时间：2023-07-04 16:27:02
导语：在施工工程项目管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：项目管理
中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：
一个工程项目从立项、规划、设计、审核到施工，及至竣工验收，资料归档管理，整个流程，环环相扣，任何环节都不能有丝毫闪失，否则其所引起的损失均是难以估量的。其中，施工作为至关重要的一环，其现场施工管理必须百分之百的重视、投入。要做好一个企业工程项目管理的工作，现从以下几个方面考虑来对其进行论述。
一、施工项目的组织机构及人员管理
企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。
首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗。
其次，要实行项目经理职业化管理，制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度。
第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制。
第四，必须营造出一种荣辱与共的氛围，明确施工队伍的管理体制，各岗位职责，权利明确，针对具体情况适当使用经济杠杆的手段，对人员管理必定起到意想不到的作用。
二、施工项目质量、技术管理
为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。
首先，要建立激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证，施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。
其次，重点要功克施工中技术难点。作为一个工程项目，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多。这要求我们作为现场施工管理人员务必做好以下技术准备。
1、必须熟悉施工图纸，针对具体的施工合同要求，尽最大限度去优化每一道工序，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。
2、针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要求的施工工艺。
3、通过有计划有目的的培训，技术交底，可以使施工技术工人，工长熟悉新的施工工艺，新的材料特性，共同提高，进而保证施工质量。
第三、材料问题。建筑工程有其固有的特点，主要的一面，就是其所需的材料种类繁多，并且，经常有许多最新的材料应用的问题。因此，针对材料的问题，必须解决好材料的以下几方面的问题。 1、材料供应。配合设计方确定所需材料的品牌、材质、规格，精心测算所需材料的数量，组织材料商供货。 2、材料采购，面对品类繁多的材料采购单，必须分类清楚，一次到位，避免影响工程进度。 3、材料分类堆放。合理安排材料进场，整理分类，指定位置归类堆放。 4、材料发放。到场材料，清验造册登记，严格按照施工进度凭材料出库单发放使用。
第四、施工的问题。施工的关键是进度和质量。对于进度，原则上按原施工组织计划执行。但不能模式化，必须根据实际情况进行调整，安排。每道工序严格执行相关的国家规范和标准，贯彻执行“三检”制，即自检、专检、联检，从而确保整个工程的质量。
第五、资料管理的问题。一个项目的管理，除了材料、施工、技术、人员的管理认别，还有个不容忽视的问题就是资料的管理。要求在整个项目施工过程中注意收集归类存档。
第六、控制施工环境与施工工序。根据工程项目的特点和具体条件，对影响质量的环境因素采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件；工工序是形成施工质量的必要因素，为了把工程质量从事后检查转向事前控制，达到“以预防为主”的目的，必须加强对施工工序的质量控制。
三、施工项目的成本管理
施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本，是反映各地区建筑业的平均水平，根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及有关取费标准得出。计划成本，指项目部按计划期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。实际成本，是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。实际成本和预算成本比较，可反映项目的盈亏情况。从以下几个方面来加强对成本的控制。
1、制定施工项目成本管理的措施：施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任。围绕生产经营这个中心，按照自己的业务分工负责。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，把成本的控制放在首位。
2、建立项目成本管理责任制：在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识，做到精打细算。
3、建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
4、堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。
四、施工项目安全生产与文明施工的管理
所谓施工项目安全管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。
1、坚持安全管理原则
即坚持安全与生产同步，并对生产发挥促进与保证作用。坚持全员、全过程、全方位、全天候的“四全”动态管理。
2、坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态
分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。
3、制定安全管理措施
【关键词】工程项目管理；造价控制；施工企业；合同管理；工程成本
1 工程项目管理和工程造价控制的内容和概念
施工工程项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工。使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性。利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调、项目管理的对象。故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理。
所谓工程造价控制,就是要在建设项目的投资决策、设计、建设、工程承发包、施工等各个阶段,把建设项目投资控制在预定的目标内,以求能合理的使用人力、物力和财力,从而取得较好的企业效益和社会效益。
2 合同管理
2.1 合同管理的必要性
合同是工程建设的主要合同,它明确企业在工程承包中的权利和义务,将工程招投标、工程款的拨付方式、索赔方式、材料的购置、竣工结算方式等以法律的形式确定下来,是企业组织施工、进行项目经营的法律依据。因此,要想有效地控制工程造价,提高企业的利润,首先要从合同管理入手,加强对合同的管理。
2.2 如何进行合同管理
要想加强合同管理,一方面要结合企业的实际情况,制定切实可行的合同管理办法,明确相关人员的责、权、利,编制出既保护企业自身利益又满足业主要求和投标承诺的施工合同条款；另一方面，实行合同会签制度、合同评议制度,合同签订后,认真进行交底,施工人员特别是现场施工管理人员应认真学习并熟练掌握合同,明确合同规定的施工范围及甲、乙双方的责任、权利和义务。
3 加强现场管理,有效降低工程成本
工程项目施工阶段是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程。在造价控制目标明确的情况下,采用各种有效措施加强对工程成本的管理,对工程造价控制具有十分重要的意义。
3.1 积极推行项目内部各岗位经济责任制
在项目内部各岗位积极推行项目经济责任制,树立全员的经济意识,建立起一套责、权、利相结合的项目成本管理制度,对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用。加强项目内部经济责任制,应从以下几个方面入手:对项目经理,把工程成本控制与项目经理的经济利益直接挂钩,充分调动项目经理的责任心和积极性,并协调好项目内部各管理人员的工作,在抓好工程质量的同时控制好工程成本；技术及施工人员应搞好生产进度,严格按图纸及现行规范施工,严把质量关,尽量减少因质量不合格而造成的返工或返修所带来的经济损失,同时对施工过程耗用的工、料、机和其他费用认真把关,对增减或更改项目要做好现场签证；材料员要做好材料的验收、保管、使用、回收工作,并与预算人员及施工人员加强联系；及时调整材料的采购需求计划,减少因计划不妥造成的损失。同时应把好质量、数量验收关,不使不合格或不符合设计质量要求的材料进入现场；而且还应做好限额领料,杜绝各个环节的材料浪费。计划预算人员,应深入现场,掌握实际施工情况,包括施工进度及工程款拨付情况、材料的购置等,还应配合项目经理落实现场签证,并根据施工进度及有关定额计算好下一阶段的材料、人工、机械设备需用量,为材料的购置、人工、机械设备的安排提供依据；此外,作为预算人员,应认真研究施工合同,熟悉相关定额,按照合同规定的结算方式和有关计价依据进行计算,为竣工结算做好准备。
3.2 编制合理的施工组织设计并组织实施
施工组织设计是用以指导施工准备乃至施工全过程的技术经济文件,其内容视工程的性质、规模、结构、施工复杂程度、工期要求和建设地区的自然经济条件不同而不同,一份好的施工组织设计能指导项目部合理利用人力、物力、财力,以最低投入满足合同要求。
3.3 加强过程控制,抓好工程质量
工程质量是建筑产品的最基本要求,它要求在竣工后建筑产品不仅要达到设计图纸的技术要求,还要符合国家规范和标准要求。因此在工程施工中把好质量关,可控制和降低工程的质量成本。
3.4 考虑周围环境对工程的影响
建筑工程与周边环境是密切相关的,施工单位在进入工地施工时,必须充分考虑周边环境对工程的影响,充分利用当地的资源,特别是原材料采购方面,根据不同的场地情况,做好施工前的准备工作。
4 工程的竣工结算
建设工程竣工结算,是施工企业所承包的工程按照建设工程施工合同所规定的施工内容全部完工交付使用后,向发包单位办理工程竣工后的工程价款结算文件。施工单位在完成合同规定的全部内容,经验收符合合同要求后,应根据以上原则组织专业人员编制完整的竣工结算,并及时报送建设单位；同时还要根据施工合同做好工程的索赔工作。索赔是市场经济活动中常见的社会现象,是一种以合同和法律为依据,合情合理的签证认可行为,是现代工程承包中不可避免的事情,也是全部竣工结算的内容之一,施工单位应当重视索赔的理论和方法:当工程施工中出现合同内容之外的自然因素、社会因素引起工程发生事故或拖延工期等问题时,施工单位应及时收集文字依据,认真分析,提出索赔报告,追补损失。因此,加强合同管理,提高索赔的管理水平,对提高企业的经济效益有着重要的作用。工程完成后,必须对该工程的所有财产和物资进行清理,作为企业内部成本核算的依据,并对内部分包施工进行结算；根据施工合同、各原始预算、设计图纸交底及会审纪要、设计变更、施工签证、竣工图、施工中发生的其他费用,进行认真审核,并重新核定各单位工程的工程量和单位工程造价；当与业主的竣工结算及内部分包单位的施工结算完成审查定案,应按合同规定,及时收回工程款,加强资金管理,尽量减少企业资源和资金的占用,加快资金周转；工程结束后,施工单位应认真总结,进行成本分析,计算节约或超支的数额并分析原因,汲取经验教训,以利下一个工程施工造价的管理与控制。
5 结语：
工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工工程项目管理，才能控制项目成本。也只有达到项目成本控制的目的，加强施工工程项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。
参考文献：
[1]袁大龙. 全过程造价管理在建设工程造价控制中的应用[D]山东大学, 2006 .
关键词：项目管理 技术管理 造价控制 安全管理
工程项目是建筑企业得以生存和发展的基础，是企业经济效益的源头和企业形象的展示窗口，也是企业培养高素质人才的阵地。项目管理的好坏直接决定着企业的可持续发展能力。从人员、队伍、技术、造价、现场质量管理、企业的文化建设几方面对项目管理进行了一些思考和总结。
1.项目部人员管理
人是生产力中最活跃的要素，打造一支精干的项目管理班子，是保证工程质量、控制工程进度和成本的基础。项目部的管理人员是一个项目的龙头，项目经理就是指挥中心的大脑。项目人员管理，要靠制度、靠教育及人员自身的品德修养。具体的岗位职责，明确的任务分工，让每个岗位人员清楚自己的职责。项目部成员应当注意新老搭配，既经验丰富，又精力充沛，使工作时刻保持高效，并且也可以通过这样的组合锻炼新人。一个项目班子的好坏决定该项目的最终成绩，因此一个好的项目班子应当有团队精神和凝聚力。即在不同的岗位中发挥着各自的力量，又能充分体现团队的凝聚力。
2.施工队伍管理
在坚持分包队伍“准入”制度的前提下，合理选择队伍，适时签订劳务分包合同，坚持以人为本管理原则，建立民工档案，改善民工生产生活条件，配发劳保用品，保证民工工资足额及时发放，保障民工的合法权益。由于民工来自全国各地，文化素质和技术水平参差不齐，组织相对松散，为让他们适应项目的技术、质量要求、进场前必须经过安全教育、专业技能培训，使他们逐步走上正规化、规范化的轨道。民工队伍做了大量的基础工作，他们工作质量的好坏直接影响着工程的安全、质量、进度，应当加强劳务分包队伍管理，严格执行劳务合同，兑现奖罚承诺，关心民工生活。
3.技术管理
技术管是理项目管理的重中之重，技术管理不到位，工程质量将无法得到保证。项目部领到图纸后，要立即组织人员认真进行自审，熟悉图纸，弄清设计意图、工程特点和施工中可能出现的问题，是否有新工艺、新技术的应用，做好记录，厂家图纸会审时提出问题，弄清情况。对设计变更及时办理手续，做好必要的资料。应确定科学合理的施工方案。施工方案是控制施工过程的纲领性文件，贯彻到施工的全过程中，是影响施工质量的关键文件。在编制施工方案时，应注意新材料、新工艺的施工质量管理。对施工队伍的技术交底要分批、分段进行，派专门的技术人员贯彻控制在整个施工过程中。技术资料要及时、完整、真实，制定专门人员负责收集整理竣工所需的资料并进行编目、分类、装订成册，为工程交工验收提供依据。
4.成本控制
成本控制首先在前期就应当做好规范的招投标工作。在民工队伍的使用中按合理低价中标的原则。做好现场签证，进驻施工现场的项目管理人员在熟练掌握现场施工和管理的同时，应熟悉工程造价知识，对现场发生的签证，及时认真汇签。加强设计变更的审查，严格控制设计变更，尽可能把变更控制在设计阶段的初期，特别是对工程造价影响较大的设计变更。大宗建筑材料提倡公开招标或由建设单位统一购进、多方验收，减少材料在使用前的多余环节; 附属材料按常规监督。所有进场材料都要提供真实有效的出厂合格证，检测报告等相关证明文件，需要复试的材料必须做好材料复试工作。
5.施工现场质量管理
1)技术管理
工程质量的好坏与人的操作技能息息相关，人是工程质量的决定因素，因此提高工程质量的首要条件就是提高技术管理，加强人员技术水平，坚持做到各工种持证上岗，各工序施工前都要对工人进
行详细的技术交底。工序完成后要组织工人进行严格的自检，同时搞好各项技能的培训工作，各班组平时加强学习和交流，从而形成赶、帮、超的良好劳动氛围。
2)资料管理
工程管理中资料管理是一个弱项，控制工作主要放到了竣工时期，中间的检查与纠偏工作很少。施工技术资料脱离现场，失去了资料的真实性，应加大资料管理力度，做到随报资料随验收，无资料不验收的管理制度，确保工程的施工过程中有真实完整的资料记录。
3)严把工程验收环节
隐蔽工程验收是所有验收的重点，直接决定工程实体的内在质量，是偷工减料最易发生的阶段，施工、监理、建设单位都应掌握关键部位和关键控制点，监理单位要对这些隐蔽项目和关键部位进行严格的验收和旁站监督，督促施工单位把好关，施工单位要做好自控和自检工作，提倡关键点保留摄像资料的做法，切实做到上道工序达不到要求下道工序不开工的质量控制原则。
【关键字】工程项目管理 建筑施工 关系 重要性
一、了解工程项目管理的目标和内容
项目管理属于应用科学范畴，是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法被用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果，它是人们经过无数次的实践活动总结出来的，又被用来指导实践活动。建筑工程项目的管理，可以说是一个复杂、艰巨的系统工程，因为它不仅涉及风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作，还涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此，充分地了解建筑工程项目管理，对于进行工程项目管理工作有着十分重要的意义。
1.工程项目管理的目标
工程项目管理的目标主要可分为项目的投资目标、进度目标和质量目标三大类。其中，投资目标指的是项目的总投资目标；进度目标指的是项目动用的时间目标，即项目可以交付使用的目标；而质量目标最为复杂，它不仅涉及施工的质量，还包括设计的质量、施工材料的质量、施工设备的质量和影响项目运行的环境质量等，甚至还包括满足相应的技术规范和技术标准的规定以及满足业主方相应的质量要求。
2.工程项目管理的内容
（1）质量控制工作：项目质量是一个项目成果的呈现，是项目成功的必须与保证。它的高低充分反映了建筑施工过程中建筑商的建筑施工合格与否。而该工作主要是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。
（2）进度控制工作：每个项目都有其规定的时间，在规定的时间内，严格的进行时间控制，利用有限的时间做出高质量的项目，是很多企业的至高追求，也是一个项目成功与否的重要判定标准。而该工作主要是为了保证项目能够按期完成所需的过程。
（3）成本控制工作：项目成本是指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和，是项目从启动、计划、实施、控制，到项日交付收尾的整个过程中所有的费用支出。企业经营追求的最终目的都是经济效益，而项目成本无疑是制约企业最终收益多少的关键因素，此外，项目成本在整个项目过程中也会起着很强的制约作用。该工作主要是为了保证企业在高质量完成工程的同时还能获得最高收益所进行的工作。
（4）合同管理工作：合同管理是项目管理的重要内容，因为它在降低工程成本、提高经济效益发面发挥着很大的作用。项目合同的管理工作是从合同谈判开始，至保修期结束的。因此在合同执行期间，一定要严格注意加强实施过程中的合同管理，密切注意履行合同的情况，这可以有效防止索赔纠纷问题的出现。
（5）安全管理工作：在工程项目管理过程中，做好传统的进度、质量、成本管理等工作固然重要，但是也不要因此就忽略了安全问题，因为它对于推动工程现场施工各项管理工作的稳步向前可是有着很重要的意义。只有把它搞好了，才能保证其他管理工作的顺利进行，即安全管理工作是工程项目管理的关键。
（6）组织协调工作：即充分协调好设计、监理、施工、设备、物资、运营等多个部门和单位之间的联系。这也是工程项目中一个十分重要的部分，因为只有他们之间彼此协调统一了，才能保证工程项目的顺利完成。他们之中哪个部分出了问题，都将影响整个工程的全局。
二、明确工程项目管理在建筑施工过程中的重要性
工程项目管理对于一个建筑施工项目来说，是十分重要的。因为工程项目管理水平的高低将直接影响着工程项目质量的高低以及建筑公司最终所取得经济效益的的高低，只有充分的发挥了工程项目管理的优势，才能更好地实现建筑施工项目的目标，使企业获得更高的经济效益和社会效益，从而使企业能够长足的发展下去。我将从以下几个方面就工程项目管理在建筑施工中的重要性进行简单阐述。
1.建筑材料的供应：一个建筑工程的完成，需要消耗的建筑材料，不仅数量庞大而且种类也十分繁多，并且经常还会出现许多最新材料的应用问题。因此，工程项目管理工作的存在就显得十分重要了，它不仅可以对所需的建筑材料的品牌，规格，材质，数量等做出精确的计算，并根据建筑施工的进度和需求，合理的安排建筑材料进场，并对材料进行验收和分类，甚至于有时会根据施工设计图将不同的建筑材料归类到指定的场地中，并且该项工作的存在还可以有效避免材料浪费和因材料不足而影响建筑施工的进度。
2.建筑施工的技术支持：一个建筑工程的完成，不仅需要庞大的建筑材料支持，还需要复杂的建筑工艺支持，而这项工作就属于工程项目管理的工作范畴，它要求我们必须熟悉施工图纸，并能针对具体的施工合同要求，尽最大限度地优化每一道工序，规划好每一部分的施工计划。此外，还要根据施工计划，及时的为施工人员进行技术培训，以保证施工的质量。
3.项目参与人员之间的管理和协作：该项工作就是充分协调好设计、监理、施工、设备、物资、运营等多个部门和单位之间的联系。毕竟，从一定意义上来说，人才是决定工程成败的关键。该项工作首先要求管理人员对施工人员能做到，分工明确，奖罚分明，使团队具有较强的凝聚力。其次，完善施工团队的管理体制，从而保证施工的顺利进行，并能按期保质地完成施工任务。该项工作的重要性主要在：只有团队人员之间彼此协调统一了，才能保证工程项目的顺利完成和按时交付。他们之中哪个部分出了问题，都将影响整个工程的全局。
4.实现资料与施工的零同步：在建筑施工过程中，资料与施工是需要同时进行的，因为任何项目的验收，都需要提供完整的竣工材料，而竣工资料就是包含着材料合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单，有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等在内的多项资料，这对一个建筑工程最终能否投入使用起着关键的作用。这就要求我们在整个项目施工过程中一定要注意材料的收集和及时对其进行归类存档。
5.施工过程中的安全保障：安全管理工作可以说是工程建筑的核心问题，因为它在很大程度上决定了一个工程的进度，从而间接地影响了一个建筑工程的成功与否。所以紧抓该工作，针对相应的施工安全问题，开设安全培训等活动就显得很必要了。
6.完结工程的成品保护：成品保护是指在施工过程中，对周围建筑物和构筑物或对已完成的分部工程、分项工程的保护措施。该项工作在建筑施工过程中，是需要多加注意的，因为任何一点小的破坏，都将影响建筑工程的整体感官和质量，而重视该项工作就能有效的避免建筑受损伤或污染、增加维修的工作量和建筑材料人力的浪费等。因此在施工过程中一定要认真做好成品保护工作，使工程质量能达到一次合格，从而进一步地提高企业的综合效益和社会信誉。
三、结语
综上所述，我们不难看出工程项目管理在建筑施工中发挥着重要的作用，因此，在进行建筑施工时，我们一定要重视该项工作的重要性，提高对它的关注度，从而保障建筑施工企业能在规定的预算和制定的时间内，顺利的完成工程进度，进而保证它能够获得良好的社会效益以及经济效益，进一步地提高该企业的综合竞争力。
【参考文献】
[1]雷润生.施工技术管理在建筑工程项目中存在的主要问题和解决措施[J].中外建筑.2013（04）
[2] 周铖.浅谈建筑施工项目管理中成本管理的问题及措施[J].黑龙江科技信息.2012（09）
【关键词】 建筑企业工程管理存在问题建议措施
工程项目管理是指施工企业运用系统的观点、理论和方法对工程项目进行计划、组织、监督、控制、协调等全过程的管理。随着改革开放的不断深入，现代企业制度逐步建立和健全，我们施工建筑业经过几十年的摸索实践和开拓创新，项目管理取得了丰硕的成果，积累了丰富的经验，但同时也存在一些问题，需要改进与完善。本文试作一些探讨，以与同行们商榷。
一、目前项目管理存在的主要问题
1、企业规模扩张与资源不足的矛盾突出
近几年来，由于施工企业生存与发展的需要，很多企业在经营规模迅速扩张的同时，还开展了多元化经营模式，其经营范围不仅是建筑业，而且还涉及到生产销售等行业。同时，部分建筑企业所承接的项目点多、覆盖面广，管理跨度大，经营模式多，情况相当复杂。这在客观上出现了人力、资金、设备、物资等资源的全面紧张。尤其是在人力资源上更显得十分紧缺，不少项目部不仅人员配置不足，而且许多岗位管理人员的素质不高、经验不足、能力不强，使项目管理薄弱，缺乏过程控制能力，安全、质量事故时有发生，有的工期得不到保证，效益难以达到预期目标。结果，规模很大，企业效益与社会效益都不尽人意，这是企业各级管理者迫切需要研究的问题。因此，必须通过切实的途径与方式，采取有效措施和手段，找到企业经营规模扩张与项目资源配置的一个最佳结合点，着力加以解决。
2、粗放管理的问题没有很好解决
工程项目是体现建筑企业管理水平的重要窗口，是企业经济效益之源，在企业经营管理中有着举足轻重的地位，在市场竞争空前激烈的今天，提高项目管理水平，争取项目经济效益最大化，实行精细化管理是实现最佳经济效益的有效途径。但是，由于多种复杂的原因，不少项目仍然处于粗放式管理的状态，例如：有的项目物资设备的管理权过于分散，采购、验收、领用、处理等手续不完善、不严密，因而造成了一些不应有的漏洞与损失；有的对安全质量重视不够，控制不力，时有事故发生，不仅影响了工程的工期、效益，也影响了企业的声誉；有的对水、电、油、气等管理不善，跑、堵、滴、漏现象比较严重，增加了工程成本；在对劳务分包中，控制不力，“以包代管”的现象还时有发生，使企业承担了不应有的风险；此外，也可以见到损害企业利益的“人情合同”，等等。不论发生其中的何种情况，都会使工程项目的效益白白流失。施工企业高经济效益，必须下决心改变目前存在的工程项目粗放管理现象，真正实行精细化管理。
3、管理制度执行不力的情况不同程度存在
企业经过几十年的制度建设，普遍颁布了数以百计的规定、办法和实施细则，也制定了相应的项目管理办法，涉及项目的工程技术、安全质量、机械物资、人力资源、财务管理、合同签订、 调概索赔、责任成本、文明施工、环境保护、思想工作、反腐倡廉等等诸方面，可以说应该有的项目管理制度基本都有了。但值得注意的是，存在执行不力和不落实、不到位的问题。有部分管 理制度处于写在纸上、贴在墙上，没有落实到行动上。有个别项目部是你说你的，我的。就发生的安全事故来讲，技术规范、工艺操作、施工步骤及相关规定说得非常清晰明了，但有的就是有章不循，有令不止，疏忽大意，马马虎虎，导致个别项目事故的发生。企业管理制度是企业正常运行的根本，也是安全、优质、高效、低成本地完成工程项目的保证，必须一丝不苟地严格执行。
4、内外部关系需要进一步理顺
工程项目部处在生产经营第一线，管理活动会涉及到内外部的经济、技术、法律、行政、党务和人际等各种关系，处理不当就会影响工程施工的正常进行。就目前情况而言，主要表现是： 有的项目部与企业本部之间在责权利的界定上不够清晰，内部承包合同签订不够及时，有的奖惩条款得不到及时兑现，因而影响了积极性；有的项目部对自己定位不够准确，交流沟通不够，与 业主在资金拨付、调概索赔、现场管理等方面容易发生分歧和利益上的冲突，不同程度地影响了工作上的协调与配合；制约了工程施工的正常进行，等等，这些矛盾和问题都需要得到及时妥善 的解决。
5、激励、监督、约束机制不够健全
由于项目经理部是相对动态形式的施工生产组织机构，有受其多种因素制约的特点，加上工程项目点多面广、动态性大，对工程项目的管理考核存在一定问题，目前上级对工程项目部不同 程度地存在“三不”现象。一是激励不大胆，即该奖励的不能及时、如数地兑现奖励，往往拖拖拉拉，七折八扣影响有关各方的情绪和积极性；二是监督不到位，即企业相关业务部门对项目部 检查监督不深入，一般停留在发文件、听汇报、看报表的阶段，缺少深入细致的检查与指导；三是处理不严格，该批评、该处罚的人与事，例如有的发生了较大的安全质量事故，往往由于多种 复杂的原因与关系，或轻描淡写处之，或不了了之，从而产生了许多对项目管理不利的负面影响。这些都是需要认真研究改进的。
二、关于改进项目管理的几点建议
工程项目管理是一项系统工程，是施工企业管理的基础和关键，需要企业上上下下作长期不懈的努力，笔者认为重点应抓好以下几项工作：
1、着力提高项目管理水平
工程项目是施工企业对外联系的窗口，是企业经济效益的来源，也是企业在建筑市场赢得信誉与扩大知名度的有效载体。加强项目管理，对施工企业贯彻落实科学发展观，做强做大具有十分重要的现实和深远意义。因此，一定要进一步提高对项目管理重要性的认识，并列入企业的重要议事日程；对项目管理存在的问题要及时调查疏理，认真改进；要加强对项目管理的检查、监督与指导，力争做到个个项目管理有序、运转高效、过程可控、效益良好。
2、抓好项目经理队伍建设
配备一个非常称职的项目经理和一个精干有力的项目管理团队，是项目管理成败的关键。项目经理是施工企业法人代表在项目上的全权委托人，是工程项目责权利的主体，是协调内外各方面关系使之相互紧密协调配合的桥梁与纽带。项目经理通过文件、指令、会议等途径对项目实施过程控制，组织和调度人员、物资、机械、资金等资源，保证施工项目的正常进行。配备一个非常称职的项目经理和精干有力的项目管理团队，是项目管理成败的关键。其在工程项目管理中具有举足轻重的地位。项目经理及团队成员素质的高低直接影响到项目的成败和经济效益。因此，必须按项目经理的条件，通过企业内部竞聘、严格选拔任用程序，选配好每一个项目的经理。红花还需绿叶配，同时也要努力培养和造就一支讲政治、会经营、善管理、懂法律、敢负责、作风实、自律好的项目管理团队，才能真正把工程项目管理好。
3、认真落实各项管理制度
管理制度制定和落实好了，项目管理就可能收到事半功倍的效果。根据目前的现状，我认为，一是要进一步健全完善项目管理制度，使制度更加规范可行和最具有可操作性；二是要狠抓有章不循、有令不止、执行力不到位的问题，建立起必要的权威，做到政令畅通，使项目管理制度能落实到部门、班组甚至每个员工；三是要切实建立激励约束机制，对每一个项目要做到激励到位，监督及时，约束有效，奖罚分明，使项目管理的运行有一个好的机制做保证。
4、努力配好各种资源
俗话说，好媳妇难做无米之炊。要安全、优质、高效地完成施工项目，应配好配足人、财、物资源。在企业经营规模较快扩张的情况下，要妥善解决资源紧缺的问题，寻找规模与资源的最 佳结合点。要为每个项目部配备想干事、会干事、干成事带领员工干好项目的经理以及精干高效的项目管理团队。同时，还要通过内部挖潜、利用社会资源等途径解决与工程项目相配套的资金、机械、物资等资源，使其能完成相应的施工生产任务。在分包队伍的选用与管理上，要充分利用市场竞争机制，通过招投标办法，公开、公正、公平地选择有资质、有能力、有信誉的协作队伍，以保证工程项目社会和经济效益实现双赢。
【关键词】业主；项目管理；监理管理；施工管理
【Abstract】The owner according to the rules of market economy， the behavior standards in accordance with construction supervision Daniel norms， “and” construction supervision provisions of the contract of engineering supervision unit management， supervision unit to the implementation of the unit in charge of construction management function， on the basis of the project of the contract， supervise project participants to fulfill their rights and obligations of the project schedule， quality， safety， investment objectives such as management， ensure project for the smooth realization of the overall objectives.
【Key words】Owner; Project management; Supervision and management; Construction management
工程业主既是工程项目的所有者，又是工程项目的决策者和工程项目实施的主持者，它对工程项目管理集中反映各投资方对工程项目的利益要求，即实现投资者的投资目标和期望，努力控制项目投资在可接受范围内，保证工程项目功能和质量达到设计标准。业主还是对工程项目进行全面管理的中心，业主与工程项目之间利害关系是其它参与者所不能比拟的，它对项目管理的成败负有全面责任。那么，业主如何对工程项目进行管理呢？下面笔者就工程施工阶段业主对工程项目的管理谈几点想法：
1. 规范自身行为
由于我国长期实行的是计划经济体制，业主对工程管理习惯于一家说了算，合同意识差，随意大。在工程项目建设中，业主经常以自我为中心，无视行业规范的要求，不按市场经济规律办事，将投资风险全盘转嫁给他人，对工程量计量与单价随意“打拆”。业主的这些行为，使得监理单位无法顺利开展工作，承建单位步入进退两难境地，导致工程建设进度严重滞后，工程效益明显下降，无法实现工程预期目标。工程项目建设涉及各个领域与多个专业，业主又由于自身时间、精力和专业等方面的限制，不可能将全部管理工作由自己来完成。因此，业主应通过委托协议和合同，把工程项目的任务和管理职责以及各项风险分解到项目实施单位，自己进行总体协调和控制，保证项目如期按质建成，并尽可能节省投资；授权监理工程师对工程项目进行“三控制、两管理、一协调”工作，充分发挥监理工程师的专业技术和经验为项目服务，实现建设工程投资效益最大化；间接管理施工单位，为工程项目提供施工条件，按程序及时支付工程款，保障施工单位保质保量完成工程建设任务。
2. 对工程监理的管理
业主对工程监理的管理主要是选择好的监理单位，再依据《建设工程监理理规范》、《建设工程监理合同》及其它有关法律法规，审核项目监理机构及人员配置，审查项目监理规划，检查监理合同履行情况。
监理单位的选择。业主可通过公开招标、邀请招标、直接委托的方式选定监理单位，重点从审查监理单位的资质证书和各类技术人员的资格证书及数量，考察监理单位的监理业务技能、实践经验，是否具有较高的管理水平和监理同类工程的经历，了解监理单位的社会信誉和监理业绩等方面选择监理单位。好的监理单位，将对工程管理起到积极作用。
监理机构、人员配置的审核。业主应考核总监理工程师的理论水平和道德修养，审查其资格证书及注册证书，审核监理单位是否按工程特点、项目的总体目标及要求设置监理机构，了解监理人员的专业结构、技术职务和职称结构是否合理，监理机构能否根据工程建设强度、复杂程度、业务水平、职能分工等配置人员数量。完善的监理机构及人员配置才能较好地开展监理工作。
监理规划的审查。业主重点审查项目总体目标是否与合同目标一致，工程投资、工程质量、工程进度控制措施是否得当，合同管理、信息管理措施是否落实，组织协调方式、方法和内容是否齐全，监理工作流程是否合理。监理规划是用来指导项目监理机构全面开展监理工作的指导性文件，是业主确定监理单位履行合同的主要依据。
合同履行情况的检查。业主检查项目监理对工程实际进度的控制是否在进度目标范围内，工程质量控制是否符合国家现行的有关工程质量法律、法规、技术标准、规范等规定，工程质量是否达到质量目标的要求，工程投资控制是否在满足进度和质量前提下，实际投资不超过计划投资。业主督促监理单位履行合同，就是为了实现投资者的投资目标和期望。
3. 对施工单位的管理
业主对施工单位的管理职能主要是委托监理单位来实施，业主为施工单位提供施工条件，对施工单位日常工作进行管理。
施工条件的提供。业主为施工单位提供“三通一平”的施工场地，解决施工现场与城乡公共道路的通道，向施工单位交待施工场地的工程地质和地下管线等资料，协调各方之间关系，组织有关单位进行图纸会审和设计交底工作，督促检查合同执行情况，按合同规定支付各项款项，处理好工程项目中出现的新问题和矛盾冲突，为施工单位创造良好施工环境。
日常工作的管理。业主已将质量、进度、投资控制，合同、信息管理，协调工作委托监理单位实施。对安全生产、环境保护、文明施工等日常工作不在委托范围，业主应要求施工单位制定相应的制度，编制相应的技术措施，监督施工单位遵守政府有关对施工场地、施工噪声、环境保护、安全生产等管理规定，并检查施工单位执行情况。把日常管理工作当作施工阶级的管理理论看待，实现工程项目效益。
关键词：土建工程；监理；基础施工；主体施工；管理要点
Abstract: This paper summarizes all the years of studying, in relation to the architectural engineering and construction supervision work gives a summary of the various steps, detailed construction instructions, expect to be able to effectively guide the construction work, in the meantime, stressed the importance of supervision for the completion of the work, the mutual cooperation among the various elements, in order to maximize the work completed
Keywords: Civil Engineering; supervision; foundation construction; construction; management
中图分类号： TL372+.3 文献标识码：A文章编号：
1.施工前期准备
1.1 对于图纸的把握应当从设计人和检查者两者都做出确定。积极组织相关人员保质保量地进行会审。现在能够看到的会审工作中的缺点有：几种工作分别开展状态比较良好，但是组织到一起往往无法统一，对分类内部的工作能够做到位，整合起来却无法达到良好的效果。专业设计出来的图纸没有足够专业的人员来检查审核。在这几方面都应当得到改进，应当配给专业人员完成图纸的审查工作。
1.2于各种设备的会审工作的纪要内容添加到施工图纸当中，使得内容反对映更为全面。方便施工人员细致明了的处理问题。可减少施工误差。
2.基础施工阶段
2.1 应当做好布置的计划工作，对于应当预留的装置或洞口进行预留，避免次序会乱或问题遗漏，导致返工。在工作前各部分分工人员同时进入现场讨论，将计划安排好，相互沟通并完成工作的提前计划。
2.2 施工当中注意管道线路，排水口等装置与设计标高是否吻合，以及是否符合实情。连接处是否稳固，有否存在掉落和相互拉扯，位置牵强的现象。经过监理工程师以及土建部门的认可之后才可进行后续工作，提升对于单个设备的保护意识。
2.3 实行±0.000 现浇板首层会审制，避免给排水、卫生器具在平面位置上与建筑相矛盾。±0.000 现浇板浇筑前应检查排水立管位置与通风管道、窗、土建上层梁的影响及观感，卫生器具位置是否与门、电气开关、插座相矛盾，开关的位置是否使用方便(有的设计开关位置在门后)；给水管道是否与采暖、排水管道相互影响，做到事前控制，以满足使用方便美观为原则。
2.4 电路，水路的管和线也要与土建工作相配合安排。要注意顺序，例如捆扎钢筋的工作应当在管线的布置以前完成，否则，会发生受力不均匀，管线得不到保护的情况发生，在越密集的地方应当充分考虑钢筋网的位置布置，减少裂缝的发生，位置应当以梁架钢筋的布置为主，管路的铺设应当绕过冲突处，这样能够保证建筑的承重结构不受破坏。
3.主体施工阶段
3.1 观察空间位置和光线位置是否合理，如果布置的各种装置间有矛盾冲突之处，使使用不便，应当快速拿出解决方案。对于内部设施的安置应当以设计标高为准。标高与梁建工作都是确定建筑的能用度的有效工程，应当优先考虑。
3.2 检查已经完成假设的管路和线路是否与钢筋结构有冲突，或者对其性能产生影响，应当考虑对二者的保护。
3.3 管线的接地工作应当在墙体浇筑施工之前就完成，应当特别注意，避免施工遗漏，引起返工。
3.4 监督执行人员的工作。对于焊接必须给予充分的重视，焊接过分和焊接不足都是不可行的。保证整体结构能够有效抵抗重力和摇晃等。
3.5 在接地柱地方留若干长度的钢筋头，这是为了配合幕墙接地工作能够有效进行，否则施工可能重复作业。
3.6 在未隐蔽前检查灯具线盒设置位置，位置不正及时通知调整。
3.7 监督电井、管井、前室、卫生间、厨房等管口预留洞套管的设置，并在混凝土达到一定强度不破坏时起出，加强对土建混凝土成品保护。
3.8 开关、插座的位置各户偏差控制在5mm 之内。检查开关安装是否有不便于使用的地方，发现超偏差及使用不便的，监理人员应及时要求调整，消除观感缺陷。
3.9 在砖混结构砌体工程中，要求电气线盒出墙面1.5～2cm，以保证与装饰面层厚度一致，控制观感质量，做好电气与土建配合工作。
3.10 检查消火栓箱、排风洞口的平面位置尺寸是否同安装图相符，若相互矛盾联系设计解决。
3.11 土建工作如果出现内容更改应当在设计图纸等地方有所显示，并考虑到内容更改引起的连带反应，可能造成的其他问题，出现工作失误。
3.12 实行设计变更传阅制度。土建、安装人员均进行签阅并抄写于设计图，写明日期、来源、抄件人姓名等，若项目部人员变更能及时熟知变更内容。
4.土建工程施工要施行进度管理，按时完成建设项目
4.1土建工程要完善施工前的准备工作施工方案对土建工程起指引作用，这就是说，如果没有科学的施工工程方案作为参照，土建工程的整个施工作业完成起来是很困难的。因此，在土建工程施工前，首先要制订比较完善的土建工程施工方案，在编制施工方案的时侯，首先要具备施工过程中所需要的技术方案，其次就要包括土建工程的工艺流程、组织策略以及质量检测等，之后便是土建工程中施工现场的设备管理，土建工程中的机械设备是施工过程中一个比较关键的作业工具，对其管理既要保证设备的正常运行，还要保证设备使用非常准确。除此之外，土建工程施工企业要不断加强员工在设备实用性能、控制方式以及操作标准等方面的学习，这样才能够更好地管理土建工程施工过程中的机械设备。土建工程施工前的准备工作还包括控制建筑材料的质量，工作人员要把握好材料的质量，对于材料的来源是否正当要了解清楚，严格把控材料审核，这样才能保证高质量的材料用到土建工程中，进而保证土建工程的施工质量。在施工之前，还要进行科学的分包制度，也就是说，土建工程项目要严格地将整个工程项目按照专业性质或工程范围分成几个部分承包给相关的企业，而这些企业必须是经过严格筛选的，这种分包制度能够改善土建工程的施工质量也能够提高土建工程施工进度。
4.2土建工程要完善施工中的质量管理工作在施工过程中要进行技术的交流，技术的因素不仅仅是人员的技术，还包括设备、信息、检验以及检测技术等。通过技术交流，施工工作人员才能够将各个阶段的工程情况向上级人员报告，对于施工过程中出现的各种问题能够及时解决。在施工过程中，工序的质量控制也非常重要，工序的质量是土建工程施工过程中质量控制的核心，一个工序的质量控制不当很可能影响整个土建工程施工进度。土建工程的每道工序都涉及到了施工工作人员、机械设备、建筑材料、工程方案、施工环境等等，要围绕这些因素把握好工序的质量，依据科学的质量体系以及质量检查的制度对土建工程中的每个工序进行必要的改善，这样才能预防不必要的施工问题，在施工过程中保证每个工序之间的良好衔接，从根本上加强质量控制。在施工过程中，对于完成的工序应该进行必要的保护，比如说工序完成的顺序衔接、后续工序的损坏检查以及完成工序是否受到环境的严重影响等。工程检查则是针对违章操作、设计违规、规范缺失、治疗过差等问题的及时预见，检查出来后实施相应的措施进行解决，定期做一些工程检查，使土建工程施工质量符合标准。对于施工环境的控制则是针对施工过程中气象、温度、湿度、空气流动、光照等进行观察，依据环境情况进行施工，保证工程的顺利进行。
5.土建工程要不断优化质量管理，创造优质企业品牌
对于土建工程企业来说，企业的品牌非常重要，对 于施工质量的管理要从施工落实到工作人员，首先在施工中要控制好材料，彻底了解施工环境，提前做好质量技术的交底工作，严格控制工程材料、机械设备以及配件质量。在施工人员方面，由于大部分施工人员没有进行过正规的培训，因此在施工前就要对施工人员进行必要的培训。比如设备的使用培训、工序的流程培训、材料的使用培训以及施工安全的培训等。在施工过程中，企业要对影响工程质量的关键点、关键部位以及重要影响因素了解彻底，土建工程施工前、施工时以及竣工后的质量控制要到位，土建工程施工的安全制度、施工的管理制度等各项制度要完善落实到每一个土建工程施工人员身上，这样才能保证土建工程施工的质量，保证土建工程顺利完成。
[关键词]项目管理、进度管理度
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）41-0164-02
前言
施工建设项目是一个系统工程，要想有效的控制工程运行，保证工程按照合同要求顺利完成，既要完成对业主在工程质量、工期等各方面的承诺，又要完成公司制定的项目盈利指标。所以，在工程实施的全过程中，我们应该认真总结与参建各方共同对项目进行行之有效的管理经验，探讨更加科学有效的措施和方法，以确保项目工程工序能够合理可控。
建设工程项目管理的内涵是项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
在建设项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制。对于施工质量，历来倍受重视，尤其是现在国家设立了注册监理工程师制度，重点抓施工质量；对于投资控制，国家也设立了注册造价工程师制度；但对于施工进度的管理似乎有些忽视。其实，建设项目的进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。工程进度涉及到业主和承包人的重大利益，是合同能否顺利执行的关键。在施工过程中，一般都把计划进度和实际工程进度间的平衡作为控制进度和计划管理的关键环节。实现计划进度的方法是在工程实施过程中密切注视工程实际进度与计划进度间可能出现的差距，及时地督促施工承包方加快工程进度，以便按照计划完成工程。在项目实施过程中，承包方要制定出一套控制进度的措施和科学的计划管理方法，并根据合同赋予的职权完成项目建设计划，以保证工程在合同规定的期限内顺利完成，施工进度控制是一项全面的、复杂的、综合性的工作，承包商和业主或监理人员必须密切配合并共同努力才能达到进度控制的目的。
第一章
1.1进度控制的涵义
进度控制是指在限定的工期内，以事先拟定的合理且经济的工程进度计划为依据，对整个建设过程进行监督、检查、指导和纠正的行为过程。工期是由从开始到竣工的一系列施工活动所需的时间构成的。工期目标包括：总进度计划实现的总工期目标；各分进度计划（采购、设计、施工等）或子项进度计划实现的工期目标；各阶段进度计划实现的里程碑目标。通过计划进度目标与实际进度完成目标值的比较，找出偏差及其原因，采取措施调整纠正，从而实现对项目进度的控制。
1.2进度控制的目的、任务
1.2.1进度控制的目的
进度控制的目的，是按照承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务；同时把项目费用控制在预算范围内，为企业获得合理的利润。
1.2.2施工进度控制的任务
施工进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度，即施工方履行合同的义务。在进度计划编制方面，施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工进度计划，以及按不同计划周期的施工计划等，如：月进度计划等。
1.3施工进度管理的地位与作用
1.3.1施工进度管理的地位
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。比如一个建设项目，计划工期是一年，而实际建设工期是一年半，首先是由于建设工期的拖长，施工管理费用大幅增加；第二，延期投产带来的利息损失；第三，也是最大的损失，是投资机会的损失，延期投产造成了巨大的损失。所以，一个原本效益良好的项目，建成后可能会使自己背上沉重的债务负担。
1.3.2施工进度管理的作用
进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。
1.4制定进度计划及编制步骤
1.4.1制定进度计划
施工进度计划是具体指导施工的实施性计划。它以正确的施工方法和施工顺序为基础，以流水施工原理为理论依据，对各工序的施工时间做出安排，使它在施工企业生产计划的指导下，在规定的工期内，有条不紊地完成拟建工程的施工任务。
在工程投标时已经按照招标文件或规定编制了粗略的施工方案和进度计划，中标后又根据现场施工条件和合同中的工期编制出详细的施工进度计划。
1.4.2编制施工进度计划的步骤
1、确定分项工程数目、名称以及施工的先后顺序。
2、组成分部工程组合。即把各分项工程再分组，组成若干分项工程的组合体。如：一个普通砖混结构民用建筑，就可划分为如下几个工程组合：
A、基础工程：包括土方开挖、土方回填、模板、钢筋、砼、现浇结构、砖砌体、配筋砌体等分项工程。
B、主体工程：包括砖砌体、配筋砌体、模板、钢筋、砼、现浇结构等分项工程。
C、屋面工程：包括屋面隔气层、找平层、保温层、防水层、屋面细部构造等分项工程。
D、装饰装修工程：包括抹灰、饰面、油漆、玻璃、门窗安装、地面等分项工程。
E、给排水及采暖工程：包括给水、排水、采暖管道安装、卫生器具安装等分项工程。
F、电气工程：包括电线电缆管线敷设、电线电缆穿管、开关插座安装、灯具安装、等电位连接等分项工程。
3、确定各分部工程组合中主导分项工程的施工段，计算工程量、劳动量和作业时间。
4、组织流水作业，协调各分项工程工种在施工中的搭接与配合。
5、对初步计划方案进行检查和调整。
6、计算技术经济指标。评价指标一般用劳动消耗的均衡性和总成本指标来衡量。
1.5组织进度计划的实施
编制月（周）计划，将施工进度计划报业主审批后严格执行，把进度布置下去，调配人力、施工物资和资金，确保到位，在施工开始前和过程中不断地编制本月（周）的作业计划。使施工计划更具体、更切合实际从而确保计划的可行、可靠。及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当的技术和组织措施，必要时修订和更新进度计划。
签发施工任务书，编制好月（周）作业计划以后，将每项具体任务通过签发施工任务书的方式使其进一步落实。施工任务书向班组下达任务实行责任承包，全面管理原始记录的综合性文件。施工班组必须保证指令。
作好施工进度台帐，填好施工进度统计表。再任务完成的过程中，各级施工进度计划的执行者都要跟踪作好施工台帐，记录计划中的每一项工作开始日期、工作进度、完成日期及相应的资料，为施工进度检查分析提供信息。
第二章
2.1项目进度管理需要做好的工作
要搞好项目的进度管理，重点解决以下问题：
1、建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。
2、建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。
3、设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。
4、施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。
5、工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。
2.2建立沟通渠道
1、各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；除睡觉时间外必须能随时取得联系。
2、各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。
进度/工期是指建设项目或单位工程从正式开工到全部建成投产交付使用所经历的时间。合同工期除了上述规定的施工天数外，还应计入以下情况的工期：工程内容或工程量变化、自然条件的不利影响、业主违约及应由业主承担的风险等不属于承包商责任事件的发生，经过业主变更指令或批准承包商的工期索赔要求而允许合法展延的工期。在实际施工过程中常使用网络计划进行进度调整和控制。
施工进度控制是一种周期性的循环，其主要工作环节包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、执行汁划、检查执行的结果和计划的偏差和影响因素、采取纠偏措施，以及调整进度计划，然后进行下一个循环。
第三章
3.1施工进度管理中存在的问题
1、制约因素多，管理不到位。工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析，制定应急计划，等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系轻能力现象严重，导致执行能力很差。项目成员只关汁自己是否得利，而不管项目目标是否顺利实现。
2、没有把握好进度、成本、质量之间的关系。工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。
3、对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节：这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。
3.2影响施工进度的因素
l、施工组织不当：如施工的任务、责任、目标不明确，劳力和施工机械调配不当，施工道路和场地布置不合理，各承包商和分包商之间施工干扰，以及因待遇问题影响工作积极性甚至罢工等，均会引起工期的延误。
2、技术原因：承包商有时会低估施工技术的困难，没有考虑到某些设计和施工之间的问题解决，对新技术、新材料、新工艺，如果没有相当的把握确保工期进度和质量，不宜冒然采用。有时对设计意图和技术要求没有全面理解，会导致盲目施工，造成返工。
3、不利的施工条件：施工中遇到合同中规定的不可抗力情况下，无法正常施工。
4、不能控制的外部因素的影响：施工进度计划的顺利实施并不只是靠施工单位（承包商），还涉及到业主、监理单位、设计单位、物资设备供应商，以及与工程建设有关的运输、通信、供电等部门的工作，任何一个方面的拖延和失误都将对施工进度产生影响。
第四章
4.1施工进度的控制方法
1、组织措施：项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。项目组织结构中应有专门的工作部们和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务；进行项目分解，确定各环节的进度控制目标，制定进度的组织和协调工作制度、定期开好协调会议，做好员工的思想工作。一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。
2、管理措施：涉及管理的思想、方法、手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。管理观念应具备系统的、动态的、多方案比较及选优的观念，合理的进度计划有利于资源的合理使用、工作的合理安排、提高建设质量，有利于文明施工和合理地缩短建设周期。在进度控制中应重视信息技术，虽然它只是一种管理手段，但它的应用有利于提高进度信息处理的效率、有利于提高进度信息的透明度、有利于促进信息的交流和项目各参与方的协同工作。
3、经济措施：及时办理工程预付款及工程进度款支付手续。对应急赶工给予优厚的赶工费用。对工期提前给予奖励。对工程延误收取误期损失赔偿金。
资金和其它资源的需求计划以反映工程实施的各时段所需要的资源。通过资源需求的分析，可发现所编制的进度计划实现的可能性。及时向业主报告施工进度，申请进度付款，争取按时取得支付的进度款，做好自身的财务管理，合理调度资金。
4、技术措施：审查承包商提交的进度计划，使承包商能在合理的状态下施工。编制进度控制工作细则，指导监理人员实施进度控制。采用网络计划技术及其他科学适用的计划方法，并结合计算机的应用，对建设工程进度实施动态控制。
首先应熟悉工程设计图纸和施工质量验收规范，做好施工组织设计，并通过施工过程中的变化，随时调整进度计划。对设计图纸中的疑点和问题及时以书面形式向业主和设计单位反映，要求澄清。施工方法的选择既要先进又要可靠，选择成熟的技术。当完成阶段性工程或隐蔽工程时应及时通知业主或监理，配合做好验收工作，以免影响后续工作的施工进度。在施工过程中应及时收集实际施工进度数据，与计划进度进行比较，找出偏差，分析原因，制订相应的措施，以保证工程的顺利进行。
4.2解决进度拖延的途径
1、建高效团队，实施科学管理。有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队――包括项目经理部的领导和主要成员。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任分配到人。制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。
2、以进度计划为主，制定其他计划。进度计划的制定是进度管理中的重点工作，计划定得好不好自接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划，为了满足合同工期，草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后，计划就搁在一旁了，更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。因此在工程开工前，承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主，制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。
3、制定一个切实可行的工程计划，进行项目进度计划的检查与评价。这计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划，合理拟定现场工程项目总计划，再反馈各方实施，并及时听取各方意见，及时调整。
第五章
5.1实施进度控制的意义
建设工程项目初始进度计划和项目实施过程不断调整的计划，以及与进度控制有关的信息应尽可能对项目各参与方透明，以便各方为实现项目的进度目标协同工作，利用网络的信息平台，使业主方各工作部们和项目各参与方便捷地获取进度信息。
第六章
6.1结束语
工程施工进度管理是一个复杂而又烦琐的管理，如何管理好一个项目的进度一方面是承包商在施工各阶段、各分部分项工程中要设立专门技术负责人进行进度控制基础管理工作，另一方面，业主或监理人员必须认真审核承包商编制的施工总进度计划，单位工程施工进度计划等。一句话，承包商和业主或监理人员必须密切配合并共同努力才能达到进度控制的目的。审核后的进度计划，往往需要把若干相互关系的处于同一层次或不同层次的施工进度计划综合成一个多阶群体的施工总进度计划，以利于进行总体控制，特别是工程规模较大时，若不将进度计划进行综合，就很难迅速准确地了解某一局部对另一局部的影响以及某一局部对总体的影响。
参考文献
[1] 《建设工程项目管理规范》（GB/T50326―2001），中国建筑工业出版社2002年3月出版.
[2] 丛培经主编：《工程项目管理》中国建筑工业出版社2001年6月出版.
[3] 全国二级建造师职业资格考试用书编写委员会编写，中国建筑工业出版社2009年2月出版.
【关键词】施工阶段；工程项目管理；工程监理；并行管理
在我国工程建设管理体制的不断改革过程当中，建设监理制度开始于1988年，将工程建设监督管理制度独立出来，打破了先前工程投资、建设、管理和使用全部由业主自行完成的模式；在2004年的改革当中，工程项目开始实行“代建制”，出现了工程相关管理公司。由此，工程项目管理与工程监理管理在工程建设当中形成并行管理的现象。
1 工程项目管理与工程监理的概述
1.1 工程项目管理与工程监理的定义
首先，工程项目管理是指专门的项目管理公司在接受业主方委托后，按照双方签订的合同内容，采取合理的科学管理方法，来完成项目建设各个过程的计划、组织、协调和控制等多种管理、服务活动。
其次，工程监理是指具备专业资质的监理公司在接受建设单位委托后，依据相应的法律法规、工程标准、工程建设合同等内容，管理相关的信息、合同，完成对工程施工阶段进度、造价、质量等方面的控制，并履行相应的安全生产管理责任一种服务活动。
1.2 工程项目管理和工程监理的主要管理内容
首先，工程项目管理的管理内容主要有：协助业主方进行项目前期策划分析和可行性研究、管理设计方案、做好价值和风险管理、管理施工材料和设备等的采购与招标、管理施工和变更等。
其次，工程监理的主要内容主要包括：代表建设单位对工程施工阶段的质量、进度和造价进行控制，管理施工阶段工程的信息和合同，协调工程建设各相关方的关系，依照法律规定做好工程施工阶段的安全生产管理。
1.3 工程项目管理和工程监理的并行管理关系
首先，组织关系。工程项目管理企业是业主方的人，具有项目管理的权利，而工程监理是由建设单位聘请的，其管理的目标在工程项目管理目标之内，所以，从组织关系上来看，工程监理与工程项目管理属于管理与被管理的关系。但是，就当前实际而言，工程项目管理属于市场行为，而工程监理是法定强制行为，两者的组织关系表现为相互配合、相互监督的关系。
其次，工作关系。工程项目管理的侧重点是进度、投资、合同，工程监理的侧重点是安全、质量，在施工阶段中，两个并存的机构在工作关系上发生并行，在履行自身职责时和使用相应权利时，会有重复矛盾问题，此时，双方应相互尊重、相互理解，加强合作，共同完成工作目标。
第三，职能关系。从管理职能角度上来说，工程项目管理与工程监理较为类似，两者之间必然存在着重复问题，为避免出现政出多门、事无专管的现象，工程项目管理部门要处理好与工程监理部门的关系，将所有的文件和指令，通过建立部门进行下发。
2 做好施工阶段工程项目管理和工程监理并行管理工作的建议
2.1 加强对工程总包单位的管理
2.1.1 施工质量方面的管理
首先，监理方要严格审查总包单位的施工方案，提出相应的审核意见，在经由项目管理方确认合格后进行实施，对于不合格的方案，要求总包单位进行修改。
其次，监理方和项目管理方都要参与到现场施工当中，监理方对于重点施工环节要采取旁站监理的措施，加强工序交接、隐蔽工程等的检查验收；项目管理方要对施工现场进行定期巡检，对于重点部位，要采取不定期抽查的方式来确保施工质量。
第三，材料质量和施工技术的控制也是施工质量管理的重要内容，其中，材料质量控制主要是监督方的工作，对所需的主要原材料进行严格检验，确保其与工程需求相符；施工技术控制主要是项目管理方的工作，提高对新技术、新工艺的应用水平，确保施工质量管理目标的实现。
2.1.2 施工进度方面的管理
首先，制定严格进度控制计划。施工单位除了要有总的施工进度计划外，还需要制定周施工进度计划，分期施工中的关键性工作，把握施工过程的各个关键控制点。在此基础上，监理方要对施工方进度计划进行审核，对于其中不合理、不科学的部分进行改正，并将修改意见和需要协调的事宜递交项目管理方，由其进行统一处理；项目管理方除了要按照进度计划内容管理现场施工外，当项目工期较紧时，还可以要求总包单位提出保证完成进度的各种要求，比如指定设备、需要的配合等，按照其要求进行管理，为项目进度的定期完成提供保证。
其次，做好施工进度总结分析。项目管理方要在每周的例会上，对工程项目施工的进度情况进行总结分析，比较计划进度与实际进度之间的差异，并分析未能完成计划的原因，提出相应的解决方案和调整措施，交由监理方监督落实情况。如果进度差异并不是由施工单位原因造成的，项目管理方要及时与业主方进行沟通协商，采取合适的方法进行解决。
2.1.3 工程变更方面的管理
工程变更也是工程施工阶段经常容易遇到的问题，工程变更处理不当，就会给施工的进度和质量等产生不良影响，所以，监理方和项目管理方也要重视工程变更方面的管理。
在遇到工程变更时，项目管理方既要考虑其合理性，也要考虑其对合同带来的影响，做好变更部分的分析和论证，保证不会违背业主意愿，变更对项目工程进度、质量和投资以及索赔等的影响在可控范围之内。同时，监理方要承担自身审查职责，对工程变更的必要性、技术可行性等进行审查，与项目管理方形成统一意见后，交由业主方进行决断。
2.2 做好材料设备的采购管理
首先，项目管理方要根据工程施工的需求，制定主要材料设备的采购计划，为具体的采购工作提供相应指导，保证材料设备的及时到位，为工程施工的顺利进行提供保证。
其次，项目管理方也要参与到具体采购过程当中，严格按照招标工作要求，与监理单位共同进行材料设备质量标准的制定与核验，选择优质的供应商；对于
已经指定的供应商，要依据采购计划表，督促业主及时完成相应材料的采购，确保工程进度的顺利。
第三，做好材料价格的管理。在材料设备采购过程中，要明确合同价和暂定价的不同，要求施工单位提供相应的小样资料和报价单，由业主和设计单位确认后确定最终材料价格。
2.3 协调双方相互关系，加强双方合作
工程监理的目标是质量控制，更加侧重于“以质量论质量”，而项目管理的质量控制属于“以项目论质量”，两者的共同目标都是控制工程质量，但就整体而言，项目管理的层次是高于工程监理的，所以，在两者关系上，工程项目管理也能够检查和监督监理工作。
项目管理方对工程监理方进行管理时，要严格按照监理合同的约定，要求监理人员对工程质量和进度进行动态监控，实现对工程的事前计划、市中控制和事后核查，处理后工序与进度之间的关系，确保监理方完全按照监理合同的要求履行了自身的职责，提高施工监理的水平，保证施工质量。
3 结语
综上所述，工程项目管理与工程监理是现代工程建设中必不可少的手段，两者在管理内容、手段等方面存在着许多不同，在两者并行管理的现状下，要充分把握两者管理的具体对象，明确两者在管理职能上的分工和界定，保证管理机构设置的合理性，避免出现权利交叉、事无专管等问题，保证项目管理和工程监理功能的充分发挥，促进工程施工质量的提升。
参考文献：
[1]林锐，陈峰.浅谈施工阶段如何理顺工程项目管理与工程监理的并行管理[J].建设监理，2013（10）.
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