可行的总指导性控制计划，由职能部门执行。
1） 工程项目前期工作计划
2） 拆迁安置计划
3） 设计工作安排计划
4） 工程项目招投标计划
5） 施工作业计划
6） 机电设备及主要材料采购供应计划
7） 建设资金使用计划
8） 竣工验收安排计划
2、工程项目的各项工作的开展都是以工程计划为依据，使项目实施各阶段、各环节都符合计划，工程项目计划是工程项目实施的指导性文件。
3、计划使人、材、机等资源得到合理的充分有效的运用，并在实施过程中对各阶段各环节的活动进行协调，以达质量优良、工期和造价合理的理想目标。没有计划的工程管理，想到什么做什么，走一步是一步，想在预期内实现预定的目标将是一句空话。
协调职能。
工程项目的不同阶段、不同环节，不同部门、不同层次之间，虽然都各有自己的管理内容和管理办法，但他们之间的结合部往往是管理的最薄弱的地方，须有效的沟通和协调。通过统一指挥形成目标明确、步调一致的局面；使一些看似矛盾的工期、质量和造价之间的关系，时间、空间和资源利用之间的关系也得到了充分统一，协调对复杂的工程项目管理来说是非常重要的工作。
组织职能。
在熟悉工程项目形成过程及发展规律的基础上，通过部门分工、职责划分，明确职权，建立行之有效的规章制度，使工程项目的管理者分工负责，形成一个具有高效率的组织保证体系，以确保工程项目的各项目标的实现。特别强调的是可以充分调动起每个管理者的工作热情和积极性，充分发挥每个管理者的工作能力和长处，以每个管理者的完美的工作质量换取工程项目的各项目标的全面实现。
控制职能。
工程项目的控制主要体现在目标的提出和检查、目标的分解、合同的签订和执行、各种指标、定额和各种标准、规程、规范的贯彻执行，以及实施中的反馈和决策来实现的。
1、合同管理：通过与承包人或供应商签订合同的形式，将工程项目的任务和目标分解后，由承包人或供应商严格按合同要求的有关条款为工程项目的部分任务和目标服务，合同条款是一种控制和约束手段，也是体现合同双方利益的依据。
2、招投标管理：招投标工作是通过公开招标或邀请招标或在特定范围内议标的形式，将工程项目的任务分解后，给予资质符合要求并能承诺各项指标的承包公司承揽，或将机电设备和主要材料分类后给予符合技术要求、价格合理、售后服务好的供应商负责供应。
3、工程技术管理：是工程项目能否全面地实现各项目标的非常关键的工作，主要包括下列内容：
1）技术准备阶段：如设计任务的委托，施工图纸的审查、设计交底等。
2）工程项目实施阶段：如技术方案和措施的审定、材料进场验收等。
3）技术开发活动：如技术革新，新技术、新工艺的推广使用等。
4）其它方面的技术工作：如技术装备，资料档案的收集整理归档等。
这些工作的认真开展有助于提高技术管理人员的水平，有助于工程项目按正常规律形成，保证工程项目施工秩序，确保工程项目各项技术指标的实现。
4、施工过程质量管理，是工程项目的最终质量能否满足预定质量目标的重要工作，它主要包括下列工作：
1）对有关单位的资质审查，包括对设计单位、监理单位和施工单位的资质审查，施工队伍的素质以及质量保证体系的认定等。
2）质量检查，包括施工过程中的施工质量及安装质量的检查，是否按工艺标准、操作规程和规范施工，是否按设计图纸要求或洽商变更要求施工等。通过质量检查，符合要求的可进行下道工序，不符合要求的限期纠正。
3）进行工程质量的评定，按建设工种质量检验评定标准的要求进行分项工程、分部工程和最终单位工程的质量评定，评出质量等级，发现主要存在的质量问题，采取相应的整改措施使工程质量满足使用功能的要求。
4）建立质量管理制度，如原材料、成品、半成品、预制品的检查制度，隐蔽工程验收制度，班组自检和交接检制度等。
5、工程项目的成本管理，是工程项目实施过程中对所发生的成本费用支出有组织有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作，其主要工作内容如下：
1）成本目标的分解，落实成本目标的控制者，明确工程项目的管理者对项目成本的职能分工。
2）编制成本控制计划，以施工预算和项目预算成本同实际成本进行比较分析，使实际成本控制在预算成本之内。
3）采取技术措施控制项目成本，主要从确定最佳施工方案、采取能降低成本的技术措施、提高交付使用率等方面着手进行。
4）实行计划与资金的动态管理，随时了解和掌握实际成本和计划之间的动态关系，适时的调整计划调整决策，使资金使用更加合理。
5）认真审核组成工程成本的每一笔款项的支付，审核其内容是否为支付范围、数额是否计算正确等。
6）尽量减少索赔事项的发生，要求尽量减少指挥和决策的失误，将设计图中的问题提前发现并在施工前解决，平时多积累相关的原始资料，如往来文件、指令、质量隐患记录、整改通知、政府的有关文件和法规等，都可作为索赔事件一旦发生时的依据。
7）合理组织施工、提高施工质量、加快工期、减少质量事故的发生、减少返工和安全生产、文明施工等均可从另一个侧面相对的降低项目成本。
监督职能。
监督的主要依据是工程项目的合同、计划、规章制度、规范、规程和各种质量标准、工作标准等，有效的监督是实现工程项目各项目标的重要手段。
由于工程项目个体特性强，所处的地理环境、功能、用途、建设标准到使用对象等各不相同；所涉及的专业众多，不同规格的建筑材料、机电设备及巨额的投资须分期按设计计划要求和自身的规律投入，工艺要求和工序衔接等环节众多，工程项目的形成还需要很多单位、部门、人员的共同参与和密切配合，需考虑工程项目的各项预期目标的实现，建设资金的运作筹集和平衡，后期的项目形象推广宣传等，可以说工程项目从开始的概念形成到最终的交用，中间的每个阶段、每个环节都是庞大复杂系统中不可缺少的一部分，而且来不得半点马虎。
这就要求业主必须建立一套完善的工程项目管理体系和健全的工程项目管理制度，有一个强有力的组织协调和指挥体系，而且还要求该体系中每个职能部门的高效率、高质量的工作，落实到每个工程项目管理人员身上的是对各自所负工作高度的责任心，高超的处理各类问题的能力和创造力，以及团队的协作精神等。
购物车(0)