时间：2023-07-06 16:28:32
导语：在财务的战略定位的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：子公司；财务；转型；措施
一、子公司财务职能转型的必要性
子公司财务相对于集团公司财务简单了许多，在涉及合并报表、资金管控、投资管理等方面的业务不是很多，更多的在于财务内部核算和管理方面，做为子公司的财务负责人既要做好与集团总部的联系，又要处理好与本公司总经理和其他业务部门的协调工作。在与其他子公司的财务负责人沟通中，经常听到大家抱怨财务部门在公司中的地位大不如前，从领导的重视程度到财务人员的收入水平逐年下降，这不得不引起了我们子公司财务负责人的深思。
究其原因，我总结了三点：一是子公司财务相对比较简单，对公司影响大的事项基本上都由集团公司财务来负责，日常的工作主要是执行集团总部的要求；二是随着企业信息化的发展应用，传统的以会计核算为主的工作被信息化系统（特别是ERP系统）所替代，企业经营数据的提取速度和多口径渠道使得管理层能够实时掌握公司的运营情况，不再停留于每月末等到财务结账后取得，管理层对财务数据的依赖性减少；三是随着管理精细化的要求，管理层希望得到更为及时、客观、准确的经营决策分析，而财务在这方面提供的数据分析往往不能达到管理层的要求，有些财务数据的分析只是停留于账面数据的分析，未能反映公司经营的实际情况，甚至在分析中未能剔除不可比因素等原因，使得财务分析的效果变得更为糟糕。
长此以往，管理层对财务的认识会逐渐发生变化，对财务的重视程度也会降低，自然也会有我们财务人员所发出的抱怨。认识到问题的所在，我们子公司财务人员应从以下几个方面积极采取措施加以应对，尽快进行财务职能的转型，以适应经营管理形势的变化，重新找回财务的价值定位。
二、子公司财务职能转型的具体措施
（一）加强思想观念的转变
我们子公司的财务负责人一定要认识到信息化发展对财务所带来的重大影响。认识到传统的财务核算工作在财务工作中所占的比重随着信息化的推进和应用已逐年下降。尽管在许多情况下，财务人员不得不大量采用工作表为基础的财务系统进行并表、预算、报告和分析，但是财务部门的工作实际上无法满足公司战略管理的要求。特别是随着管理精细化的发展要求，管理层需要财务提供的不仅仅是账面数字所反映的分析报告，更希望财务在对经营过程的预警和控制、企业经营状况变化的原因、监督落实经营方案等方面提供支持和帮助。作为财务人员应积极适应这种变化，不能只是低头拉车不抬头看路，那样的路只会越走越窄。在认识到信息化给财务工作所带来的效率的提升和工作的便捷的同时，也要充分利用信息化工具对数据进行分类加工分析，形成对管理层有用的财务分析报告。
（二）加强与总部和管理层的沟通
集团总部财务是企业财务战略规划的制定者，在财务的专业技术性方面具有很大的资源和优势，又引领着本企业财务发展的方向，加强与集团总部财务的沟通，可以明确企业财务发展的要求，又能借势解决完成日常工作中的疑难问题，一些工作中的变革创新也能够得到集团总部的支持和帮助。加强是管理层的沟通，可以了解和掌握管理层在企业经营过程中的需求和对财务的要求，有助于财务人员开拓工作思维，并集中财务资源有针对性地解决实际问题，以此来规划安排财务的工作内容。
（三）加强财务人员的培训，提高学习能力
一方面要加强财务人员在专业知识领域的培训学习，除每年参加会计人员的继续教育学习外，要特别组织安排财务人员在管理会计知识方面的学习，并要将学到的知识应用到工作中去。例如在做财务分析时，要灵活运用各种因素分析公式，结合企业实际情况来做出正确的分析报告，反映经营情况变化的原因。在分析过程中，一定要注意因素分析公式的适用范围。例如在产品盈利分析中，书本上的公式往往是在每个产品都盈利的状况下设定的，而在实际工作中，面对亏损的产品我们就不能简单的套搬公式了，不然得出的结论肯定是错误的。每个分析模版都需要经过多次的修改和不断的更新才能形成适合自身企业的要求，才能更好地为管理层提供有力的支持。企业在经营过程中，可能还需要我们财务人员根据管理的需要设立其他指标去跟踪和反映业务运营状况，这方面就需要我们具备创新能力。
另外一方面财务人员还需要对其他管理领域进行学习。由于财务是整个企业经营信息和结果的汇总，如果财务人员对包括生产、营销、物流等方面的知识缺乏了解，就不能发现和识别这些数据背后的问题。加强财务人员的培训和学习，也为财务人员的职业生涯的发展提供了帮助。
（四）要以预算管理为主线，积极参与业务管理
“成为业务的最佳合作伙伴”是财务人员职能转型升级中的重要目标，因此，如何打通财务与业务的连接，是一个重要的环节。财务人员可以预算管理为切入点、积极加强与各业务部门的沟通联系，熟悉业务工作流程、发现和解决工作中存在的具体问题，为业务提供支持和帮助。从我的实际工作来看，往往我们主动地与业务接近，为业务提供支持和帮助，反过来从业务方面我们会得到更多的生产、市场信息，从而了解业务的需求，我们的财务分析内容也会更贴合业务，财务分析会更有价值，业务对财务的依赖性也会在日常工作中加强，一些大的业务决策和执行也会征求财务的意见和建议，形成良性的互动。
（五）改变财务岗位的设置
子公司的财务部门除设立会计核算岗位外，还应加强管理会计岗位的设立，如成本费用管理、预算分析管理、内部审计管理岗位等等，并制定各管理岗位相应的工作和考核标准，提升这些岗位人员的素质要求和工作待遇。使财务部门在企业经营管理中发挥更大的作用，财务的的分析报告更具管理决策价值。
三、财务职能转型中不同组织的作用
尽管财务在职能转型中会面临很多具体的压力和问题，转型过程也是一个痛苦的经历，但为了我们子公司的财务工作能够适应经营管理环境的变化，提升财务在企业管理和价值链环节中的价值，更好地促进企业发展。子公司的财务负责人要勇于面对挑战，敢担责任，带领财务团队以积极的工作态度和严谨创新的工作作风，不断进取，积极转型，建立卓越绩效的财务组织，不断提升财务的价值。
其实，子公司财务职能的转型不仅仅是子公司财务人员的转型，也是包括集团总部财务战略和管理层对子公司财务从认识和定位的转型，到底子公司财务在企业经营发展中起到怎样的作用，未来财务人员职责的重新定位也是总部财务战略和管理层需要引导和帮助的。（作者单位：青岛啤酒西安汉斯集团有限公司）
参考文献：
[1] Dr.Martin Fahy/文祝小芳/译《财务转型》，新理财，2006（6）
【关键词】 财务管理； 财务共享； 业务财务； 战略财务； 财务云
一、引言
财务和人事往往是公司里最让员工头疼的两个行政部门，主要因为这两个部门都有着繁琐的工作流程。一次出差后，用一小时贴齐所有票据，递交、找各级主管签字，最后等待报销的时间甚至可能是一个月。如果是一家在全球拥有研发机构、分支机构的跨国公司，报销就会更加繁琐了，有的甚至需要国际出差结束回国后才能报销，粘贴一公文包的票据、回忆所有的开支事项，报销周期长达半年之久。
但在中兴通讯股份有限公司，员工张先生的出差报销是一件轻松的“小事儿”。无论身处何地，是否是工作时间，张先生都可以通过网络报销系统提出报销申请，之后，他只需要将实物单据投递到单位最近财务票据箱，就可以放心地等着报销款打到自己的银行卡上。在后台，支持这一高效流程运作的是中兴通讯财务云。这就是中兴通讯通过信息科技实现的财务管理模式。
二、中兴通讯创造价值的财务管理模式
中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商，公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。中兴通讯拥有8万余名员工，分布在全球107个分支机构，为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案。
中兴通讯在全球的快速发展对财务管理提出了更高的要求。中兴通讯的财务管理模式从1999年开始，经历了会计核算电算化、财务管理网络化、财务共享和财务云的三级跳，向“战略决策支持、核算共享服务与业务财务支持”的方向协同发展，并形成了财务管理专业化、财务核算共享化、财务业务一体化的格局。战略财务、业务财务和财务云三方协同作战，在支持企业发展的同时不断创造价值（如图1所示）。
（一）财务云：做财务的GOOGLE
财务云的前身，是中兴通讯财务共享服务中心。2003年，随着公司规模的快速扩张，公司开始对财务流程进行优化改造，将各分支机构中分散、重复的财务核算和账务处理业务予以标准化、流程化，并集中至财务共享服务中心进行处理，成为国内第一家成立财务共享服务中心的企业。历时八年的积累和磨砺，2011年，中兴通讯将公司的人事业务、财务SSC、会议、呼叫等基础业务进行整合和共享，正式成立“云服务中心”，为中兴通讯全球的8万余名员工提供远程的财务、呼叫、人事和会议云服务。
中兴通讯财务云拥有员工150余人，业务范围涵盖中兴通讯全球费用中心、账表业务、集团会计档案中心、管理数据中心、集团商旅管理、咨询与培训六大业务领域（如图2所示）。
财务云致力于成为“财务的GOOGLE”，它通过集中化、标准化和端到端的流程管理，低成本、高效率地为全公司提供“5A”式的最佳用户体验，即任何时间（Anytime）、任何地点（Anywhere）、任何人（Anyone）都可以通过任何工具（Anydevice）获得财务相关服务（Anything）。如图3。
财务云通过集中提供财务基础服务的方式，使以前大量陷入财务基础工作的人员得以解放，将更多的时间和精力投入到业务支持和战略决策支持中，实现了财务管理的价值最大化。以差旅费报销流程为例，在成立财务云之前，需要在全球配备财务人员完成费用报销业务，现在，财务云在一个地点就可以集中高效完成远程审核及付款的操作。这种处理模式，极大地降低了处理成本，有效支持了公司规模的快速扩张，也加强了公司总部对分子公司的管控。
财务云通过集中处理的模式取得了明显的成效，但是，建立财务云主要的目的并不是为了集中，而是为了将更多的财务人员从基础核算中解放出来，将更多的精力投入到经营决策支持等更有价值的工作中去。财务云通过标准化、制度化、流程化一系列管理手段以及财务信息的建设，处理效率大大提升、成本不断降低。在财务云的有力支撑下，中兴通讯财务完成了创新性的变革和转型：在财务总人力没有增加的情况下，更多的财务经理关注更加高端的问题：一是与决策有关的战略财务；二是业务财务，让财务管理渗透到研发、生产、销售等每一个经营环节。
（二）业务财务：财务为业务服务
高速成长的企业，所需要获得的财务支持与日俱增，而传统财务仍然固守着“计算器”的职责，将主要精力投入在财务核算、财务报表等工作中。实际上，在这个时间点，所有的业务过程都已完成，财务能做的只有“反映”，而无法给管理者提供实时的决策支持。中兴通讯认为，企业的经营过程，就是价值不断增值的过程，那么，在价值增值的每个环节，都需要财务发挥作用，基于此，中兴通讯在财务云的支撑下，逐步建立起一支有特色的财务团队，即“业务财务”。
中兴通讯的业务财务团队在中国财务界是非常独特的。他们不做会计数据，而是把数据转化为信息；他们不做政策，但是会把政策运用到实际中去，同时对公司的政策提出相应的建议。他们是“业务中的财务专家、财务中的业务专家”。一方面，他们全面切入到公司价值链的各个环节，全面渗透到市场、研发、采购、生产、售后的经营活动中，提供财务管理支持。业务财务与业务单位在一起办公，他们会及时将公司的战略在经营单位推进落实。另一方面，也会将经营单位的信息及时提供到战略财务和公司。如果仅仅有共享服务，整个财务就会沦落成会计核算部门或者一个数据中心；如果仅仅有战略部门，缺乏业务财务的支持，战略部门也会逐渐演变成不了解公司经营实际状况、坐在总部发号施令的“职能部门”。
通过业务财务的设置，中兴通讯的财务将触角深入到公司经营的方方面面（如图4）。
从2002年开始，中兴通讯逐步在经营的各环节配备财务经理，建立业务财务队伍和网状的财务结构。每一个产品都会配备相应的财务经理，公司、事业部、区域等每一个层级也都会有相应的财务经理。通过财务经理，中兴通讯就可以将整个集团的价值链和业务过程串联起来。目前，中兴通讯已有400多位财务经理分布在全球各个机构之中。他们大都毕业于全国知名高校，拥有硕士学位，有一定工作经验以及相关管理经验。在上岗之前，他们还要通过一整套（14门课程）的财务管理认证体系。此后，他们还经常参与一些政策的制定以及定期的培训，并牵头进行项目化工作，以锻炼组织、领导、协调的能力。
（三）战略财务：全方位创造企业价值
中兴通讯以“构建卓越的公司战略执行财务保障体系”为财务管理愿景，重点发展战略财务，构建核心的财务管理能力。战略财务相当于企业的大脑，它将业务财务和财务云提供的信息转化为有价值的决策支持，为公司高层就战略规划与实施提供有力的支持。
中兴通讯战略财务的总体职能涵盖目标管理、过程控制和结果评价的全过程，具体包括八个职能模块（如图5所示）。
其中，各职能模块的工作职能为：
■预算管理：建立全面预算管理机制，牵头公司预算编制，规范预算过程管理、评价公司资源投入效率；推动项目预算管理精细化。
■成本管理：保持公司的整体运作基于有竞争力的成本，建立一流的成本管理体系，负责公司成本战略的落实，构建全员成本文化氛围。
■财资管理：公司资金工作的策划、支撑公司集团的收支计划及现金流管理。
■收款管理：协助公司完成收款任务、公司收款团队的建设、收款管理PDCA循环，包括收款目标制定下达、过程监控、预警、收款业绩分析与评价。
■商务管理：为公司投标的商务报价提供决策支持、盈利评估、风险管理。
■税务筹划：对经营、投资等活动的税务筹划和规划。
■绩效考核：公司绩效考核政策制定、业绩推动、经营决策支持系统优化等管理改善，确保各经营单位绩效与公司绩效目标一致，协同达成公司经营目标。
■投融资管理：融资机会分析、融资策划及方案制定、融资项目的推动与落实，通过融资手段促进国际市场销售；投资项目论证与管理、集团控股、参股子公司管理等。
战略财务采取“集权-网状辐射”的组织架构，集权中心拥有资源配置与协调权、政策制定权、业绩考核权，通过与业务财务及财务云的互动产生网状辐射，使战略财务意识渗透到基层业务单元，三方协同作战，共同支持公司业务发展。
三、理念转型：塑造多元化财务人员
中兴通讯战略财务、业务财务和共享服务三方协同作战，创造企业价值的财务管理模式，全方位覆盖了企业的价值链，为企业的经营管理提供更加全面、深入的财务服务，由此，也对财务人员的能力和素质提出了更高的挑战和要求。
中兴通讯对财务人员未来能力的定位，在强调传统的专业能力、学习能力之外，更关注全局视角、组织和策划能力、协作能力等，对财务人员的素质要求多元化。中兴通讯根据战略财务和业务财务人员的职责定位不同，建立了不同财务人员的素质模型：战略财务重在战略高度和某一专业领域的研究、决策能力；而业务财务需要全面掌握公司整个生产的运作和销售的流程乃至整个采购、维护的运作，主动获取客户的需求并深入分析，成为企业全面经营管理的守护者。这种全方位、多元化的职业历练，有助于锻炼财务人员的全局化视野和资源整合能力，大大拓宽财务人员的职业发展道路。【参考文献】
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[4] 李继培.中兴财务云[J].新理财，2011（9）.
[关键词]战略目标 财务规划 财务管理
当前,企业已经成为现代企业制度下自主经营实体和市场竞争主体,整体战略目标与财务目标的匹配性不仅是企业持续经营的迫切需要,而且已在很多企业成为了财务管理的实务。公司战略目标和财务规划布局的有效组合是实现经营业绩的重要手段,更是公司提升整体价值的首要前提。企业追求利润的本质和投资者对投资效益的追求,决定着整体战略目标与财务目标在本质上是一致的。公司财务业绩依赖于公司正确的战略,也就是说,公司财务目标的实现与战略目标的选择具有本源同质性。
一、基于战略目标选择下财务规划的相关概述
纵观全球经济一体化深入发展,实行有效的战略管理已经成为现代企业繁荣发展的制胜法宝。基于战略目标既定的情况下,利用财务规划,对提高公司整体价值的提升有着不可忽视的作用。
1、 企业战略目标导向下的财务规划内涵
财务规划是企业发展战略的有力支撑体,是在企业战略的愿景下,为谋求企业长远发展,在分析内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响基础上,对未来财务活动的发展方向所作的全局性、长远性、系统性、创造性和决定性谋划。
2、企业战略目标导向下的财务规划特征
(1)财务规划的支持性和从属性
财务规划的总方向是为实现企业的可持续发展提供财务上的支撑和资金上的保障,尽管它有其自身特点和相对独立性,但它必须要服从企业发展战略的总体要求,并为实现该战略提供财务上的帮助和资金上的保障。
(2)财务规划的长期性和前瞻性
一方面,财务规划着眼于企业的长远和可持续发展,在实务中,企业财务规划需要摆脱追求短期经营成果的弊端,重视资源整合、节约利用和风险防范。另一方面,它更具前瞻性,是因为其对未来财务活动进行规划和提前部署以便顺利解决未来将发生的事情和存在的问题。
(3)财务规划的动态调整性
规划是根据当前环境分析得出的预测结果。当今世界国际国内形势风云变幻市场环境复杂多变,因此规划的作用在于以变制变。当环境出现较大变动并影响全局时,财务规划也要随之调整以适应环境的变化。
二、既定战略目标下公司财务规划的基本思路探讨
所谓的企业战略目标,其实质就是将来企业要实现的总目标,这种目标大体上是不会随便改变的,但是在目标分解过程中,抽离出来的小目标会随着企业内外环境的变化而不断的调整,并且具有阶段性和层次性的特征。但需要注意的是,企业战略目标的地位相对于财务管理、生产管理、运营管理而言,仍然属于“上层建筑”的范畴,是企业总目标分阶段实现的手段。企业总目标的实现依赖于各阶段企业战略目标的实现。企业战略目标的实现是企业长远发展的保证。由此推出:企业实施战略管理,不管是财务管理、运营管理、还是生产管理活动,都应该配合的是企业各阶段战略目标的实现。在这样的逻辑基础上提出财务规划的概念,即围绕实现企业战略而进行的各种财务预测活动。
在公司战略目标实施过程中,财务规划要跟随总体目标的思路而变动,并与总体战略目标在方向上保持一致。基于战略目标下的财务规划,是在企业现有财务状况的基础上,既考虑各项指标的历史水平,又考虑未来的变化,从而得出符合公司实际情况、符合公司战略目标的规划。在进行规划的过程中,需要不断地对各级目标进行修正,财务规划并不是一次就能够完成的,而是一个规划、修正、再规划,再修正的过程,这也类似于战略目标的完成,经济环境的变动导致公司有修改现有战略目标的需要。
例如一个公司确定的战略目标是企业盈利最大化。在这个总体目标确定的方向上,公司的财务规划可以按照下述思路考虑。
首先应根据公司现有的销售市场、财务状况和生产状况制定出目标净资产收益率,即企业财务的总体目标;其次,对目标净资产收益率这一指标进行分配,确定出目标总资产收益率和目标权益乘数;然后,将总资产收益率进一步分解为目标销售利润率和总资产周转率,即企业财务的二级目标;企业所采取的相关战略, 将二级财务目标细化为企业主要报表项目的数额,即企业财务的三级目标。第三级目标的实现,也就是财务报表规划的过程,然后考虑需要多大的资产规模以支持这样的增长。资产总规模确定以后,进行资产配置,将总体资产细分至各个科目,即资产的运用问题。最后为了达到这样的资产规模,应该如何进行融资,也就是考虑资产的来源问题,这个过程实际上是一个通过改善公司的财务状况,优化公司的财务指标,提高公司销售利润和资产周转率等指标,最终实现目标净资产收益率的过程。
公司选择的战略不同,财务规划关注的重点也就不同。这也是财务规划为何列入公司机密的一个重要原因。
三、结合战略目标公司财务规划的确定途径
1、着力转变财务规划的职能定位。财务规划目标要将原来的核算型财务转变为战略支持型财务。这种转变是基于财务规划的执行可以为企业战略的制定提供最重要的决策支持信息。而实现这种转变,财务部门仅把自己的工作重心放在反映企业的资金流向、完整记录企业的历史事项、给企业决策部门提供简单的财务信息、做企业高层管理者的管家是不行的。提倡战略型财务规划就是要把工作重心调整为服务于企业的决策制定和经营运作上。最主要的特征,就是在财务部门日常的核算工作中要提高效率和效果,把更多的时间和精力投入到支持企业发展的信息服务工作中,和企业决策者共同制定公司发展战略、提供信息,以协助其他职能部门更敏捷地应对市场的变化。
2、企业财务战略规划部门要正确定位,深刻理解企业战略,把握企业发展的脉搏,主动出击。作为企业的神经系统和血液系统,财务战略规划对公司发展的作用无疑是重要的,但是再重要也不能改变其在企业总目标实现中的辅助地位。战略型财务规划最重要的职责,仍然是通过和其他职能部门有效配合,来促进企业战略的顺利执行和有效实现。
那么要想充分发挥财务规划的职能,最简单也最有效的办法就是深刻理解企业现阶段所制定战略的内涵、背景及其实现的优势和障碍。在此基础上,财务部门就可以根据企业战略来定位自己应思考和解决问题的战略导向。如企业正处于发展的上升期,企业的战略规划是抓住机遇通过并购来实现快速发展,目的是为了抢占市场并击垮竞争者。那么财务战略的目标定位就是全力以赴帮助解决实现该目标的资金问题,并做好内外部的沟通,以本部门的行动带动其他职能部门参与到战略实现中去。这种财务规划活动是主动型的,它不等待高层管理部门来告诉该怎么做,而是根据企业战略规划总目标财务部门就应知道自己接下来要做什么。
3、财务规划目标要与公司战略选择下的经济增长方式相匹配。一般来说,现行战略目标下公司经济增长一般表现为粗放和集约两种方式。一般以粗放增长为主的企业应采取稳健型财务规划战略,以集约方式增长为主的企业应采取扩张型财务规划。目前以粗放增长为主的公司大有存在,但总的来说,由粗放增长方式向集约增长方式转变是社会客观的要求和必然的趋势,更是企业要做大做强所必须经历的转变。为推动这种转变的实现,企业财务规划可以从两个方面进行考虑:一方面,调整企业财务投资战略的规划,加大提高施工能力的机械设备投入力度和规模,提高资源配置能力和效率;另一方面,加大财务制度的创新力度,强化集约经营,推行技术创新,以效益最大化和本金扩大化为目标进行资源配置,限制高投入、低产出对资源的占有和利用,使其企业经营集约化和高效率得以实现。
总之,在对财务活动做出规划时,需要结合公司总体战略目标的实施和执行情况。财务规划的内容也要与发展战略目标相切合,不能盲目遵从某一指标或某个条件。在实务中,公司财务规划也需要重大动力以及全新的观念,才有可能获得战略上的支持。
参考文献:
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一、实施以财务创新为主要内容的竞争战略
创新是企业发展的源泉，是维持和提高企业核心竞争力的前提和保证。财务管理创新在企业创新中居于核心地位，它为企业其他方面的创新和发展提供着支持和保证。同时，财务管理创新也离不开企业其他方面创新的协助、配合和铺垫，只有企业全系统创新联动，财务管理创新才能有坚实的基础和成功的保证。企业竞争战略的制定只有始终如一地以创造顾客价值为目标，并围绕这个中心加强财务管理，提升企业核心竞争力，才能实现企业的技术创新与管理创新。
竞争与合作是财务管理创新的源泉和动力。竞争迫使所有人不停地创新，而合作使创新更加快速有效。一家过于强大的企业，强到了没有与之可以竞争的对手，这家企业就会失去创新的动力。而创新的停滞，在科学技术日新月异的时代是很危险的。失去了竞争的压力就会失去创新的动力。因此，财务创新同样需要处理好企业与外部环境建设的关系，既要注意以外部环境的变化为动力不断进行财务管理方面的创新，使企业管理创新不断向前推进，又要注意在财务创新的过程中时刻考虑外部环境的制约，努力在外部环境许可的范围内进行创新，而不能超越外部环境进行不可能在现实中推行的创新，以减少企业竞争战略的风险性。
二、围绕财务战略不断优化企业行为
竞争与战略是紧密联系的。现财本身所体现出的就是一种全方位的竞争战略。作为一种以谋求核心竞争力，维持企业持续竞争优势的战略财务管理，它对企业不同时期，不同阶段的战略选择有不同的偏好。根据美国哈佛大学波特教授的观点。公司的竞争战略可划分为三种基本类型，即总成本领先战略、差异化战略和目标集中战略；其中前两者是最基本的。一个企业最好的竞争战略是同时并用低成本战略和差异化战略。竞争优势分析为寻找各种降低成本的可能性以达成竞争优势提供了前提。
一个企业在竞争中应该有明确的财务战略定位。选择成本领先战略的企业，在其研究与开发战略中，产品开发的指导思想应是备持本企业产品与竞争对手产品的竞争均势，而不应当再增加昂贵的新特性，从而增加成本，不然其研究与开发目标将与基本竞争战略目标相矛盾。产品开发的目标应当是，通过产品开发降低原材料消费量或应用更具成本优势的新材料、便利的制造；提高设备、劳动生产率、简化辅助生产过程等以降低制造成本及药用。差异化战略要求通过产品开发向市场推出标新立异的有形产品及附加产品。选择目标集中战略的企业，其研究与开发战略中的产品开发和工艺技术开发目标的选择和确定，可结合研究与开发战略目标的逻辑思路，将成本领先战略和差异化战略应用于特定的目标市场上来实现。
此外，企业处于不同的成长期，其竞争优势的形成状况将有所不同。成熟知企业的财务运行状况达到历史的最好水外企业生产、销售状况好，现金周转快、流量大，企业价值链各环节连接顺畅、资产运用效率高，资金充足。这时，企业若重视应用财务战略，关心财务的收益性和流动性。将会获得丰厚的利润。结合波特教授的竞争战略理论，我们在财务战略管理过程中，应结合生产经营管理的不同阶段，采取不同的财务战略，抓住价值链运动中的“战略环节”，以确保企业价值键效应的最大发挥。
三、将网络、信息技术广泛应用于财务管理
伴随网络信息技术在经济领域的全面渗透，企业传统的观念逐渐被人们打破。一种建立在互联网、信息技术基础之上的全新战略财务管理开始在企业中实施。并成为企业竞争优势的来源。与传统财务管理相比，战略财务侧重于对信息技术资产和信息技术活动的管理，表现为投资取向以智力投资为主体、人员组成以高智力员工为主体。资产组成以人才和知识物化的无形资产为主体。与此同时，战略财务的管理功能在网络信息技术条件下也得到了进一步的扩展。
首先，战略财务将具备网上筹资、投资等功能。伴随着企业在网上的激励竞争，战略财务将采用电子支付、电子采购、电子商务等运作手段；企业对存货的量化控制将更加高效和精确，“零存货”的概念将不仅仅是理论，而且深入到商业细胞的深处。采用网络条件下的战略财务系统，集团公司的异域管理更加方便。母公司财务部门可以随时解筷子公司的报表系统、帐务系统及分析系统等会计资料。而且，由于在整个集团的范围内调度资金只是一瞬间的事，这将极大提高资金使用效率，抵御外汇风险。使暂时闲置的资金能随时找到用武之地。
其次，战略财务的预测功能增强。随着经济的发展，开发寿命周期短、小批量生产的高新科技产品公司的涌现与发展成为不可阻挡的趋势。这些公司不仅收益高而且风险也非常大；从生产角度看，这些公司着眼于创新，不断引进高科科技产品，同时接受顾客的特别定货并及时交货，对产品订价不仅考虑成本，还考虑需求量。适应这类公司的发展，战略财务应从预测、决策、规划、控制和评价的各个环节对风险有足够的认识和采用正确的方法加以衡量，以确定其对项目的影响。在网络、信息技术不断发展的今天，大量的非财务信息将充斥于社会经济的每一个角落，迫使企业的战略财务管理人员及其他信息使用者，充分利用战略财务管理提供的非财务信息和财务信息来满足各方面的要求，有时非财务信息的影响甚至胜过财务信息。战略财务管理要科学地对高新技术投资进行评价和选优，以方案可能产生的全方位效益为出发点，高瞻远瞩，立足全局。
整合资源、整体规划
在集团内部，人力资源总监需要做的工作就是整合资源并将其给老板过目。如果老板是谨慎型，决策会比较慢，因此在企业中，HR需要先建好人力的团队，再推动老板进行决策。
HR不是站在一个独立的角度来看问题的，而是要不断地去做发展规划，当人员的能力、数量、架构方面存在不平衡的时候，HR还要从其产品和工具上给予力所能及的帮助。这样就能避免人员的技能不足之类的各种风险，这是一种比较全新的配合方式。
HR工作的关键是如何自我定位。一个比较好的定位就是业务部门的战略合作伙伴，要把自己培养成公司的影响力中心。因此如何让自己进入游戏，同时又在其中具有影响力，是HR要具备的一种能力。很多HR既希望自己有增值的空间，又希望领导采纳自己顾客的建议，但事实上，HR们并没有参与到战略决策中去，所以这会让他们在某种程度上处于被动。正因为如此，HR首先要培养自己成为影响力中心，建立起业务部门领导和员工对自己的尊重和信任，当获得了这种信任的时候，HR参与决策的机会就会越来越多。在谈到如何让HR的工作更有效时，在场嘉宾表示，一个好的企业要对细分部门进行打分。“一些公司取消了绩效考核制度，取而代之是财务的分区域、分排比考核，这是一个窍门。”
同时，公司整体的战略很重要。HR需要在财务、业务、人才和工资方面有准确的目标和定位，做好整体战略的部署。嘉宾在谈到这些规划的具体实施时提到：“我们会分析未来五年的HR工作对公司的影响和定位，跟公司做一个方向性的沟通，同时我们会反映我们现在遇到的挑战和问题，以期得到总部和各个部门的支持，达成业务部门的整体的目标。最后，我会提出我们HR整个的愿景。”
打造高品质平台，提供优质服务
在场嘉宾还特意强调，要从数据和团队协作上做出一定的努力，从四个方面给各部门提供更多有帮助的资源。
第一，打造一个人才共享平台，将全国的人才资源汇集到这个大的平台里，供各部门挑选。
第二，帮助客户招聘人才。“我们的经销商会帮助我们去招一些人，也会培养一些人。我们对客户提供更好、更优质的服务，正体现了我们把客户放在第一位的理念，我们对客户做得越多，他们回报给我们的信任也就越多。”
根据我国集团财务管理的问题，笔者从财务管理中的四个要素也就是管理目标、管理主体、管理对象和管理方式出发，对集团财务管理的具体策略进行研究。
1.1集团财务管理的目标
1.1.1整体规划战略
相较于单个企业的战略规划，集团的战略规划则困难很多，要求具有更为系统精准的财务保障能力。不但要求将合理配置单个企业的资源考虑在内，还要求了解集团内部企业之间的财务资本的筹划情况；既要及时掌握集团总部的财务状况，还要对下属公司的财务情况进行监控；不仅要顺应集团企业管理阶层的层级更变、受控制的线条加长所带来的不良影响，还要不断研发管理体制以达到促进财务制度在集团内部结畅通的目的，为集团总部及各分、子公司提供基础保障。
1.1.2科学整合
财务资源资金沉淀、负债高、财务支出高是集团财务管理中较为多见的问题，集团财务管理应当筹措集团总部与各成员企业的财务资产，使企业内部共享资源、生生不息。另外，集团财务管理应当寻找多重融资路径：可以加强与银行企业之间的合作关系，争取到稳定可靠的信贷链条；还可以通过集团内部集资的力量来减少融资成本支出；可以选择能够规避财务风险的金融通道，盘活集团的沉淀资金。
2.1.3合理配置
财务权责随着集团的不断壮大，集团的成员公司越来越多，集团母公司与分公司之间的财务管理权力之间的竞争也越来越激烈。若集团总部加强对财务的管理权力，则可能挫伤成员公司管理财务的积极性，若成员公司想要获取更多的财务权力，则可能会抛却集团总部的利益。经过实践可知，集团财务管理应当将集团的战略目标、信息化水准、各分公司的业务特色以及管理状况相结合，合理配置财务权责，给予集团总部与成员公司之间灵活调度财务管理权的空间。
1.2集团财务管理的主体
1.2.1财务部
财务部在集团财务管理的主体中是最主要也最为常见的组织。财务部是执行集团财务战略的主体，是规划集团财务制度体系的主体，是组织财务预算、分析、筹措、运作的主体。
1.2.2结算中心
由于有的集团各成员公司无节制地操作收支资金，从而占据了财务管理的资本，最终影响了资金的运营，所以有些集团为了改变这种状况，专门设立管理收支款项的部门，为财务部“分忧”。如今，结算中心的职能和形式已经逐步完善，同样担任集中管理集团资金的职权。
1.2.3财务公司
财务公司属于非银行金融机构，集收纳各成员公司的资金、货币市场的发债等金融功能于一体，是集团企业财务管理的重要组成部分，不过财务公司的定位、职责的明确还需要集团进行进一步分析探索。有些集团提倡强化财务公司的专业性能，令其独立发展；有些集团则认为财务公司要加大对集团发展的支撑。
1.3集团财务管理的对象
规划、配置、运营和考核集团的财务资本都是集团财务管理的分内工作，而财务资本本质上就是资金，所以，集团财务管理的对象应当是集团总部和各成员公司的资金运筹。
1.3.1集团总部
集团总部拥有运营自身资金的权利，依据财务集权的强弱程度，也要负责运营成员公司的资金。首先，掌握成员单位资金运营的状况，比如，成员公司开设银行账户的情况、账户的余额以及资金的收支明细等情况；其次，实时介入监控成员公司的资金运营，比如，可以在成员企业收款的同时，总部要及时纳集资金，集中管理资金；最后，成员公司的资金运营，例如，成员公司在付款的同时，总部要向银行提交统一口令，资金再从总部的银行账户上划掉。
1.3.2分公司
分公司并没有独立法人的资格，依赖于集团发展，所以，分公司的资金运动几乎完全受总部掌控。分公司既要贯彻落实总部的财务制度，是总部的资金输送分支，也要将公司的运营成本控制在预算额度内，有时需要争取额外的资金支撑。
1.3.3子公司子
公司通常由集团控股，但是具有独立法人的资格，对集团的依赖性较小，股东之间的竞争决定着总部对子公司的掌控权利大小。即使子公司的成立资金全权由集团负责，但是受法律条款的制约，在某些方面，总部不能像对待分公司一样分权管理子公司。若子公司为上市公司，总部对子公司的监管需要满足相关市场监管制度要求。总之，子公司有参与集团资金运营的权利。
1.3.4关联公司
集团通过参股、签订合约、派驻人员等手段来介入关联公司的运营。关联公司的资金运营其实不归属于集团财务管理对象的区域，但是随着核心企业对供应链条的愈加重视，通过管理关联公司的资金运用来提高供应链上企业的竞争力。
1.4集团财务管理的方式
1.4.1财务决策
集团要从全局考虑，因此，各成员公司的最佳财务决策其实并不会成为最终决策，集团财务决策一定要以集团总部的决策作为主体，在此基础上再综合考虑成员公司的决策。首先，要强化成员公司以优先考虑总部利益为决策中心的理念；其次，可以将成员公司的财务经理派驻到总部，以确保成员公司能够听从总部决策；再者，要完善补偿机制，客观评价成员公司所做的贡献和牺牲，为其提供一定的补偿，使决策的执行有所保障。
1.4.2财务运行
集团的财务运行不同于单个企业的财务运行，不能完全掌控财务的运行权，要依赖于成员公司进行财务的管控。怎样合理配置总部与成员公司间的财务运行权责呢？首先，实施全面统一的预算管理，利用预算的制定来划分总部与成员公司的权责；其次，要严格控制预算、加大财务监控力度，成员公司需要预算以外的资金必须向总部请示；最后，要增强对预算的考核，对成员公司在预算内的财务运行状况进行综合考核评价。
1.4.3财务控制
监控收支在单个企业的财务控制中属于主要的工作，但是集团的财务控制工作则包括账户管理、投资融资管理、风险控制管理、收支管理、财务体系管理等。实现财务控制的方法有：首先，要限制成员公司的财务人员数量，避免财务控制出现太多分支的混乱状况；其次，要限制成员公司的融资权利，成员公司不能独自进行融资，一定要采用向总部统一借还的融资方式；再者，要限制成员公司的资金，强化成员公司并没有自主支配现金的权利的理念；最后，掌控成员公司的会计核算，利用先进的信息技术统一处理成员公司的会计核算。
1.4.4财务考核若
集团对财务进行考核只注重对盈利多少的考核，那么考核就失去了实质意义，这样只会在短期内达到增加效益的作用，长此以往会使盈利的内在质量有所下降。首先，集团应当从业务特点、成员公司的财务经营状况等多个角度对集团的盈利系统进行分析，保证收益的稳定合理性；其次，要对集团的历史数据和宏观的产业政策进行研究，分析盈利的连续链条；最后，要建立科学完善的集团盈利质量体系，使考核能够达到激励成员公司的目的，令集团内部的资源能够得到有效配置。
二、总结
自美国 《萨班斯法案》颁布以来，CFO――首席财务官的重要性日益凸显，已成为现代企业管理中不可或缺的角色。CFO 们不再仅仅被冠名为“高级的账房先生”，他们已经成功的从传统的财务功能转变出来，从为 CEO 提供财务信息到着重为 CEO 提供战略支持，从保持绩效的财务主管成为创造绩效的业务伙伴，一跃成为公司的“战略家”和“整合者”，全程密切参与筹划公司的战略决策和运营。然而在我国，由于不同公司在职能、角色定位上的差异，以及我国独特的历史背景，我国某些公司实施的 CFO 制度在内涵和实质上和西方的 CFO 制度仍然有很大的差距。我国的 CFO 群体仍然面临“缺位”、“空位”、“错位”、“末位”的尴尬境地。
目前研究高管特征与企绩效效的关系的文献主要还是围绕高管团队特征、 CEO特征等展开，鲜少有对CFO进行专门研究。国内学者对CFO的研究更多的集中于CFO的转型和角色定位上，与国外近十年来不断涌现的研究成果相比，我国关于CFO的实证研究还处于起步阶段，所形成的成果也较为零散。鉴于此，本文以2012～2014年沪深两市披露的CFO特征公司为样本，采用经验研究方法探讨CFO特征与公司绩效之间的关系，试图发现CFO的哪些特质有助于提升公司的绩效。本文用 CFO 的性别、年龄、学历、职称、任期代表CFO的个人能力特征，系统研究CFO特征与企业绩效相关性。研究结果表明：CFO的性别、学历、职称确实对企业绩效有一定影响。而CFO的年龄、任期等特征则没有通过显著性检验。本文认为，通过健全CFO选拔机制，切实完善CFO制度建设，可以有效促进CFO发挥其战略支持作用，从而提高公司的绩效。
二、理论分析、文献综述及研究假设
高层梯队理论认为，组织的战略选择和绩效水平在某种程度上取决于企业高管的管理背景和组成特征（Hambrick and Mason，1984）。也就是说管理者的特质会影响他们的战略选择，进而影响企业的行为。所以从理论上讲，作为公司财务的主要负责人，CFO的背景特征如年龄、学历和职称等因素会对公司业绩产生影响。Gibbins等（2007）研究表明性别影响CFO作用的发挥，在控制收入、婚姻状况、年龄等因素后，女性更有可能选择谨慎的措施。在国内，高层梯队理论广泛运用于研究CEO的背景特征与公司治理方面，高管团队特征与会计信息质量、盈余管理、战略选择等方面。陈传明和孙俊华（2008） 从高管的教育背景角度分别验证了高管背景特征与企业战略变化、国际化战略选择与多元化战略选择之间的相关性。从现有的文献看，对公司绩效影响因素的研究多是从公司主体角度来进行，研究内容主要集中于诸如组织架构、公司治理、财务状况等显性硬因素，鲜有文献关注CFO特质这种隐性软因素对公司绩效的影响。为了弥补这一领域研究的空白，本文基于高层梯队理论和委托理论，采用经验研究方法对CFO特征和企业绩效两者之间的关系进行系统的研究。
管理者年龄代表着管理者阅历和工作经验，从而影响其行为选择。此外，年龄大的CFO一般也有丰富的人脉资源和社会关系，有助于公司获得更多的经济资源。但也有学者认为，CFO 的年龄越大，越倾向于规避风险，更倾向于制定保守的公司战略，而年轻的CFO 更富有冒险精神，同时也更具收益性。因此，CFO 的年龄与公司业绩之间的关系还有待检验。
假设 1：CFO 的年龄与公司绩效不显著相关。
一般认为，男性高管在战略上更富冒险性，决策上更加果断，因此在决策和战略管理方面，女性CFO可能不如男性CFO。依据风险和报酬权衡原则，女性高管厌恶风险的特征会使公司面临的风险较低，相应的，公司获得的报酬也会相对较低。并且公司在聘任CFO时，更多的选择男性，是否男性在提高公司业绩方面更有成效。
假设2：CFO为男性的公司绩效更高。
根据人力资本理论，任职时间体现CFO在公司内的人力资本积累，CFO在某公司任职时间越长，越能深入了解该公司所处的行业以及其经营状况。此外，频繁的更换CFO会分散公司的凝聚力，阻碍公司的发展。也有研究表明，CFO的任职期限越长，其与公司的利益越趋于一致，CFO追求自身利益最大化的同时也就实现了公司绩效最大化。
假设3：CFO任职期限越长，公司绩效越高。
高层梯队理论认为，管理者的教育背景会影响其认知基础和绩效观，从而影响他们的喜好和个性。CFO的学历越高，被认为是知识水平越高和掌握的专业技能越高，其制定的公司战略决策更有利于公司的发展和企业业绩的提高。此外，高学历的CFO在一定程度上意味着有更多的同学资源，这在关系本位的我国无疑是一种资源优势。
假设4：CFO的学历越高，公司绩效越高。
一般而言，CFO的专业技术水平越高，对财务会计领域了解掌握得越深入，越有利于公司财务的良好运行。可以认为 CFO 的职称越高，其专业技能越强，工作能力也就越高，就越能为公司制定更好的战略决策，从而促进公司业绩的增长。
假设5：CFO的职称越高，公司绩效越高。
三、研究设计
（一）样本选取与数据来源
本文选取2012～2014年我国沪深两市A股上市公司披露的CFO数据为研究样本，剔除金融类公司、ST公司和*ST公司，剔除考察期内数据缺失以及发生CFO变更的公司；最终得到3年共 1061个公司的年度数据，其中2012年的样本366个，2013年样本349个，2014年样本346个。本文CFO特征相关数据根据国泰安数据库中高管简历。使用的统计软件为SPSS18.0。
研究模型和变量设定
本文主要检验我国上市公司 CFO 特征与公司业绩关系，参照相关研究，设计本文的假设模型：
（1）被解释变量定义。本文选取 TobinQ 来衡量公司业绩。其中： TobinQ 用公式表示为公司的市场绩效与资本重置成本之比。
（2）解释变量定义。
四、实证检验
CFO特征与公司绩效回归结果
从表7中可以看出，CFO的性别在5%的显著性水平上与公司绩效呈负相关关系，说明女性担任CFO的公司绩效更好，这与假设2相悖，CFO的学历、职称与公司绩效显著正相关，表明高学历、高职称的 CFO 能创造出更高的业绩，这与假设4和假设5一致。CFO的年龄与公司绩效没有表现出显著的相关性，假设1得到了验证。CFO的任期没有通过显著性检验。
五、研究结论及建议
本文研究发现，CFO的性别与公司绩效呈负相关关系，即女性担任CFO的公司具有更高的公司绩效。从目前高管选拔情况来看，同等条件下，男性往往优先等到晋升，这严重挫伤了女性人才的工作积极性，导致女性人才的“隐性流失”。基于财务工作本身的谨慎和稳健性，并且女性CFO可以稳定公司的流动性、降低公司风险，在同等能力下可能更有必要选择女性出任CFO。
关键词：战略空间；公司战略；财务战略
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-0-01
在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念，它提供了一套科学合理的方法和工具，用于分析和管理企业与其所处环境之间的关系。公司战略按照其结构层次可以分为公司总体战略、业务单位战略和职能战略。本文将立足于公司总体战略和财务战略（业务单位战略之一），用战略空间的视角分析两者之间的战略关系。
一、战略与战略空间
（一）战略的概念。战略泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划。按照明茨伯格的5P战略定义指出战略是一种计划（PLAN）、计谋（PLOY）、模式（PATTERN）、定位（POSITION）和观念（PERSPECTIVE）。在明茨伯格的定义中，他认为战略是在经营活动之前制定的计划，目的就是要在竞争中赢得竞争对手，主要是通过一系列的行动模式，确定企业在市场中的定位，把全体成员以同一的思考方式团结起来，最终形成企业共同的期望和行为。综合以上观点，我们认为，战略其实是通过相关和共享的理念组成的跨时间和空间尺度的组织协同状态。
（二）战略空间的概念。战略空间是一种社会空间，是指公司战略所能达到或实现的空间范围和行为状态。它反应了企业的发展现状和现实条件，有助于其制定发展战略的空间体系。由于战略受到众多因素的影响，因而这个空间体系具有多维性、外延性。战略空间的外延，是指反映企业发展现状的所有不同维度的空间坐标系。
（三）战略与战略空间的关系。从战略和战略空间的概念可以看出，战略和战略空间是核心——结构的关系，战略是企业发展结构的核心，需要调动全体资源，应用科学管理，确定战略的核心地位，而战略空间是企业发展结构的，包括了企业将来的发展层次及其所能达到的协同状态。一个战略的效果评价往往就是从核心——结构入手，通过对该结构的科学性、合理性和效益性分析，得出战略评价结果。
二、企业发展总体战略空间模型
（一）企业发展战略的要素维度
企业发展战略的要素维度是对企业发展影响因素的归纳总结。由于影响企业发展的因素是众多的，因而发展战略的要素维度也是多维的，但鉴于对空间体系刻画的难度，我们选择企业发展战略的三维要素进行模型分析，这三维要素是指人力维度、财务维度、管理维度。
1.人力维度就是在公司总体战略中所涉及的人力资源维度，也可以说是人才战略，主要通过对企业人才的招收、培养、发展过程来评价其对公司总体战略的促进作用。2.财务维度就是在公司总体战略中所涉及的财务资源维度，也可以说是财务战略，主要通过对企业财务的组织、运作、服务过程来评价其对公司总体战略的促进作用。3.管理维度就是在公司总体战略中所涉及的管理资源维度，也可以说是管理战略，主要通过对企业管理的设置、协同、机制构建来评价其对公司总体战略的促进作用。
（二）企业发展战略的空间模型
如果把三维要素维度对战略发展的促进作用分别设置为低、中、高三种状态的话，那么我们把这三个维度反映在空间坐标系中就可以建立以下企业发展总体战略的三维空间模型。
三、从战略空间模型分析总体战略与财务战略的关系
从企业发展战略空间模型我们可以看出，公司总体战略与财务战略都是企业发展战略结构中不可缺少的组成部分，两者之间在时间上延续，在空间上扩展。
（一）总体战略与财务战略的时间上延续。公司总体战略是从公司整体出发，确定了实现企业使命和目标的计划和行动，是战略空间模型的时间基点O。财务战略是从公司的财务业务单位战略的角度出发，确定了实现公司总体战略的财务资源的组织、运作及服务过程，是伴随着总体战略的执行而发生的，为总体战略的有效实施服务，因而是公司总体战略在时间上的延续，在模型上体现为财务维度的坐标延伸。
（二）总体战略与财务战略的空间上扩展。公司总体战略虽是着眼于全局，决定了整个公司的发展方向和未来的定位，但是在空间上它只是一个起点，需要各个业务单位战略的配合。财务战略作为业务单位战略之一，是业务单位战略中的核心，因为其他业务单位战略的实施需要财务战略做基础保障。随着各个业务单位战略按照战略计划实施时间的延续，企业发展战略模型向空间扩展，企业可以根据空间扩展的实时定位来分析公司战略执行情况。综上所述，财务战略同其他单位战略的协同作用，使得总体战略在空间上扩展，进而实现战略愿景。
参考文献：
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[5]于沐琳，田也壮，马春.城市发展战略空间理论及其诊断模型研究.哈尔滨工程大学学报.
战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。战略控制的主要方法包括预算与预算控制、平衡计分卡等。预算就是财务计划，预算控制是一个过程，总预算移交给责任中心，允许对于实际结果和预算的比较进行持续的监控，通过个人行为保证预算目标的实现，或者为修改预算提供基础。预算集中于资源的有效利用、生产成本和提供服务。我们在企业的经营管理过程中可以认识到，成本并不是唯一的关键成功要素，因此预算控制系统通常是和其他绩效管理体系相辅相成的，从而产生了业绩计量的平衡计分卡。
平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）是20世纪90年代由哈弗商学院的罗伯特・卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维・诺顿提出的一种绩效评价体系，它所从事的是“未来组织绩效衡量方法”。与传统的绩效评估方法不同的是，平衡计分卡不仅仅局限于对公司财务方面的分析，更将其落实到了客户、内部运营和学习与成长角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，这使得企业从财务与非财务、短期与长期、内部与外部以及不同利益相关者的角度综合考虑了公司的情况，是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡的主要内容，就是它的四个衡量指标：财务、客户、内部运营和学习与成长，通过这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之外，它也监督组织的行为应该要兼顾学习与成长两方面，从而将产出和绩效的驱动因素串联起来，将衡量指标及其量度作为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评估体系，把复杂而笼统的概念转化为精确地目标，来寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。平衡计分卡将这四个有因果联系的衡量指标整合起来，每个衡量指标都是为了从公司战略的角度出发，这样建立起绩效测评与战略之间的联系，它被认为是关注组织结构、促进交流、建立公司目标以及为公司战略提供反馈的工具。
财务角度―财务角度的主要目标是使股东满意度最大化。他提供了公司发展的最终收益，测试了在学习与创新、内部运营以及客户角度的经济影响。财务角度很显著地与如经营收入、投资报酬和经济增加值等盈利性指标相联系，主要关注于股东对企业的看法，以及企业的财务目标。用来评估这些目标是否已经达到的方法主要是考察管理层过去的行为，以及这些行为导致的财务上的结果，通常包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流。
客户角度―客户角度时要获得提供高质量产品和服务、高效率的传送以及顾客的满意度的组织能力。同时，客户角度为从顾客的角度来思考提高价值创造和差异化提供了战略。这个角度最典型的包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。客户角度的目标和指标可以包括目标市场的销售额以及客户的保留率、新客户的开发率、客户满意度和盈利率。卡普兰和诺顿把这些指标称为滞后指标。他们建议经理人要明确对客户提供的价值定位。在明确价值定位的过程中，他们定义了几个与客户满意度有关的驱动指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象。他们把这些称为潜在的领先指标。领先指标取决于企业的战略和对目标市场的价值定位。在开发平衡计分卡时应该首先考虑这些领先指标。
内部运营流程角度―内部运营流程角度关注于公司通过提高顾客满意度和分享给股东总体财务收入来增加公司的价值的内部业务流程。内部运营流程角度包括一些驱动目标，它们能够使企业更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、
效率、产品周期与创新。至于重点要放在哪些方面或设定哪些目标，必须以企业战略和价值定位为依据。
创新与学习角度―创新与学习角度时平衡计分卡最大的优点。这个角度主要关注于如何使得公司学习和改变以及进步来实现长期的价值创造。因此，学习和创新角度关注于在内部流程、客户满意度以及最根本的财务绩效的工作中员工、系统和程序的突破的能力。这个角度测试如同培训、发展、员工满意度、员工留任以及员工生产力等方面。平衡计分卡能否成功运用的关键就是能否把企业战略和这个角度很好的衔接起来。
平衡计分卡可以激励管理层的行为，使之符合企业战略的要求。由于其应用的广泛性，它可以被用来作为企业变革的修正动因。平衡计分卡强调作业的过程而不是企业的部门，它可以支持能力为基础的战略，但这可能会给管理层造成困惑，这样就很难得到管理层的支持。平衡计分卡不仅可以应用于以营利为目的的企业，还可以应用于非营利组织，这是因为平衡计分卡同样看重财务与非财务在企业实现其战略目标中的作用。
经过近20年的发展，平衡计分卡已经发展为企业战略管理的工具，在企业战略控制与执行管理方面发挥着非常重要的作用。平衡计分卡方法的引入改变了企业以往只关注于财务指标的考核体系的缺陷，仅关注于财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期行为，比如员工的培养和开发、客户关系的开拓和维护等。平衡计分卡从企业的四个方面建立起衡量体系，这四个方面相互联系，相互影响，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡计分卡方法下设立的考核指标也包括了对过去的业绩的考核，也包括了对未来的业绩的考核。
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