时间：2023-07-04 16:27:07
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关键词：江苏高校；预算；绩效；管理
预算管理作为高校财务的重中之重，一直是高校财务工作与上级监控的重点。随着江苏省厅对直属高校预算监管力度逐步加大，如何科学的设置江苏高校预算绩效管理体系，对江苏高校内的预算绩效进行客观公正的评价成为江苏省内各专业学者研究探讨的热点。本文思考当前江苏高校预算绩效管理的实践中存在的问题，根据江苏高校的实情探索预算绩效管理中各评价指标的合理性。
一、江苏高校预算绩效管理现状
目前政府部门对江苏高校预算绩效考核，其考核重点主要集中在其预算支出方面，按照江苏各个高校的特殊情况，主要划分为财务综合实力指标、财务运行绩效指标和财务发展潜力指标三大类。而近年来江苏高校预算绩效管理评价体系多根据高校自身情况借鉴国外做法，国内还未形成统一的标准。目前江苏高校自身预算绩效评价主要是根据预算管理目标，结合江苏高校自身绩效目标，划分为投入类、过程类、产出类、社会反馈类相应的层次，初步定出一级指标与二级指标。其中这些定出的指标主要分为两类，即定性指标与定量指标。这两类指标通过社会问卷调查和专家组评判的方式确定其相应的权重。由于江苏高校内对于指标的选取没有明确的规范，其权重的大小也各不相同，因此，各高校的预算绩效管理结果不具备横向可比性，如何评判江苏高校绩效管理的优良，成为目前江苏高校绩效管理研究的新重点。
二、江苏高校预算绩效管理存在的问题
（一）绩效评价体系构建缺乏相应的科学性
江苏高校绩效评价体系构建时要充分反映出投入的经费产生的社会效益。十年树木，百年树人，教育的特殊性使得其投入所产生的社会效益在短时间内无法精确的衡量出来。目前对江苏高校预算绩效管理主要集中在资金使用率、人均建筑面积等财务性指标上，忽略了社会评价、用人单位反馈等非财务性指标，缺乏一定的科学性。江苏高校预算绩效管理多采用综合评价，构成综合评价体系的除了评价对象外还包括评价者、评价指标、评价体系和评价指标的权重。目前国内多采用专家评价法、层次分析法（AHP）、模糊综合评价法。在这些评价方法中对于评价指标的选择和权重确定上主要取决于评价者的主观决定，人为影响因素较大。由于江苏省内高校存在的个体差异性，如何根据评价对象科学有效的构建预算绩效评价体系仍是尚在探索中的内容。
（二）绩效评价指标设置存在单一性
江苏高校多为公办高校，主要经费投入来源于财政拨款，对江苏高校的预算绩效管理主要为其投入与产出的比较。由于教育的特殊性，江苏高校所带来的社会效益往往是无形的，如何对其进行有效的评价，需要在评价体系构建时对评价指标进行专业的甄别。江苏高校预算绩效管理指标设置的单一性导致了它目前是作为一个对预算系统单独的评价体系，并未成为高校总体绩效的一个组成部分。在整个高校绩效评价体系中，由于预算绩效管理设置的单一性，不能与整体指标相互联系，进而无法反应江苏高校的整体绩效评价效果。
（三）绩效评价体系可操作性差
江苏高校绩效评价中指标的体系所用的各项财务和非财务性指标获得较难。由于江苏高校的特殊性，财务公开透明度低管理混乱，外部评价者很难取得准确的财务数据。而对于就业率、社会满意度、社会认同度等非财务性指标数据进行获取时，需要大量的时间经费投入，获取难度较大。除了评价体系的数据难以获得，评价指标的获得也缺乏操作性。在构建评价体系时，为了获得科学的评价指标和指标权重，需要进行大量的问卷调查与走访调研，其操作成本较高，可操作性较差。
（四）绩效评价体系缺乏可持续性发展
江苏高校绩效评价的目的是为了帮助其进行及时调整，更好的进行绩效管理，完善资源配置，优化运行模式。目前江苏绩效管理主要着重于眼前利益，一味的着重于基础建设忽略了高校的软实力与人文建设。绩效评价体系就要一定的导向功能，因此在构建评价体系时，要结合江苏高校的长远战略发展目标，注重高校内各部门与师生的可持续发展相结合。
三、江苏高校预算绩效管理评价体系构建探究
（一）明确江苏高校预算绩效管理的目标
明确的绩效管理目标是进行高校预算绩效管理的基础。江苏高校属于非营利组织，其收入主要来源于上级财政拨款收入、事业性收入和自筹自建的收入。江苏高校的收入多为非偿还性资金，其收入全部纳入高校的当期预算，按照计划进行统筹分配。这一举措充分发挥了江苏高校的财务自由，提高了江苏高校自主持续发展的动力。高度财务自由的同时，上级政府对于江苏高校预算绩效管理的目标也逐渐清晰了起来。目前，江苏高校秉着以“量入为出、收支平衡”的原则，遵循国家《预算法》的规定，实行专款专用，努力达到对经费资源的优化配置，最终目标为提升江苏高校的创造价值，提高办学质量和科研水平，为实现中华民族的伟大复兴培养更多的人才。
（二）强化江苏高校预算绩效管理影响因素分析
在对江苏高校进行绩效管理之前，首先要对影响江苏高校绩效的因素进行分析，目前主要划分为投入、产出、社会效果。投入层面江苏高校的资金来源主要为上级财政拨款，除此之外还包括地方企业投入和校友个人捐赠，这些投入因素也应当纳入江苏高校预算绩效管理中。从产出层面来说，培养各高级人才是江苏高校的主要产出。其次，江苏高校在各地域所负担的社会服务职能、科研成果也是重要的产出。从社会效果层面来说，高校能为所在地区提供一定的经济效应和科研支持，提高当地的文化氛围，提供社会服务，这也是江苏高校不可小觑的影响因素。在进行绩效管理之前强化影响因素分析，有助于全面科学的构建绩效评价体系，增强可操作性和可比性，为构建江苏高校整体绩效评价体系奠定基础。
（三）规范江苏高校预算绩效管理的规章制度
江苏高校预算绩效管理是为了推动资源的最优化配置，完成高校的绩效管理目标，其有效实行离不开各部门和师生的全面配合。江苏高校绩效管理工作必须落实具体的工作任务和措施，细分到各院系、各项目负责人和经管人。将层级的工作目标和工作任务以规范的书面规章制度固定下来，使之行文有效，便于全面推行江苏高校预算管理体制。能够使学校在宏观层面上进行调控，个人在微观层面上有具体的行动指导方针，避免资源浪费、重复工作的情况发生。
四、结语
江苏高校完善预算绩效管理制度，最终目的是为了节省办学资本，实现资源的最优化配置。江苏高校是否能够为社会提供高水平的服务、持续稳定的获得办学资源与其所处的国家政策、社会人文、社会效益存在着密切的关联。一套完善的高校预算绩效管理体系能够有效及时的发现高校管理过程中存在的问题，并及时纠正，为江苏高校的长远发展保驾护航。
参考文献：
[1]中华人民共和国财政部.中央部门预算绩效目标管理办法[Z]，2015.5.21.
[2]马峰.高校预算资金的绩效管理评价研究[D].齐齐哈尔大学，2015.
关键词:教务管理;绩效管理;对策
中图分类号:G640
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)07-0038-02
1 绩效管理的涵义
绩效。《牛津现代高级英汉词典》对绩效的原词――“Performance”的释义是“执行、履行、表现、成绩”;《现代汉语词典》中给出的注解为:成绩、成效。
绩效管理。绩效管理(Performance Management)是指识别、观察、测量和开发组织中人的行为以及系统整合组织资源并通过对行为结果的回馈,采取更好的组织路径以达成组织目标的行为。它包括绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。
绩效管理的作用。主要表现在:一是激励作用,即通过一定的绩效管理方式,对绩效进行科学公平的分配,起到奖优罚劣的激励作用。二是沟通作用,通过绩效管理这个平台,促使员工之间,领导与员工之间,组织与员工之间的交流与沟通。三是评价作用。就是对员工工作成绩进行结论评价,也是对绩效管理的结果进行有益的反馈,包括对员工绩效好坏情况的原因分析,绩效管理方法及其运作本身的效果。
2 当前高校教务管理中绩效管理的缺失
2.1 分工不明,职责不清
从现有的教务管理实践来看,相当部分的教务管理职能仍然集中在教务处等职能部门,管理重心和管理权限并没有下移或分散,以致造成学校会议多、职能部门下达任务多、院系请示多的现象,教务处和各院系的责、权、利并未得到相应统一。由于权限、职责不明,导致院系和教务处在许多问题上发生分歧,或者出现扯皮以及互相干涉对方事务的现象的发生,这在无形中会导致办公成本增加,办公效率降低。
2.2 职级权威,权力集中
职级权威和权力的集中,容易导致官本位思想盛行。高校教务管理为了保障工作的平稳运行,从学校层面的教务处到每个院系单位,按照管理权限和岗位责任的不同,设立了不同的职级,由高到低,形成金字塔式分布的管理等级层次,在各级岗位职责的规定中上级的指示指令和权力被认定具有权威性。这种状况容易导致低职级人员将注意力集中到对上级职位的崇拜上,容易将对事负责、对工作任务负责的工作重心转移到对人负责、对人际关系负责上,导致“官本位”思想风起。实际工作过程中,有部分人就会过分注重人际关系,对上级领导绝对顺从和迎合,而对本职工作却敷衍了事,得过且过。
2.3 机构臃肿,人浮于事
政出多门,“婆婆”过多,基层工作负担沉重,部门间又人浮于事。有的高校采用定人定岗的方式进行教务管理,以人定岗、因人设职,全然脱离教务管理本身的运行需要。在岗位设置上,不同岗位之间工作量的多少、范围都不尽完全对等,所以就造成部门间甚至同部门不同科室间工作不均衡,人浮于事与超负荷运行并存,造成一定的负面影响。
2.4 考核单一,评判主观
目前,不少高校对教务管理工作考核的重要性缺少深刻认识,仅仅是为了考核而进行考核,考核流于形式。很多高校在教务管理绩效考核的过程中,仅凭主管领导个人的主观印象进行考核,即使有集体考核评判的机会,也是将各种管理人员集中一起开会,在对各自工种都缺乏了解的情况下进行无记名打分,这种考核的结果不仅不能准确体现教务管理工作绩效的实际状况,反而有可能弱化绩效管理的功能,耗费了大量的时间和人力、物力,结果可想而知。
3 高校教务管理中实施绩效管理的方法及对策
高校教务管理工作的绩效管理是一个完整的体系,也是一个不断提升的过程,可分为五个主要步骤,即绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升。
3.1 绩效计划制定
绩效计划是绩效管理的初始环节,是绩效管理的起点,成功的绩效管理是从绩效计划开始的。绩效计划做得是否到位,是否有效,可以说决定了绩效管理的成败。
3.1.1 全员绩效基础理念培训
在高校教务管理中,要想让绩效管理真正走向成功,真正为学校发展战略的实现提供保障,那么就必须让每个教务管理人员都理解并接受绩效管理。实际上,绩效管理应该是每个教务管理人员都应该渴求的管理举措。绩效管理的真谛不在于考核,而在于改善行为,最终提升绩效。通过正确的绩效管理,能够改善提升教务管理人员的绩效,能够帮助教务管理人员更好的发展自我,更好的胜任工作。通过全员绩效管理理念的培训,教务管理人员就能够积极主动地参与绩效管理活动。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。
3.1.2 制定教务管理部门和岗位的具体绩效计划
教务管理工作是为学校教学发展战略服务的,教务管理各个部门和岗位的绩效计划与目标都应围绕这个主题展开。通过对学校教学发展目标的层层分解,就可以形成权责明晰的各级教务管理工作绩效计划。各个部门和岗位的绩效计划不仅应该包括工作任务目标,还要包括要达到的绩效具体标准,主要考核指标,工作目标的权重,工作结果测量方法等等。一般来讲,有效的绩效计划应该符合五个标准,即所谓的SMART原则,S是Specific,就是绩效计划必须具体、明确;M是Measureable,即绩效计划必须是可衡量的;A是Actionable,绩效计划必须是可执行的;R代表Real,即绩效计划必须是岗位能力的真实反映,是可以实现的;T是TimeBound,绩效计划必须要有时间限制。
3.1.3 书面签字确认教务管理绩效协议
教务管理各个部门和岗位的绩效计划形成后,要分别组织签署绩效协议书。绩效协议书中应该包括各个部门和岗位的工作目标,主要工作结果,衡量工作结果的指标和标准,各项工作所占的权重,每项工作目标的主要行动计划等内容。教务管理绩效协议书主要在于明确各个部门和岗位的绩效责任。
3.2 绩效辅导实施
所谓绩效辅导实施是指在绩效计划制定后,教务管理人员按照计划开展工作,在工作过程中,各级教务管理领导要指导和监督本部门教务管理人员的工作,及时发现并解决各种问题,适时调整计划。绩效辅导实施的根本目的就在于对教务管理人员实施绩效计划的过程进行有效的管理。在绩效计划实施过程中要注意持续的绩效沟通,这是绩效管理的核心。
3.2.1 教务管理领导需要掌握教务管理人员的工作进展状况,提高其工作绩效
教务管理领导应及时掌握下属工作进展情况,了解其在工作中的表现和遇到的困难,及时发现和纠正偏差,避免小错误小偏差的累积酿成大错,同时及时发现高绩效行为,总结推广先进工作经验,使部门所有员工绩效都得到提高。掌握教务管理人员的工作状况,也有利于绩效期末对其进行公正客观的考核评估。有效的绩效考核指标是结果性指标和过程控制指标的结合,教务管理领导只有对下属工作过程清楚了解才能对其进行正确的考核评价。掌握、积累下属的绩效资料,可以使绩效考核评价更真实可信,避免偏差;同时可节省绩效评估的时间,减小绩效考核的难度。
3.2.2 教务管理人员需要教务管理领导对工作进行评价和辅导支持
教务管理人员希望在工作中不断得到自己绩效的反馈信息,希望及时得到上级的评价,以便不断提高自己的绩效和发展自己的能力素质。如果工作干的比较好,得到肯定评价必然会使教务管理人员更加努力以期望获得更大的成绩;如果工作中存在较多问题,及时提出工作中的缺陷则有利于教务管理人员迅速调整工作方式方法,逐步提高绩效。与此同时,教务管理领导还应及时协调各方面的资源,对下属工作进行辅导支持。由于工作环境和条件的变化,在工作过程中,教务管理人员可能会遇到在绩效计划制定时没有预期到的困难和障碍,这时教务管理人员应该及时得到帮助和资源支持,教务管理领导应在职权范围内合理调动各方资源,对下属工作进行支持;如果某些事项超过自己职责权限范围,则应将实际情况上报有关决策者,尽快解决下属工作中的问题。
3.3 绩效考核评价
绩效考核评价是针对教务管理工作中每个教务管理人员所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对其职务行为的实际效果或价值进行考核和评价。有效的绩效考核评价,不仅能确定每位教务管理人员对教务管理工作的贡献或不足,更可以在整体上对教务管理工作中人力资源的优化配置提供决定性的评估资料,从而改善教务管理工作的反馈机能,提高教务管理人员的工作绩效。
绩效考核评价应遵循以下基本原则:
(1)客观原则。应尽可能进行科学评价,使之具有可靠性、客观性、公平性。
(2)全面原则。就是要多方面、多渠道、多层次、多角度、全方位地进行立体考核评价。
(3)公开原则。应使考核评价标准和程序科学化、明确化和公开化。
(4)差别原则。考核评价等级之间应当产生较鲜明的差别界限,才会有激励作用。
(5)反馈原则。考核评价结果一定要反馈给被考核评价者本人,否则难以起到绩效考核评价的教育作用。
3.4 绩效反馈面谈
绩效反馈面谈是绩效管理过程中的一个重要环节。教务管理绩效反馈面谈主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈面谈的目的是为了让教务管理人员了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让教务管理领导和教务管理人员双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,教务管理领导要向教务管理人员传达组织的期望,双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效共识。由于绩效反馈面谈在绩效考核结束后实施,而且是考核者和被考核者之间的直接对话,因此,有效的绩效反馈面谈对绩效管理起着至关重要的作用。
3.5 绩效目标提升
在实施绩效考核评价和绩效反馈面谈之后,作为一个完整的绩效管理体系来说,绩效管理流程还没有真正完成。绩效考核评价和绩效反馈面谈本身不是目的,它们只是起到引导教务管理人员行为的“风向标”作用,只有将绩效考核评价结果与教务管理人员的培训进修、薪资酬劳、职称职务和个人发展计划等其它管理环节联系在一起,这样才能强化教务管理人员对绩效管理的认同感,才能鼓励先进和鞭策后进,以促进教务管理人员绩效水平的持续、同步提升,达到提升教务管理整体水平的目的。
4 结束语
总之,由于教务管理工作的特殊性,有必要对教务管理人员构建符合教务管理特点的绩效管理体系。相信随着高校管理体制改革的不断深化和绩效管理理论的不断进步,高校教务管理人员的绩效管理工作会不断科学化、规范化,并在高校发展中发挥不可缺少的关键作用。
参考文献
【关键词】地方高校；绩效管理；数字化
一、预算绩效管理产生的背景
随着我国高等教育管理体制改革的日益深化，高校办学规模与办学层次不断扩大，高校对资源配置的要求越来越高，因此急需一套以预算为主线、以绩效为核心的科学预算制度来对高校有限的资源进行合理配置，实现预算管理与绩效管理的有效结合，真正提高高校预算管理水平和资金使用效率[1]。
2011年，财政部了《关于推进预算绩效管理的指导意见》（财预[2011]416号），实施预算绩效管理已成为我国预算体制改革的目标与必然选择。高校作为公共事业单位的代表，也是预算绩效体系构建的重点试点单位[2]。但是从目前来看，我国高校预算绩效管理的研究尚处于起步阶段，现有的研究文献数量较少，尤其是针对高校预算的绩效管理在数字化实现方面的尝试就更少了[3]。
二、地方高校预算管理存在问题及现状
地方高校的预算管理一般采用“增量预算法”，即预算拨款在上年度拨款的基础上，根据学校当年的教育事业和财政拨款情况，调整预算分配。但是随着生均奖补资金及各项专项经费拨款的逐步到位，财政拨款大幅增加，原有的预算管理模式虽然简单，却不能根据学院的实际发展需要调整资金分配，使得资金沉淀在一些时效性不强的陈旧项目中，另一方面，作为地方高校，大量关乎学校发展的新项目需要资金支持。如何在积极争取增加财政拨款的同时，平衡各部门各项目之间的资金分配，辨别各个项目的轻重缓急和具体的资金需求，做到有保有压，成为地方高校预算管理所面临的主要问题。
就唐山学院而言，2012年下半年，为适应新形式的要求，实行财务精细化管理，采取人均标准与专项拨款相结合的预算管理方式，学院各预算部门打破传统的思维方式，从动态、发展的角度编制部门预算。2012年下半年仅行政部门申报公用经费预算上千万，经院领导结合教育事业发展总体目标及收支情况，统筹安排，进行有针对性的核减，核减率33.3%。期间经过反复的测算和考量，由于缺少相关的电算化程序配套，完全是依靠人工汇总和核算，工作量大而且极易出错，工作效率低下。新的时代要求有一套有针对性、系统性、能够高效管理的预算管理体系。
三、地方高校预算绩效管理系统的优势
基于C#的地方高校预算绩效管理系统旨在高效实现绩效预算的申报和考核。根据地方高校的实际情况，将各部门的预算申报表直接导入系统中，系统将根据不同口径直接生成汇总表格，并具备汇总表格导出功能，方便修改和打印。并可根据按照用户的要求在生成汇总表时，同时对比上一年度的预算拨款及预算执行情况，从绩效考核的角度为领导进行资金分配提供客观、科学的依据。更重要的是系统实现了修改历史功能，能够保留院领导在资金分过程中的修改记录，方便日后查询。
四、地方高校预算绩效管理系统的设计与实现
1.设计数据的导入功能
针对许多高校存在多校区办学、教学教辅及行政部门较多的情况，设计按部门编号及申报项目编号导入的功能，方便汇总。
2.设计数据汇总及导出功能。
数据导入后，保留其部门编号、项目编号及各项目的使用范围，方便按项目的不同类型汇总和删选。
3.设计数据的修改历史功能
为方便数据对比和修改，设计历史修改功能，能够方便的浏览修改历史，便于领导和相关部门的查询。
五、结语
预算管理是高校财务管理的重要组成部分，贯穿于预算资金的筹集、分配和使用的全过程，对高校理财有深刻的影响。实行预算绩效管理，将目标管理、部门预算和绩效评价三者有机结合起来，建立一个以绩效为核心、预算为主线、部门为基础、项目为单元的绩效预算管理模式，有利于对有限的资源进行合理配置，真正提高高校预算管理水平和资金使用效率。预算绩效管理的数字化实现，是在完善的会计电算化话基础上的又一大胆尝试，必将在提高资金使用效率、提升财务工作质量方面做出创新。
参考文献：
[1] 包建玲.高校预算绩效评价指标体系研究[J].南京审计学院学报，2009（4）.
[2] 乔春华.高校经费绩效管理基本概念研究[J].会计之友，2012（2）.
高校教师论文及著作管理系统采用.NETFramework3.5框架，利用+C#技术，运用C/S和B/S相结合的系统架构来设计完成系统的主要功能，系统开发平台采用微软的VisualStudio2010。
1.1系统功能模块设计
近年来，随着高校教师队伍的不断扩大，整体科研水平不断提高，在各专业学科领域涌现出了很多学术成果，并据此撰写了大量的论文及著作，如何对这些宝贵的学术成果数据信息进行有效管理是当下各高校面临的重要课题。笔者结合本人日常工作经历，并走访了各级各类高校相关管理工作人员、专职教师和科研人员，收集了大量需求信息，随后进行系统功能模块设计和数据库设计、程序编码，最终形成了本系统原形产品，本系统的主要功能有：1、教职工所撰写的论文及著作基本信息查询，包括：第一作者姓名、第二作者姓名、第三作者姓名、论文(著作)名称、ISBN(ISSN)、出版社名(期刊名称)、成果类别、获奖情况、总页码、封面彩图、封底彩图、总字数，本人所完成的字数等信息；2、根据论文及著作成果影响程度和类别，以及本人完成的字数来计算科研积分及工作量折算；3、存储论文及著作的的目录，封面、封底图片，以备日后查询；4、与现有教师教学工作量计算系统无缝集成，以便汇总教师总的工作量及绩效津贴。图1反映了高校教师论文及著作管理系统的主要工作的流程示意图，其中教师操作部分使用B/S模式，采用Windows2003server+IIS+.net+MSSQLServer2005平台，使用C#.net进行编程；管理工作人员操作部分采用C/S模式，使用C#.net进行编程。
1.2论文及著作管理系统的数据库系统设计
由于高校教师论文及著作管理系统中涉及到的用户权限和业务一般相对复杂，因此在进行数据库系统设计时，充分利用数据库理论和设计规则，同时兼顾硬件系统性能指标等客观条件，适当容忍较低程度的数据冗余。由于要储存论文及著作的封面、封底的图片，故涉及到大量图像采集和存储，对系统的存储功能要求较高，要求采用大容量存储技术，对所有用户所提交的各种文档采用二进制流文件格式统一存放到数据库中，避免了占用服务器中的大量存储资源，根据需要，在数据库中设计若干个数据表，其中论文及著作表(CEC_AUTHORS)主要存储教职工的论文及著作数据，该表是整个系统的主数据表,其结构如图2所示，其中著作编号为主键，封面、封底字段的数据类型设置为image数据类型。同时，为降低系统运行中出现“脏”数据的几率，在数据库系统别设计了以论文及著作表为中心的数据库关系图，以保证数据库数据完整性和一致性，如图3所示。
2基于绩效管理制度的高校教师论文及著作管理系统的实现及性能分析
本系统的后台数据库采用SQLServer2005搭建，在B/S部分采用了MVC(Model-View-Controller)三层结构设计模式，即模型-视图-控制器三层，用以实现程序代码、业务逻辑以及数据显示的分离，下面谈谈对系统的实现和性能分析。
2.1系统实现
在此，笔者以本系统中位于Model层中的数据访问类的实现和View层功能的实现为例，简要叙述基于.NETFramework3.5的高校教师论文及著作管理系统的B/S部分的实现过程。由于篇幅有限，在此简单罗列部分关键代码，希望能抛砖引玉，在MicrosoftVisualStudio2010开发环境下，实现数据访问公共类的简要代码如下。在B/S部分，系统中的用户登录模块负责接受来自UI层的用户号、用户密码、用户身份等数据，并将这些数据传送到控制层，控制层根据不同用户身份数据，返回相应的不同数据给用户，从而在View层中显示不同的内容，图4和图5展示了根据不同用户身份返回不同的View内容。在C/S部分，管理员对论文及著作成果信息进行逐一分类、汇总核实，然后根据教职工通过B/S客户端提交的信息对各成果取得人进行统一入库归档，如图6所示，其中作者单位和姓名是根据教职工提供的作者教师号自动生成，无需管理人员手动输入。
2.2系统性能分析
本系统采用基于.NETFramework3.5开发平台，该软件项目充分利用AJAX技术创建更有效、更具交互性、高度个性化界面，在B/S部分的Web系统中大量运用母板技术，使整个系统界面统一规范，外观友好，设计合理，用户操作起来非常方便。服务器采用WindowsServer2010操作系统，运行稳定，响应速度快，数据库系统状态良好，数据准确，同时为方便管理、整合各种数据，便于用户检索数据信息，在设计本系统后台数据库时，采用了大容量存储技术，合理、恰当地利用了数据库系统的事务、存储过程、和触发器等技术，优化服务器配置，保证了数据的安全性和一致性，使其满足海量数据的并发访问和存储的需要。
3结论
关键词：平衡计分卡 实验技术人员 绩效管理
高校实验技术人员承担着实验教学、科学研究等重要任务，其整体素质和工作效能不仅直接决定着高校实验室工作的水平高低，也直接影响高校人才培养、科学研究和社会服务等核心职能的发挥。随着高校教育教学改革的不断推进和绩效工资改革的全面实施，进一步加强实验技术人员队伍的建设和管理，建立健全绩效管理的工作体制与机制，已经成为高校实验室工作面临的一项重要议题。实验技术人员的绩效管理，作为人力资源管理的一个关键和核心内容，其目的是要优化人才选用机制，健全激励约束机制，在促进实验技术人员的个人发展的同时，不断提升高校实验室工作的质量和水平。然而，从目前高校实验技术人员的绩效考核现状来看，以“德、能、勤、绩、廉”为考核标准的年度考核办法仍是高校实验技术人员绩效考核的主要方法，已经不能适应高校对实验技术人员的管理。因此，建立一套科学、规范的实验技术人员绩效管理体系，已经显得尤为迫切而重要。
一、平衡计分卡为绩效管理提供了新思路
平衡计分卡是20世纪90年代初由美国哈佛商学院的罗伯特・卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维・诺顿提出的一种全新的组织绩效管理方法，它着重强调组织的绩效和战略目标的结合，克服了传统单纯运用财务手段评价的不足。平衡计分卡从四个层面，即财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度为衡量组织绩效，充分把组织的短期目标和长期战略结合起来，把愿景目标分解为各种平衡的具体的考核指标体系。作为一种战略绩效管理及评价工具，平衡计分卡最初的设计和应用是为了改善营利组织的管理，但是在改善非营利组织的管理上，也能够取得很好的效果。其突出的作用在于将绩效评价制度与经营战略相结合，形成高效的战略性绩效管理制度。因此，平衡计分卡的绩效管理思想，对于加强和改进高校实验技术人员的绩效管理具有重要启示。
1.平衡计分卡强调将组织的战略和目标转化为组织各层的绩效指标和行动，并用量化的指标考核。一方面，量化的指标体系能够为实验室定编、定岗、聘任及确定相应待遇等提供基础依据，有利于促进实验室管理工作由定性向定量、由粗放管理向精细管理的转变。另一方面，在绩效指标规划的时候能够将个人的努力方向和实验室工作整体的战略目标紧密地结合在一起，有利于实验技术人员理解和把握实验室工作的整体战略目标，从而明确自己的工作职责和努力方向。
2.平衡计分卡强调多维度的考核指标，实行多元化的目标管理方法，并强调指标间的平衡和联系。多元化的量化考核模式，有利于更科学、合理、全面地评价实验技术人员，为人才的鉴别、使用提供决策依据。同时，有利于发挥考核的激励功能和导向作用，为奖励先进、鞭策后进提供公正合理的依据，增强实验技术人员的公平感和成就感，进而调动其工作的积极性、主动性和创造性。
3.平衡计分卡强调组织和个人的学习成长与核心能力的培养，以获得组织持续发展的动力。学习与成长维度的考察，使实验技术人员更为注重个人的学习和业务能力的提升，而不只是关注短期的目标。绩效反馈的过程中，也有利于个人寻找差距、找出不足、改进工作。这些措施和方法，对于充分发掘实验技术人员的潜力，增强服务意识，培养和提高业务技能，发挥工作的主观能动性，无疑具有十分积极的意义。
应当看到，由于平衡计分卡理论自身存在的一些缺点，如指标数量过多、各指标权重分配较困难、部分指标的量化工作难以落实、实施成本较大等，不能寄希望于其成为加强和改进高校实验技术人员绩效管理的一把“万能钥匙”。我们可以借鉴其绩效管理的思想，进一步优化实验技术人员的绩效评价体系，找到符合高校实验室管理实际的绩效管理方法。
二、高校实验技术人员绩效评价体系的设计思路
当前，高校实验室种类不一，服务目标区别很大，管理模式也存在多种形式。在类型上，有国家重点实验室、省（部）级重点实验室、校级重点实验室、专业实验室、基础实验室等。在目标模式上，有以专业教学为主，有以基础教学为主，有的是以科研为主，有以高新技术或咨询服务社会为主。在管理模式上，有的以学校集中管理为主，有的以学院管理为主，有的以学科或导师管理为主。所以，对不同实验室的实验技术人员，其绩效评价的标准和指标也应该有所不同，各有侧重。但总的说来，我们可以借鉴平衡计分卡的理论，从学习与成长、服务对象（客户）、内部业务流程、工作效果（财务）四个维度进行分析，并赋予新的内涵，构建起符合高校实验室工作实际的绩效评价指标体系。
1.实验室建设和管理的整体战略目标。这是建立实验技术人员绩效评价体系的前提和基础。按照不同类型实验室建设和管理的要求，明确实验室的愿景、宗旨、使命与战略，分别从学习与成长、服务对象、内部业务流程、工作效果的视角，细化量化实验室建设和管理的具体目标，为实验技术人员定编、定岗、定薪等提供基础依据。
2.学习与成长维度的评价指标。主要反映在整体和个人两个方面。从整体方面来看，要明确实验技术人员是否真正得到重视，是否保证一支相对稳定、素质较高的实验队伍，实验室整体工作是否支持教学、科研和社会服务等工作，并取得应有效果，实验室管理层是否能够听取服务对象的意见建议，不断加强和改进工作，等等。从个人方面来看，可以从品德言行、学习培训、素质能力等方面确定相应指标，考察实验技术人员的培训工作是否到位，人员的专业水平与技能是否得到提高等。
3.服务对象维度的评价指标。主要反映服务对象对实验技术人员工作的满意程度、认可程度及因实验技术人员的工作使服务对象获得的利益情况。可以从满意度、受益度、美誉度等方面来考察：实验室管理层、服务对象对实验技术人员履行岗位职责的满意程度；服务对象因实验技术人员履行岗位职责获得的利益程度或效果；服务对象对实验技术人员工作的评价和认可程度，包括是否有投诉、投诉率、投诉处理率等具体指标。
4.内部业务流程维度的评价指标。主要反映在实验技术人员对岗位职责中规定工作的业务流程的规范性和执行情况，包括：是否执行业务流程制度，实验仪器设备的购置、管理、维护等是否合乎规范，文书档案是否健全；能否为业务流程再造作贡献，提出的合理化建议数、采纳数和合理化建设执行效果等。
5.工作效果维度的评价指标。主要反映在实验技术人员的工作态度、工作内容、工作质量和工作效率等方面。工作态度主要考察实验技术人员的服务意识、敬业精神、出勤、加班等情况；工作内容主要考察实验技术人员完成的工作量、未完成的工作及原因等；工作质量主要考察实验技术人员工作的准确性、完整性和及时性等；工作效率主要考察实验技术人员的工作节奏和速度等。
结语：实验技术人员的绩效管理是高校实验室建设与管理的重要环节，科学、合理、公正的绩效评价不仅有利于高校实验室工作的长远发展，而且有利于调动广大实验技术人员的积极性。将平衡计分卡的管理思想引入高校实验技术人员的绩效管理，就目前而言是一个全新的尝试。它需要高校根据自身的特点进行反复的研究和试验，听取和吸收包括实验技术人员在内的各方面意见建议。既要建立起学校层面的绩效指标体系和考评制度，又要根据不同实验室的不同特点和实际，明确各类实验岗位的工作职责和要求，建立起相应的岗位职责评价指标，为每一类实验技术人员的绩效考评提供可操作的依据。
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一、现行高校专项资金绩效管理“逻辑模型”存在的缺陷
“逻辑模型”作为“绩效管理”技术方法的一种，与“平衡计分卡”、“绩效评估”、“风险管理”等技术手段，共同构成绩效管理的方法体系。“逻辑模型”不仅可以为“绩效管理”本身在管理方法、技术手段的选择上提供思路，也为减少管理成本，提高管理效益起到过程控制作用。高校专项资金具有政策性强、目标明确的特点，现有高校专项资金的绩效管理模式，主要围绕实现高校专项资金政策“任务”为绩效管理核心的一种管理模式。从其蕴含的项目管理“逻辑模型”看，存在以下缺陷，如图1所示：
其一，从“逻辑模型”看，“逻辑模型”具有结构性的缺陷，由于高校专项资金是一种“任务”型的管理模式，其绩效目标是一种政府预设的指定目标，使绩效管理仅对项目的产出结果进行达标性验收的行为，而一项资金的投入，不仅是任务的终结，而应该发挥持续的效果。如果缺乏项目的后期影响的评价，势必难以对专项资金的投入的全部成果进行客观的评价，以致影响政策的科学性。
其二，从“逻辑模型”看，资源配置政策是一种“单向”政策，即只考虑政府一方面的宏观效益目标，未照顾到高校的实际需求、绩效成果及其他影响效益因素等，因此，其资源配置政策也必然具有片面性。另一方面，作为提高专项资金效益的主要手段的“绩效评价”工具与资源配置事实脱节，绩效评价变成一种过场，起不到实质作用，从而难以提高专项资金的效益。
其三，从“逻辑模型”看，管理系统缺乏中间协调环节，导致信息反馈线路不畅，系统灵活应变能力差。表现在高校执行项目过程中，经常会因为环境变化、项目设计变更等情况的发生，需要及时对计划进行变更。但由于专项资金的用途及预算规模固定，计划很难迅速作出响应，从而导致有些项目无法按原计划设施，这是目前专项资金执行效率低的一个重要原因。
从逻辑模型很容易发现现有绩效管理模式固有的缺陷，因此，在进行专项资金管理过程中，仅注重技术手段的选择，不解决结构的问题，不但不能提高管理效益，反而耗费更多的成本。构建高校专项资金绩效管理“逻辑模型”，可以为诊断管理系统关键环节的缺失，完善专项资金绩效管理提供有效工具。
二、基于结果的高校专项资金管理“逻辑模型”构建意义
为了改善高校专项资金绩效管理现状，实现高校的绩效管理目标，只有从构建合理的逻辑模型入手，理清专项资金系统逻辑结构关系，才能准确地把握资源投入、产出、结果之间的因果关系，更好地发现财政资金管理中存在的问题，从根本上找到解决高校专项资金管理矛盾的手段，提高专项资金配置效益。“逻辑模型”是关于组织如何进行工作的理论和基本假设的一副地图。它形象地展示了项目的结果（既有短期又有长期）、项目活动的过程，以及项目的理论假设、原理等，构成了一幅由起点、路线、路标和终极目的组成的地图。
基于结果的逻辑模型，注重项目产生的最终结果，其活动核心是围绕系统已经产生的绩效结果为起点，从中找到绩效管理依据，来构建事物层次间的因果逻辑关系，从而达到最终实现最佳绩效为目标。即通过模型的设计可以形象地了解系统的控制过程，清楚地把握通向结果的各个关键点，从而在实践中运用各种手段达到预期的结果。
基于结果的逻辑模型，有助于系统进行目标分层管理，即在确定资源投入目标后，按照产出、产效、影响等目标进行分层评价确定各层次的目标。从而，解决了高校专项资金多种类、多目标评价的困难。以便对高校专项资金进行动态绩效评价，促进各环节在关键时点、关键环节紧密围绕绩效目标进行动态的衔接，达成系统自主反馈、自主协调、自主控制的有机整体。
三、基于结果的高校专项资金管理逻辑模型设计
针对现行高校专项资金管理的逻辑模型蕴含的缺陷，重新设计了新的逻辑模型（如图2所示）。与原有逻辑模型相比，改进后的逻辑模型的设计，重在强调结果对预算及过程的反馈作用，强化了资源配置机制，增加了产效和影响两个层次以弥补逻辑模型结构性的缺失；同时，建立了信息整合、协调平台，完善了中间协调管理环节，提高了系统的灵活应变能力。
与图1相比，图2所示的逻辑模型发生了结构性的变化：
其一，完善系统的资源配置机制，提高资源配置的科学性。原来的资源投入环节，只考虑了专项资金单个项目的立项论证，客观上否定了专项资金的系统联系性。新逻辑模型，把握专项资金运行的特点，将高校专项资金的综合利用绩效作为专项资金的预算编制、分配依据。高校专项资金的综合利用绩效不仅包括单个专项执行直接结果，还全面反映了专项资金在高校的利用资金的综合能力，更得到保障资源投入的安全性、效益性。
根据信息平台将全国高校财政专项总体绩效评价结果进行信息整合，然后以此为依据研究拟定年度专项资源配置宏观政策、目标，确定全国高校专项资金资源的总体规模与结构。各个高校根据政府的宏观政策的要求并结合高校发展的需要申报项目，政府对该高校以往年度专项执行的结果、效益、高校的实际发展水平及需求，结合本年项目申报的可行性评价数据，进行专项资金综合利用效益评价，形成综合绩效指数，进而参与系统年度预算分配，确定该校本年度专项资金项目的总量及结构。从逻辑模型看，以高校专项资金综合利用的绩效结果为政府专项资金预算分配基础。一方面，保证了专项资金投放到最需要的高校；另一方面，高校只有凭借专项资金的管理绩效结果才能获得最大资源，减少了恶性竞争带来的资源浪费，从而化解了资源配置的矛盾，确保国家资源的宏观效益目标的实现。
其二，完善中间协调管理环节，提高系统的灵活应变能力。活动层面指高校接到专项任务后，按照政府下达的专项计划组织实施的组织活动。根据原逻辑模型的缺陷，新逻辑模型增加了系统实施全过程监督、控制环节，并将监督到的情况通过信息平台反馈到政策制定中心，从而可以随时掌握项目实施过程的风险及关键控制点，理顺实施过程中的各种矛盾，找出问题并迅速作出反映，确保实施过程中始终能够保持与政府预算分配目标一致，进而促进高校专项资金的实施。
实施内部全过程监督与控制，不仅能够督促高校按制度、按计划实施，防止违规、违法、违制的事项发生；同时，由于建立了信息平台，系统能及时反映各项目的实施进度与预算执行情况，对项目实施过程需要进行预算调整的事项，能够迅速做出反映，因此，有利于提高各项目的实施效率。
资源共享、信息共通的平台，不仅为各高校之间建立横向、纵向联系提供了竞争的平台，也为政府进行宏观调控与管理提供依据，为实现的最佳宏观效益创造基础。该信息反馈、整合平台不仅充当了系统的信息处理、调节器的作用，通过该信息反馈、整合平台缩短了绩效管理目标与过程、结果之间的时空距离，从而有助于把握好绩效控制系统的各个环节与过程的关键点，实现一种动态的、系统的、自主的管理过程。
其三，增加产效、影响环节，弥补逻辑模型结构性的缺失。“产效”指由专项目投入等一系列活动产生的直接结果转化的间接收益，反映高校对专项资金管理的效能，主要考核项目投入对高校教育水平、科研水平、管理水平等产生的影响，包括生产、管理成本下降，生产、管理效率、高校整体效益提高等。“影响”指该专项资金的投入产生的直接与间接成果对学校长远发展以及对社会发展带来的驱动力，反映高校自身利用资源的综合能力。项目经过一个建设规划期后，在对学校学科建设、人才培养、人才就业、科研水平等自身条件提高的基础上，最终目标是能够产生对整个教育系统乃至社会的贡献。这个指标有利于促进专项资金投入形成长效机制，防止短期争夺资源的投机行为，弥补目前财政专项拨款仅以直接产出成果作为项目评价带来的不良后果。
以上逻辑模型直观而全面地描绘了以高校专项资金综合绩效结果为始点，紧密围绕实现高校专项资金最优绩效为目标进行管理的系统过程。通过逻辑模型可以清楚地了解到专项资金资源配置政策的制定不仅要结合项目的直接产出成果，还应全面地考虑项目的产效、影响以及系统其他环节，才能实现资源的科学与合理配置。
参考文献：
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［2］财政部预算司：《中央部门预算编制指南》，中国财政经济出版社2007年版。
关键词: 民办高校 目标绩效管理体系 行政管理
绩效管理源于企业,是指为了实现组织目标,通过持续开放的沟通过程,形成与组织目标保持一致的工作活动和工作产出,并使团队和个人未来绩效得以提高的手段和过程[1](P33)。近年来,在党和国家有关部门的号召下,高校面对日益激烈的竞争趋势,逐步引入了绩效管理的方式,起到了一定的成效,但成效并不理想。由于事业单位和企业之间存在着本质差别,很多普通高校难以“量身订做”出适合自己的绩效管理制度,阻碍了制度本身功能的充分发挥,甚至有些高校的绩效管理流于形式。民办高校作为介于事业单位与企业之间的一种特殊体制产物,很多从一开始就引用了企业的绩效管理体制,并且发展得相对比较成熟,事实证明取得了十分显著的成效,促进了民办院校近年来的蓬勃发展。我们通过对西安地区主要民办院校行政管理人员绩效管理体系的调查研究发现,很多民办院校将目标管理与绩效管理紧密结合,对行政管理岗位实行目标绩效管理体系。民办院校的这一举指在诸多方面对普通高校而言有着较为直接的借鉴价值。
1.西安地区某2万人以上规模民办院校现行的行政管理岗位目标绩效管理体系
1.1实行全员岗位聘任制。
学校本着精简高效的原则,对各行政职能部门的岗位作出原则性的要求,在全员范围内实行公开聘任。聘任是在基于被聘任者连续前一个工作周期内(一般为3年内)的目标绩效考评基础上的公开选拔制度,它的核心是对被聘任者有效的目标绩效评价和民主公开的选拔程序,完全抛开传统意义上被聘任者工作工龄、年龄等感性因素的枷锁。一般民主公开的选拔程序容易实现,而有效的绩效评价则必须建立在科学的绩效评价体系上。
1.2实行岗位责任合同制。
学校引入目标管理的思想,将学校中短期(一般为3年内)战略目标按照SMART原则进行分解,针对各个岗位设置制定出在学院中短期目标实现周期内的平衡计分卡[2](P45)岗位目标规划(如图1),再根据岗位等级确定出其应承担的目标责任,由学院人事部门同被聘任者签署岗位目标责任书。受聘者在一个工作周期内,如果能够完成或超额完成其岗位目标规划,则学校将与其续签岗位目标责任书,否则将被解聘。岗位责任合同制不仅使受聘者对自己一个工作周期内的核心工作和目标任务有了明确的认识,而且为学院对被聘任者实施绩效考核制定指标提供了重要依据,同时也使得学校人事管理迈入法制化轨道。
1.3实行过程目标绩效跟踪制。
各岗位负责人根据自己在一个工作周期内的岗位目标责任,按照年度和工作月份进行分解,作出详细的年度岗位目标计划,上报上级主管部门审核通过后,作为本人年度和每月工作目标绩效的重要衡量指标。岗位负责人在工作中,每月初需要向上级部门提交月工作计划,其中包括岗位目标工作、常规工作、临时工作和其它等内容,月底由上级部门采取360度评价法,对当月工作完成情况进行跟踪测评,确定为优、良、差不同的等级。每年末,由上级部门对照岗位负责人的年度岗位目标规划,按照卡普兰和诺顿的综合记分卡,从财务、内部运营、客户导向及学习创新等方面,采取360度评价法[3](P26),客观测评出其年度目标责任完成情况,并结合每月的跟踪测评等级,综合完成岗位负责人的年度工作评价。另外,上级主管部门根据月度跟踪测评和年度综合测评结果,及时与被考核者进行沟通,督促其及时调整岗位目标实施计划。整个过程采取了PDCA循环手段。(如图2)
1.4实行绩效薪酬分配方案。
学校对行政管理岗位实行岗位津贴和绩效津贴相结合的薪酬分配办法。岗位津贴属薪酬中的固定部分,按照岗位责任大小级别来确定标准,体现了对员工认真履行其工作职责,完成其岗位基本工作的回报。而绩效津贴则属于薪酬中的浮动部分,分为不同的几个梯度,同每月绩效跟踪测评等级相挂钩,体现了对员工在完成岗位基本工作后,努力实现岗位目标的激励。
1.5实行考核挂钩激励机制。
学校按照各岗位负责人的年度工作综合考核评价情况采取了薪酬加晋升的激励措施。对岗位负责人年度综合考核评价为优秀者,学校除给予一次性物质奖励外,对连续三年综合考核评价为优秀者,将晋升其为上一级岗位负责人储备人选,适当提高其来年的岗位津贴,并在下一次岗位竞聘中优先聘用。
2.高校行政管理岗位目标绩效管理体制的特点
目标绩效管理是基于高校组织战略管理的一种较为客观、公正且有效的绩效管理方法,它先由高校各级管理人员共同制定组织战略目标,并由此形成组织内每个岗位的责任分目标和职责范围,最后以这个目标为主要依据进行岗位绩效评价,以及决定对组织内部门和岗位的奖惩。其特点主要体现在以下几个方面:
2.1管理以目标为导向。
高校目标绩效管理以目标为核心贯穿始终,实施前必须有明确的战略目标规划,在实施过程中要根据战略目标规划确定各个岗位在工作周期内的目标责任,进而由各岗位确定其年度目标责任,最终的考核评价还要以岗位目标责任为主要依据指标,整个过程实现了从战略到可衡量的目标再到可衡量的指标的转化。
2.2考核指标精简量化。
高校在进行目标绩效评估时,其考核指标必须坚持SMART原则,在精简的基础上尽可能实现考核指标的定量化,做到用事实和数据说话,这样不但可以使得考核易于操作,而且可以避免过多人为干扰因素的存在,增强考核结果的客观性。
2.3考评方向多元化。
高校在实施岗位目标绩效评估时,应尽量采取系统内360度多向评估,顾及与被考核者相关的各个方面的评价意见,充分发掘评价的全面性和客观性。
2.4计划与评估注重长短结合。
高校在实施目标绩效管理时,不但要有中长期的战略规划,而且要有短期的目标计划,以便为岗位目标责任的制定提供依据;不但对各个岗位要进行整个工作周期的目标绩效评估,而且要进行年度目标绩效考核和月度目标绩效跟踪评价,以督促岗位负责人努力完成岗位目标责任和及时调整岗位目标计划。
2.5岗位责任目标实现讲求效益均衡。
高校在对各个岗位进行目标绩效评价时,不仅要从岗位责任目标的实现情况方面进行考虑,而且要从财务方面考虑其实现目标所付出的成本,兼顾社会效益和经济效益的平衡,保证学校资产的合理高效使用。
3.普通高校构建实施行政管理岗位目标绩效管理体系应注意的问题
普通高校员工整体素质相对较高,大都有比较明确的目标追求,注重自我价值的实现。因此,在高校战略既定的情况下,按照目标绩效管理体系构建教师绩效管理系统,更适合教师的特点,更容易赢得大家的认同,在目标绩效管理体系导入的过程中,管理者和员工都比较容易接受和理解,管理效率会明显提高。但高校在构建实施行政管理岗位目标绩效管理体系时必须注意以下几个方面的问题:
3.1科学合理地制定岗位目标体系。
在聘岗方案制定时,应组织学校领导和有关专家对学校战略目标的各项指标、二级单位发展目标的各项指标,以及岗位目标各项指标间的关系进行研究,不能使个人目标与部门和学院的整体目标背离[4](P129),必须使其层层递进、环环相扣,只有这样的目标体系转化为考核指标体系后,才能够对岗位职能发挥起到显著的导向作用。
3.2扎实有效地做好双向反馈。
一方面,在岗位目标各项指标体系出台前,应虚心聆听各个岗位工作者所提出的意见和建议,在合理的范围内做出正确的调整,尽量做到在合理意见反馈的基础上形成双方共识。另一方面,在考核结束后,要及时以不同的方式反馈给被考核者有关信息,告知其实现岗位目标的优势与不足,以便其及时调整工作状态和工作计划。
3.3客观、公正、公开地把握好考评过程[5]。
岗位目标绩效管理体系的引入伴随着教师竞争压力的增大,教师对考核结果的关注性也会进一步增强。因此,在整个考核过程中考核标准一定要一视同仁,考核的过程及结果一定要公开透明,考核评价必须客观反映员工的实际情况,避免光环效应、领导效应等带来的误差,从而引发员工的不满情绪,进而影响和谐校园的建设。
3.4充分使用考评结果。
岗位目标绩效考核只是一种手段,并不是最终目的,最终的目的是要打造出一支精简高效、进取创新的高素质员工队伍,来实现学院的战略目标。因此,要善于从岗位绩效考评结果中找出不良绩效的原因和解决问题的方法,除了对岗位负责人单独进行指导外,更重要的是要对员工进行针对性的集中培训,以深入挖掘员工团队的潜力[1](P35)。
4.结语
综上所述,在高校行政管理岗位实行目标绩效管理的方法,不仅能强化学校战略目标和岗位责任目标的有效对接,而且能使岗位绩效考评指标更加科学、有效和客观。这一管理方法在民办院校管理实践中的成功应用为普通院校绩效管理方法改革提供了重要的参考范例。因此,在普通高校中科学构建和运用行政管理岗位目标绩效管理法必将显著提高高校管理效率,促进高校快速发展。
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【关键词】 高校预算； 绩效管理； 资金使用效益； 结果导向
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）08-0089-03
2003年，基于党的十六届三中全会提出“建立预算绩效评价体系”的要求，财政部积极开展相关的试点活动，通过制定相应制度和办法对绩效评价工作进行规范。但此时的预算绩效评价工作立足事后，与预算编制脱节，执行中缺少监控，没有将评价结果运用起来。2011年，财政部在《关于推进预算绩效管理的指导意见》中明确提出要逐步建立“预算编制有目标，预算执行有监控，预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理，这标志着预算绩效管理理念的正式确立[1]。2012年9月出台的《预算绩效管理工作规划（2012―2015）》明确提出了绩效目标逐步覆盖、评价范围明显扩大、结果应用实质突破、支撑体系基本建立的目标，进一步推进了预算绩效管理工作的实施，在相关政策方面进一步完善。
新《中华人民共和国预算法》于2015年1月1日正式实施，强调了绩效在预算管理中的重要性，并第一次在公共财政预算收支中以法律形式融入了绩效管理。高校作为基层预算单位，财政拨款为其主要经费来源，新预算法的实施必然会对高校预算产生影响。高校预算属于公共财政预算，因此高校积极引入预算绩效管理十分必要。
一、预算绩效管理的特点
区别于传统预算管理方法，预算绩效管理是将绩效理念融入传统预算管理流程中，包括预算编制、执行、监督，实现绩效管理和预算管理的融合。预算绩效管理是一个动态连贯的系统，由绩效目标管理、绩效运行跟踪管理、绩效评价实施管理、绩效评价结果反馈与应用管理组成。同时，它也是一种动态的管理方法，在过程中不断提升绩效，侧重于对绩效评价结果的运用，以此来指导下一年度的预算工作。预算绩效管理有以下特点：
（一）以结果为导向
预算绩效管理的一个重要特点就是用战略计划引导资金配置，并对其进行控制。预算的编制要以支出目标为依据，强调对结果负责，关注预算支出的有效性，要求预算单位承担相应的责任。预算绩效管理强调以结果为导向，不仅仅关注支出是否完成，更应关注支出所带来的相关经济效益和社会效益，也就是这个项目是否有效。预算绩效管理创新了预算管理的模式，强调“以结果为导向”[2]。
（二）对预算全过程进行管理
不同于传统预算管理只强调事前、事中，忽视事后的管理方式，预算绩效管理是事前、事中和事后相结合对预算全过程进行的监督管理[3]。预算绩效管理的基本流程包括事前的绩效目标管理、事中的预算控制管理、事后对预算结果的绩效评价考核，以及对预算评价结果的运用。以绩效为核心使预算绩效管理形成一个闭环，每一个环节是下一个环节的续接，实现全过程管理。预算绩效管理基本流程如图1所示。
（三）评价指标可量化
与传统预算管理方法显著的不同之处在于，预算执行的结果引导着预算绩效管理全过程。预算管理过程中重要一步就是对绩效目标进行分解，并用以衡量和评价目标完成情况。预算绩效管理的关键就是建立起一套能反映资金使用效益和资金使用最终成果方面的指标体系，对绩效目标进行量化，并制定出相应的评价标准和计量方法。预算绩效管理以结果为导向，因此在设计评价指标时，不仅涉及预算执行过程中的完成情况相关指标，还需要考虑预算支出的有效性，包括其经济效益和社会效益、直接效益和间接效益、短期效益和长期效益等。
预算绩效评价是对投入、产出、结果的综合全面的评价，评价的基本原则包括经济性、效率性和有效性。在评价方法方面，许多研究者在研究过程中引用或借鉴了平衡计分卡和关键指标设置等方法，将总体目标分解为子目标[4]。单位的绩效目标通过这些具体的绩效评价指标细化，并层层分解下去，落实到预算执行的各环节和各员工。随时将评价结果与预期指标进行比较，并作出相应的分析来驱动绩效，有利于强化预算对支出活动的监控效力。
设定资金支出的绩效目标，并建立起预算绩效评价体系，这是重要的一环，贯穿预算管理的全流程，有利于预算管理从“注重资金投入”转变为“注重支出效果”。
二、高校预算管理中存在的问题
当前高校正在逐步推进预算体制改革，由传统预算管理模式向预算绩效管理模式转变，但是，高校在预算管理过程中仍存在诸多问题。
（一）预算编制与高校发展目标脱节
当前，我国的高校预算只是财务收支预算，目的局限在保证高校一年内的正常收支运行，表现为简单的资金流量控制，没有对一年内不同时段的资金需求量和供给量进行合理预测。未联系长远发展目标编制的高校预算，使高校的资金供给计划与学校发展计划严重脱节，财务部门只能被动付款。
高校编制预算时，本年度的预算数是根据上一年度的实际数加预计的增加数来确定，对资金使用标准的确定没有考虑高校当年的发展目标和任务，导致预算与实际资金需求情况存在较大差异，预算编制方法不合理。另外，高校目前的预算编制较为死板，预算数确定之后不允许改变，缺乏弹性，各个部门没有自，相应的激励措施薄弱。认为预算编制是财务部门的职责，其余职能部门和教职员工基本没有参与，抱着“给多少钱办多少事”的想法，导致各部门对学校发展目标和定位认识不足，不利于高校战略目标的实现。
（二）预算控制机制薄弱
我国高校的管理长期存在这样的现象，主要精力投放在预算编制上，而对预算执行效果的考核略显不足，缺乏有效的预算控制机制。在这样的情况下，高校各部门不注重教育经费的使用效益，只负责把钱花完，支出盲目。大部分高校存在这样的情况，在预算编制前财务部门和各部门争项目、争经费，却不重视对项目过程的管理，缺乏对经费使用情况的绩效考核，对于“钱如何用”没有适当的控制机制，导致预算资金的使用效益低下。
（三）预算管理缺乏绩效理念，激励约束机制缺失
高校不以盈利为目的，同时也没有核算教育成本的需求，属于非营利组织。长期以来高校缺乏绩效理念，对预算投入责任和支出绩效没有足够的重视，高校预算管理中缺少绩效评价。少数高校即使进行了绩效考核，也只局限在预算完成情况的绩效评价，对于预算执行的效果没有考虑，使经费紧张与资金使用效率不高并存，导致预算管理流于形式。在预算绩效管理中，强调对预算绩效评价结果的运用，这就要求高校根据预算绩效评价结果，建立起预算激励约束机制，通过激励或约束相应的预算执行主体来提升预算绩效。明确的激励制度可以使个体目标与高校预算战略目标紧密结合，使人们自觉约束自己的行为，提高工作效率，完成高校预算指标。
笔者认为，实行预算绩效管理有利于解决我国高校预算管理中存在的上述问题，改善高校内部管理，提高资金使用效益，实现资源优化配置和高校的可持续发展。
三、我国高校实行预算绩效管理的建议
目前，大多数高校还维持传统的预算管理模式，只有少数高校开始了预算绩效管理的实践，如北京市教委在经过探索和试点之后，于2013年颁布了《北京市教育委员会所属预算单位预算绩效管理办法》，首次在制度层面为北京市属高校预算绩效管理工作的实施提供了规范指导[5]。但国家层面专门针对高校的预算绩效管理办法尚未出台，高校预算绩效评价指标还没有统一，在实施预算绩效管理方面，高校作为预算主体还处于被动状态，在高校实行预算绩效管理还有一定的难度。本文对我国高校实行预算绩效管理提出以下建议：
（一）设置合理的绩效目标
2012年颁布的《事业单位财务规则》也对预算管理重新进行了界定，将预算管理定义“事业单位预算是指事业单位根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划”中的“任务”改为“目标”，并提到计划之前[6]。高校预算管理应从简单地按照高校发展计划和任务编制预算，改变为从高校发展战略目标出发，根据高校战略目标来编制年度财务收支计划，将高校预算管理与发展战略目标紧密联系，以提高资金使用效率为中心，对资金进行全方位、全过程、多角度的监督和控制，使有限的资金发挥最大的效益。
相关统计数据表明，地方纳入绩效目标管理的项目涉及的资金由2013年的1.34万亿元，增长为2014年的3.01万亿元，增长幅度达125%。绩效目标的设置是预算绩效管理的起点，其重要性显而易见。预算管理是高校财务管理的核心，其实行的意义在于提高资金使用效益。高校的资金使用效益体现在人才的培养、科研成果的创造以及带来的相关社会效益等方面。绩效目标的设置应从以上方面进行考虑，在预算编制环节就设置绩效目标，重视绩效目标管理，将绩效目标与预算编制相融合，并逐步从事后评价向事前管理转变，这样才能发挥绩效目标的导向作用。同时，高校的绩效总目标应该通过分解，具体化为部门目标，并使各部门目标之间相互协调，有利于实现高校的发展目标。
（二）对全过程进行监控
在预算绩效运行的监控方面，合肥市于2012年要求预算单位在预算执行过程中对项目绩效情况进行自查，同时财政和主管部门展开事中评定。海南省则设计了“项目支出绩效监督分析表”，指出了16个绩效监督的关键点，并要求预算单位在每个季度末进行自查，对绩效目标的实现程度进行及时监控。高校预算绩效管理过程中，也应重视预算执行过程中的事中评定，并定期对项目进行监督检查，根据绩效目标对实际进度进行合理监控。
（三）进行绩效考评，建立激励约束机制
1.设计科学的预算绩效评价指标体系
高校顺利开展预算绩效管理的关键在于设计科学、系统的预算绩效评价指标体系。国内外学者在高校预算绩效评价指标的设计方面做了诸多研究，在指标选择、权重设计、评价标准方面取得了一定的成果，却都不尽完善，没有形成统一的高校预算绩效评价指标体系。这就导致高校在预算绩效的指标选取方面存在一定障碍，不利于高校实行预算绩效管理。因此，建议由教育主管部门和财政部门带头，请相关专家合力协商，制定出台一套科学、全面的高校预算绩效评价指标体系，使高校预算评价有据可依，用以支持高校实行预算绩效管理。
2.强化评价结果的运用，建立激励约束机制
对高校各部门绩效评价的结果进行评比，反馈回高校管理层，并指导安排下一年度预算工作，建立反馈机制。评价结果优秀的部门可以将结余结转到下一年度，或者给该部门下一年度安排适当充裕的预算；相反的，对评价结果差的部门追究相关责任人的责任，并对其资源配置适度减少。这样可以有效抑制年底突击花钱的现象，促使高校整体预算管理优化，提高资金配置效率。
（四）完善相关配套措施
1.设置专门的预算管理机构
预算绩效管理是一种全过程、全员参与的管理方法，涉及学校全局，专业性较强，因此，应当成立专门的预算管理机构，以保证预算绩效管理战略目标的实现。预算管理机构可由三个层面协调构成，包括决策层面的预算管理委员会、支持层面的预算管理办公室以及执行层面的预算单位。预算管理委员会可由校领导、各主要职能部门领导组成，对学校校长办公室负责；预算管理办公室为预算管理委员会的工作提供各种支持，及时沟通预算执行情况，可设在学校财务处。三个层面互相协调，为高校预算管理提供合理的组织机构。
2.建立预算绩效信息公开机制
为了更好地对高校预算绩效管理进行监督，有必要建立预算绩效信息的公开机制。高校可将预算绩效管理信息通过网络平台，以提高预算绩效管理工作的透明度。预算绩效信息的适度公开，能使高校接受政府、内部教职工及社会公众等高校利益相关者的监督，有利于高校提高预算资金的使用效率。
3.完善问责机制和奖惩机制
为了更好地强化高校各部门的责任意识，高校可将预算安排的权力适当下放，给予各部门一定的自，提高资源配置效率。同时按照“花钱必问效、无效必问责”原则，逐步建立绩效评价问责机制，及时采取措施纠正不良行为，对违反财经法规的行为，还应追求相应法律责任。
【参考文献】
[1] 王罡，晓哲.预算绩效管理新突破[J].新理财，2014（9）：40-41.
[2] 邬敏燕.基于“效果导向”的高校预算绩效管理初探[J].教育财会研究，2013，24（4）：38-42.
[3] 刘长泉.北京市属高校推行预算绩效管理的实践探讨[J].商业会计，2014（2）：108-109.
[4] 刘国斌，冀晶焱.基于BSC和KPI的高校绩效预算评价体系构建[J].会计之友，2015（8）：126-129.
1高校档案绩效管理现状
随着高等教育普及化发展，规模扩张、生源增长等对高校档案管理工作提出了更加严峻的挑战。在经过长期的发展之后，很多高校逐步建立了档案管理绩效体系，并取得了一定成效。但是其中依然客观存在部分问题，集中体现在以下几个方面：一是，流于形式。部分高校档案管理绩效只是流于表面工作，基本按照上级部门设计的德、能、勤、绩标准进行考核，并根据最终结果分为优秀、合格与不合格三个层次，交由人事部门进行处置。绩效考核全面性缺失，员工重视不足，应有功能得不到发挥；二是，权责不明。有些院校对档案管理依然是一个笼统的概念，简单地将之视为额外工作，而不愿花费大量的时间和精力在相关建设上，导致很多人员都处于兼职状态，权责不明，绩效考核也不具备针对性、客观性。
2高校档案管理绩效体系的构建策略
绩效考核可以在一定程度上有效规范和激励高校档案管理工作，从而促进档案管理工浅谈高校档案管理绩效体系的构建文/董博宇档案作为高校重要的信息资源，在高校发展中的作用越来越明显。绩效管理是当今世界上最先进的理念之一，它要求逻辑严谨、程序缜密，其在高校档案管理工作中的应用将大大提升工作实效。有关高校档案管理绩效体系构建方面的研究备受关注。本文在对高校档案绩效管理现状作出简要分析和论述的基础上，重点就高校档案管理绩效体系构建策略进行了研究。作实效提升。作者结合上文的分析，有针对性地提出了以下几种高校档案管理绩效体系构建策略，以供参考和借鉴。
2.1明确目标
高校档案绩效管理是一项系统工程，需要在正确目标地指导下进行，其体系构建应以档案管理机构履行职责情况作为主要评估内容。一般而言，高校档案管理机构同时承担着行政管理与实体管理两种职能，主要包括组织管理、保护保管以及服务建设等。其中，组织管理又涵括了队伍建设、机制建设以及制度建设等内容。知识经济时代，人才是推动各行各业可持续发展的关键要素，其素质、作风建设十分重要。高校应逐步实现档案绩效管理制度化、常态化，优化队伍结构的同时提升从业人员整体素质。保护保管则是针对档案管理工作环境而言的，亦是绩效考核的重要指标。服务建设是高校档案管理价值与意义的集中体现。对于高校档案管理工作而言，绩效管理的核心目标是提升服务质量、丰富服务功能，以最大限度地满足用户需求。在这一系列目标地指导下，高校档案管理绩效体系构建应作进一步的扩展和延伸，并形成具体内容。
2.2量化标准
量化组织战略目标形成标准，使管理者与员工之间在工作期望、表现及发展等方面达成共识，并督促其共同努力，是高校档案绩效管理的基础。具体而言，组织绩效管理标准要求各岗位权责分明，严格审查员工个人技能水平及素质表现情况，细化相关规章制度，并据此作出总结和分析，以为下阶段的档案管理改革创新奠定基础；保护保管绩效管理标准明确各设施环境构成元素的使用要求，如分设库房、办公以及阅档三室，布置防潮、防火、防虫等工具，配备复印、扫描、刻录等设备，从而保证档案管理工作的顺利开展；服务建设标准要求员工定时更新、整理、编制档案信息，并根据用户需求提供定向服务，最大限度地发挥档案信息的价值与功能。除此之外，高校还应将信息化建设纳入到档案绩效管理体系当中，确保信息准确、及时、有效。档案管理信息化涉及到大量的先进技术及设备使用，对员工的综合素质要求较高。因此，此方面的绩效管理，应从设备和人员两个角度进行考察，分析其现有状况并作出客观评估，进而进行补充和完善。
2.3奖罚并进
事实证明，单纯地依靠绩效考核并不能有效规范与激励档案管理工作，这也是其流于形式的根本原因。对此，高校应将档案绩效管理与其他管理环节有机地结合起来，奖罚并进，通过强硬而又不失人文的手段，引导员工强化责任意识，激励他们自觉做好本职工作。简单来讲，高校应将档案管理绩效考核与奖惩机制紧密结合在一起，并据此结果确定员工薪酬、奖金、晋升或降级等标准。市场经济条件下，很多行业的工作性质不同，这就决定了其差异化的绩效与薪酬权重比。目前，虽然我国订立了统一的教师工资待遇标准，但是高校都用奖惩自由权，也建立了独立的薪酬体系。高校应赋予档案管理部门一定的薪酬、资源自主决定权，由其根据内部考核结果，给予相应员工适当的奖励或处罚，保证考核工作的公平性、公开性以及公正性。值得提出的是，奖罚并进并非单独的针对某个人，而是包括对部门和个人的双向考核。高校相关管理职能部门，需要对档案部门工作作出客观的评述和总结，指出其中不足，并作出相应处置。
3结束语
总而言之，高校构建档案管理绩效体系十分重要和必要。由于个人能力有限，本文作出的研究可能存在不足之处。因此，作者希望更多学者关注此项研究，客观总结高校档案绩效管理现状，并深刻指出其中存在的问题，进而有针对性地提出更多改进意见，促进高校档案管理绩效体系构建与完善。
作者:董博宇 单位:董博宇
参考文献:
[1]李丽妍.高校档案绩效管理体系构建研究[J].读天下,2016(12):125.
[2]叶楠.绩效管理理论在高校档案管理体系建设中的应用[J].山西档案,2014(03):80-82.
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