时间：2023-07-06 16:28:22
导语：在跨国经营战略案例的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
【关键词】跨国公司 本土化 建议
中图分类号：F421.35 文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2013.12.166
一、跨国公司本土化经营战略内涵及意义
（一）跨国公司本土化内涵
本土化，简而言之就是入乡随俗。而跨国公司的本土化就是指在跨国公司进入东道国的本土市场后，为了适应当地发展，成为当地具有特色的经济实体，进而努力融入东道国经济体系的一种发展战略。跨国公司本土化主要是跨国公司将自身的生产、管理、营销等方面融入当地文化的过程。跨国公司本土化的核心在于跨国公司不以商家的习惯和偏好为标准，而是将消费者的习惯、偏好和需求作为生产、经营和日常管理活动的核心；与此同时，跨国公司的规范也必须随着顾客需求的变化而相应变化。随着世界经济的发展，世界已经步入经济全球化时代，越来越多的公司走上了跨国经营之路。
（二）跨国公司本土化战略的意义
虽然越来越多的公司走上了跨国经营之路，并在世界各国各地区设立子公司，成为颇具实力的跨国公司。但是，在实践中，所有希望通过海外投资来获取高额回报的跨国公司都不可忽视的一个问题是：如何在国家、民族、社会、制度和语言差异巨大的经济社会环境中实现良好的跨国经营。跨国公司可以无视以上差异，在世界各国各地都照搬母公司的全套经营管理模式，实现全球统一的经营模式，但毫无疑问，对于大多数跨国公司而言，这种做法是行不通的、不可取的。因为跨国公司要实现海外成功经营这一目标，就必须在东道国市场经营的过程中熟悉当地的各种社会环境。所以，跨国公司本土化经营的战略意义在于是否能满足不同国家或地区消费者消费偏好的差异；是否可以满足营销渠道的差异；是否可以获得替代产品及产品调整的需要；是否可以更好地满足适应东道国市场结构的需要及东道国政府的政策性规划。
二、跨国公司本土化经营的原因探析
跨国公司为了更好地实现全球化战略目标和利益最大化的目标，所以采用了本土化的策略。以下将从跨国公司的外部和内部两个方面来论述跨国企业本土化的原因。
（一）外部原因
1. 满足外部文化环境差异的需要
文化差异是构成消费者的需求差异和偏好差异的一个重要原因。跨国公司在实现经营全球化的同时，势必会面对不同的社会文化、企业文化、价值观念以及语言等方面的差异，这些差异对跨国公司融入当地社会环境带来很大的阻碍。在国际经营活动中，企业必须对东道国的文化环境进行了解，分析不同环境因素对消费者购买行为的影响，在此基础上制定出适合东道国市场的产品生产方案、营销策略、销售计划等，以适应不同的消费需求和偏好，以免造成文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理变革。
2.转移风险。
在国际化经营业务中，公司往往面临着如汇率、利率、通货膨胀、国有化及政治动荡等经济风险和政治风险。例如，当跨国公司由于规模经营和市场容量的限制，被封闭在一个小的区域，导致其抗风险能力弱，各种政治和经济波动可能给公司带来沉重的打击。而如果跨国公司对海外子公司的经营管理、人力资源、文化等方面实行本土化，将投资分散于不同国家的企业，那么，跨国公司的经营活动将不受某一国家或地区的经济萧条、资源短缺、政治变动的影响，有效的将风险转移到了不同地区。所以，本土化战略的实施，将有助于减少在东道国的经济和政治风险。
3. 资源在全世界优化配置的需要。
本土化战略是跨国公司全球化的一个阶段性的实施工具和手段，实施本土化是为了使跨国公司的海外子公司更好的存活并发展起来，从而形成跨国公司的全球布局。跨国公司在任何一个海外市场的本土化战略都是其全球化战略的有机组成部分之一，着眼全球、立足当地是进行全世界资源优化配置的两个基点。因此，跨国公司只有高度融入当地社会，充分利用东道国的资金、技术和人力等资源，真正植根于当地市场，同时又领先于本土企业，才能更清楚地认识全球市场，对各类资源进行调配，以实现物尽其用、利润最大化及全球性的资源优化配置的经营目标。
（二）内部原因
1.降低综合成本的需要。
跨国公司实施本土化经营最根本的原因是要降低成本，而跨国公司的母国大多是发达国家，其劳动力、原材料等成本价格都颇高。因此，跨国公司的海外子公司在当地实行经营本土化，可以帮助跨国公司利用当地有比较优势的生产要素，实现降低人力成本、生产成本、物流成本以及管理成本等目标，来提高企业的综合效益，增加企业的综合竞争力，以便于获得更大利润。
2.满足不同消费群体需求。
各行各业在不同国家和地区都有着不同的特点和性质，同时许多产品和服务也具有很强的国别性或区域性。跨国公司只有满足多元化的消费需求，才能在东道国市场占有一席之地并发展壮大。因此，跨国公司在东道国实行经营管理、生产、营销等活动时，先要考虑到东道国消费需求、消费能力、消费偏好等因素，满足多种消费者的需求，使当地居民从心理上先给予接受，有利于产品更快更好地打入东道国市场。最典型的案例是微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在其他东道国均采用本土的语言文字。
3.营销系统的需要。
没有自己的营销渠道是跨国公司进行国际经营活动最大的障碍。在国际市场上，由于资金有限，跨国公司将首先考虑在东道国利用现有中间商渠道，经验和专业优势的销售，消除与当地政府、当地社会、当地消费者的隔膜，从而快速开拓市场，既节省了人力，物力和财力投资，同时也建立了自己的销售机构，降低了风险，赢得了市场时效。此外，不同国家，不同的分销渠道，定价、产品定位、广告等有很大的区别，这也是实施本土化经营的一个重要原因。
三、跨国公司本土化经营现状
跨国公司之所以积极的加大本土化进程，是基于前文所述跨国公司经营本土化的原因，即以达到其利润最大化的目的。然而，实施本土化各种手段仍有很多缺陷与不足。下文将从人力资源、文化、营销等本土化方面论述跨国公司本土化的经营现状。
（一）文化本土化现状
自从跨国公司出现以来，便存在着内在文化差异问题和外部文化差异问题。内部文化差异包括价值观不同、思维方式不同以及对于公司管理的理解不同；外部文化差异就是跨国公司所面临的东道国市场环境，主要包括东道国的国情、政策以及消费群体。
有学者通过研究证实：导致在东道国子公司出现战略失误的最主要原因之一是“跨文化管理冲突”。例如中西文化，其差异所带来的障碍主要表现为跨国公司无法准确把握中国的价值观、思维方式和消费群体心理， 致使公司外部的市场经营环境更加复杂化，从而增加了市场经营的难度。在公司决策过程中， 跨国公司习惯于依照其母国文化模式下形成的思维角度去分析和解决在东道国市场上面临的问题， 习惯将在其母国市场上取得成功的经营手段照搬使用， 忽略了外部文化环境的差异可能导致这种管理方式在东道国市场上无效甚至产生负效应。此外，东道国的国情、政府政策以及消费群体也是跨国公司文化本土化亟待解决的问题。
（二）营销本土化现状
跨国公司在东道国的本土化营销过程中往往因为在认识上的误区， 导致经营效益不良。例如在中国市场上， 本土化程度不够主要表现在推出的产品不适合中国消费者的现实需求， 中国13 亿人口中80%是农民， 真正高收入的消费者并不多， 而现实情况是很多跨国公司对于其商品制订的价格偏高， 很难得到中国消费者的认同。
在商业行为过程中，有些生产厂商会直接或间接地针对不同的客户有意无意的采用不同的营销标准或营销行为方式， 即营销歧视。例如化妆品SK -II的质量问题、肯德基的苏丹红事件、强生系列婴儿用品中的有害物质等， 均揭示了这些跨国公司的不良商业行为。因营销歧视给跨国公司带来的后果是直接影响了这些品牌产品的销售、品牌形象和口碑声誉。而且由于一些跨国企业在解决这些问题上并不注重效率， 同样会带来不可避免的麻烦， 同时导致产品的信誉度降低。
四、跨国公司实施本土化经营战略的建议
（一）人力资源本土化方面
跨国经营企业在推行人力资源本土化战略时，必须找准跨国经营管理中可能出现的各种问题并制定相应解决对策，才能赢得跨国经营的可持续发展。
1.母公司价值观创新继承化。
创新继承母公司价值观（提升子公司与母公司的价值观匹配水平和提升个人与企业的价值观匹配水平）是贯彻执行母公司价值观的有效办法。
所谓提升子公司与母公司的价值观匹配水平就是通过搭建制度平台（母公司外派高层管理者的主导作用以及在东道国当地招聘的高层管理者的辅助作用）来传承母公司价值观和文化管理变革（子公司在继承母公司价值观的同时也要根据子公司地域文化等具体情况对母公司价值观与日俱进地、因地制宜地加以创新而形成独特的子公司价值观）来实现价值观从母公司到子公司的自上而下的执行完成；所谓提升个人与企业的价值观匹配水平就是跨国经营企业在招聘时需适当了解当地员工价值观情况，在聘用以后加大对员工价值观培训力度，使企业拥有并保持高度忠诚的人力资源队伍。
2.人力资源本土化进程稳步化。
跨国经营企业在落实人力资源本土化行动中，要信任和依赖东道国员工，稳步推进本土化进程。理性把握人力资源本土化的速度和人力资源本土化的层次是处理好稳步推进人力资源本土化进程问题的两大法宝。
人力资源本土化速度（放权）常规需要三到五年。在海外子公司建立之初，为了转移技术和管理，塑造特定的经营模式，一般向东道国派遣许多人员。但随着子公司在当地站稳脚跟，在当地逐渐积累经验并有能力自主经营时，逐步把一些重要职位让给当地人，充分发挥当地人的智慧和才能，促进跨国经营的持续发展，但这需要一个过程，不能过慢或过急。
跨国公司最好把重要的地区总部、研发中心、设计中心等也安置在东道国，提高管理人员、研发人员的本土化层次水平。海外子公司的经营领导班子要尽可能地由当地人组成，视公司需要可在高层管理职位保留较小比例的母国人员，中层管理者和一般员工则为当地人。公司经营决策的责任和权力相应合理地转移到当地人手中，以推进职务当地化和管理当地化，激发当地员工的工作热情，稳定职工队伍。跨国公司在东道国人力资源本土化进程中要根据各个时期不同的人力资源需求，安排适当的人选。
（二）文化本土化方面
1.加大企业文化本土化进程， 促进文化融合
在跨国公司内部， 外派员工和本土的员工之间由于各自不同的文化背景、价值观、思维方式和行为模式， 企业内部容易产生沟通困难和误解冲突的状况，所以加强企业文化本土化进程是处理文化冲突， 实现跨文化管理的重要手段。跨国公司应立足于新的环境， 在公司内形成共同的价值观，创造出新的企业文化， 并使之与中国的社会文化背景和公司的现实环境相适应。
2.加快其他活动本土化速度， 辅助促进文化融合。
除加大文化本土化本身进程之外， 加快跨国公司在东道国的研发、采购、资本运作、人力资源、产品服务等本土化进程也是辅助促进文化融合进度的良方。例如，采购本土化利于迎合中国当地消费者的民族感情和消费习惯；营销管理本土化通过委托当地中间商销售商品， 这样可以迅速消除母国与东道国文化隔阂， 获得中间商特有的经验和业务关系；资本运作、人力资源、产品服务等商业活动的本土化， 有助于跨国公司与东道国政府、金融机构、本土企业、消费者等利益相关体之间良好社会关系的构建， 更有助于获得消费者的信任。此外， 跨国企业在选择战略合作伙伴、构建战略联盟的过程中亦要格外关注联盟内企业文化的兼容性， 主要表现在战略盟友的本土化，兼容当地企业， 从而兼容当地文化。
只有正确认识和了解文化差异，正视它的存在并促进文化融合，在充分适应企业本土竞争环境的基础上，努力设立共同的价值观和行为准则，让企业内部的员工认同和追求超越文化差异为企业发展目标，才是解决文化差异问题的有效途径。
五、结论及启示
当今世界，经济全球化日益推进，竞争日益加剧，跨国公司在世界经济中扮演着越来越重要的角色。为了在全球经济竞争中成为领先者，世界各国的跨国公司在国际化经营过程中，不断地调整其发展战略，以更好地适应瞬息万变的全球经济。本文从人力资源本土化、文化本土化、营销本土化等方面进行了深入地探讨，并给出解决这些负面影响的几点建议，以期更好地实现跨国企业发展壮大。
改革开放以来，中国已经成为世界上最具吸引力的新兴市场，中国的高速发展吸引着众多跨国公司纷纷来中国投资。尤其是中国加入WTO以后，跨国公司对中国市场的投资更是明显增加。而近10年来，跨国公司本土化，尤其是在中国市场上的本土化将成为跨国公司生存发展的必然趋势。同时，中国企业面临跨国经营的良好机遇，经济全球化的迅速发展和中国加入WTO为中国企业国际化、开展跨国经营创造了有利环境。因此，本文研究跨国公司本土化经营战略，不仅使我们了解国外跨国公司的发展形势，而且对我国企业的国际经营具有很大的借鉴作用，以实现我国企业由 “东道国企业”向“跨国公司母国”的转变。
参考文献
[1] 高蕾.跨国公司本土化战略研究与启示[J].科技风，2010.（8）：83-84
[2] 王嘉.浅析跨国公司本土化发展策略[J].中国外资，2012.（15）：68-69
[3] 董谛.跨国公司本土化营销策略及其对中国的借鉴[J].经营管理者，2011.（5）：193
[4] 许峰，许敏.跨国公司在华R&D本土化分析[J].黑龙江对外经贸，2010.（12）：39-40
[5] 汲静.跨国公司在华的本土化经营战略及其实施[J].现代营销（学苑版），2011.（4）：11
[6] 李静.浅析跨国公司人力资源本土化[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2010.（7）：68
[7] 谭博仁，赵洋.关于促进跨国公司的本土化战略探究[J].中国商贸，2011.（35）：218-219
[8] 熊国祥，.跨国公司本土化对中国企业的负面影响及其应对[J].商业时代，2011.（21）：81-82
[9] 崔执树.跨国公司在华投资经营本土化探析[J].理论探讨，2011：82-86
[10] 韩雨楠，刘英侠.对本土化营销的几点思考[J].企业家天地（下半月刊），2010.（4）：212
[11] 汪群，胡江凤.基于文化视角下的跨国公司本土化在华战略研究[J].华东经济管理，2009.（7）：113-114
[12] 刘云.简论跨国公司本土化过程中的文化差异问题[J].科技资讯，2011.（18）：229-230
[13] 陈艳红，姜启军.跨国经营企业人力资源本土化的问题[J].上海海洋大学学报，2012.（5）：924-927
[14] 陈胜蓝，汪彬.跨国公司实施人才本土化战略面临的挑战[J].上海商学院学报，2010.（1）：31-34
[15] 申建勤.跨国公司在中国本土化的战略研究[J].现代商业，2009.（17）：111
关键词：跨国企业；战略选择；战略演进
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2017年2月7日
一、引言
20世纪80年代以来随着国际竞争环境的动荡，关于跨国企业如何通过制定与实施战略从而使企业建立竞争优势的一系列研究开始展开。全球市场竞争的国际化迫使企业进入国际舞台上，成为在两个或两个国家以上拥有和控制重大业务的跨国企业。然而，在经济全球化的今天，跨国企业战略成为了学术研究的热点话题，关于跨国企I战略的研究不计其数。因此，本文对到目前为止有关跨国企业战略的研究进行总结与回顾，希望通过本文的研究介绍跨国企业战略的演进模式以及其对于管理跨国企业的价值，同时也希望能够为我国的跨国企业管理实践者提供在跨国战略选择上的参考建议。
二、跨国企业战略选择的影响因素
战略是一个长期的适应于企业的持续需要，并能够根据不断变化的环境条件而进行适应。企业最初进行FDI以及进行跨国经营的动机直接影响着企业跨国经营的战略选择。对企业跨国经营意图的分类很重要，因为不同的意图反映不同的战略方向和实现不同的竞争和增长目标。过去的文献中识别了主要的四种动机：
（一）自然资源寻求。自然资源寻求动机的跨国企业旨在确保公司的供应资源输入能够满足自己在东道国的生产或对合作伙伴的购买需求。虽然自然资源寻求目的地跨国经营可能会提高公司供应的可靠性，从而保护其当前的竞争地位，它通常不能够提高公司的资源利用和价值增加的能力。
（二）市场寻求。市场寻求动机的跨国企业旨在加强公司在现有市场的市场份额或开拓新的外国市场。它通常包括对当地资产的收购从而在特定市场获得竞争优势。需要注意的是市场寻求的跨国经营一般只限于在东道国获得竞争优势，而对母公司并不会有很大的影响。
（三）效率寻求。效率寻求的跨国经营往往紧跟市场寻求，通过在多个国外市场的整合操作来实现合理化和全球协同。为了追求效率而进行FDI与跨国经营，会扩展企业的中短期竞争优势，但它不从根本上改变一个公司的核心竞争力，以提高其长期的竞争力。
（四）战略资产寻求。战略资产寻求的跨国经营在本质上是探索扩张资产，旨在改变企业的核心能力和竞争地位。战略资产寻求的跨国经营主要是收购企业的边界以外的知识资源，如技术、品牌和管理技术，在跨国经营后，企业整合和利用收购的战略资产创建公司特有的优势。最终其旨在重建公司的核心竞争力和市场，从而彻底改善其当前的知识基础和竞争地位，通常涉及对积极和长期的竞争行为形成的基础实施的竞争追赶战略。总之，相对于其他跨国经营的意图，战略资产寻求意图反映了企业的战略目标是建立其核心竞争力和追赶全球市场领导者。
三、跨国企业战略的类型
在全球市场竞争的企业通常要面对两种竞争压力：成本降低的压力和对当地需求响应的压力。对于跨国企业来讲，这两种压力是相互冲突的。成本降低的压力要求企业通过将生产活动集中于最为有利的地区，向全球市场提供标准化的产品，充分享受区位经济与经验曲线所带来的利益。然而，由于全球消费者有着不同的兴趣与偏好、各东道国的政府要求以及分销渠道的要求，企业也面临着对当地需求响应的压力。在这一压力下，使得跨国企业提供特制化的产品以及区别化的营销策略，从而使得生产过程中有大量的繁复过程，无法实现成本最低化。由于各跨国企业面临的两种压力的不同，其在跨国战略的选择上也不相一致，主要有以下四种战略：
（一）国际战略。采用国际战略的跨国企业其实现利润与创造价值的核心能力是其具备有价值的技术与产品。在各个东道国的竞争市场上，缺乏其具备的技术与产品。这种类型的企业将核心的开发流程集中在本国进行，将其开发的各种产品统一营销与推广到各个国家，从而创造利润。同时，他们也会将部分的生产和营销流程建立在有主要业务的国家和地区，也会根据各个市场的差距制定特定的产品与营销计划，但是此种行为的规模是十分受限的。跨国企业的总部始终需要对产品的核心开发与营销过程掌握最终的控制权。国际战略适用于拥有核心产品或技术的跨国企业，通过提供标准化的产品实现利润的最大化而创造价值，例如像麦当劳和宝洁公司都是采取的这类战略。然而，当企业在面临的当地需求响应压力大的情况下，采取这一战略将不太合适。
（二）多国战略。采取多国战略的跨国企业核心目的在于能够最大限度地满足当地需求相应的压力。这种类型的跨国企业主要的经营模式也是将在本国所开发的产品和技术向全球市场上转移，然而与采取国际战略的跨国企业所不同的是，它们会根据各个东道国不同的环境与情况对产品和技术进行广泛的调整，同时也会对应地调整营销计划，使得产品与技术能够满足各个市场需求。同时，它们也会在有主要业务的国家和地区建立完整的价值创造流程（包括产品的设计、研发、生产与营销），故而这些企业往往无法享受到区位经济与经验曲线所带来的效益，经营成本相对较高。因此，多国战略适用于面临当地需求压力较大而成本压力较小的跨国企业。
（三）全球战略。采用全球战略的跨国企业其盈利的主要方式是通过享受经验曲线和区位经济的优势最大化地降低经营成本。也就是说，它们采用的是低成本战略。这类跨国企业往往将他们的整套价值创造活动集中在少数最为有利的地区与国家进行，很少对其生产的产品和技术进行调整，他们喜欢在全球市场上推行最为标准化的产品，从而取得规模经济的最大好处。同时，他们也会利用自己的成本优势实行强制性的定价策略。目前许多工业产品行业的跨国企业均采用这一战略，例如英特尔、德州仪器等。因此，此类战略适用于面临成本压力很大而当地需求压力很小的跨国企业。如果各国市场的差别化需求很高的时候，很明显此类战略是不适应的。
（四）跨国战略。在当今全球竞争如此激烈的环境下，跨国企业如果想保持其发展的势头，稳定生存，不仅需要实现成本和区位经济，而且还需要注意到各国市场的不同消费需求。同时，在如今的跨国企业中，核心能力不能够仅为母国总部所具有，这些能力应该能够在全球的任一子公司或业务地点之间实现有效地流动。
跨国企业的经营不能只依赖于核心技术与产品从母国向全球各经营业务点或者子公司流动。相反，要求跨国企业的核心能力能够实现从国外子公司向母公司的逆向转移或者各个子公司之间的相互转移。这一过程被称之为全球学习，同时能够实现这一目标的跨国企业所采用的战略被称之为跨国战略。
通过上述介绍可以得知，当跨国企业所面临的成本压力和当地需求压力都很高时，采用跨国战略最为合适。但是，采取这一战略既需要企业能够充分利用经验优势，又需要企业能够同时满足各国差异化的消费需求，故而采取这一战略绝非易事。企业需要同时考虑到两种压力之间的矛盾性，在两者之间需求平衡。但这应该是未来跨国企业的经营目标。
四、跨国企业战略演进模式
企业的国际化经营不是一成不变的，它是一个动态的、不断发生变化的渐进过程。企业经营者缺乏市场信息时，为了规避风险会将未知市场成本减少至最低点，因此做出的决策属于前期试探性阶段。紧接着企业展开了产品在海外市场经营活动，随着活动前进，经营者对产品在当地市场信息掌握更加全面、认识更加深入，市场知识增加为企业经营者奠定了更好认识海外市场经营活动的基石，从而促进企业在市场上做出更多投资与否的决策。
企业进行海外市场选择时伴随着一种潜意识中由近至远的心理现象，即从邻国入手随着产品市场成熟和壮大再选择更远的区域和国家，因为不论是理论角度还是实际角度在相对熟悉的邻国会有更高的成功率。所以企业在最初进行国际经营时，不会直接选择跨国经营，四种跨国企业战略是有一个先后选择与演进的顺序的，其战略选择不仅仅与最初企业跨国经营的目的相关，与所面对的当地响应压力和成本降低压力相关，而且与战略本身也有关。本文整理出跨国公司经营战略的演进模式，如图1所示。（图1）
企业在最初决定进行国际经营时，一般可以有两个选择：国际战略和多国战略。当企业实施国际战略时，活动的配置集中，仅需要对企业的经营活动进行小幅度的调整，一般只是将自己的生产与品牌销售给国外市场。当企业实施多国战略时，活动的配置很分散，但是不需要对活动进行大幅的调整。
企业在第二个阶段国际阶段可以选择维持原来的多国战略或者是从国际战略发展为多国战略或者全球战略，从而扩张国际化的程度。
随着企业国际化的扩张，活动的配置会变得比较分散，而根据国际化进程中的经验学习其活动也需要做出高度的调整，此时跨国企业应该尝试跨国战略，利用经验曲线效应与区域经济效益，根据各国市场生产差异化的产品和实施差异化的营销方案，受益于全球学习，从而建立自己的全球优势与独特竞争力，在全球市场上处于领导者的地位。
五、结论及研究展望
根据本文分析，发现现有的研究大多集中在跨国企业如何做出战略选择以及如果具体实施战略上。但是针对跨国企业在实施某一种战略之后对子母公司的绩效有何影响鲜有人研究。学者们对于跨国企业战略也只局限于对其进行简单的分类与对比，具体在实践中跨国企业在实施战略时不可能仅是一种战略模式，存在着两种以上战略的结合。在未来的研究中，一方面我们可以将视角转换到探索跨国企业战略与绩效之间的关系；另一方面可以对战略之间的结合效应做一个实证研究或案例研究，其对国际商务领域与战略领域都具有极大的意x。
主要参考文献：
[1]Barney J.Firm Resources and Sustained Competitive Advantage[J].Journal of Management：Official Journal of the Southern Management Association，1991.17.1.
[2]陈浪南，洪如明，谢绵陛.我国企业跨国市场进入方式的选择战略[J].国际贸易问题，2005.7.
[3]高国伟.跨国公司生产率差异和国际直接投资战略选择[J].南方经济，2010.28.3.
【关键词】中国企业 企业国际化战略 目标市场
在全球化经济日益激烈的今天，随着社会生产力水平的不断提高，各国经济已经从单打独斗发展为共生并存，世界经济已经成为不可分割的整体，中小型企业只有建立国际化经营战略才能适应强劲的时代潮流。
一、中小型企业国际化的发展战略
企业全球化是推进全球经济的主体，我国大型国有企业向其他国家输出大量的产品是我国发展开放型经济战略和策略的重要组成部分，大多数国有大型企业的经营都是从国内经营发展跨国经营。大型国有企业商品国际化都是从国内生产，来料加工，再到国外生产阶段，通过许可证贸易、与国外厂商或经销商进行长期合作、在国外直接投资建厂，最终成功步入跨国公司阶段，与其他国家建立战略联盟，向世界市场提供和销售产品。
改革开放20多年来，我国企业的经营发展已经日趋成熟，如中国石化进出口跨国公司，在全球许多地区设立了多家子公司和合资企业；中信信托投资公司更是在日本、美国、德国、法国、等建立了10多家海外企业；海尔集团在l06个国家设立了3万多个销售网点及信息网络维修点，并在美国南卡州建立冰箱生产厂，大大节省了生产成本，已经将单纯的出口产品转化为了出口品牌。此外我国一些大型企业集团，包括工业集团、外贸集团、信托公司、中国银行也在全球化发展。
在大型国有企业全球化发展战略成功的同时，我国的中小型国际企业，如浙江义乌的小商品批发市场也悄然走进国际舞台。但是与我国大中型跨国公司相比，我国中小型国际企业参与国际竞争和交流还显得势单力薄，在国外投资规模小、经营区域不固定，营业额不稳定，有着挤占国际市场的能力，却没有在国际市场站稳脚跟的能力。特别是从行为标准衡量（即从企业的管理经验、动机与取向、策略及规划等角度衡量），则我国中小型企业只能算得上跨国生产，离跨国公司却相去甚远。
我国中小型国际化经营企业需要向联想、海尔等国际化大型企业学习，将经营中心放在战略性发展方向上，而非单纯以需求为向导打一枪换一个地方，要确立长期有效的发展策略，对此应该借鉴已经走向国际化经营的一些企业的宝贵经验。如联想在进军全球为自身制定了国际发展战略三步曲：首先，联系贸易公司，对接海外产品的需求，有针对性的选择产品进行开发；其次，针对海外消费者消费行为及生活习惯进行研发和生产，以确保产品成功出售，降低库存；第三步是在海外股票市场上市，形成规模经济，树立中国品牌。
中小型企业要进入国际市场还要培育自身的核心竞争力。企业核心竞争力包括企业品牌建立、技术生产体系、信息网络营销，并将组织管理体系企业文化与海外市场文化相结合。其次要制定海外营销战略并执行其产品营销策略。中小型企业必须适应海外市场环境变化，在确定的长期目标和行动方针的同时与时俱进，这样中小型企业才有能力避免海外多种因素的影响。
二、中小型企业国际目标市场的选择与估测
中小型企业目标市场的选择要具备以下三点：第一点，具备没有满足的需求市场；第二，企业有能力满足需求的市场；第三，在满足需求的同时，可以获得经济效益的市场，三者缺一不可。 结合中小企业自身发展的实际情况来看，中小企业要通过国外市场的需求，积累资金，技术，服务，找到适合自身企业发展的海外市场，从海外边缘城市做起，向全球经济中心扩张，可以说是海外目标市场筛选过程中的首选之策。
三、中小型企业进入国际市场的策略选择
中小型企业进入国际市场需要通过三种模式：一是贸易式进入，比如通过商或经销商为其开拓国际市场，亦或是直接与外国经销商联系开拓国际市场；二是契约式进入，如许可证贸易、生产合同、技术协议、服务合同、管理合同、建筑或交钥匙工程合同、特许经营、合作生产协议等安排，转移技术、商标等方式间接切入国际市场；三是投资式进入，即通过对外直接投资，采取投资新建、跨国并购（独资）和合资经营（股权投资）以及策略联盟等形式转移各种经营资源。
四、中小型企业海外市场竞争战略的选择
中小型企业自身能力的大小决定着其能否参与国外企业进行竞争与合作，国内企业本身在国内的优势不一定就能成为国际市场上竞争的优势。在进军国际市场的同时，必须了解自身企业在国际市场所处的位置，了解国内外同行业市场的相同或相异之处，这样才能在国际市场有着突出表现。因此，中小型企业不能盲目走出国门，进入国外市场，甚至盲目为了成为跨国公司而进行企业扩张。而是要适时选择，适市选择，制定适合自身企业发展的最优竞争战略，以此嫁接、延伸和扩张的变迁，突破国际发展。作为发展中的中小型企业来说，利基战略常常是一种有效突破国外市场，实施国际化经营的竞争战略，是中国企业国际化竞争战略的明智性选择。
从推进我国经济发展的层面上，中小型企业国际化战略发展进程必须加快，而从自身层面上我国中小企业要将眼光放长远，建立企业战略性制度，为中小企业在未来能够在国际舞台长久发展奠定基础，促进我国企业全面向国际化深度和广度的发展。
参考文献：
[1]成思危.中国境外投资的战略与管理[M].北京：民主与建设出版社，2001.
[2]顾乃康.转型经济中中国企业的跨国经营行为[M].广州：中山大学出版社，2003.
梁能和鲁桐等国内学者也提出了企业走向世界的两条道路。他们认为企业走向世界在很大程度上意味着面对如何在本地市场迎接世界竞争的问题。因此，走向世界可以分为外向型和内向型两类，或者说走向世界的外向道路和内向道路。外向国际化的形式主要指直接或间接出口、技术转让、国外各种合同安排、国外合资合营、海外子公司和分公司；内向国际化活动主要包括进口、购买技术专利、三来一补、国内合资合营、成为外国公司的国内子公司或分公司。
国内学者在对中国企业跨国经营的研究中发现，中国企业国际化与其他国家企业的国际化相比，是在两个特殊条件下展开的：一是作为发展中国家企业，属于后发展型跨国公司，在竞争优势、外国市场的进入方式和所有权方式等方面与先发展型跨国公司有明显不同；二是中国是一种过渡经济体制，在由计划经济向市场经济转变过程中，政府和企业都面临着逐渐转变职能以适应市场经济要求的问题。企业国际化的内外向联系模型符合中国零售企业的国际化特点和现实状况，是中国零售企业国际化的指导思想。
零售企业国际化理论是运用企业国际化理论，结合零售业的特点，研究零售业国际化中各个方面的问题。
一、国外学者关于零售企业国际化的主要观点
从上个世纪90年代开始到现在，主要的研究成果集中在探讨零售业国际化的动因、模式、扩张等方面。
（一）零售业国际化动因
在众多成果中最具有代表性的是Dawson和Alexander的研究成果。道森分析欧美零售企业进入海外市场的案例，归纳出了13条原因。这13条原因可以归纳为市场、企业家、资金三个方面：国内市场的局限——已饱和、开店限制、市场占有率限制；扩大市场的需求——分散风险、增强与厂商抗衡的力量、企业大型化和规模化、获取高额收益；海外市场的吸引——具有成长性、竞争结构和成本结构不同会带来收益、消除进入壁垒、侨胞需要；企业家精神——具有冒险心、意图引进新的经营理念和经营技术；资金因素——有闲置资金、海外投资成本低。阿尔克斯德德结论是：第一，在政治、经济、社会、文化、零售结构五个方面的国际化动因可分成推动原因和拉动原因两类；第二，拉动因素比推动因素更为重要——过去受重视的国内市场饱和与开店限制等并不重要，企业对未来的预期对进入海外市场影响却很大；第三，国内市场饱和度和对国际化的适应程度共同决定进入的模式——两者都低，则固守本地化；适应度低而饱和度高则会采取被迫性进入模式；适应度高，而饱和度低，则会采取积极进入模式；两者都高，则会采取扩展性进入模式。
在日本，比较典型的是山冈隆夫和田口冬树的研究。山冈隆夫认为：随着市场竞争日趋激烈和不断成熟，以及开店限制，大型零售企业不仅要进一步开拓国内市场，还应不断开拓海外市场；海外开店是开拓海外市场的重要手段。田口冬树认为，日本零售企业进入海外市场的原因有四类：海外市场管制放松；海外市场潜力增加——因为各种原因，海外日本人增加，亚洲各国居民收入迅速提高；国内市场环境严峻——国内开店余地日渐减少，日益困难，成本较高；其它原因——日元升值降低了海外投资成本，泡沫经济的影响增强了投资者的投资欲望。
上述关于动因的研究都存在以下一些不足之处：第一，分析都带有片面性，例如，道森等的研究主要抓住了宏观的环境因素，较少关注企业自身的微观因素。第二，忽略了各影响因素之间的相互影响。第三，缺乏对进入和进入后经营行为的对应分析。总的来说，动因的分析结果首先要体现出多样性，第二要体现出多因素系统的内在结构性。只有这样，才能体现出辩证法关于事物普遍联系的观点；对于跨国化经营这一重大行动，更应该如此。
（二）零售企业国际化的进入模式
进入模式是跨国企业同国外合作者进行交易的方式，是企业资源进行跨国转移的方式。
进入模式具有极为重要的意义，它决定企业对海外市场的参与程度，决定企业资源的投入量和企业的操作方法。一旦决定后再行改变，就会带来巨大的损失。因此，进入模式的选择是企业进入国外市场的一项重要决策。
关于进入模式，主要集中在制造业向海外市场进入模式的研究，而从零售企业角度进行相关研究的文献却较少。
Treadgold（1991）从实证分析的角度分析了一些零售企业国际化进入模式的实例，Burt（1993）对英国零售企业各种海外市场进入模式的风险问题进行了研究。而 Dawson（1993）与McGoldriek（1995）对海外市场进入模式的成本与控制程度的高低进行了比较研究，这意味着学者们已经开始关注系统地研究零售企业海外市场进入模式。
Dawson（1993）与McGoldrick（1995）认为，不同的海外市场进入模式对应不同的成本与控制水平。根据 McGoldrick（1995）的分析，零售企业进入海外市场的模式主要有许可、租约或附属经营、特许、合资、收购以及自我进入六种类型。McGoldrick的研究得到了学术界的认可，成为零售企业海外市场进入模式的重要历史文献。其后又有许多学者在这一问题上作了更深入的探讨，主要表现在两大方面：
一是对于零售企业海外市场进入方式的研究。如Phillip（1996）将其分为直接出口、兼并与收购、合资、小规模投资 （Minority investment）、战略联盟、特许、有机增长等类型。Rudebeck Christensen（1999）将其分为出口、全部所有（whole owned）、合资以及特许四大类。而全部所有又可以分为独资发展与收购两种形式，特许也分为主特许与直接特许两种。
二是对于进入方式本质与选择问题进行了深入分析。主要表现在Doherty（1999）运用内部化理论、理论与信息不对称的重要性对零售企业海外市场进入方式的本质与选择问题进行了深入分析。内部化理论主要依赖的是交易成本的分析，因为内部化理论与交易成本理论可以视作是同一种理论。当交易成本高的时候，独资或合资的直接投资方式较之契约型方式（许可或特许）对零售商更有利。理论主要强调委托关系引发的成本问题。成本越大，就越应采用低成本，低控制的进入方式（如许可与特许）。这几种进入方式也是解决信息不对称的契约式方法。解决信息不对称的问题在 Doherty（1999）的研究中占有重要地位。他认为许多零售商通过收购的方式进入海外市场，就是为了减少信息的不对称。一个重要的实例就是狄克逊向美国这样的经济发达国家扩张时，偏好于使用收购的进入方式，直接购买东道国具有完善机制的地方管理团队，从而减少信息不对称带来的消极影响。
二、国内学者关于零售企业国际化的研究
国内学者的一些研究取得了局部的成果，主要包括：首先，国内部分学者对于构建零售企业进入模式选择的分析框架、跨国零售企业在华市场进入行为的分析、进入模式内在特性的分析等方面进行了探讨。如毛蕴诗（1994）从公司内部要素、投资目标国环境、投资流出国环境及投资主体目标等方面建立了四维分析模型；田存志和熊性美（2001）应用不完全信息下的契约理论，考察了跨国零售企业直接投资和契约投资两种进入模式；张玮（2002）从进入方式的特性对出口、转让资产和直接投资各自的风险性、灵活性和控制程度进行总结；许晖（2003）建立了国际市场进入模式选择的综合模型；邱立成和于李娜（2003）对跨国公司进入中国市场模式及其影响因素作了定性分析。
(一)跨国并购
跨国并购属于国际直接投资(FDI,Foreign Direct In-vestment)的一种，是指一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，收购另一国企业的全部或者部分股份或资产，从而对后者的经营管理拥有实际的或者完全的控制权。从本质上说，跨国并购是公司产权的交易行为，并非是一种简单的买卖关系，是一种国际范围内的直接投资。跨国并购包括两个方面：跨国并购和新建投资。企业可以利用两种方式在东道国进行FDI，即建立新的投资设施或收购与合并当地现有企业，在这种方式中企业可以任选其一。当地企业可以是私有的，也可以是国有的；涉及外国投资者的私有化被算作跨国并购，这种并购需要改变被合并或被收购企业的控制权。在跨国合并中，企业资产和经营的控制权从当地企业转移到外国公司，前者称为后者的子公司。
(二)中国企业跨国并购现状分析
创业投资与私募股权研究机构清科集团的报告显示，2006年我国共发生了70件跨国并购(中国内地公司与外国公司之间)事件，43起已披露价格事件的并购总额高达90.88亿美元，其中17件为国内企业并购国外企业，占总数的24.3％。
从2006年中国企业跨国并购的案例来看，中国企业跨国并购的主体仍然是国有大型企业，如中移动、工行、建行、中石油、中石化等。软件业也有一些企业异军突起，如中华网软件集团和大展集团。从被并购企业的地域分布来看，以欧美发达国家公司为主，当然亦有印度尼西亚、俄罗斯、尼日利亚这样的资源丰富型的国家。从并购行业来看，以金融、能源行业为主，以IT、机械行业为辅。从并购金额来看，从600万欧元到53亿美元不等。从评论来看，无论分析师还是媒体，对中国企业跨国并购都是持正面评价。以工行并购印度尼西亚Hallm银行为例，从2000年开始至今，Haiim银行连续7年被印度尼西亚业界权威杂志InfoBank评为印度尼西亚业绩优异银行。按市值计算，工行2006年12月29日以约2510亿美元的身价w，取代美国银行，成为全球第二大银行，仅次于花旗集团。但是工行对海外机构的管理粗放，境内外机构没有实现一体化经营，协同效应差，在一个陌生的环境里开展经营活动，与当地银行竞争，仍然面临较高的失败风险。
二、中国企业跨国并购动因分析
(一)政府鼓励
企业借助跨国并购实现国际化扩展离不开所在国政府的支持。一国的企业进行跨国并购，背后的政府因素有时候远大于企业自身因素。政府通过掌握竞争政策的松紧程度，来调节着并购活动的规模，同时借助具体政策工具，影响着跨国并购资本的流向以及金融系统对于并购活动的金融支持程度，从而体现政府在某一产业或者某一区域的海外战略意图。中国政府出台了一系列经济政策来引导企业跨国并购。例如，产业政策对企业产业结构调整、优化及产业发展顺序做出规定，并为企业提供指导性方向；金融政策为企业跨国并购提供信贷和利率优惠，让企业的资金运转顺畅；在税收政策上提供优惠，采用多层次差异性税收政策，避免重复征税，鼓励企业用投资的利润进行再投资；在财政政策上给予财政补贴政策，在一定程度上减轻企业在兼并时的资金负担。
(二)获得新市场机会
中国加入WTO之后，国外庞大的资本、先进的技术、强大的并购能力冲入中国，迫使中国企业把自己的价值链放到全球价值链中，跟全球资源进行整合。任何一个产品需要几十个国家来完成，每个国家都有机会在这个生产价值链上发挥作用，取得一定的份额。为了争夺全球市场，中国大企业都希望通过扩大规模降低经营成本、提高竞争能力。面对竞争，为实现全球战略的跨国公司，需要不断调整其经营战略，以期在全球范围内实现生产要素的合理流动与高效组合，尽可能地提高在全球市场上的占有率，进行跨国并购就是实现这一目标的有效途径。一批跨国公司顺应市场全球化的潮流率先进行了经营战略调整、业务重组和结构改革，从而保持了良好的增长势头。
(三)资源约束
中国经济发展的资源约束。我国自然资源相对贫乏，经济发展所需要的人力资源、信息资源和技术资源的瓶颈效应开始显现。通过跨国并购可以利用国外的人力资源、物质资源、自然资源、信息资源和技术资源。这些在国内不可获取的资源可以由设在国外中资控股企业获得。如我国在澳大利亚投资建设的铁矿，每年为我国宝钢等沿海钢铁基地提供数百万吨高品位铁矿石供应。
三、中国企业跨国并购的经营战略
(一)区位选择
根据跨国公司理论，一国公司经销跨国经营必须具备所有权优势、内部化优势和区位优势。这些优势对我国而言，一是劳动力低成本优势；二是适用技术和中等技术的优势；三是人口多、市场前景和潜力大的优势；四是某些进入成熟期的产品具有低成本高质量的优势。这些优势的发挥在发展中国家和地区会比较容易。从技术和国际资本流动的“梯度转移”理论来看也是我国的产品、技术和资本应当更多地进入比我国经济技术水平更落后的发展中国家和地区。在发达国家进行的跨国并购还很难发挥我国企业的比较优势。
我国企业在进行海外并购的区位选择应该是：以具有一定合作传统和基础的亚洲，尤其是东南亚国家为主，适度开拓新兴的投资市场，尤其是拉丁美洲和非洲市场，尝试进军美、日、欧等发达国家市场，将欧美市场作为我国企业发展海外并购的长远目标。我国企业今后海外并购的区位调整应遵循多元化的原则，以发展中国家为重点，有针对性地开展对发达国家的直接投资。东盟国家和其他周边国家应是中国企业对外并购的重点区位，其次是独联体国家等，非洲、中东欧和拉美发展中国家也可以成为我国企业海外并购的重要市场。
(二)行业选择
跨国并购作为对外直接投资的重要形式，其行业选择。既关系到投资国的宏观经济效益，也关系到投资企业的微观经济效益。综观世界各国对外直接投资的历史，可以发现各国对外直接投资主要考虑两方面的因素，一是世界各特定行业的发展与竞争状况，二是如何发挥本国现有产业的优势。20世纪60年代之前，主要集中于以初级产品为主的第一产业；70-80年代前期，主要集中于以制造业为主的第一产业，80年代末之后，以服务业为主的第三产业跃居首位。
根据行业选择的依据，我国跨国并购应结合国内经济发展的各方面需求和现实条件，重点选择以下行业：
1 发展进口替代的资源开发型并购，以战略性眼光发展资源开发型跨国并购，建立一批战略性资源的国外供应基地，以弥补国内资源短缺，保证国内经济发展稳定。
2 发展机械、电子、家电等成熟技术行业的海外拓展，实现边缘产业的梯度转移，使这些行业提高效率，优化国内产业结构，同时扩大出口份额，为高科技产业提供外汇资金。
3 发展对发达国家的航天技术、激光通信、生物工程和信息技术等高新技术的海外并购，以便学习和获取国外先进技术和管理经验，推动国内产业结构的升级换代。
(三)跨文化整合
如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施“走出去战略”面临的现实问题。因此，要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析，选择适当的文化整合策略，保证跨国并购的成功进行。文化作为“软环境”是决定跨国并购成败的重要因素，据相关调查显示，在并购成功的贡献因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的决定因素中，文化的差异则位居首位。在跨国并购交易中，跨国文化的差异更大，社会环境更加复杂可能导致整合失败的因素更多，如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施“走出去战略”面临的现实问题。
结合中国企业的现实情况与海外文化的差异，中国企业跨国并购文化整合中可采取以下策略：1 在并购前期了解拟收购目标潜在的文化差异和冲突；2 充分吸收国外企业先进的文化来创造共同点；3 聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业；4 加强跨文化培训。
一、明确课程教学的目标
通过本门课程的学习，学生应在掌握国际企业的基本概念和特征、国际企业对外直接投资的动因、国际企业的发展、国际企业对外经营理论等基本原理的基础上，从整体上构建国际企业管理的思维模式，然后以国际企业管理涉及的相关内容为主线，掌握国际企业管理的完整内容体系，即从国际企业所处的环境分析入手，在确定国际企业的经营战略模式和组织管理模式的基础上，有效进行国际企业的职能管理，包括国际企业的技术管理、市场营销管理、转移价格、人力资源管理、财务管理、跨国并购和跨文化管理等。在熟练掌握上述内容的基础上，能利用有关理论和方法，分析国际企业管理中的具体问题，并初步能够提出解决问题的方案。
二、注重培养学生管理的全球理念和全球意识
随着经济的全球化，跨国公司得到了迅猛发展。中国企业的国际化程度尽管比较低，但中国企业的国际化及中国跨国公司驰骋全球市场的趋势已经势不可当，这意味着，越来越多的中国企业将跨国经营，参与国际竞争，在全球经济舞台上刮起一场“中国风”。在这样的大趋势下，企业管理者必须站在全球角度思考相关管理问题，作为培养未来管理者的高校有责任和义务培养学生管理的全球理念和全球意识。而这一课程正好提供了培养学生管理的全球理念和全球意识的一个平台。例如，作为企业经理一般要具备决策能力、应变能力、组织能力、指挥能力、沟通能力等，但作为外派经理除了要具备上述能力外，还必须具备很强的移情能力。外派经理的移情能力是指外派经理在派往东道国时，能主动探索东道国文化环境中人们行为方式的动因，并根据工作需要尽快融入东道国文化环境，顺利开展工作的能力。在外派到东道国工作期间，还要注意“移情”适度，即不要“移情”不足或“移情”过度，以免出现不适应东道国环境或回国后难以适应母国环境的问题。通过这一分析就把经理人员要具备的能力从国内视野提升为全球视野，学生管理的全球理念和全球意识也就得以建立。
三、让学生完整了解课程的内容体系
作为一门课程，让学生了解该课程的内容体系是教学的基本目的。通过多年的教学实践和总结，我认为本门课程的基本内容体系包括四个模块:一是国际企业管理总论，包括国际企业管理概述及国际企业对外经营理论两部分;二是国际企业的环境分析;三是国际企业的总体管理，包括国际企业发展战略及组织管理两部分，四是国际企业的职能管理，包括国际企业的营销管理、财务管理、人力资源管理、生产管理及跨文化管理等部分，职能管理这部分内容还可以根据学生的知识背景和管理发展的动态作适度的调整。本门课程的内容体系现在还有另一种观点，即包括国际企业为什么进入国际市场、怎样进入国际市场和如何运营三大模块。本文主要采用第一种观点分析。
四、重点讲授学生知识体系中欠缺的内容和涉外的内容
从本科管理类专业的教学计划和多年的教学实践总结出，在大三第二学期或大四第一学期开设本门课程时，学生知识体系中欠缺的内容主要是管理中涉外的相关内容，归结起来主要有:第一章国际企业管理概论中国际企业的定义与特征、国际企业对外直接投资的动因和当代国际企业的发展;第二章国际企业经营理论中的生产资本国际运动与对外直接投资理论;第三章国际企业的环境分析中主要是国内企业与国际企业面对的环境差异;第四章国际企业战略管理中的国际企业战略模式，包括管理模式、进入模式和发展模式;第五章国际企业组织管理中的国际企业组织结构的类型和国际企业组织结构的选择与设置;第六章国际企业技术转让与创新;第七章国际市场营销主要强调国际企业市场营销的特点;第八章国际企业的税务与转移价格的国际税务和国际企业的转移价格;第九章国际企业人力资源管理主要讲授国际企业外派人员或外派经理的选聘、培训、任用与激励;第十章国际企业的财务管理主要强调国际企业财务管理的特点;第十一章跨国并购中的跨国并购的含义和特点、跨国并购的类型及方式、跨国并购与管理整合;第十二章跨文化管理中的跨文化管理的含义、特征及研究方法、文化差异及文化差异对国际企业的影响、跨文化管理策略。除上述内容外，还可以根据实际情况补充国际企业的生产管理、国际企业跨国经营的国际规范等内容。
五、利用各种教学手段增强学生的感性认识，培养学生的实际工作能力
在国际企业管理的教学过程中，任课教师应注重学生对基本概念、基本原理和基本方法的学习和掌握，在此基础上，应充分运用案例分析、社会实践和理论研究等方法，将国际企业管理的思想、理念和方法用于分析我国的涉外企业和在华的外资企业的有关管理活动，以培养学生分析问题和解决问题的综合能力，增强学生的管理技能，提高学生的管理水平。在增强学生的感性认识方面，除了采用常规的案例分析方法、到企业参观调查方法外，为了让学生了解最先进的国际跨国公司和国内先进的国际企业的管理，可以组织学生观看相关企业的录相，如CCTV的世界商业巨头专访对话录相，主要观看英特尔公司、惠普公司、诺基亚集团、中国远洋运输集团、中国海洋石油公司、联想集团等的国际经营管理录相;CCTV的跨国并购专题录像，可以了解中国企业国际化发展中并购这种方式运用的经验教训，这对增强学生的感性认识，开拓学生的视野效果非常理想。
作者:史惠华 杨增雄 单位:云南财经大学商学院
参考文献:
［1］韩福荣．国际企业管理［M］．北京:北京工业大学出版社，2006．
关键词：国际化；本土化
在全球经济一体化的进程中，企业必须站在世界舞台上参与竞争，赢得市场和利润。然而，世界的舞台又注定了多样性和复杂性。因此，一个企业要想立足于世界舞台，必须在国际化的进程中，同时又要解决好本土化问题。
企业以“国际化”为指导理念，以“本土化”为具体行动准则，在开放经济条件下，充分利用国内外资源，从而立足于世界企业之林。（见图1）
一、企业的国际化趋势
1． 企业国际化简述。
在经济全球化发展的今天，几乎很少有企业能够脱离国际市场而生存，其发展与壮大更是离不开国际市场。企业国际化是经济全球化的必然趋势，是企业发展到一定阶段的必然选择。一般而言，当一个企业的经营活动开始与国际经济发生联系之时，实际上也就是一个企业国际化的开始，尽管它不一定能成为真正意义上的跨国公司，或这一过程十分漫长，但企业走向国际化的事实不可否认。
企业国际化是企业融入世界经济，在国际范围内配置产品、资本、技术等生产要素，实现可持续发展的经济行为。国际化具有内向和外向两种视角。内向国际化的视角是企业组织内部的基本需要促进的国际化，主要包括进口/采购资源、从外国企业那里取得许可证、在国内与外国企业建立合资经营企业和成为外国企业的全资子公司。企业以国内市场为基础，引进先进产品、领先技术、管理经验等“引进来”方式，以此提升企业的整体技术水平，增强企业的核心竞争能力，并获得持续的发展动力；而外向国际化的视角是企业对国际市场竞争特点认识之后寻求国际市场发展空间，主要包括出口产品、颁布给外国公司许可证、在国外与外国企业建立合资和在国外建立或收购全资企业。企业以国际市场为目标，以“走出去”为主要战略，向国际市场提品、技术、资金等一揽子生产要素，以实现生产过程的国际化。
企业为什么要成为国际化的企业？最主要的是因为要将自己的产品打入国际市场，在更大的市场上来消化自己的产品，而企业要有不断增长的业绩来支持国际化进程。树立国际化的观念是企业国际化战略的根本和前提。
企业的国际化是以整个国际市场为重点，强调的是经营策略、管理思路的变化。那么，如何才能实现企业的国际化呢？
企业的国际化进程可以用图2来表示：
企业的优势是建立在两种基础上的，其一是国别优势，其二是企业优势。前者是指本国优势基础上的优势，有地域概念，不能推动企业的国际化进程。因为当国外的企业生产放在本国，这种优势就没有了。后者是建立在企业自身优势基础之上的，如企业的先进技术、管理效率、核心能力等。企业自身优势是最关键的，是推动企业前进的动力。企业应该不断增强自身优势，获得不断增长的业绩，从而走向国际舞台。
2． 企业在国际化进程中，要注意的几个方面。
首先，企业与企业之间的关系存在着竞争与合作的双重性。全球经济是开放型的，所有企业都是经济链上的一个环节。因此企业要参与到整体产业的经济链构建之上，善于发现对方的优势，能够充分利用对方的资源，共同合作谋求发展，从而达到双赢或者多赢。
其次，要做到几个国际化。（1）观念国际化，只有参与全球竞争，才能为企业发展赢得空间，才能进一步提高企业的整体素质与竞争能力；（2）生产国际化，在世界范围内寻求生产基地，降低企业生产和运输成本，使产品更适合当地市场需求以及绕过壁垒更好地进入海外市场；（3）研发国际化，现在许多企业都在海外建立研发中心，使得自己的产品能够领先对手。（4）资本国际化，能为企业的国际化发展提供后盾支持，提供了全球资金运作机制保障（5）人才国际化，企业的竞争归根到底是人才的竞争，对于人才的竞争比以往任何时候都显得更加重要。“人才国际化”的体现在人才构成的国际化以及人才活动空间的国际化。
最后，融合当地资源文化，实现企业本土化策略。要实现企业的国际化，就必须依靠企业的本土化进程的同时推进，通过在当地“融人”、“融资”和“融文化”，逐步使得企业的品牌成为本土化的品牌。在企业自身整体品牌的理念下，使得品牌也融合了本土化特色，更加赢得本地消费者的青睐。
二、企业的本土化战略
世界知名跨国公司在“思考全球化，行动本土化”的理念指导下，从产品品牌、人力资源、产品制造、营销管理等方面实施“本土化”的经营战略。
1． 本土化战略的由来。
本土化始于20世纪80年代跨国公司的“无国籍化”。在地区经济一体化的浪潮中，跨国公司来自于不同国家或地区，他们带有不同的政治、经济和文化色彩。在他们海外投资过程中，这些来自于母国的不同色彩，容易受到东道国的排斥、猜忌与限制，这种现象在跨国公司投资于发展中国家时表现得尤为明显。为了推动刚刚起步的经济全球化浪潮，为了获得更高的经济利益，跨国公司积极倡导无国界限制和“无国籍化”。经过十多年的发展，跨国公司更加明确地提出了“本土化”发展战略。可以说，“本土化”战略是“无国籍化”战略的延续与发展，只不过这种延续与发展，更多的是来自企业内部机制的积极转换，是跨国公司积极作适应性转变的一种重要体现。
2． 实施本土化战略时应该考虑以下几点。
“本土化”的实质是适应环境与改变环境的结合。在新的环境中，将企业自身特色与本土特色融合起来。在适应环境的变化中相应地调整企业经营的策略，与此同时，也能够让自己的特色为本土所接受。因此，本土化的过程中，企业要考虑到以下几个方面：
（1）产品品牌本土化。企业走出去，跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。这是美国宝洁公司拓展国际市场经营的法宝之一。从1988年宝洁进入中国市场后，它在产品品牌本土化方面作了广泛的市场调研，在宝洁的广告中，看不到“美国”的字样。宝洁公司向中国市场推出7大类17个品牌的产品，其中很多产品名字都是中国消费者参与的结果。
（2）人力资源本土化。人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。企业的竞争优势主要表现在它最有价值的资源——人力资源上。人是企业最为宝贵的财产，做好本土化的首要任务就是人员的本土化。如肯德基、麦当劳、摩托罗拉等企业在培育、发展和引进本土化的员工上不遗余力。或者给新进员工以完整的职业培训，或者发展中层管理者，或者引进优秀的本土高层管理者。许多到中国投资的跨国公司一旦发现中方的雇员能够胜任工作，就让外方雇员离开。在中国的外方雇员都有一项使命，就是要培训出最能够取代他们的中方雇员，从而实现人员的本土化。
（3）管理本土化。成熟的企业都有自己的成熟的管理模式，但在面对有着不同文化背景的员工时，也不得不改进，使其更适应企业所在地的环境，使得每位员工都能有着良好的发展空间。雇用本土化的管理人员，来管理本土化的员工，这样，相同的文化背景与风俗习惯，使得沟通更为顺畅，管理也得以顺利实施。
（4）营销方式本土化。环境的变化是影响营销方式的一个关键因素。营销方式要根据环境的主要变量变化而变化。 营销方式要符合当地的政策法规环境，要迎合当地的社会文化环境。
（5）产品制造的本土化。任何一家企业都有其核心产品，而这种产品必须适应一定的市场需求，具有本土市场的特色。正是这种本土化的特色，才使得产品具有竞争力，才会比竞争对手更加吸引消费者，才会在激烈的市场竞争中取得成功，占有一定的市场份额。
（6）研发本土化。使得企业更加能够获得东道国政府的支持，享有相关政策的鼓励与优惠，能够更加充分地利用人才、资金和技术。
三、案例分析：麦当劳的国际化与本土化
在企业发展的进程中，将国际化战略与本土化手段结合起来，融合两者的各自优势，发挥各自在不同领域的作用（如图3）。在制定企业的宗旨、目标和政策上具有国际化思维，在企业组织的结构、分工和协调上将国际化与本土化相结合思考，在企业文化上具有本土化特色。麦当劳公司就成功地结合了两者。
麦当劳经过60余年的发展，现已在全球70多个国家开发了5000多家分店，从全球份额来看，麦当劳一直是这个领域的最具实力的竞争者，同时，在美国以外的市场所取得的营业收入几乎占到了公司收益的一半。麦当劳采取了全球一致的标准化服务，统一商号、统一采购、统一配送、统一管理、统一信贷、统一核算、统一经营方针、统一广告宣传、统一销售价格和统一服务等10条措施。麦当劳总部对于整个麦当劳系统而言，承担着管理、系统开发、开发新产品和改进服务、加盟店后勤保障、财务和金融、教育和指导、总销和获取信息等8大主要职能。麦当劳通过连锁（加盟）经营方式实现了管理思想、经营思想和服务思想等在世界范围内的高度标准化，以此完成麦当劳的国际化进程。
但是另一方面，麦当劳也注意到了根据不同的环境进行了因地制宜的变化，尤其是它为了满足当地的口味，在菜单中增加了一些食品。在中国，添加了很多鸡类食品，如鸡腿汉堡、鸡翅等产品，符合了中国人喜欢吃鸡肉的习惯。
不管是国际化还是本土化，均是指一个企业进入到不同国家、不同社会、不同市场环境中对自身适应性的一种调节。一个企业的本土化策略是其国际化策略的一个部分，这是站在不同的观点来看一个问题的两个方面。没有国际化，就没有本土化；同时本土化又是国际化重要的组成部分。本土化，应当是一个立足当前、因地制宜的观念。在国际化的进程中，企业处在不断变化的国际大环境中，企业做好本土化是企业国际化战略的成功的重要保证之一。
参考文献：
1．Paul W．Beamish，Allen Morrison，Philip M．Rosenzweig．International Management： Text and Cases．McGraw-Hill，2000．
关键词：跨国并购 经济原因 博苏化学
一、背景案例介绍
烟台万华是中国第一个目前也是国内规模最大的聚氨酯工业基地，主要从事MDI为主的系列产品的研究开发、生产和销售，是亚太地区最大的MDI制造企业，目前产品质量和单位消耗均达到国际先进水平。
匈牙利博苏化学是全球聚氨酯企业之一，也是中欧区域唯一的MDI生产企业，公司主要资产为MDI，TDI与PVC生产装置。
2008年5月，由于国际金融危机冲击，博苏化学公司出现了严重的资金链断裂，打算出售股权，2011年1月31日，经过一场激烈的并购与反并购大战，万华对博苏化学成功完成了跨国并购。
二、跨国并购的涵义
跨国并购是指一国企业为了某种目的，通过一定渠道和支付手段，购买外国企业的一部分甚至全部产权，从而对后者的经营管理实施部分或完全控制的行为。这里所说的渠道，包括并购的跨国企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式。这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。
万华对博苏化学的并购渠道和支付手段是直接通过对当地公司（博苏化学）的股权收购实现的，而资金来源于金融机构的贷款。通过采取购买公司夹层债和为其提供所需资金缺口的方式，最终取得了博苏化学公司96%的股权。
跨国并购一般分为三种：横向跨国并购、纵向跨国并购和混合跨国并购。
横向跨国并购发生在同一行业的竞争性企业之间，是跨国并购中经常采用的形式，是指两个以上国家生产或销售相同或相似产品的企业之间的并购，目的是扩大世界市场的份额。由于并购双方有相同的行业背景和经历，比较容易实现并购整合，并能产生协同效应。烟台万华对博苏化学的收购属于横向跨国并购。
纵向跨国并购是指两个以上国家处于生产同一或相似产品但又处于不同生产阶段的企业之间的并购。其目的通常是为了稳定和扩大原材料的供应来源或产品的销售渠道，旨在降低供应链前向和后向关联的不确定性，减少交易成本。
混合跨国并购是指两个以上国家处于不同行业的企业之间的并购，其目的是为了实现全球发展战略和多元化经营战略，增强企业在世界市场上的整体竞争实力。
三、跨国并购的经济原因分析
本文结合本案例的实际情况，分别从区位优势、速度优势、协同效应和规模经济理论等方面来分析万华对博苏化学并购的实际原因。
（一）区位优势理论
传统的区位因素主要是指东道国的自然资源优势如地理、地质优势等，但自然资源在近年来跨国并购中的地位已经大大下降，目前强调的区位因素主要是市场方面的因素。市场因素很重要，庞大的市场规模能够容纳更多的国内外企业，为企业生产提供规模经济和范围经济，目前在很多行业此因素已经成为跨国投资中的关键考虑因素。
万华对博苏化学的并购首先看中的是博苏化学的区位优势。目前，全球MDI的产能和市场主要集中在欧洲，仅德国巴斯夫和拜耳两家公司的产能，就接近全球总产能的50%，这两大公司几乎控制了欧洲市场。而博苏化学地处中欧，并且是中欧区域唯一的MDI生产企业，通过收购博苏化学公司，万华可以成功规避巴斯夫、拜耳采用贸易壁垒手段的阻止而直接进入欧盟市场。
（二）速度优势理论
跨国并购投资相对于新建投资具有速度优势，跨国并购是并购公司获得意愿目标的最快方式。在竞争日益激烈的环境下，如何获得比竞争对手先行一步的优势，关键在于企业的发展速度，在时间紧迫的情况下，在新市场接管一个具有现成的分销系统的公司要比自己从头建立起一个分销系统和市场组织更为可取，因此寻求增长或许是跨国并购最重要的动因。
对博苏化学的收购大大缩短了万华欧美建厂的进程，不仅节省了投资，而且立即获得了具有市场竞争力的TDI产业，从而对提升我国MDI及其下游产业的国际竞争力将产生重要影响，而这也恰恰体现了并购的协同效应。
（三）协同效应理论
如果一家并购企业在行业特有资源上“能力过剩”，而相关行业中目标企业却正缺乏这些资源时，协同效应将是巨大的。如果行业特有资源是具有可转移性的，那么通过并购就能达到收购企业和目标企业之间的行业特有管理能力和非管理人力资本的边际要素替代率，从而实现资源的优化配置。目前万华对博苏化学的快速适应及运营能力，充分体现了协同效应的巨大作用。
（四）规模经济理论
规模经济是指企业生产和经营规模扩大而引起企业投资和经营成本降低从而获得较多利润的现象。企业的投入――产出有一个适度规模问题，只有当企业达到一定规模即最佳规模时，才能更好地利用一些先进技术设备、进行专业化生产和分工，提高投入产出率，降低生产成本，反之，企业生产成本过高、产品的个别价值高于社会价值，就会失去竞争性。因此，在激烈的市场竞争中，许多生产厂家不断扩大企业规模，以达到充分利用资源的目的，而并购是企业最佳规模形成的重要途径之一。
截止2009年底，我国MDI产能为109万吨，其中，巴斯夫和拜耳两公司为47万吨，美国亨斯曼公司为12万吨，实际我国MDI仅占国内产能的46%，并且为了遏制万华，这几大寡头不仅提出了新增产能的计划，而且纷纷在中国建厂。为应对激烈的国际竞争，扩大国际生产规模，实现规模经济是万华提升国际竞争力的重要选择。
2008年5月，由于国际金融危机冲击，博苏化学公司出现了严重的资金链断裂，急需债务重组，打算出售股权。万华借此契机，经过与博苏化学一场激烈的收购与反收购大战后，于2011年1月31日斥资12.6亿欧元成功并购了博苏化学公司，此次收购不仅节省了投资使万华在海外有了自己的生产基地，而且大大缩短了万华欧美建厂的进程，一举成为世界前三位的MDI生产商和欧洲最大的MDI供应商。
参考文献：
[1]段爱群.《跨国并购原理与实证分析》.法律出版社，1999
[2]成华慧.跨国并购的经济学分析.东北财经大学硕士学位论文，2004
一、新经济形势下我国企业跨国并购的SWOT分析
（一）优势分析（Strengths） 其一，多年的跨国并购经验积累。1992年，首钢总公司以1.20亿美元收购秘鲁铁矿公司全部资产，开启了我国企业跨国并购的大幕。经过将近20年的发展，我国的跨国并购势头发展非常迅猛，并购金额从2002年的2亿美元，已发展到2010年的200多亿美元。尤其近年来，在国家力推“走出去”战略，鼓励和支持有条件的国内企业向外拓展，以增强企业的国际竞争力的情况下，跨国并购已经成为众多有实力的国内企业跨出国门的首选途径。越来越多的中国企业把目光投向海外，积极寻求全球发展机遇和战略投资机会，频频出手跨国并购，TCL并购汤姆逊，联想集团并购IBM的PC业务等，尤其2010年3月28日，吉利并购沃尔沃使我国企业跨国并购达到了阶段。像TCL、联想、中石油等这些在跨国并购中表现不俗的知名大企业，已成为我国企业跨国经营的主力军和典范，为诸多已经和正待进行跨国经营的中国企业树立了榜样作用，也为我国企业的跨国并购提供了成功的经验和失败的教训。其二，企业规模优势。跨国并购毕竟还是大型企业集团的游戏，因此企业的规模相当重要。经过改革开放30年来的积累，我国绝大多数企业基本实现了营业规模的快速扩张，已出现了一大批规模庞大的企业集团。根据美国《财富》杂志公布的2010年世界500强名单我们可以看出，中国企业的实力显著增强，入围数量从1995年的3家增长到2010年的54家，且有三家中国企业进入了前十名，分别是中国石化、国家电网和中国石油。可以预计，未来10年至20年，在广大中小企业迅速发展的同时，我国将有更多的具有国际竞争力的大型企业脱颖而出，成为国家经济的支柱和跨国并购的主力军。
（二）劣势分析（Weaknesses） 其一，融资困难。企业跨国并购是一项耗资巨大的工程，并购企业不仅要支付目标企业产权转让价格，还要支付给中介机构咨询费用，股票交易所等机构高额费用，以及印刷费和广告费等，尤其并购后的重组更需要大量的资金。因此，如何融得并购所需的资金问题就成为了跨国并购成功的重中之重。然而与西方发达国家相比，我国市场经济起步较晚，金融工具相对落后，资本市场发展不完善，并购融资渠道狭窄，企业可采用的融资方式仍然十分有限。尤其受金融危机的影响，资金短缺已成为我国企业跨国并购发展的“瓶颈”。缺乏专业人才。跨国并购的专业人才应通晓国际贸易、国际金融、国际营销、国际企业管理和国际商法等知识，熟知海外并购程序和业务，并能按国际惯例管理海外并购企业，而目前我国企业最缺乏的就是这种人才，当前人才短板在很大程度上已经制约着我国企业跨国并购的发展。其二，缺乏法律法规。在我国，有关企业并购的立法在公司法和证券法中有一些零散的规定，而与并购活动配套的法律法规尚未出台，大多只是以“条例”、“规定”、暂行办法”等名称出现的行政性法规，且这些法律规定主要针对国内并购行为，对于跨国并购活动而言，相关立法严重滞后。有关税收优惠、金融支持等零星法规也是散见于其他相关法律文件之中，缺乏整体性，不能充分体现国家鼓励海外投资发展的宗旨，严重滞后于我国企业跨国并购的需要。其三，缺乏专业性的跨国并购中介机构。跨国并购是一种比国内并购更加复杂的投资活动，并购过程中涉及多方面专业知识，急需要专业的中介机构的服务。譬如，企业并购咨询服务机构作为专业性咨询机构，主要为企业提供并购信息咨询服务，帮助并购者选择目标企业，策划设计并购方案以顺利通过东道国的跨国并购审查，并可与跨国银行、投资银行等金融机构联手，为跨国并购提供资金融通的便利条件等。而目前，我国虽已形成了包括证券公司、财务公司在内的投资银行系统，但其规模普遍较小，尚处于初级发展阶段，难以为跨国并购提供高质量服务。
（三）机会分析（Opportunities） 在后危机时代，我国企业跨国并购迎来新的发展机遇。其一，政府对跨国并购的政策扶持力度加大。目前，我国政府推出了一系列鼓励企业“走出去”的政策和服务措施，相关政府部门制定了多项支持政策，涉及财税、金融、保险、外汇和出入境等诸多方面。尤其针对企业跨国并购融资难问题，我国出台了《商业银行并购贷款风险管理指引》，允许符合条件的商业银行开办并购贷款业务，以满足企业大规模战略性并购的融资需求，从而改变了之前《贷款通则》中关于“不得用贷款从事股本权益性投资”的限制性规定。这无疑为我国企业跨国并购活动打开了广阔的空间，为资本市场的活跃增添了持续动力。其二，海外并购成本降低。一方面，受国际金融危机及世界经济严重衰退的影响，全球资本市场持续走软，造成国外众多知名大公司市值萎缩、资产持续缩水。尤其步入后危机时代后，这些企业进入整合阶段，为维持公司生存，不得不以贱卖资产、出售股权等方式渡过难关。因此，在后危机时代我国企业利用海外并购成本低廉这个优势条件，在跨国并购市场中保持了非常活跃的势头。清科研究中心统计数据显示，2010年前11个月，我国企业海外并购案例数达55起，并购金额约为216.89亿美元，海外并购额居全球第二，创下历史新高。其三，东道国对并购的限制措施变少。一般而言，由于受地方保护主义、区域政策文化差异等影响，目标公司所在国对于外部并购的限制较多。但受金融危机的影响，各国企业经营发展遭遇困难，为了提振经济，使本国或本地区经济下滑的势头得到遏制，各国政府对待外资进入本国的态度以及相关政策逐渐放宽。这种宽松的政策对于我国企业海外并购是一个重要的利好信号，在一定程度上减少跨境并购的政治障碍和隐性成本，为我国企业跨国并购创造了机遇。
（四）威胁分析（Threats） 后危机时代我国企业跨国并购带来巨大投资机遇的同时，也隐藏着众多不确定性风险。其一，整合风险。美国并购专家Brue Wasserstein明确指出，并购成功与否不是仅依赖被并购企业创造价值的能力，而在更大程度上依靠并购后的整合。即资产交割的完成并不意味着并购交易的结束，后续的整合重组才是对并购方的真正考验。相对于普通的国内并购交易，跨国并购的整合难度更高，并购的内容涉及到经营战略整合、组织与制度整合、人力资源整合、企业文化整合、财务整合等多方面，这对国际化经验并不丰富的企业将是巨大的考验。尤其企业文化的整合更是决定并购成败的关键，并购的七七定律认为：70％的并购企业在并购后没有实现期望的企业价值，其中70％的失败原因来自于并购后文化整合的失败，跨国并购中如何将两种不同的文化融合，更是一项巨大挑战。可见，成功并购不等于并购成功，企业要想在跨国并购中真正实现1+1>2的效果，并购后的消化吸收、战略整合才是关键。其二，政治风险。后危机时代，看起来国外政府对我国的并购企业态度有所改善，但其实表面宽松的法律和制度框架下，跨国并购的具体实施还是比想像的更复杂。因为随着中国的崛起，西方国家一直鼓吹“中国”，至今仍抱着冷战思维来看待新兴大国的崛起，将我国企业的跨国并购视为“经济威胁”，频频以知识产权、环境保护、经济安全等为由设置障碍进行干扰。其三，法律风险。在企业跨国并购中，法律风险也是一个至关重要的因素。我国很多企业跨国并购时并不重视东道国的法律，通常因违反证券法、反垄断法、行业法等而导致并购失败。诸如我国中铝并购澳大利亚力拓的失败，其中一个关键性的问题便在于对于澳大利亚国内的相关法律法规的不熟悉。
二、我国企业跨国并购的SWOT矩阵分析
基于上述对我国企业跨国并购的SWOT分析，构建一个SWOT矩阵（如表1所示）。
通过以上SWOT矩阵可以看出，我国企业跨国并购中的优势、劣势、机遇、挑战构成的四个组合是密切联系的。因此，跨国并购中我国企业只有将不利转化为有利，将劣势转化为优势，将挑战转化为机遇，才能寻求更大的发展，具体的发展战略如下：
SO战略。这是一种开拓进取性战略。即当外部机遇出现时，我国企业应积极运用内部优势去抓住外部机会，使机遇与优势充分结合发挥作用，在跨国并购中寻求更大的发展。
WO战略。这是一种支持引导性战略。当环境提供的机遇与企业自身优势不相适应时，企业的优势再大也将得不到发挥。因此在这种情形下，企业就需要克服自身弱点以促进内部资源由劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。
ST战略。这是一种克服加强性战略，是一种当外部的环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，我国企业在跨国并购中应扬长避短，利用优势去克服威胁。
WT战略。这是一种防御性战略。在这种情况下，企业面临着严峻的挑战，因此只有采取积极措施改善自身条件，克服内部弱点并应对外部威胁，如果处理不当，海外并购固然不能成功，更可能直接威胁到企业的生死存亡。
三、基于SWOT分析的我国企业跨国形式完善对策
（一）宏观层面 加快完善我国企业并购的法律体系。目前我国的海外投资的法律法规还非常不完善，还没有建立一部专门针对跨国并购投资的法律体系，由此造成了我国企业跨国并购时面临无法可依的困境。而后危机时代，伴随着我国对外并购规模的不断扩大，这对于我国跨国并购企业的安全则造成了极大的隐患。因此，我国政府应该结合我国的基本国情，同时参考一些成功国家的经验，尽快完善我国的企业并购的法律法规体系制定一部《企业并购法》。拓宽并购的融资渠道。我国政府应从多方面建立和完善扶持企业并购融资的政策体系，积极引导培育上市公司发行公司债券，支持商业银行开办并购专项贷款以及允许合格的机构设立专业化的并购融资基金，从而为并购市场提供一个稳定、长期的资金来源，缓解并购融资的资金压力。另外，可引导企业采取摆脱了资金限制的换股并购、“小鱼吃大鱼”的杠杆并购、管理层收购等创新方式，从而缓解跨国并购融资老大难的问题。大力发展中介机构。从国际经验来看，投资银行、证券公司等中介机构在跨国并购中起着不可或缺的作用。因此，注重培育我国大型中介机构，使其能够更好参与和推动国内企业跨国并购活动，是必须解决的一项重要内容。
（二）微观层面 提高我国企业的整合能力。企业的整合可以从以下几方面入手：首先，企业并购的成败要力求把文化的冲突降到最低，遵循取长补短，吸收对方的精华，摒弃糟粕，在双方认可的基础上建立新的文化，互为促进，共享共赢。其次，要注意加强与目标企业员工的良好沟通，使其较快融入新的企业文化，及早适应新的工作环境。另外，应对并购企业与被并购企业进行实质性调查，将两者的优势战略环节进行整合，以提高企业核心竞争力和整体盈利能力。最后，并购企业还应将自己良好的组织与管理制度移植到被并购企业中去，同时应该进行财务管理体制的整合，建立健全高效的财务制度体系，最终实现企业价值最大化。加大目标企业甄别力度。在并购目标选择上，企业切忌盲目乐观。在跨国并购中，双方由于地区和行业等差异存在信息不对称，如果盲目出击很有可能导致过高的并购成本，甚至彻底失败。因此，我国企业在选择并购目标时，应加大对目标企业甄别的力度。培养和吸纳更多跨国并购方面的高端人才。在复杂的跨国并购业务中，综合型的跨国并购人才起着至关重要的作用。因此，企业应制定人才战略，通过各种方式和渠道，培养和引进高级复合型人才，还可考虑同高校合作和从国外引进人才等途径。加快学习国际惯例和东道国的相关法律法规。跨国并购是一种异常复杂的跨国经营活动，企业要实现成功“走出去”，必须掌握国际惯例、熟悉东道国的相关法法规，如若不然，则必然招致并购失败。
参考文献：
购物车(0)