时间：2023-07-13 16:44:01
导语：在高效沟通与协作的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
[关键词]团队沟通网络平台sharepoint
一、引言
伴随着经济全球化的到来、信息技术的飞速发展以及各种组织之间相互协作的日益增多，团队成为知识经济时代最为有效的组织形式。尽管团队表现出先天性优于传统组织结构的特点，但同时也对团队内部各类信息的交流、传递与共享提出了更高的要求，团队的沟通渠道是否完善，直接影响到团队的沟通效率与效果，并在很大程度上决定了团队的工作成果。
SharepointServices是Microsoft公司提供的集文档管理、文档索引/检索和协同工作功能于一身的企业门户解决方案。作为一种协作工具，sharepoint可以便捷地构建网络平台，无缝地把员工、团队和知识连接起来，协同团队工作。
二、团队协同工作的优势
在需要多种领域的知识、多种经验技能的工作任务中，团队的组织形式能更好地平衡员工的工作，实现人力、信息、技术等各项资源的整合与优化配置，从而发挥其最大的价值。在快速变化的外部环境下，团队的组织形式具有更好的灵活性与适应性，能够快速调整并适应新的形势与环境，使得环境变化对任务的影响程度降到最低。而对于那些牵涉到跨组织、跨地区，甚至跨国界合作的任务而言，团队的组织形式更是以其良好的延展性和它所具有的人才优势、成本优势而受到世界上大部分组织的亲睐。
三、团队沟通平台的主要作用
团队的沟通效率取决于信息的传递渠道、传递效率以及信息的及时更新。同时，信息的组织结构是否清晰也会影响到团队成员对信息的理解和使用。因此，一个高效的团队沟通网络平台必须具备以下功能：
1.提供团队内部信息资源集中与整合的平台：团队的内部信息纷繁庞杂，文档、表单、图片、幻灯片等各类形式都有，因此团队沟通平台必须能够将所有信息进行结构化、条理化的分类与整合，形成一个科学的信息系统，管理并各类信息供团队成员和共享。
2.互相交流：团队成员借助沟通平台，了解团队运作的方方面面，并在需要的时候能够与其他团队成员及时交流。同时平台也将梳理各类信息，为成员提供个性化的信息服务，从而为全体团队成员构造一个高效的协作环境。3.平台应具有统一的用户管理功能，对不同用户设定不同权限，更好地维护信息的安全与保密。
四、Sharepoint搭建团队沟通网络平台的优势
1.成本低廉。Sharepiont是微软公司免费提供的,只要团队平台的服务器运行有Windows2003Sever就可以下载安装使用，不会额外增加成本。
2.提高沟通效率。虽然团队成员可以借助电子邮件、网络会议等先进的交流工具工作，但是sharepoint可以让团队的工作更为高效。工作安排，信息的上传、维护等都可以在平台上直接完成，并为所有成员共享。这样无疑大大降低了工作的重复度，提高了团队沟通的效率。
3.创建和管理试图。Sharepiont的视图管理提供了查看库中最重要或最适合某种用途的项目。用户可以根据工作需要对信息进行筛选，体现共享与个性化的组合。
4.使用共享日历、警报和通知协调工作。借助Sharepoint出色的日历功能，团队可以很好地规划任务的进程，制定完善的计划，并将项目节点或者重要事件的截至日期清晰地标识。有了日历和各种通知、报警功能，团队成员可以在第一时间得知任务的进展情况，调整当前任务，从而提高团队的协同工作效率。
5.优化信息的组织形式。大量的团队协作信息必须经过整理与分类才能交付团队成员使用，否则会导致信息的杂乱无章以及成员的错误决策。Sharepoint门户包含了多种内容组件，包括列表、文档等各种信息载体，拥有集成文档管理功能；同时也拥有用来组织信息以及可以协助成员顺利查找信息组织组件。这些组件使得团队能够从各种角度来组织信息，允许将各种信息资源组织成为多种视图，方便信息的查找和共享。
6.在线讨论。讨论是团队协作中不可缺少的一部分，sharepoint为团队成员提供了在线讨论的功能。团队成员可以发表个人的不同意见，集思广益，作出正确的决策。团队成员甚至可以创建自己的调查，轮询其他成员对某个问题的看法，通过工作组投票来做决策。
五、结语
借助Sharepoint构建的团队沟通网络平台，为团队成员之间的沟通交流提供良好的环境，为团队的信息管理以及整合提供了高效的手段，是完善团队沟通渠道、提高团队沟通效率的理想工具和手段。
参考文献:
关键词：项目管理；人力资源管理；组织规划；团队建设
1.项目人力资源管理的内容
1.1项目管理的定义
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
1.2项目人力资源管理的目的
通过确保项目组织获取具有相应技能和良好极力的员工。从而形成项目团队，通过管理项目团队来实现项目目标并培养项目核心人力资源的竞争优势。
1.3项目管理人力资源管理的主要内容
项目中人力资源管理的主要内容包括组织规划、人员招聘和团队建设三大部分。项目在的组织规划和人员配置方面，项目的组织规划就是对整个工程人力资源的计划和安排、按照工程目标的要求，通过分析和预测，给出组织结构的设计、岗位分析、和设计、人员配备等。
2.项目管理人力资源管理中的问题
2.1组织规划中存在的问题
在组织规划中，项目经理的问题是主要问题。项目经理在项目管理中起着关键的作用。项目经理在工作职能中出现的问题有，项目经理在被任命为项目经理之前通常只是一个技术或业务方面的专家或任务执行者，而现在的项目往往需要的是一个通才的项目经理，而不是单一的专家。其次，项目经理具有人的弱点，在面对困难的时候，不是所有的项目经理都能够保持积极看待问题和解决问题的态度，当项目经理对自己的项目不感兴趣没有热情的时候，他是无法做好项目经理的工作的。除次之外，项目经理的能力不足也是造成项目无顺利完成的一个因素之一，现在的项目经理往往管理能力不够，无法很好的发挥项目经理在项目中的作用
2.2团队成员沟通与激励存在的问题
项目团队之间的沟通是十分重要的，信息无法畅通的沟，会增加团队冲突。在项目管理中70%的错误是由于缺乏有效的沟通引起的。首先，是与高层管理人员沟通存在的问题，项目经理不能把自己项目的情况向高层管理人员反映，高层管理者就不能了解该项目的情况，无法得到必要的资源，导致项目的进度不能保证。其次，是与客户的人际沟通的问题。由于项目本身所具有的一次性、复杂性、专业性等特点，团队与客户之间存在的冲突是难以避免的。客户对项目实施过程不满意，造成项目实施组织信誉的下降，从而影响组织的长远目标。最后，项目团队内部的协调沟通问题也是十分重要的。项目经理和成员是项目团队的主体部分。团队之间不能良好的沟通，不能有效的鼓励团队建设和组织合作，更加不能建立自愿、相互依赖的项目团队。
在项目团队中，激励机制的不完善也是一个重要的问题，激励机制的不健全，导致项目成员对项目的忠诚度下降、积极参与热情下降、创新能力下降、团队协作力下降等等。
2.3团队建设中存在的问题
现在的项目管理活动大都把重点放在技术问题上，而忽略了人的因素，无论什么类型的项目，人的因素发挥不好，项目过程就不能顺利。怎样发挥好人的因素，培养企业的团队文化是不可或缺的。没有稳定而具体的团队目标，全体团队成员没有行动指南，无法激励和促进团队成员按期完成任务。
绩效管理是项目团队的一套反馈机制，没有良好的绩效管理机制，项目主管与员工之间不能建立绩效伙伴关系，员工绩效意见不能改善，符合战略要求的核心专长和技能不能得到开发和加强。这样的绩效管理不仅不能促进企业的绩效，也大大降低了团队协同作用，对高效协作产生不利的影响。
3.项目人力资源管理中存在问题的对策
3.1组织规划中问题的对策
现在项目管理中，项目经理的技术技能强调是的通才，而不是单一学科的专家。项目经理的主要工作职能已经发生了根本性的变化，很可能花费90%甚至更多的个人时间用语组织或个人的沟通。按照传统方式选拔的项目经理必须竟快完成其工作职能的转变。在项目经理的个性因素问题方面，应积极主动。积极主动的态度使项目经理的工作热诚感染其他员工，激发对项目成功的信心，有利于项目经理发挥其影响力，影响整个项目的执行。项目经理必须具备领导能力，领导只能是项目经理的首要只能。任何项目的完成都需要有效的领导。担任项目经理的人，技术职能弱化，领导能力和管理只能必须强化，否则无法真正实现项目管理。超级秘书网
3.2团队成员沟通与激励存在的问题
对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行有效的人际沟通管理。能够有效地减少项目冲突。如果领导者经常参与项目中，给希望表现的项目参加成员机会，有助于提高团队活力。对于团队内部的沟通协调问题，建立良好的团队内部的协调沟通，鼓励团队项目成员公开表明自己的看法，了解彼此看问题的角度和价值观、参与决策以及结果评估。
激励机制中的问题的对策。现代项目管理方式的实施提高了对项目的控制水平，项目经理和项目成员感觉到参与项目工作比其他职责更能带来声望，因为，项目管理体现了专业化的科学管理方式。项目实施过程中员工激励的主要目的是保持项目成员对项目的忠诚度、积极参与热情、激发其创新能力、增强团队协作力。
3.3团队建设中存在的问题的对策
一、设计及分析物流效率影响因素调研问卷
在问卷设计上主要有以下三个步骤：第一，检索万方、中国期刊网、百度百科等相关文献，并走入绍兴一些学校、图书馆访谈，根据调研结果，作出问卷初稿；第二，将问卷进行尝试性调研，根据结果对问卷进行修改，减少问卷中易产生歧义的测量题项：第三，进行问卷的预调研。在正式问卷调研之前，选取了绍兴市学校。图书馆以及物流从业人员等人进行了问卷的预测试。为了研究的方便，本文的测量量表不设置负向分数，从“非常不符合”到“非常符合”分数依次从l递增到7，得分越低表示越倾向于不同意测量题目的描述，即表示这些问题存在于学校物流外包过程之中。
设计问卷主要由两部分构成，第一部分是对被试者基本信息的收集，包括被试者的工作单位、岗位名称、在岗位上的工作年限、以及所在行业四个问题，第二部分是问卷主体部分，主要由外包合同、信息沟通、外包控制、物流协作能力、物流效率五个分量。
外包合同变量统计：包括A1：外包合同的各项条款措辞明确、语义清晰是否毫不影响第二方对本学校及物流需求信息的准确把握；A2：外包合同条款完善、对不确定情况和合同执行标准是否考虑周全，非常有利于对第二方运作绩效的考核；A3：合同条款的精准严密，非常是否有利于进行合同执行情况的评价和分析；A4：对外包中物流运作信息的交流和沟通，合同中是否有明确的规定；A5：学校合同管理制度健全，是否使合同的签订、履行、考核各个环节都处于可控状态；A6：学校合同管理人员是否非常专业，能够及时掌握合同的执行信息并进行相应处理。
信息沟通：包括B1：学校有相应的物流信息平台来进行物流信息的沟通；B2：为实现信息共享，学校和第二方的物流信息网络平台实现对接；B3：学校会将近期内的物流需求告知第二方，以方便其进行物流作业的协调；B4：学校可以随时了解最近一段时间内第二方的物流业务情况，以调整自己的物流需求；B5：由双方对物流需求和物流服务能力的随时沟通，优化学校的物流外包运作。
外包控制变量统计：包括：C1保证外包物流服务的质量，学校对第二方物流作业的全过程进行监督；C2：为了及时获取物流运作信息，学校对第三方物流作业的全过程进行监督；C3：学校有相应的绩效考核体系来对第二方物流作业活动的执行情况进行评价和分析；C4：通过对外包合同执行情况的考核，学校督促第二方进行作业偏差的纠正和方案的调整。
物流协作能力变量统计：包括：D1学校配合合第二方的物流远作，会主动帮助第二方了解学校的物流需求情况；D2：第二方非常配合学校的物流需求，在任何情况下都能够满足学校物流需求；D3：学校将部分客户信息（如需求量、名称等）与第二方共享，从而实现突况的高效补货和对客户需求的快速反应；D4：第二方与学校共享相关物流运作信息，以实现学校物流需求和第三方服务能力的协调；D5：学校和第二方已经实现了同步化物流运作，不存在物流需求和供应的不协调；D6：学校物流流样的优化、物流效率的提高主要得益；D7：每次物流运作方案都是学校和第二方共同制定。
物流效率变量统计：包括：E1：与自营相比，采用第二方减少了总的运输成本、库存成本的支出；E2与自营相比，采取第二方保证了货物配送时间；E3：与自营相比，采用第二方货物的配送质鼙得剑保证；E4：与自营相比，采用第二方提高了对突况发货物配送的处理能力。
二、图书采购物流优化方案
利用SPSS分析软件，分析各因素对物流效率影响序列及程度，提高物流效率。具体包括：（1）提高图书采购物流外包合同设计的专业性，包括外包合同语义清晰度、外包合同条款严密性、外包合同内容全面性。（2）设置学校和第三方物流之间的信息沟通平台，实现已有信息技术的有效利用、实现物流信息的双向沟通，提高沟通效率。（3）加强外包控制实行全过程的作业监督，进一步细化第三方物流公司绩效考核。（4）提高企业和第三方之间的物流协作能力应该努力实现双方的物流同步化和物流运作方案的共同制定，实现学校与物流公司共同制定方案，提高效率。
三、小结
利用SPSS分析软件，从外包合同、信息沟通、外包控制、物流协作能力、物流效率五个分量全面考察第三方物流效率，明确各因素对物流效率影响序列及程度。实际应用可为大中专院校教材采购、物流配送的成本控制、精确度及时间效率等提供技术保证。
Abstract： Starting from the definition of high performance team， the paper discussed the internal and external factors on how to establish the high performance team， on the basis of analyzing of the common features of high performance team.
关键词： 高效团队；共同特征；团队建设
Key words： high performance team；common features；team construction
中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）01-0277-02
1 团队概述
团队，指为了实现某个目标，由相互协作的若干个体组成的一种正式团体。具体而言，团队是由为数不多的、相互间技能互补的，具有共同信念和价值观、愿意为共同的业绩、目标而协作的人组成的团体。
团队是随着社会的发展而出现的一种组织模式。它首先起源于日本，随后推广到欧美等国家，到目前已经发展成为全球企业管理的热点。团队得到如此推崇的根本原因在于随着技术的不断进步、竞争的日趋激烈、社会分工的不断细化以及工作任务的日益复杂，企业内外部环境的快速变化对人们处理问题的能力提出越来越高的要求，要实现企业长期、稳定发展，适应竞争，就必然要求管理者为提高组织绩效而建立起互相信任、共同合作的团队。
2 什么是高效团队
2.1 高校团队的定义 麻省理工学院《组织行为学》教材将“高效团队”定义为：业绩突出，具有明显学习曲线效应，能够使内部成员和外界均感到满意的工作集体。
这个定义从定性和定量两个方面对高效团队进行定义。首先，从定量方面对团队业绩和学习曲线效应作了量的界定；其次，在定性方面对团队的满意度作了描述。从这个定义我们看出，高效团队的评定是双向的，既有定性又有定量，评定的主体也多元的，包括了管理者、团队成员及外界相关人员。从管理者的角度来看，强调的是团队的业绩和学习曲线效应，从团队成员和外界的角度来看，强调的是他们的要求满足程度，也就是团队能给他们带来什么。前述的管理者、团队成员以及外界实质上可以归结为团队的利益相关者，因此，高效团队即是一个能够满足团队内、外部利益相关者意愿要求的协作性群体。
2.2 高效团队的特征 不同的团队皆有其独有的特点，但每个成功的团队都会具有一些共同的特征：
2.2.1 共同的目标与信念 具有明确的目标与信念，团队成员清楚自己努力的目标并具备为实现目标而奋斗的信念。
2.2.2 明确的角色定位 团队成员根据知识、技能和能力的不同而担任相应的团队角色，每个角色的职责与权利定义明晰。
2.2.3 清晰的工作界面与流程 团队中每个角色之间工作界面清晰；整个团队的工作流程简明有序，并有成文规定。
2.2.4 开放、有效的沟通 具有开放、有效的沟通机制，团队成员之间能够及时的沟通、共享信息和知识。
2.2.5 优秀的学习机制 注重团队成员的培训，具有人才培养的长远规划和长效学习机制。
2.2.6 有效的团队激励政策 具有以团队整体绩效为基础的评估体系，采用团队激励。
3 如何建立高效团队
团队的运行状态和其所处的环境是密切相关的，高效团队的形成实质上也是团队内外部因素共同作用的结果。高效团队的构建必须从成功团队的共同特征出发，消除团队内、外部阻碍高效团队形成的根源，采取有针对性的措施。
3.1 团队内部工作重构与流程建设
3.1.1 设置明确的工作目标 高效团队最为显著的特征即是具有一个被全体成员共同承认的，并愿意为之努力的目标。明确设置团队工作目标能够让成员明白前进的方向，为整个团队提供推动力。
几乎所有的成功团队都会在团队建立之初，利用大量的时间和精力来讨论并确定一个具体的工作目标。团队目标的准确设置对后继的任务分析起着重要的作用，可以认为明确的目标是团队有效运作的前提。
3.1.2 深入开展任务分析 任务分析是一项确定具体工作本质及与之相关联的有关信息的过程。具体而言，任务分析即是要明确为实现团队目标所需要的各种要素，包括实现目标的期限，实现目标所要经历的工作环节，在各个环节需要的知识、技术和技能，团队运作中所要遵守的规范、原则等。
任务分析实质上就是团队目标设置的延续，通过它将团队的目标分解为了具体的团队任务，进而形成有效的团队运作流程。
3.1.3 合理分配成员角色 首先，面对复杂的团队任务，管理者必须根据工作的各个环节要求的知识、技能和能力要求合理地进行团队内角色分配，以保证让正确的人做正确的事。
其次，团队角色的不同也会影响团队成员能力的发挥，成功的团队在必要时还需要不断尝试让成员去扮演不同的角色，挖掘团队成员的潜力，帮助团队实现角色分配最优化。
此外，据行为心理学家Peter Horney建议，成功的团队应该保持时刻有人在担任不同的角色，以达到以下作用：
①协调：确保工作目标清晰，各人均有份参与及承担责任；
②检批：对无效益之举提出质询及带头探索改善；
③实干：提醒各成员要面对现实，完成手上的工作；
④思考：提出新颖意见，将他人的意见加以发挥；
⑤凝聚：营造和谐的工作关系，舒缓紧张气氛。
3.1.4 实现有效的沟通 良好的沟通是保证团队执行力的核心。“双50%”理论告诉我们：50%的工作问题因管理不善而产生，50%的管理问题又因为沟通不到位而出现。可见，成功的团队必须建立起有效的沟通机制。
为实现有效沟通具体，应做好以下几个方面的工作：
①强化沟通意识：团队成员相互间出现问题时，要多向对方求证，避免用自己的主观判断去推测他人的行文；
②构建多样化沟通平台：包括正式的沟通和非正式沟通平台。正式的沟通平台主要以团队定期会议为主，非正式沟通平台则包括电话、网络通讯工具及集体娱乐等；
③讲究沟通技巧：学会合理的利用语气、表情及肢体语言明确的表达自己的真实意图；
④注重沟通的方式：针对不同年龄段的成员采用不同的沟通方式。
3.1.5 构建长效学习机制 团队成员能力的提升离不开学习，创新能力的培养更需要有计划地进行培训和学习。因此，所有的团队都应当构建起长期、有效的学习机制，做好人才培养的长远规划，充分调动团队成员的学习积极性，使其综合能力得到培养和提升，同时使团队成员不断吸收最前沿的先进理念、知识技术和理论，实现团队创新能力的不断提升。
3.2 改造团队外部组织环境
3.2.1 构建团队运行基础 基于团队的组织结构与传统的职能结构在管理机制上是完全不同的，这要求企业在推行团队组织模式的同时必须对整个组织的管理机制进行调整。职能结构组织模式基于职能权力驱动，职能管理者与组织成员间是一种控制和被控制的关系。如果不能打破这种绝对的控制，那么在组织中建立团队，团队的成员必然更为倾向于职能部门，这显然无益于高效团队的建立。
因此，要提高团队的绩效就需要对传统的组织模式进行变革，改变职能管理者与团队成员间的关系，形成以团队为基础的组织管理机制。在此机制下，基于契约为驱动力，团队管理者与团队成员间是一种指导和激励的关系，而职能管理者与下属间则由指挥转变为协调和帮助的关系。
3.2.2 制定有效的激励政策 有效的激励是保持组织活力和激情的第一要素。传统的激励政策主要基于个人绩效的评估结果，在团队组建后继续沿用则存在较大的潜在风险：分裂团队。要有效解决这一问题，关键在于建立以团队为主体的评估体系和激励政策，将团队作为一个整体，评估团队整体绩效并实行团队激励。通过这一方式，能够使成员更为自觉地认同团队目标，协调相互的利益并形成相互依赖关系，进而增强团队凝聚力，提升团队整体绩效。
参考文献：
[1]倪东生.打造能赢的团队[M].北京：中国财富出版社，2002.
[2]劳埃得.拜厄斯等，人力资源管理[M].北京：人民出版社，2004.
[3]高芳.对高效团队建设的理论思考[J].沿海企业与科技，2008（01）.
[4]陈向东.做最好的团队[M].北京：中信出版社，2010.
“现在来看病再也不用排3个小时的队而等待仅仅10分钟的诊断了。”很多到华西医院就医的患者都有这样的体会。原来，华西医院全面应用了思科提供的适应当前需求并能够支撑未来业务发展的高性能的骨干网络架构，能够充分满足PACS系统、HIS系统等解决方案所需的带宽和传输能力，并具备更高的安全性和可控性，开创了全新的网络协作模式和就医体验。基于思科提供的骨干网，华西医院通过部署PACS系统等高信息吞吐量的解决方案，使日常工作中的大量图片、影像文件传输和数据传送得到了保证。患者通过CT、MRI、CR等数字医疗设备的检查后，不必等待洗片就可立即进行诊断和报告。而对于危急患者，能够保证在被送进手术室之前，检验片子就已被送到医生的电脑上，使抢救工作能够顺利开展。在加快反应速度的同时，通过在新网络架构上建立、部署更多解决方案，华西医院大幅度提高了整体管理水平，不仅相关负责人可随时掌握就诊数量、收入情况、各部门的工作情况，更帮助患者缩短了就诊流程并为其完整保存就诊记录，从而为更好地服务于群众、营造“和谐医疗”的环境打下了基础。
基于思科网络基础架构建立起的各种医疗信息化解决方案，不仅为提高华西医院医务人员的协作效率、推动业务和管理创新提供了便利，也让就医的患者享受到高效、便捷的医疗服务。这之后，华西医院还希望能够实现只要拨通一个号码，就能找到所需的本地医生或者外地专家参与会诊，同时为病人提供无线导医、病房无线作业等更高质量服务，而这些通过思科的无线及统一通信解决方案就能实现，它不仅能增强医生之间的协作效率，还能实现更大的业务灵活性。
毋庸置疑，思科提供的骨干网络架构推动了华西医院信息化乃至业务的发展进程，开创了全新的网络协作模式和就医体验，而在这背后却是思科“新网络，人为本”理念起到了关键作用。一直以来，思科用创新的网络技术致力于Web2.0的推广并努力改善人们的通信和生活体验，通过构建人性化的沟通、交流、协作的平台，让人与网络之间的关系更加紧密，使人本网络带来的协同合作上升到了一个新的层次。作为对“新网络，人为本”理念的进一步拓展，思科通过新一轮的“以人为本的新网络，为你实现”(the Human Network Effect)的品牌推广攻势带来了Web2.0时代不同以往的沟通和协作方式，展示了可衡量的网络应用效果，真实反映人们日常生活中的需求与实际变化带来的切实影响，让更多的人真正体验到了网络所带来的工作和生活方式的变革。
关键词：中小企业；团队管理；企业管理；认同感；凝聚力
一、企业团队管理的基本内涵
世界普遍认同的定义是，团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。对于企业而言，团队管理是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，这些人拥有共同的奋斗目标、绩效目标以及工作方法，并且能够以此进行严格的自我约束和能力提升。
团队的基本要素包括：规模、目的、目标、技巧、方法和责任。一个优秀的团队，或者说一个能够产生团队业绩的队伍，必须充分具备以上基本要素，并对这些要素予以高度重视和关注。据此，笔者认为，作为一支高效的团队就必须应该具有以下基本内涵：第一，高效团队具有明确的目标，团队内部的所有成员都清楚地了解团队的共同目标，深刻理解该目标的重大现实意义；第二，高效团队能够实现成员的能力互补，团队成员都具备实现共同目标所需要的基本技能，并且每个成员都有专长，在能力上和技术上形成互补；第三，高效团队内部具有共同的诺言，这是每一位团队成员对完成目标的坚定信念及奉献精神；第四，高效团队具有明确的分工和责任，团队中每个人都应该知道自己的责任，既要做好应该做好的，又要对做不好进行相应的惩罚；另外，高效的团队还离不开合适的领导、良好的沟通等。
二、中小企业团队管理的现状
虽然团队对于企业而言非常重要，但是目前中小企业团队管理仍然存在着很多问题，具体表现为以下三个方面：
（一）企业员工缺乏团队认同感，不能。在中小企业中，员工在加入这个团队一段时间之后，应该逐渐认同他们所在的团队和组织，这种认同感能够促使个人接受团队的价值观、态度和工作习惯。但是，当一个人同时属于几个团队时，各个团队的价值观、团队规范、工作习惯等，同时发挥作用，就使得该个体承受着内心的冲突和压力，难以适应新的环境。同时，也限制了员工个性的发展，无法使其最大限度地发挥才能，无法实现员工在团队中的价值。
（二）中小企业团队管理存在道德风险，威胁企业发展。对于中小企业而言，团队管理注重管理模式和管理理念的传播，忽视了对每个部门及成员的职责界定和道德约束，这就造成了一部分成员个体充分利用自己的信息优势规避义务或责任。对于成员个人而言，每个团队成员都拥有自身的核心竞争力，他们可以轻易选择离开当前的团队。这种现象，往往造成团队人才的流失，影响工作的顺利进行，甚至造成知识、信息、技术的泄漏，给团队带来严重损失。
（三）中小企业存在沟通障碍的问题，内部协调困难。在企业，各个成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等，不可避免地会产生文化冲突。例如，由于语言上的差异，在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真；由于文化背景不同，容易导致信息传达和理解上的偏差，甚至造成一定的误解，给团队内部的沟通带来了障碍。
三、完善中小企业团队管理的对策
完善中小企业团队管理的措施主要有三方面的内容：
（一）增强团队的认同感，团队要做到
杰出的团队具有强大的凝聚力，也能创造出杰出的业绩。团队的凝聚力来自于团队内部的步调一致和目标统一，这就要求团队成员严格执行铁的纪律，在思想上做到志同道合。增强团队的认同感，应该做到：重视激励，多激励、少批评；重视培训，内外结合；重视表率作用，领导要起模范带头作用；重视监督，消除不良行为和思想；重视反馈，尊重各级员工的意见和建议。团队是为达成共同的目标而相互协作并利用各自的技能、知识、资源的人、物、事等，一个团队要做到，就必须：善于运用协调沟通的手段“”，善于运用团结友善的手段“”，善于运用以退为进的手段“”。
（二）培养企业团队精神，提高企业团队向心力
团队精神是一个团队的灵魂。团队精神的核心是团队的凝聚力，团队的凝聚力是维持团队存在发展的必要条件，是团队的粘合剂。笔者认为，较高的凝聚力会给企业带来较高的团队绩效。而协同工作、有效的沟通、尊重团队成员的自我价值等，则是营造和形成良好的团队凝聚力的前提和基础。作为企业管理者，应该认识到，团队精神必须对全体成员进行长期的、持续不断的培养。在这一点，著名的丰田、萨顿等世界知名公司，给我们做了榜样，他们花大量经费去培养新雇员，使之成为合格团队成员。
（三）强化企业团队沟通，巩固强化共同目标
团队的目标赋予团队一种高于团队成员个人总和的认同感，这种认同感为如何解决个人利益和团队利益的碰撞提供了有意义的标准。沟通是合作的基础，沟通的困难则使成员之间无法达成默契，团队内部缺乏共识，没有默契，彼此之间产生感情裂痕，最终因无法合作而影响企业的长远发展。基于此，笔者建议从三方面进行改善：首先，团队内部进行平等的双向的沟通；其次，沟通的范围要渗透到企业的方方面面，包括企业的内部和外部沟通；第三，在沟通中要让各种观点相互碰撞，在交流碰撞中化解各种误会，建立团队成员之间的相互信任与相互帮助。
结束语：综上所述，当前中小企业团队管理仍然有很多问题存在，为使其得到更好的解决，就要在管理过程中增强团队的认同感，培养企业团队精神，强化企业团队沟通，从而促进中小企业的长远发展。
参考文献：
[1] 林东华；论中小企业的柔性战略[J]经济师；2005年10期
[2] 孙海法，伍晓奕；企业高层管理团队研究的进展[J]管理科学学报；2003年04期
[3] 李前兵；中小企业人力资源管理模式的实证研究[J]财贸研究；2005年03期
营销是当前企业一项非常重要的一个环节，为了使营销活动能有效进行，就必须有专门的部门和人员来负责这项活动的推进，并营销目标负责。所以说，营销组织就是企业为实现销营目标而将具有销售能力和管理经验的销售人员、管理人员、产品、资金、设备、信息等各种要素进行整合而构成的有机体。
营销组织的本质
巴纳德在《经理人员的职能》一书中，从最简单的人类协作入手，揭示了组织的本质及其最一般的规律。巴纳德将组织定义为“把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的体系”。他进而又论证了组织存在的三个要素，即共同的目标、协作的意愿和良好的沟通，将组织的本质落脚于信息沟通问题上。用信息交流来揭示组织与管理的本质，这是一个时代的创举。
营销组织设计
营销组织设计是销售战略规划的重要内容。再好的战略、再好策略、计划和人员都必须有一个平台来进行整合，才能发挥最大的效果，营销组织也是团队发挥最佳力量的聚合剂和决定基础。
【案例】
记得两年以前的一次面试。一个有着多年销售经验的业务人员来面试一个办事处销售主任的职位。这位仁兄的口才和思维应该不错，上来之后介绍他的任职经历也是头头是道，看起来确实精细准备了这个面试的。他从品牌的推广，活动策划、执行以及产生的效果，列举了大量结果，来体现他的业绩。
我很疑惑，怎么完成的呢？他自始至终没有跟我说他负责区域的架构、人员配备、团队情况。我只问了一个问题：都是你一个人做的吗？他一时语塞。我知道，这些基本不是他做的，如果一个真正的市场操盘手，不会一上来就谈规划、谈品牌、谈结果。也就是说，他没有管理一个办事处和开发一个区域市场的能力和经验。
任何区域销售工作，都是在一个平台上，也就销售组织上来进行资源整合的。不是说这位有多年经验的业务人员很差，而是他不适合做区域市场的管理者，也不具备这个管理的能力和经验。
营销组织设计原则
根据销售管理的需要和销售组织的目标特征，在设计销售组织时，必须遵循以下几个原则。
A实现目标原则
为什么要建立销售组织，就是要保证销售目标的实现。销售组织的建立必须和企业的发展相适应，要适当超前，在未来的2-3年能支撑企业发展目标的实现。企业最终需要在两个方面来平衡，以达到高效的组织形式，一个是效率问题；一个是成本问题。
【案例】
国内一家中型的食品企业，为了“将来的绩效”，并为提高对销售人员的激励和考核力度，在现有区域全部导入了平衡计分卡（BSC）的考核模式。BSC是以战略管理为导向的，但现有企业组织和营销组织不能支撑或提供完整的指标来实现考核。如何在BSC中的四个层面上来明确关键成功因素及其衡量标准，并在这些标准之间形成一种平衡结构，这中间的核心在于如何确定各因素之间的驱动关系。对国内相当多的企业而言，目前尚未形成战略管理的自觉意识和既定流程，这时即便勉强引入BSC也会因为组织战略的频繁变化导致BSC的名存实亡。
要超前，但不能太超前，超前一点成“勇士”，但要慎防超前太多成“烈士”。
B因事设岗原则
销售组织的目标是通过对销售人员的活动进行安排来实现企业的目标，并实现整体效果大于局部效果之和。因为企业和营销需要某个岗位，不要因为现有人员达不到要求而降低标准，而是按照岗位要求进行招聘、选拔、培训，这是基本原则。
【案例】
去年的某一天，做集群通讯的一个副总谈起他面试的一个人，最后还是没有招聘他，神情颇为惋惜。他说，来者无论理论水平还是销售管理经验都很强，但关键的一条是行业差异太大，面试者对集群通讯不懂，虽然有学习的意愿和潜质，但还不是和岗位需求不吻合，他说。如果放在其他岗位，显然找不到合适的，适合他的，所以忍痛作罢。显然，我觉得这位副总做的是对的，因为如果把他放在这个技术性很强的岗位，很明显，他会做不了，至少很长时间不能上手；但放在其他地方没有这个岗位。
C顾客导向原则
在设计销售组织时，管理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求，服务消费者。以此为基础，建立起一只面向市场的销售队伍。其实这也是营销的本质，组织也只有围绕这个本质，才能体现其价值。
D精简、高效原则
精简与高效是手段和目的的关系，提高效率是组织设计的目的，而要提高组织的运行效率，又必须精简机构。具体地说，精简高效包含三层涵义：一是组织应具备较高素质的人和合理的人才结构，使人力资源得到合理而又充分地利用；二是要因职设人而不是因人设职，组织中不能有游手好闲之人；三是组织结构应有利于形成群体的合力，减少内耗。
E幅度合理原则
管理幅度是直接向一个经理汇报的下属人数。管理幅度是否合理，取决于下属人员工作的性质，以及经理人员和下属人员的工作能力。正常情况下，管理幅度应尽量小一些，一般为6～8人。但随着企业组织结构的变革，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求管理层次少而管理幅度大。
F稳定、弹性原则
组织应当保持员工队伍的相对稳定，这对增强组织的凝聚力、提高员工的士气是必要的，这就像每一棵树都有牢固的根系。同时，组织又要有一定的弹性，以保证不会被强风折断。组织的弹性，就短期而言是指因经济的波动性或业务的季节性而保持员工队伍的流动性。
营销组织模式
组织结构反应营销组织的各个部门之间的联系，它是体现部门划分方式和权力分配关系的一种总体框架或体制。直线制、职能制和直线职能制是三种典型的组织结构形式。
A、直线职能制：职权和命令流向是一条直线，由上至下贯穿组织，每个下属只有一个直接的上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级汇报。
B、事业部制：西方大企业普遍采用的一种组织结构形式。它是在产品或地区部门化的基础下产生的，每一个事业部都有独立的产品和市场，实行独立核算，有独立的责任和利益。
C、矩阵制：它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。
【举例】
区域型组织模式
目前最普遍的方式是按地区划分销售区域。相邻销售区域的销售人员由同一个销售经理来领导，而销售经理向更高一级的销售主管负责。
图（略）
优点：决策反应迅速，在当地容易与客户以及渠道建立关系网络，区域集中，运营成本低；人员容易管理；市场开发、管理比较系统。
缺点：销售人员从事的销售活动不能很专业；不能应对全国连锁零售企业的需求；分公司、区域经理权力过大。
适用企业类型：企业经营产品是广泛分销、、产品相类似；产品性能不复杂；面对的顾客众多、地域广泛、分散，诸如快销品行业等。
【举例】
产品型组织模式
产品型组织模式是按一种产品或一组相关产品来划分组织的形式。一般来说，技术含量高的产品多采用这种销售组织形式。
优点：销售人员与生产联系，便于熟悉与产品相关的技术和销售技巧，属于专家型销售。
缺点：由于地域重叠，造成工作重复；成本高；出现人员与服务对象重叠的情况。
适用企业：经营品种较多，产品性能差异很大，客户分属于不同行业，行业差异大。
如何成就高效的营销组织
第一，目标一致是前提。营销离不开目标。目标的产生要依据公司营销战略和区域市场状况来确定，最重要的是要求成员在营销战略方向上有统一的认识，只有这样才能拧成一股绳，百折不挠，这是组织存在的前提。
第二，明确的标准是基础。没有规矩无以成方圆，组织在设立了目标，并得到了团队成员认同之后就要依据组织架构建立管理标准并要求非常明确。具体就是岗位职责和技能、各种奖罚措施，达成目标的手段、方式、资源等等。
第三，团队整体素质是保证。团队的整体素质是保证组织高效的保证，一是要靠选拔，要选择最适合的人到设定的岗位上来。二是要进行培训，要使进入这个组织的成员知道规定动作，但不局限于规定动作，管理人要做好团队的教练。主要从专题培训、技能、常规培训和实地辅导着手，不断提升团队的整体业务素养。
第四，团队协作是关键。对于做快销品的销售人员而言，一个人不可能做完所有渠道和终端，这就涉及到团队的配合、协作问题；再有，公司相关的职能部分的协作也不可轻视，作为组织中的一员，要充分利用公司的资源、也必须整合好公司的资源才可能做出最好的成绩。
[关键词]地方政府；应急管理；协同体系机制
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.22.117
[中图分类号]D630 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）22-0-02
0 引 言
当前，我国地方政府及相关部门在应对和处置突发事件的过程中，缺乏较强的协同管理能力，协同体系机制不够完善，风险预警体系以及风险管理效率相对不完善，缺乏较强的跨部门合作协同水平与能力，与当前经济社会快速发展的应急管理需求还存在着一定差距。
1 地方政府缺乏较强的应急管理协同能力
第一，危机预警以及风险管理体系不完善。通常情况下，风险管理与突发事件应急处置相比，其控制危机的过程、有效性更有保证，同时其控制成本也更低。所以，如果政府以及相关监管部门可以有效地进行合作与协同，会获得尽可能多的安全收益。然而国内的突发事件应急管理的过程中，将“突发公共事件”当作管理对象，采取了被动、消极的管理方式。尽管应急管理实务中大力倡导相应的监测预警活动，但无需讳言其中的消极与被动色彩。
第二，地方政府部门在较大程度上主导着应急管理工作，其他应急管理责任主体缺乏主动的参与意愿或者参与力度不够。落实主体责任是应急管理工作的主要抓手，而政府主导应急管理工作并不意味着要全部都管，充分发挥其他应急管理主体的主体责任才能从根本提高整个应急管理的工作效率。
第三，存在条块分割以及效率较低的问题。地方政府组建了相应的应急管理体系后，经受了若干次突发事件的考验，逐步展现出它的不足以及缺陷。从地方政府构建的应急管理体制和机制来看，存在条块划分现象，其所属部门责任以及职权混淆，缺乏较强的综合协调意识与能力，实际的应急管理效率并不高，地方政府的应急管理组织中存在较大内耗。
第四，不具备较强的应急协调以及共享信息的水平。信息共享是能够有效应对和处置突发事件的基础，是突发事件研判的保障，而事件研判是最终处置决策的依据。但目前地方政府缺乏专业化、系统化的应急管理信息系统，一定程度上影响了应急管理信息的实际传递效率，难以有效地协调政府相关部门的具体行动。
2 健全地方政府应急管理协调体系的主要路径
在构建应急管理协同体系时可以采取多种方法，发挥地方政府作用，对相关职能部门以及相关的应急管理主体开展全方位的协调工作，重点涵盖以下方面。
2.1 确定应急协同目标，协调应急程序与流程
地方政府应该准确地确定各个部门的应急协同目标，从而为行动一致提供必要的基础和前提。在多元主体积极参与并共同确定一致的执行目标的情况下，才能协调各有关部门以及组织机构的性的以及方向。在开展应急管理工作的过程中，地方政府应该组建相应的应急管理组织，对相关方面的利益进行综合协调，制定清晰可见的共同目标。在此基础上，借助必要的协同措施与途径，尽可能地增强彼此的共识。
2.2 制定可行性较强的协同策略
制定协同策略是为了实现既定目标而调节诸多层面的流程与环节，解决公共危机或者突发事件、缓和多方矛盾，而制定实施的具体行动方案。它能够确保地方政府协调和调整应急管理活动的力度与方向，使其通力合作，积极发挥作用。如此以来，在地方政府出面牵头组织实施的情况下，相关参与部门或者机构应该主动参与进来，自觉调整彼此的详细实施策略。再从整体上对上述实施策略进行协调与沟通。
2.3 通过统一有力的指挥系统取得一致步调
就其指挥系统而言，是地方行政组织控制和管理的层级节制系统，也就是说地方行政领导采取属地管理、统一指挥的方式，规定相关部门的权责范围，实施协同机制中的分工以及合作，最大限度地消除协作过程中的矛盾，从而实现步调一致的目标。在相关行政组织和其他性质的参与主体进行密切协作与大力合作的过程中，地方行政组织的指挥系统必须要统一指导外部的诸多参与主体。最关键的内容是，地方行政组织应该借助这个指挥系统的统一指挥，实现基本的突发性应急事件的具体应急策略、方针以及行动等。
2.4 确保高效的信息沟通协调
为了有效地协调多元主体的彼此行动，应该达成共同的应急管理认识，这就需要进行高效的信息沟通。所以地方政府在开展应急管理活动的过程中，应该有意识地整合所需要的多种信息资源，通过多种渠道，开展富有成效的信息沟通，确保多元主体获得必要的信息支持，做到信息共享，更好地进行应急管理。
3 健全地方政府应急管理的协同机制的建议
为了有效地提升地方政府的应急管理能力，有针对性地增强自身的应急管理协调水平，可以采取下列可行性较强的协同措施，从而实现应有的应急协同效果：
3.1 建立健全政府部门间应急管理协调机制的地方条例
地方政府应该加强依法行政，在合法性的前提下开展相关工作，在应急管理协同机制的建设过程中，也要以法律法规为基础。地方政府可以指定符合地方实际的地方条例，填补法制层面关于地方政应急管理协同机制的法制空缺，以地方条例规范地方政府应急管理的协同机制建设，明确其他应急管理主体的主体责任和义务。
3.2 健全应急协同机制
地方政府应该组建权威性的应急管理协调机构，健全政府部门间的应急联动机制。突发事件具有紧急性、复杂性以及跨域性等特点，凸显出了传统的条块分割应急管理体系效能不强的问题。因此，应适度增加应急管理专业机构以及人力资源建设，并在既有机构上强化协调机制建设。打造专业性强、跨区域广、权威性高的地方政府应急管理机构，将其作为应急管理中心，对相关方面的利益争端进行协调，强化彼此的沟通与交流。该机构的关键性人员应该涵盖专家学者、政府部门的代表、民间组织的代表以及参与应急管理协调机制的相关部门的负责人，有效地开展应急协调工作的日常管理以及规划部署，对相关职能机关当前的应急管理协调能力进行整合，依托这些职能部门，打造专业化较强的应急协作队伍，健全基层应急组织的教育与培训，进一步加强基层应急力量，提高参与积极性，发挥最后一公里的作用。
3.3 地方政府和新闻传媒的密切协作
必须要注意的是，随着新闻传媒行业的稳步发展，地方政府必须将新闻传媒有效地纳入当前的政府部门应急管理信息系统中，使其变成信息的传递者与收集者。新闻媒体具有广泛的分布面、从业人员比较多、可以及时获得一手信息等，具有十分显著的优势，也为政府开展应急管理提供了良好的协作资源。政府部门要建设以信息技术为载体的应急管理信息系统，新闻媒体要大力支持地方政府部门的应急管理决策，为其提供充足的信息资源，而且还要有序地监督政府部门的应急管理活动，高效履行自身的社会责任。
3.4 政府和企业间开展有效协作
在现代经济社会发展的过程中，企业发挥着重要的作用，它能够为实现高效的社会治理提供必不可少的资源和装备。企业具有先进的、系统化的应急设备以及技术，具有丰富的人力资源，其动员能力以及组织性都比较强大，在这种情况下，应该充分地发挥它们的积极作用，让他们积极参与到地方政府部门的应急管理协作机制中。
4 结 语
当前经济社会飞速发展，各类突发事件层出不穷，重特大突发事件、生产安全事故屡有发，并造成巨大损失，严重影响了人民生命财产安全和社会稳定。因此地方政府积极行动起来，大力开展应急管理协同体系机制建设，提升政府应急管理效能，科学、有效、有序、有力地处置和应对突发事件。
主要参考文献
[1]朱鸿梁.论政府应急管理协同能力的提升[J].企业家天地：理论版，2011（8）.
[2]刘学彬.论地方政府应急管理中的协调联动[J].四川行政学院学报，2008（6）.
[3]秦长江.协作性公共管理视角下地方政府应急管理创新[J].华北水利水电大学学报：社会科学版，2014（6）.
过去的几年，中国市场的销售渠道重点转移大致经历三个阶段：厂家主导阶段、大经销商主导阶段、终端制胜阶段。时过境迁，市场环境再次改变，虽然各方还在，但我们发现利用终端降价、大规模促销等传统提升销量的方法已经不能起到预期的效果，终端费用过高、无效促销等现象导致促销进入恶性循环：不促不销，促销费用过高，厂家无利可赚。而对于终端卖场也是压力重重：以前一档促销可以使销量提升很大，怎么现在就不行呢？是厂家不配合还是其他原因呢？甚至有的营销人员竟感叹：终端不促销是等死，终端促销是找死。
拿目前的国内乳品行业来说，无论是液态奶还是奶粉已经陷入了一个低层次竞争的泥潭，液态奶方面有多少在赔本赚吆喝就不谈了，具体拿奶粉来说吧，前几日同一国内奶粉厂家管理人员交谈：现在奶粉销售进入了十分尴尬的地步，大部分的品牌都陷入了不促不销的地步，除了产品本身的买赠外，长年的促销品是必不可小的，否则消费者根本不买账，而在对消费者调查中得知，鲜有消费者能对各品牌的卖点进行描述，多数消费者的购买理由都是促销品的优劣、多寡。终端费用的过高使大多数乳品厂家对大规模的终端市场推广活动望而却步。我想这些现象也是很多行业共同存在的，结合当前市场环境的改变，笔者总结了两点主要原因：
一、必须承认由于市场拉动力不够，产品没有突出鲜明的卖点并加以宣传是造成消费者只认促销品的主要原因。
二、滞后的客户管理是造成厂商沟通脱节，最终导致终端费用过高、无效促销的主要原因。这也是我们要探讨的厂商协作的的原因。国内多数奶粉厂家，均是实行区域经销商负责制，厂家一个业务人员负责一个地级市甚至一个省级市场，终端客户管理、终端协作根本谈不到；另外相当多的业务人员的思维还处在几年前的大批发、大流通运作模式上，包括公司部分高层也没有足够重视客户管理、厂商协作，所谓的KA管理部不过是被动的履行合同协议而已，根本没有为厂商协作构筑必要的平台。所有的这些导致厂商各自为政、各行其是，厂方要做活动必须付出相当的代价，厂方开发的新产品不能顺利进场或者即使进场也因销售不佳被末位淘汰；同样卖场的货不能按时送到、卖场的主题营销、新店开业得不到厂方的有力支持。
市场新环境下，厂家要增强自身的赢利能力、要扩大市场份额、获得更高的产品认知度和品牌美誉度，首要的一点就是转换传统的思维方式，认清市场现状，从传统的厂商各自为政、各行其是转变到资源共享、相互协作上来。对于厂商双方彼此不应是竞争对象，不是把对方逼到无利可赚自己就胜利了，在价格、费用上做文章是下策，而真正要做的是整合双方优势资源创造双赢。资讯的发达、文化的普及、消费者思维方式的改变、消费者真正需求什么？单靠任何一方很难作出正确的判断，这就为协作创造了前提条件，总之市场环境变了，一切都会变。
怎样作好厂商协作呢？厂商协作不是简单的处理好客情关系。作为厂商双方都应该明确，为对方提供可靠的、有利的服务是建立良好的协作关系的前提条件。
服务的可靠性需要从对方的角度去理解，下面以厂方的立场探讨厂商协作的利益点、可能性。
首先作为厂方应该明白，客户对我们的期待是什么？
一、不断提高的服务可靠性、储运能力。对于零售商而言，就是已最低的存货及销售成本来满足顾客购买数量的需求，如果存货量低于需要，顾客就会碰到缺货；如果库存过大，仓储和其他处理费用又会增加成本。
二、希望获得高层协调的支持和双方部门团队的支持。厂商协作不是采购人员和客户管理人员的沟通就能完成的。客户管理人员和采购人员在厂商协作扮演的是导航员的角色。我们已经意识到，随着商业环境的改善，做决策的往往是一组人而非一个人，下面就协作过程的四类人所起的作用进行浅述：
1、对协作起影响作用的人。是协作过程涉及到的或协作者希望来参与的个人或一组人。通常他说“不”就意味着“不”，但他说“是”却未必执行下去。
2、协作项目的决策者。是权衡所有获得的信息和选择后作出决定的一个人或几个人的小组。
3、协作项目的负责人。不但是决定的“主人”而且还要对产生结果负责的人。
4、协作执行者。把确认后的决定变成现实的人。
三、客户希望厂方集中、提高促销重点，保证促销的连贯性。卖场总是希望依靠有力度的、连贯的促销来增加卖场客流量，提升产品销量；同样厂方也希望以较低的投入产出比获得更大的市场份额。
四、更快的市场反应速度和客户反应效率（ECR）。客户总是希望在市场出现机会的时候第一时间得到厂方的大力支持，获得竞争性优势；同样作为厂方管理人员总是希望在新品上市、促销落实、终端陈列等方面迅速的得到卖场的配合与支持。
五、双方都想获得更进一步的交易条款，增加财务收入.
六、客户希望厂商管理人员具有广泛的客户知识，能给他带来最新的市场信息、行业动态。
七、客户希望得到品类管理（ECR）上的配合。 实施品类管理需要零售商与供应商密切合作： 零售商了解起商圈、顾客的消费习惯、竞争对手的情况、商店过去的销售情况、商店的优势和劣势。供应商了解品类的发展趋势、顾客购买品类的消费习惯、品类的细分、市场的统计数据等。零售商与供应商密切合作能够更好的满足消费者的需求，达到双赢的结果。
1）协助卖场的制定短期目标及策略，建立总体的竞争优势；
2）制定为实现卖场目标及策略的品类计划，根据各个不同品类的不同特点才用不同的战术；
3）实施品类计划，明确各个部门、厂商的职责范围，建立自动跟踪系统；
4）厂商定期回顾各个品类的生意状况，发现所存在的问题，对品类的计划乃至对卖场的总体目标和策略提出警示。
5）客户需要厂方不断协助优化产品组合，不断给予有竞争力的新产品，获得明显的竞争优势。
以上是厂商双方合作的主要共同利益点，那么就这些利益点如何进行实际性的协作呢？笔者就以下几点与大家进行探讨。
一、在服务方面，以配送为例，商家希望作到无存货采购，要求厂方建立及时送货系统（JIT），即厂方保存存货，一接到通知，即将产品运送到零售商。作为协作的基础，厂方同样可以在完善自身存货管理的基础上，要求商场协助完成销售预测需求以便进行生产存货、要求商场完善收货流程，共同控制品质及时间表。
高效的补货是对品类管理工作的有效保障，主要目标是控制店内的缺货率和库存天数。比如上海华联从97年就开始进行了零库存管理，所有门店的小仓库都不允许有较大库存，同时配送中心推行24小时的配送服务以减少库存。上海华联超市还拥有一个24小时的生鲜食品加工配送中心，实施24小时整箱和拆零的配送服务。2000年开始与宝洁实施EDI自动补货系统，EDI自动补货的建立，大大缩短了库存周转的天数。通过一段时间的厂商磨合，目前上海华联已经能与绝大多数供应商建立EDI自动补货系统。
二、在促销、陈列、价格方面，厂方考虑更多的是投入产出比和市场份额，卖场方面则对于产品直接利润率（DPP）、客流量方面考虑的多点。但是无论如何对于厂商双方来说，都必须需要一个合理的利润，并在合理利润的基础上得到持续上升的销量贡献。既然有共同点，就有协作的可能。作为厂方协助卖场降低产品直接成本（DPC）应该不是问题，通过策略性的、连贯的促销保证其单位产品的直接利润的同时也为自身的市场占有率提升打下了基础，如果厂方管理人员将这些作为卖场单方面的事情那就大错了。同样在保证了单位产品直接利润（DPP）的前提下，商场也会主动在促销、货架陈列、品类组合、新品推广等方面给予大力度的支持。
我曾经在家乐福采购部碰到一个厂家人员，他说：“我们前期做了一个促销方案，并且请了一个明星做了形象大使，通过家乐福全国性搞一个促销，但是最终效果并不是太好”，对于这种情况相信也是很多厂商共同苦恼的问题了，其实如果真正能作到厂商协作，如在促销策划前厂商进行必要的沟通，我想这也不是问题了，对于上面那位厂家人员来说，厂家本次的活动主题、目标消费者是厂家自己决定的，对零售商家乐福来说，这期的促销主题又是另外一个，本次零售商的主要目标顾客同厂家的本次促销对象不相同等。
三、在品类管理、优化产品组合、新品开发与推广方面，厂商的协作基础更为宽广。品类管理需要信息技术的支持： 品类管理是以数据为基础的业务流程，需要各种数据。重要的数据有：商店POS数据、市场统计数据、购买者研究数据、商品的细分数据和商品的电子图象数据、竞争对手的数据。这些均需要厂商资源共享。在新产品的开发与上市初期如果能得到商场的配合与参与那么最终产品不但能更符合消费者需求，更能得到终端有力的配合以及合理的推广费用支持。
对于厂家人员怎么能获得这些必要的数据呢？在这里我们把数据简单分为两种，一种是零售商愿意提供的数据；一种零售商不想提供的数据。以家乐福为例，家乐福对于数据交换实行的是有尝交换，家乐福在全国采购合同中，有供应商咨询服务费，家乐福会为供应商提品店内表现、新品成长情况、投入产出情况、以及下一步发展建议等。另外对于零售商不愿意提供的数据，比如竞争对手的投入产出情况等，这些数据同采购部索取比较困难，但是我们可以通过门店获得，然后再汇总，在这方面，同门店建立良好的客情以及有效的沟通是非常关键的。
四、在信息互动、资源共享上的协作。例如在对商圈顾客研究上，卖场有着无可比拟的优势，当前市场环境的转变，使得我们必须重视消费者行为的转变，从这方面讲这也是厂商所共同关注的。商家根据商圈的顾客需求、消费习惯、竞争对手情况等因素建议厂方有的放矢，针对目标顾客需求，开展的有效的促销活动，防止盲目无效的促销活动，同样厂方可提供品类的发展趋势、顾客购买习惯等方面的信息，作到更能满足周围顾客的需求、适应市场环境的改变。
购物车(0)