时间：2023-07-14 16:35:44
导语：在高校全面预算管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
目前我国高校存在着预算观念淡薄，预算管理缺乏有效的经济责任制度和科学的监督机制等问题，最终造成预算资金的浪费，影响学校资源配置的效率，从而间接影响学校的办学质量和效益。建立一套综合的、全面的，在责、权、利相结合基础上的预算管理体系；同时还要充分发挥其监督、激励及分配功能，以便更好地解决高等学校的内部管理问题。
一、高校全面预算管理的内涵
高等学校全面预算是根据学校事业发展计划和任务，运用货币化手段对特定时期的收支活动和资源配置加以计划，对预算执行过程实施控制和管理，对预算执行结果和差异加以分析，通过计划、执行、监控、分析等预算手段的综合应用，分解和落实预算管理要求，以实现学校既定的事业发展计划和战略目标。全面预算管理作为一种管理机制，通过预算目标的分解与编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，对高校起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。通过战略、预算和绩效三者的高效互动，高校才可能达成其既定的发展目标。
二、高校全面预算管理的实施条件
1、树立全面预算管理理念。
首先，要树立“以人为本、全员参与”的协调管理方式，加强对预算管理的认识和理解，充分调动各部门、单位及教职工的积极性和主动性。学校财务部门要与各单位共同讨论、相互沟通、明确各自的职责和目标，转变高校预算管理就是财会部门的专项工作的错误观念，从基层开始做好部门预算的编制。其次，高校财务部门自身要积极树立新的理财观念，突出预算的事前控制作用。一方面要贯彻积极稳健的原则，对参加具体预算工作的人员进行培训，建章立制，实现高校预算的制度化管理；另一方面要强调行使职能过程中各项预算的全过程管理，实现预算向微观管理层次的延伸。
2、构建全面预算管理机构。
(1)预算管理委员会。预算管理委员会是学校全面预算管理组织机构的最高权力部门，应由校长担任领导，具体成员包括：副校长、总会计师、法律顾问、财务处、教务处、学科建设办、资产管理处、审计处、人事处、学生处等机关主要处(室)．的负责人．资深专家教授、院系负责人、二级法人和直属单位负责人。预算管理委员会的日常工作由学校总会计师或主管财务工作的副校长负责组织，并建立相应的规范和程序，这样有利于增强预算编制的权威性。一方面便于发挥集体的作用，充分协商，做出切合学校发展实际的预算计划；另一方面，有利于预算权力的划分与制衡，提高了预算管理的质量。 (2)学校预算编制机构。预算管理办公室是预算管理委员会领导下的专门机构，负责全面预算的编制等日常工作，由财务处负责组织预算编制工作，各部门要根据学校战略规划编制相应的运作计划和预算，在双向沟通与协调中达成一致目标。(3)学校预算审计机构。为了监督各责任单位预算执行的情况，应由学校审计处定期对全校的预算目标完成情况进行审计，其一方面是结合预算目标对各预算责任单位的财务收支进行全方位审计，另一方面也要对各预算管理机构的管理效果进行检验，从而实现学校的内控循环，充分发挥内部审计的作用。
3、依靠先进科学技术的支持。
全面预算管理工作量大，需要先进的科技信息手段保证资料的及时性、正确性和精确性。学校应通过财务信息系统建立一个详实的预算数据库，将以前年度预算执行情况的有关基础资料、预算编制依据及基本数字全部输入电脑；利用校园网建立信息交换平台，确保校级财务与各部门之间信息传输畅通，便于财务部门获取各种基础数据和各部门对预算指标查询；加快会计电算化进程，直接从会计记录中收集预算管理信息，改变以往依靠财务会计报表和决算获取信息的方式；同时应开发全面预算管理相关软件，以保证预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的实时性和有效性。
三、高校全面预算的编制
1、全面预算编制程序。
高校全面预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制程序，整个过程为：先由预算管理委员会提出学校总目标和部门分目标；各基层单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算方案，呈报学校预算管理委员会；学校预算管理委员会审查各分学院、部门预算草案，进行沟通和综合平衡，预算管理办公室拟订整个学校的预算方案；预算方案再反馈回各学院、部门征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复，形成最终的预算，经学校预算管理委员会审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
2、全面预算编制方法。
在预算的编制方法上要改变以往“固定预算法”、“定期预算法”编制预算方法，将“弹性预算法”、“增量预算法”、“零基预期算法”、“滚动预期算法”应用到预算编制之中，实现各方法之间的优势互补，以适应学校发展的需要。要实现财务预算内涵的扩大化，将涉及到的各项工作计划和任务，涉及到的各个单位和职能部门，纳入预算体系，实行全面预算法。并以长期目标为指导，将预算期逐渐向后滚动。对所有的预算项目以零为基底，通过调研和征询，逐项审议各种费用开支的必要性、合理性及开支数额的大小。专项经费预算按项目经费的特点尽量实行“零基预算法”和“滚动预期算法”。? #p#分页标题#e#
3、全面预算指标体系
高校编制全面预算时应先编制业务预算、资本预算、筹资预算，后编制财务预算和风险预算。业务预算是反映预算期内高校可能形成现金收付的教学、科研等活动的预算；资本预算是高校在预算期内进行资本性投资活动的预算，资本预算应与学校的长期发展战略紧密联系；筹资预算是学校在预算期内为满足学校业务预算、投资预算需求与学校净现金流供应不足而对外长短期借款、以及对原有借款还本付息的预算；财务预算反映学校预算期内的预计财务状况，主要以现金预算、预计资产负债表等形式反映。
4、细化预算编制内容。
各项预算内容应由财务部门结合预算年度总收人情况逐项按项目的重要性、必要性来确定预算内容、安排预算资金。首先，对人员支出预算实行定编定员定额管理，按国家政策、单位分配制度据实编制，日常公用支出应实行指标量化管理，制定合理的定额标准，使各项预算支出规范化，有标准可依，减少预算分配中的人为因素。其次，根据学校的事业发展规划，按照轻重缓急进行排序，结合学校当年财力状况，优先安排急需、可行的项目，期内结余项目自动滚存至下期。从项目立项、申请、审核、实施到绩效考评等环节对项目进行全程管理，并做好信息的更新、完善工作，使专项建设目标和学校总体规划相适应，提高专项资金的使用效益。?
四、高校全面预算管理控制系统
要发挥全面预算管理的作用须建立一套管理控制系统，该系统通过对预算执行的监控及信息反馈使领导层及时掌握预算执行过程中存在的问题，以便落实责任、纠正偏差，发挥各种资源的最大效益。通过建立管理控制系统，可以有效地协调各部门的工作，进行合理的业绩计量和评价，进而为评价和考核各责任中心的工作业绩奠定基础。
1、预算执行控制
预算执行必须公开化和透明化，在预算执行时，财务部门应根据预算执行计划下拨各单位、各部门的预算经费，对于确需追加或调整的项目应慎重处理，并严格履行预算追加程序，预算调整应由有关机构充分讨论研究，报校（院）最高决策层审批，以便对全校工作安排做出通盘考虑。在预算执行过程中，要定期追踪、检查和分析，及时掌握预算收支情况，并将信息反馈到决策部门，发现偏离预算指标的问题，应及时与相关部门沟通研究解决，确保年度预算收支平衡。对超预算、无预算的支出，财务部门有权拒绝执行。学校内部审计部门应发挥其监督作用，监督的范围包括预算的执行者和被执行者。预算执行的监督除了受广大教职工的约束外，还要受到会计师事务所和审计部门的监督。
2、预算绩效考评控制
预算年度终了，学校财务管理部门要分析当年预算收支完成情况，分析预算数与执行结果差异的原因，总结在预算执行过程中的管理经验和问题，对存在的问题提出改进意见和措施，为下一年度的预算编制打下良好基础。学校二级单位应积极配合，以本部门的责任预算为目标，根据财务管理部门提供的预算执行进度和情况，及时总结经验，分析偏差原因，落实改进措施，并将相关信息反馈给财务管理部门，从而更好地使财务预算管理工作落到实处。绩效的评价必须通过建立一套科学、合理并行之有效的评价方法、评价体系和评价标准来实施。建立绩效考核评价小组，以提高评价结果的权威性，建立支出预算计划、决策、管理的监督和制约机制，实现绩效考核工作制度化、规范化、法制化。
参考文献
[1]王卉．高校预算管理系统的研究[J]教育财会研究，2006．95～97
[2]王艳 向丽玲，高校全面预算管理初探，财会通讯.理财，2008年第4期
一、当前民办高校预算管理存在的问题
（一）预算管理理念落后
当前国内民办高校预算还处于初级阶段的层次，没有在国家层面统一全面预算管理的标准，对民办高校的教育经费来讲，以学生上交的学杂费为主，落后的管理思想导致学校在收支管理的时候没有重视预算管理工作，思想意识上的薄弱，直接导致行动上的缺失，这项工作得到重要性被忽略。有的学校已经制定相关预算目标，但是缺乏联系二级单位，各基层单位制定预算的时候具有较强的主观性，层次性缺失，直接致使管理没有效果。
（二）缺乏科学的预算编制方法
当前，传统的基数增长法在学校预算编制过程中还有极大的市场，这种预算编制方式周期为教学周期，上年度预算为今年的基础，通过分析年度预算的相关影响因子，然后在去年的预算中增加和减少，一般情况下调整的幅度较小。诚然这种方法有一定的优点：简单、容易，但是却无法体现公平和科学性，预算基数决定预算额度，也就是说，基数大预算就多，基数小，预算较少，各部门之间的教育经费被基数固化，这让经费分布的极为不科学，没有依托各单位的实际情况进行制定。
（三）预算缺乏监督和执行
当前，民办高校在管理预算的时候执行力缺失问题比较严重，需要我们给予重视，超支情况时有发生。一些民办高校没有依托自身的实际情况进行预算的编制，约束性较差。相关管理人员总是认为预算只要比去年多就行，实际的执行情况缺乏便要的监督，各二级教学院沟通不善，有限的教学经费资源被极大的腊梅花费。民办高校管理部门对各二级机构执行预算的实际情况无法很好地掌握，执行过程中存在的问题发现的不及时。
（四）考核评价和激励机制缺失
纵观当前民办高校的实际工作，教育经费的多少，有没有增加是管理者最为重视的事情，他们缺乏分析预算的结果，不仅如此还缺乏考核机制和激励方式。作为全面的管理过程之一，预算在每一件事情的全过程之中，我们应该以全过程的眼观对待预算的编制和执行，便于未来的工作。实际上，民办高校的考核机制以及奖惩措施相对缺乏，预算正常目标难以实现。考核的时候，存在各种影响因子，还有超过预算的部门和个人没有正当理由且没有惩罚措施，这让预算管理的实效性缺失。
二、民办高校全面预算管理体系的构建
（一）民办高校全面预算管理体系的主要内容和程序
民办高校构建全面预算管理体系需要分两大步骤完成：其一，测度预算收支项目。主要是细致的分类和安排民办高校的预算收支项目，然后经由初步计算，对学校的实际财力水平有一定的认识，以此为基础构建健全的预算方案。其二，编制和执行预算方案。以科学测度预算收支项目的基础上，民办高校要依托财务会计的基本要求以及相关方法，然后以下属各学院、处室的实际情况，制定具有较强实践性和详细内容的预算方案，然后在全校范围内推行。
（二）民办高校全面预算管理体系的设计
笔者认为制定民办高校全面预算管理体系要从多个模块进行，需要综合考虑。
1.组织框架。民办高校全面预算管理体系是董事会领导下的多层次的组织体系，各部门明确分工、密切配合。（见图1）
2.目标确认。民办高校实施全面预算管理的基础为目标确认。全面预算管理的目标确认主要由管理层根据民办高校的办学规模、资金情况、学科建设情况等各种因素综合分析并确认。财务预算职能层承担目标确认的成本控制，我们要把全面预算管理的实施成本尽可能降低，保障各项工作的执行质量和效果。
3.预算执行。全面预算管理的核心为预算执行的核心，能够严重影响其效率。以编制预算为基础，需要各部门严格执行。
4.预算调整。在全面预算管理中势必要有预算的调整，其主要是补充预算的执行。调整预算的流程为：其一，执行部门提出申请；其二，预算管理部门出台相关方案；其三，经由预算管理委员会审批；其四，执行部门执行。
5.预算考核。其一，根据民办高校的办学情况，建立健全全面预算管理考核制度；其二，以学校的实际情况设计出和学校相符的全面预算指标管理体系，并对其优化；其三，奖惩交互，调动评估预算绩效的积极性。
6.预算控制。预算管控指以组织和实施预算目标为基础进行开展。其主要作用为全面预算管理各个环节的全面监督，对预算执行过程中出现的差错和倾向及时的纠正。
三、民办高校全面预算管理体系的实施
（一）重视控制预算组织建设的成本
全面预算管理实施的主要支持为预算的组织。但是只要是设立新的组织就需要工作经费。因此，我们不仅要重视建设组织，还应该分析组织建立的经济性，合理的控制组织运行的经费支持，尽可能压缩不必要的支持，降低资金的浪费程度。
（二）重视分析收入项目的经济性
收入和支出项目是实施全面预算管理的基础，在此基础上，民办高校必须对收入项目以及支出项目详细的分析和探讨，进一步优化相关结构。在各个组织中培养节流意识和做法，科学的分析支出项目和收入项目，有效分配资金，让其发挥最大的作用，这才有可能压缩不必要的开支，保障支出结构的进一步优化。
（三）保障支出项目全面预算的规范化
支出预算的效率性和全面预算执行的效果息息相关。民办高校的支出预算指的是本校学年内在教学、教务、科研等各种活动上的资金。编制全面预算的时候，应该把支出预算有效分类，让学院的发展方向以及经营范围全面被反映，以各项指出需求满足为基础，压缩开支。
（四）强化全面预算管理的监督工作
全面预算管理执行效率提升的重要手段为监督。
监督检查是提升全面预算管理效率的有效措施之一。民办高校管理部门考核下属各部门的时候应该对预算工作有效的结合，制定和学校实际情况相符的制度，提升全面预算效力的发挥，不仅如此，应该鼓励向学校反馈本部门的收支信息，和预算目标相结合，在执行中具体的落实预算目标。
[关键词]高校；全面预算管理；绩效评价
一、全面预算的概念及其特征
全面预算是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产、销售和财务等各个环节进行统筹安排。它可以发挥规划、控制、沟通、协调和业绩评价功能。全面预算管理运用于高校是指把整个高校的财务收支列为预算管理对象，以货币或其他计量形式，对高校的业务活动、筹资活动、资金运动进行统筹安排，合理分配高校财力、物力及人力资源，以实现高校战略目标的一种系统管理方法。全面预算管理是一个经济实体，通过长期决策和短期决策，分别提出长期战略目标和短期经营目标，并将预算指标与战略目标、业务活动有效地结合起来，实现高校资源优化配置，提高高校资金使用效率。
全面预算管理是综合财务预算管理的进一步完善，是事业单位财务制度改革后的必然要求。其特征主要表现在以下三个方面：
(一)全员性和全面性
高效的预算工作与高校各院系、部、处及每位员工息息相关，涉及到学校的方方面面和各个环节。虽然从形式上看，预算的结果表现为一系列的财务数据，但这些数据来源于每个部门、每个人，它是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制的系统过程。
(二)导向性和全程性
它以市场为导向，根据市场的需求来定位高校专业的设置和培养计划，培养社会需要的人才，提高教育资源的利用率。它不仅对高校资金运动的全过程进行有效的控制，而且对资金运动的结果进行考核与评价。
(三)目标性和效益性
全面预算管理作为管理的一个重要形式，其出发点就是立足于提高管理水平、提高经济效益、促进高校健康发展。全面预算管理将管理职能化整合为管理整体化，其核心内涵是联合管理及联合行动。这就大大地提高了管理的效率，确保管理目标的实现。
二、高校实施全面预算管理的必要性及重要性
(一)有助于学校战略目标的实现
高校实施全面预算管理可以将既定战略目标通过预算的形式加以固化和量化，将高校战略规划和年度计划分解到各个部门，使各个部门的具体目标与高校的最终目标一致，引导各个部门去实现目标以确保最终实现学校的战略目标。
(二)有助于高校资源的整合 全面预算把高校各方面工作纳入统一计划中，明确了各部门的责任目标以及权责划分，促使高校内部各个部门之间能够相互协调，提高资源利用率。通过全面预算的编制和综合平衡，将高校的财务资源与非财务资源进行有效整合，实现高校资源的合理配置和最优利用。
(三)有助于资源集中管理，减少财务风险
全面预算体系可以初步揭示学校下一年度的预计收支情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避和化解风险的目的。全面预算管理从根本上提高了资金使用的计划性，使资金管理部门能够统筹安排资金，减少财务风险；同时，它从整体上调度资金，使相对有限的教育资金向教学、科研等方向合理倾斜，确保重点，兼顾全局。
(四)有助于信息沟通的实现
预算管理过程，是全校各部门信息互相传达的过程。全面预算管理为学校内部管理信息的沟通提供了正式而有效的途径。它有助于上下互动、左右协调，提高办学效率和管理水平。
(五)有助于建立动态监控过程
全面预算管理不仅关注预算执行的结果，同时还关注预算执行的过程，把过程控制与结果考核有机结合起来，真正发挥其预算控制考核的作用。通过建立有效的预算预警系统，能够及时地发现偏离既定方向的资金使用情况，及时发现偏离目标的行为，并予以纠正。
(六)有助于绩效考核
预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为各院、系绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正和优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，从而更好地发挥评价与激励作用。
三、全面预算管理的基本内容
(一)高校全面预算管理的机构建设
为了保障预算的有效性，要加强对高校预算工作的组织领导。预算工作组织由预算管理委员会、预算管理职能部门和各责任中心构成。
1、建立党委书记负责的绩效预算管理委员会
预算管理委员会设在党委会，由党委书记或院长担任主任委员。各院系主任及专家教授、各部处负责人及技术人员等组成。其主要职责是：组织有关人员对目标进行预测、审查、研究和协调各种预算事项、主持召开预算会议、确定预算目标、进行预算调整。党委会有权调动、整合高校的整个资源，并对每个院系、部处的权责利进行有效的控制和分配。
2、设立预算管理的职能部门
设置预算管理的专门办事机构，以处理与预算相关的日常事务。其主要职责是：对各部门提供的预算草案进行初步审查、协调与综合平衡、汇总全校各部门申报的预算、撰写预算草案并向校长和预算管理委员会提出与预算有关的建议。同时，对预算的执行控制、差异分析、业绩考评进行管理。
3、建立预算管理责任网络
在高校内部以部、处、院、系、科室或个人设立责任中心，每一个责任中心都拥有一定的权力和承担一定的责任。(1)划分责任中心。责任中心是具有一定管理权限并承担相应经济责任的学校内部单位。根据高校的组织结构和经济活动特点，高校责任中心大致划分三个层次：一级责任中心，即校部责任中心，它是集投资、收入和费用的控制为一体的责任中心；二级责任中心，是高校内部隶属于校部责任中心的次级责任中心；三级责任中心，是从属于二级责任中心的责任单位。高校责任预算体系的基础是二级责任中心。高校各二级责任中心大致划分四个模块：第一、教学科研型责任中心，包括高校的院、系、部，其主要职责是完成日常教学、科研和学生管理等任务。第二、职能管理型责任中心，包括学校内设的处、部、室等职能机构和附属单位，其主要职责是进行行政管理和为教学科研以及学生管理提供服务。第三、后勤保障型责任中心，主要是指为高校教学科研提供条件和负责后勤保障的单位或部门。第四、经营型责任中心，包括高校的校办产业、成人教育学院、民办二级学院以及实行独立核算的后勤服务实体。(2)制定责任目标，确定责任指标体系。划分责任中心的目的是为了便于落实各责任中心的责任目标，保证学校总体发展目标的实现。各个责任中心目标的制定就是对各个责任中心的“责任”进行量化，对于各责任中心的责任目标进行层层分解和进一步具体化便形成了责任指标体系。
4、建立预算的审计机构
为验证各责任单位预算执行的真实效果，应由学校审计处在每年末就全校的预算目标完成情况，进行预算执行情况审计。它一方面是结合预算目标对各预算责任单位的财务收支进行全方位审计。另一方面也要对各预算管理机构管理效果进行检验，从而实现学校的内控循环，充分发挥内部审计的作用。
(二)全面预算的编制
预算的编制过程是一个财务指标与非财务指标的因果平衡过程。通过这一过程，最终形成全面预算。
1、预算目标的确定与下达
确定预算目标能将学校的努力方向具体化数量化，从而变成各部门、各层次教职工的行动准则。然后根据高校的战略目标和年度计划按教学、科研、管理等责任中心对财务资源进行“切块”，同时对预算总目标根据责任单位的职责范围和工作任务进行层层分解，逐级展开，具体量化，设计绩效预算考核的内容和指标，规定各项指标保质保量完成后的指标值，通过上下协商，制定出学校各部门、各单位直至每个教职工的目标，进而用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而形成相互促进的责任预算指标。
2、预算编制
学校将预算编制的方针、政策布置下去，各预算责任单位根据具体的责任预算指标及本部门的年度工作任务，编制收入预算和支出预算，同时生成各部门财务的关键绩效指标上报预算职能部门，预算职能部门根据预算汇总审核制度和流程采取科学的方法审核汇总各部门运作计划和预算。汇总后，由预算管理委员会审定、调整后下发各部门。各部门根据学校预算调整建议调整本部门预算并上报预算职能部门，汇总结果如果与学校总预算目标有差距，应牵头进行协调并统筹考虑和综合平衡，再汇总后由预算管理委员会审议批准后下发执行，最终形成一个自上而下和自下而上，上下结合的校级全面预算。
3、全面预算的模式及编制方法
全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算。业务预算由招生收入预算、招生费用预算、部门费用支出预算、薪酬预算、采购预算等构成，分别由招生就业处、各处室、人事处、后勤管理处编制；资本预算由固定资产购置预算和在建工程预算构成，由后勤管理处、基建处编制；筹资预算以及财务预算由财务处编制。高校预算编制采用“零基预算”、“增量预算”、和“滚动预算”等方法。“零基预算”主要用于支出预算编制；“增量预算”主要用于收入预算编制；“滚动预算”主要用于专项预算和学校长期发展规划预算的编制。
(三)全面预算的实施与控制
预算指标一经确定，应当作为部门年度业务活动的基本依据，将学校总体预算目标按照预算责任体系逐级分解，分级负责、归口管理，以财务预算为度量加以具体化并加以实施。在学校内部建立起一个从上到下人人有责的多层责任网络，使学校总体预算目标得以实现。在预算执行过程中，要保证预算组织结构的合理性、责任层次和责任界限的明晰性；要坚持协调合作“以人为本”原则，体现为“人管”而非“管人”，充分调动教职员工参与预算管理的积极性、主动性和创造性。财务部门定期对财务数据进行汇总、分析，并将信息及时地反馈给各业务部门，同时借助计算机网络运用ERP系统、财务管理信息系统、预算执行情况跟踪系统，实施预算适时监控并发出预警提示，提醒有关人员及时发现问题、解决问题，增强预算控制的时效性和准确性。确保预算目标完成。
(四)预算的差异分析与偏差诊治
预算管理的真正目的不仅在于把预算变成现实，而且也在于发现预算指标与实际的差异。从定性和定量两方面分析差异形成的原因。定量方面主要分析收支的进度与结构，得出偏离预算差异大小，可通过会计核算系统加以解决；定性方面主要分析导致偏离预算的主观原因和客观原因，通过分析得出客观、公正的结论。因此，高校应加强预算执行的监控，根据具体情况按季度或每半年进行预算差异分析。在预算差异分析会议上，部门要对自己的预算执行情况进行汇报，写出预算差异分析报告，说明预算执行的实际效果以及存在的问题，从而采取有效的措施，进一步挖掘内部潜力，扩大成绩，纠正错误，确保目标的完成。
关键词：高速公路;企业全面预算管理;有效运用
全面预算管理因其具有全面性、系统性、战略性等特征，能达到及时计划、调配、控制和考评企业的目的，在现代企业管理中发挥着举足轻重的作用，高速公路企业主要从事高速公路及其配套设施的建设和高速公路的运营管理，因业务性质较单一，适合“财权集中，分级管理”的财务管理体制。全面预算管理管理体系的构建，能促进企业经济目标的完成，推动各项制度的进一步完善和企业持续健康发展。
一、高速公路企业的预算编制要求
（一）预算编制要全面。实行全员参与，全面覆盖，全程控制。财务预算管理的范围覆盖企业的全过程、全方位、全体员工。员工必须参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚的全过程。预算编制要全面考虑预算编制的前提假设、要全方位考虑预算数据的合理性、要根据不同假设编制不同预算数据，最大限度地涵盖和指导全年工作。
（二）预算编制要依据充分、数据精确、范围确定。预算支出主要分为正常经费和专项支出。正常经费是指按定额编制、定期拨付、各单位自主使用的资金，主要包括人员工资、行管费、小修保养费、生产性用电费用、设施维修费用等。专项支出是指由公司统筹安排的支出，主要包括专项工程、基建改造工程、资产购置以及用于运营管理的特别支出。
预算编制时每个数据必须有充分的证据支持，根据高速公路的成本费用支出情况制定科学合理的成本费用定额，每年根据实际情况修订定额;以“零基预算法”为主，避免按照历史经验编制。以“预算编制误差率”为考核依据，预算外费用在发生时按照预算外程序报批。
二、高速公路企业全面预算管理的构建与实施
（一）做好预算的编制。成立预算编制委员会，层层汇总各级预算，汇总后的预算要根据内容的不同分别进行审核。正常经费要严格按照定额进行审核，专项支出要根据下年度的工作计划进行审核，预算编制委员会审查各责任部门预算草案并提出修改、调整建议。预算编制委员会将审查后的预算草案报总经理办公会审批。审批通过后提交公司董事会，经董事会审议通过后提交公司股东大会批准实施。公司预算草案经股东大会批准后，为公司正式预算文件，下发公司各部室、各分公司、各管理处执行。
（二）严格预算的执行。财务预算下发后，各预算执行部门必须认真组织实施，首先将预算指标层层分解，并下达到各责任部门，由责任部门再落实到责任人，形成全方位的预算执行体系。运用各项预算指标对各环节进行控制，保证责任部门和责任人严格按照预算要求执行，对于预算执行中出现的异常情况，应立即查明原因，并进行解决，确保预算效益最大化目标的实现。
（三）加强预算控制。对于预算内的各项经济活动，要根据其重要程度设计不同的业务流程，按照预算的金额和时间，由具有相应权限的责任部门或人员进行审批。对于预算执行过程中出现的偏差，要根据实际情况进行处理，若属责任部门的随意性造成的偏差，要及时纠正并进行处罚;若属预算编制准确度不够造成的偏差，应由责任部门及时分析原因，提出修正方案并交由预算小组核实，确保预算的有效执行和全面落实。
（四）重视预算分析。全面预算分析要贯穿于预算执行的全过程，及时分析出现偏差的原因并解决，避免偏差的扩大。建立预算分析报告制度，按月度和年度进行预算分析，督促预算责任部门和责任人及时了解预算的执行状况和存在的问题，分析差异原因，进一步做好预算执行。
（五）规范预算考核。建立和完善预算考核制度，对预算责任主体进行全方位的监控和检查，按月度、季度、年度对预算责任进行跟踪检查和考核。根据预算考核的情况实施奖惩，调动广大员工的积极性，确保企业预算各项目标的顺利完成。
三、建设完备的信息系统以支持数字化管理，推行财务预算管理信息化
利用先进的信息网络技术和现代化的管理手段，以会计信息系统为基础，全面实现会计电算化，并推行网络财务，提供互联网环境下实行财务核算、分析、控制、决策和监督等现代化财务管理模式，实现物流、资金流、信息流同步化，财务管理集成化，财务组织弹性化以及财务资源供应链化。在企业预算管理的各个环节充分利用现代信息技术，建立信息系统，使企业财务信息得到集成和综合，从而提高预算管理水平和经济效益。
总之，在市场竞争日益激烈的环境下，高速公路企业要降低运营成本，实现资源优化配置，必须建立健全科学有效的全面预算管理体制，为决策者提供真实有效的信息，进一步挖掘增收节支的潜力，规范企业财务管理行为，达到国有资产保值增值的目的。
参考文献：
[关键词]公立医院；全面预算；内部管理
随着医院规模的日益扩大，竞争的日益激烈，医院的内部管理显得尤为重要。实施全面预算管理能使医院的各项工作协调统一，有效避免各科室、部门单独谋取效益和部门之间信息沟通不畅的现象。与此同时，医院各科室、部门共同管理，能切实保证医院的工作效率，使医院的资源配置实现最优，医院总体指标、责任、制度以及组织体系得到优化。这将有助于完善医院内部决策机制以及院长负责制，对实施院务公开，推进民主管理，促进医院管理的制度化、规范化和现代化发挥积极的作用；也有助于医院在实行绩效管理时，有效区分各科室的责任，及时了解不同科室的业绩完成情况并分析其业绩变化的原因。
预算管理作为医院现代的管理机制之一，具有全员性、战略性和机制性等其他管理手段无法替代的特性，能进一步促进、完善医院的内部运行机制。另外，公立医院实行全面预算管理是适应医疗市场发展的需要，也是公立医院改革和实现医院战略目标的需要。
1全面预算管理在医院内部管理中的价值体现
1.1合理分配医院资金医院全面预算管理能使内部战略目标更加明确，各项收支情况更加系统，从而有效提高资金使用效率
1.2风险预警医院全面预算管理渗透到医院内部管理的各个方面，它的“全面”体现在整个预算管理过程中。在全面预算管理的具体实施过程中，医院可以以此为依据，建立一定的评价标准，通过预算数与实际发生数的对比，更加清楚的了解医院自身的财务状况。
1..3业绩评价指标预算的编制、执行、调控和考核与评价作为一个完整的系统，彼此之间相互作用，以实现对整个医院业务活动的最终控制。因此预算执行率等可以作为重要量化指标，纳入医院绩效考核体系中。
2医院全面预算管理的成功经验
我院在领导的重视和各职能部门的配合下，自2015年开始执行全面预算管理工作，试行以来，及时发现和纠正预算管理工作中出现的问题，总结经验，使全面预算管理各项工作有序开展，大大提高了医院的工作效率。
2.1建立权威的全面预算管理组织机构我院在全面预算管理改革中，为推进重大经济事项权力运行程序化和公开透明，提高决策水平，成立了全面预算管理委员会，全面负责管理医院的预算工作。预算管理委员会组长由医院院长、书记担任，副组长由各医院副院长、副书记担任，成员由各科室处长、主任担任，通过组建这一个高级别的管理机构，体现了医院领导的高度重视，使全面预算管理委员会的各项政策更具有权威性，有利于全面预算管理各项工作的开展。
2.2建立健全的制度体系并严格遵行为顺利推进全面预算管理的各项工作，我院特别重视全面预算管理各项规章制度的建设，使全面预算管理各项工作有章可依。一是制定了《医院全面预算管理制度（试行）》，从宏观上规定了全面预算管理的基本要求、全面预算编制的程序和内容、全面预算的执行和全面预算的调整，这是医院全面预算管理的基本制度；二是根据《医院全面预算管理制度（试行）》的规定，逐步健全其他相关的预算管理制度建设，目前已经出台的制度有：《医院预算会计岗位职责》《医院关于重大经济事项集体决策制度》《医院关于采购与付款控制制度》《医院全面预算执行分析管理办法》《医院全面预算调整管理办法（征求意见稿）》等，目前已经初步形成了符合医院自身管理需要的全面预算管理制度体系；三是严格执行全面预算管理的各项制度规定。从2015年和2016年上半年医院全面预算管理工作的开展情况看，医院领导和职工都能自觉遵守并严格执行预算管理制度的各项规定，较好地完成全面预算管理的各项工作。
2.3严格预算编制要求，提高预算编制质量作为全面预算管理工作的起点，预算编制质量好坏直接影响后续的执行和调整工作，是全面预算管理工作的重点内容。为了顺利推进全面预算管理工作，我院在《医院全面预算管理制度（试行）》中严格规定了预算编制方法，努力提高预算编制质量。
2.4重视全面预算管理信息软件的应用为了提高全面预算管理的工作效率，更好地信息化在医院管理中的作用，同时从技术的角度对预算管理各项工作进行规范，医院投入专用资金与软件公司合作，开发适合医院自身需要的全面预算管理软件。目前该软件已经处于试用阶段，在2015年和2016年的预算管理工作中发挥了重要作用。
全面预算管理是一项综合性的系统工程，它既是一项非常严肃的管理制度，又是一种技术性很强的管理方法，同时也是医院的一种运营机制和权责利安排。因此，推行全面预算管理必然涉及医院经营管理的方方面面，需要医院高层为全面预算管理的实施构建良好的运作平台，建立相应的全面预算管理保障体系。这些基础性的要素主要包括有利于全面预算管理实施的氛围和理念、扎实的管理基础工作和规范的全面预算管理制度等。
参考文献：
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作者简介：
【关键词】经济性；高校财务部门；预算管理探讨
财务管理部门是完善高校管理的基础，而预算管理又是财务管理工作的重中之重，随着我国预算法规的颁布高校财务预算管理应该受到更多的重视。但是根据相关资料的研究我国高校财务预算管理还存在一定的问题影响了高校财务的科学管理，在这种情况下必须要采取行之有效的措施不断完善高校的财务管理工作。
一、高校财务预算管理概述
高校财务预算管理是完善高校财务管理工作的一项重要措施，预算主要是根据高校日常业务资金流动情况，对高校未来业务往来、资金流动等基本情况采取科学合理的预计、规划和测算，并通过计算形成一套数量化、具体化的资金计划方案，为高校今后开展的各种业务活动提供平价和监督的标准，从而实现既定的目标。高校作为一类非盈利群体应该根据发展规划的需求，统一制定资金支出账目，科学的做出相应的规划，通常高校在编制预算规则的时候应该遵守：（1）资金预算应放在重点项目中，高校日常的经费是有限的，财务主管部门应该结合学校实际的发展目标优先满足学校教学工作的开展以及高校科研工作的支持。在开展预算管理工作时财务预算人员必须要秉承节约的原则，尽可能的按照国家规定进行预算，保证财务预算管理的科学性、合理性。（2）高校财务预算管理在编制过程中还应该尽可能的规避风险，实现高校财务管理工作的稳妥性。这就要求财务管理人员具有较强的财务管理能力，锐利的眼光，才能实现高校财务预算管理的科学管理。
二、完善我国高校财务预算管理的有效措施分析
（一）转变预算管理理念，重视部门之间的交流
高校财务管理工作是维持教学工作顺利展开的关键，在市场经济背景下高校财务管理工作人员应该不断更新观念，通过宣传获得相关领导干部对预算管理的重视。为达到预算管理的目的，可以在高校内部管理人员中开展预算管理知识和能力的普及活动，让更多的人关注预算管理，同时预算管理关系到高校日常教学的开展有必要让多部门人员参与讨论，这样不仅可以保障预算管理的科学性还能够起到监督管理的作用。作为财务管理工作人员更应该在新的发展形势下重视对自身综合素质的提高，充分利用业余时间学习本专业的理论知识和业务能力，用知识武装自己。财务管理人员也应该充分利用网络技术，形成信息化的管理方式，提高财务预算管理工作的高效性。
（二）完善高校财务预算管理和资金安排
加强对高校财务预算管理是保证高校快速发展的关键，落实高校预算管理工作需要在日常工作中强化各部门资金申请资格的审批，要保证各部门所申请的资金是必须的、合理的。同时高校应该成立专门的物资采购部门负责学校日常材料的采购和监督，高校二级单位需要采购大型物资时要先向有关部门进行申请，相关部门应该根据二级单位的实际情况以及采购物资的适合度进行审核，或者是组织相关专家针对设备的利用率、用途以及必要性等进行分析，财务管理部门在设备购进过程中要保证各项手续的完备。
（三）加强高校财务预算编制的完善
完善高校财务预算管理编制需要遵循一定的原则，首先是“妥善”原则，高校落实预算管理要遵守国家的相关法规章程，严格按照正常渠道实现收入的增长。各院系是高校的重要组成部分，因此各院系的创收收入也是学校财务预算的一部分，各院系在上报创收收入时必须秉承真实性的原则，任何院系都不能随意隐瞒或者是虚报创收收入；同时为了提高各院系的创收积极性可以设定一些激励措施，比如：各院系通过多种渠道获得的收入可以按照比例上交，重点主要是要促进高校的快速发展。其次高校在落实财务预算管理工作时，还应该秉承“积极”的原则，即高校财务主管部门应该根据高校日常的资金支出情况全面的进行预算，其他部门也应该配合财务预算管理部门的工作，真正做好高校财务预算管理工作。
（四）提高高校财务预算监管力度和工作执行的科学分析
监督管理是保证高校财务预算管理真实性的一个因素，为提高搞下财务预算管理工作的额实效性，可以由校长领导、财务主管和审计主管共同组成财务预算小组，专门指导和监督高校财务预算工作的开展情况；并且财务主管部门要根据高校日常资金支出情况以及学校发展的需要成立专门的资金以防备高校建设时资金的需要。同时高校财务预算执行工作也是影响高校发展的一个因素，在预算工作执行过程中采取部门要不断根据工作进展情况对预算编制进行审核，及时找出预算工作中出现的问题并给予纠正。其次高校科研经费是财务管理必不可少的一部分，科研经费是提高高校科研水平的资金来源，针对这部分资金要加强管理，各科研项目在审批过程中对于经费的申请务必要严格审查，保证申请资金的准确性和合理性。不仅如此还需要个科研项目负责人定期对项目资金的支出情况进行汇总上交，保证高校财务预算管理监督工作和执行的科学性。
三、结语
在市场经济背景下高校要提高自身的竞争水平，需要在做好日常的教学工作的基础上重视对财务预算管理工作的重视。高校财务管理部门可以从预算管理理念、完善预算管理和资金安排、加强财务预算编制以及提高财务预算监管力度和执行力度等方面不断完善高校的预算管理工作，提高高校管理水平。
参考文献：
[1]孟卫东，黄波.基于全面预算管理的高校资源优化配置机制设计研究[J]. 重庆大学学报（社会科学版）.2010，06（04）：20-21
【关键词】 新时期； 高校财务预算； 优化创新管理
预算管理是高校财务管理的中心内容，贯穿于高校财务活动的全过程。在当前教育事业经费供求矛盾突出的形势下，高校如何充分发挥预算指挥效能，创造资金最佳使用效益，实现学校教育事业和谐发展，是高校财务预算管理的现实问题。而预算创新改革是一个渐进的动态过程。
一、当前高校财务预算管理面临的问题分析
（一）外部政策环境
我国是发展中国家，教育经费投入在国际上处于较低水平，财政部门预算对高校拨款补助总量不足、结构失衡，教育经费投入区域不均衡，高校教育经费紧缺一直都很突出，处于激烈的人才教育竞争环境。高校在扩大办学规模、提高办学要素科技含量、实现学校发展价值的过程中，都需要有足够的经费投入，筹资面临着较大压力。
同时，应市场经济体制公共财政部门预算管理体制的改革要求，高校部门预算实行国库集中收付形式的改革，高校自主支配资金受到了一定的制约，原来固有的预算管理模式已不能适应高校复杂的经济环境，从而对高校财务预算提出了新的要求，如何多角度地筹资，科学调控收支，合理运作资金，创造资金最佳效应，是高校财务预算关注的中心内容。
（二）学校内部的预算管理与资源配置方面
在激烈的高等教育竞争形势下，高校普遍追求良好的声誉和影响力，为实现教育事业发展目标，始终关注资金、资源的投入；预算过程力求学校正常运转和重点建设项目之间的平衡，但实际预算管理中的漏缺依然存在，具体体现在：预算不够全面、具体；管理不够规范；人为弱化预算的严肃性；对预算的控制、评价与监督力度不够等。往往形成学校预算超出财务经济承受能力，资金投入效益不明显现象。主要是：
其一，缺乏全面的财务预算管理意识。高校作为一个自主办学的实体，在确立了事业发展的长期战略的同时，应当建立与之相适应的一套完整、延续的财务预算管理系统，而目前很多高校的财务预算仅是资金的分配预算，缺少统一的、全局的指导效应，“重分配、轻管理”，使得预算缺乏长远性、科学性和连续性。加之校内部各部门的预算意识不够，认为预算仅仅是单一的“数字分配”，故只看重资金的拨付而疏于资金的使用效益。分配到本部门的资金使用中随意性大，项目之间出现通用、串用，而产生了“科学安排少、突击花钱多”的现象，导致预算执行丧失应有的约束力，难以维护预算的权威性和严肃性。
其二，预算管理体系不够缜密。体现在预算的编制、执行、控制、分析、考核系列环节中。高校财务预算编制是一项严肃而复杂的系统工作，很多高校通常是依照历年经验、习惯来编制预算，时间仓促、论证不够充分，很难保证预算编制的质量。尽管普遍采用上下双向结合的二级预算管理体制，但仍不能科学体现出校级和二级基层单位之间良好的财务关系，一方面，各职能部门计划申报数不能准确、切合实际地反映情况，预算编制依据论证不全，缺少真实来源；另一方面，校方对院系二级单位缺少必要的了解，难以作出囊括所有的周密计划，预算内容有漏缺，项目较粗糙，从而难以体现预算的全面可行性。与此同时，预算执行人为存在“预算归预算，执行另一张皮”的思想，调整预算的随意性大，变相支出使预算执行偏离计划的实际内涵，难以严格、准确地反映预算控制管理的目的，预算的权威性和严肃性得不到体现。另外，很多高校缺乏一套真正的自上而下、资金运行严密，层层控制，层层畅通的高校财务预算管理监督机制，对资金的使用去向及产生的具体效果，没有相应的跟踪审查，预算资金使用效益得不到科学的论证。
其三，资源配置需要优化整合。财务预算是为学校各项事业发展服务的，发挥着“经济指挥棒”效应。以学校事业发展规划为目标，学校预算必须从财力、物力、人力等各种资源进行优化整合，以中长期发展为目标，通盘考虑，制定详细的整体计划，充分发挥预算的导向调控作用。由于校内各职能部门功能的交叉重叠，预算资金分割难以科学界定，必定会有部分资源空置浪费。因资源有限，学校财务预算必须从全方位的角度统一计划安排，一方面要统筹资金；另一方面要优化配置资源，资金安排体现重点突出、统筹兼顾的原则。
二、新时期优化高校财务预算的几点建议
市场经济条件下，高校预算管理的质量很大程度地决定了预算资金的使用效益，反映着学校财务的宏观调控水平。为确保高校财务预算的良好执行，维护学校预算的严肃性、有效性和权威性，高校财务预算必须要解放思想，转变观念，科学预测，有效监督，发挥综合预算管理效能。笔者针对上述高校财务预算管理中存在的共性问题，提出几点优化预算管理的建议：
一是转变观念，更新预算管理思路。随着市场经济的发展和高校教育体制改革的深化，全面预算的内涵要求更加科学规范。预算管理不是学校财务一个部门的工作，而是关系整个学校各项资源的科学配置、优化整合的系统工作，预算的前瞻性和系统性要求全校的共同关注、参与。所以，要切实转变“预算管理是财务部门一家的事”这一错误观念，彻底转变顾此失彼的财务预算观念。要使高校财务预算真正发挥其应有功能，需要上级主管部门的支持，需要学校各级领导的重视、校内各部门的配合及全员的积极参与。应当集思广益、科学决策、民主监督，强化预算管理意识，积极推行财务预算公开透明，充分调动全校各部门的参与积极性，从而促进学校教育事业计划和财务活动健康、有序运行。
二是进一步建立健全财务预算管理制度，推进学校财务预算的制度化、科学化管理。根据高校发展自身特点，建立“统一领导、分级管理”的预算管理组织体系，成立学校预算管理委员会，实行决策、管理、执行与审查监督各个层面的责任分解。进一步完善预算管理制度，明确预算管理的目的、原则、范围，明晰职责管理程序，对预算编制方法及内容等予以明文规定，强化预算的严肃性，使财务各项活动有法可依、有章可循，避免预算执行的盲目操作及人为随意性。
三是以财务信息化建设推进预算管理现代化。通过改造财务信息化管理平台，扭转部门之间的“信息不对称”，实现高校财务预算与会计核算的有机结合，构建一套集查询、控制、反馈、分析于一体的多功能预算管理系统。预算管理层通过现代化的财务信息平台，能够实时、动态地监控预算执行情况，掌控资金流向，及时传递预算执行进度和详细收支信息，供学校决策者和各责任单位了解信息、科学决策，保证预算计划的顺利完成。校内各职能部门应积极配合，以责任预算为目标，总结经验，分析偏差及原因，促进管理。
信息查询平台的建设，有利于提高信息公开透明度，减少预算执行过程中的人为摩擦与误解；有利于基础情况信息的客观积累，加强与预算项目执行部门的信息交流沟通；有利于推进预算的人本化管理，推进财务预算管理工作的民主化。同时可以有效防止暗箱操作，促进学校经济廉政建设。
四是完善预算管理职能，建立有效的风险控制与防范机制，以降低或消除风险。采取权力分解、责任落实的管理机制，充分调动基层预算单位的积极性和责任感，使预算管理与日常管理相互渗透，使预算单位在关注自身的管理工作对执行完成预算目标的影响的同时，自主提出工作方案的改进建议。逐步完善预算执行过程的跟踪和控制工作环节，建立以财务预算管理为中心，事前指导、事中控制相结合的责任中心预算管理体系，预算执行与业绩考核相结合的评价体系，从而最大限度地发挥预算管理职能。
五是提高财务人员素质，实现预算管理的全面创新。创新优化财务管理，要依靠高素质的财务人员去实践。素质集知识素质、能力素质、身体素质、道德素质于一体。参与预算的人员应全面了解和掌握预算程序及知识技能，不断吸取新知识、新技能，主动适应市场经济条件下的改革步伐。财务人员在工作中要做到严把审核关，细化预算管理，杜绝预算人为挪用、串用，努力维护预算的严肃性，审计人员要加强内部审查监督力度。新时期，尤其要加强会计人员的后续知识教育、法制教育、职业道德教育，树立新的理财观念，不断创新管理思路。
六是加强财务预算分析、考核与监督，建立绩效预算的激励机制。预算分析是预算管理的后期工作，通过总结评价、比较分析，能够客观实事地评价预算管理的结果，同时发现预算管理中的可行之处与存在的漏洞。通过制定预算执行考核评价体系，扩大评价结果对部门预算管理的影响，将绩效评价结果与资金投入、责任人的业绩考核相挂钩，实施客观可行的奖惩激励机制，逐步提高部门对财务预算管理工作的认识，促进资源管理效益，为学校财务管理提供一个良性运转环境。
三、结束语
高校要充分认识财务预算在财务管理工作中的重要性，正确处理好改革发展与全面预算的紧密联系，通过建立一套完整的预算管理、运行、监督系统，充分履行预算管理效能，为高校创造良好的经济运行环境，促进学校可持续健康发展，推进高校教育事业又快又好地发展。
【参考文献】
[1] 陈秀芳.加强高校预算管理，提高资金使用效益.中央民族大学学报，2003，（2）.
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【关键词】高校；预算管理；问题；对策
近年来，我国高校整体规模迅速扩大，资金收支总量迅速增加，尤其是支出大幅度增加，但高校经费投入的方向和支出的效益并不乐观。由于高校预算支出的激励与约束机制尚未建立起来，资金的使用效益缺乏应有的考核、监督和评价。为了适应形势的发展，我国对财务预算管理尝试改革：预算编制方法从基数预算法转变为零基预算法和绩效预算法；预算编制的范围从预算内经费拓展到所有收支；预算的内容从按类款项编制转变为按部门编制；逐步在中央部门由下及下推进和规范预算支出的绩效评价工作。目前我国高校还未建立起完善的预算绩效评价体系，存在着“重投入，轻管理”、“重支出，轻考核”的现象，资金紧张与损失浪费现象并存，高校预算管理存在的问题主要表现在以下几个方面：
（一）预算编制不完整，缺乏全面性和科学性
根据预算编制要求，预算编制应当包括高校的全部收支，但由于资金来源的多元化和多种利益主体的影响，目前高校预算编制范围还不全面，部分收支游离于高校预算之外。预算编制的不完整，使预算无法真实地反映高校资金收支的全貌，不利于预算管理和有效监督。目前我国大多数高校在编制预算时，除了专项收支外，与经费申报单位缺乏充分的沟通、协调和反馈机制，没有做到按单位工作内容、业务量大小及性质组织专人深入调研、分析，预算编制长期延用增量预算法，简单根据上年的基数加本年增减因素来确定本年度的收支规模，对经费管理比较盲目，分配给下属预算单位的指标基数缺乏量化分析和科学论证，不利于调整和优化支出结构，对优化预算起不到应有的作用。
（二）预算管理内部控制体制不健全，监管不力
高校预算的执行和监管一直是我国高校的薄弱环节。高校在预算管理方面存在的普遍问题就是内部控制制度不健全，制度建设不到位，使得教职工对预算执行的认识不够。由于预算管理体制不健全，部分高校预算执行缺乏刚性，年度内预算调整频繁，不利于维护预算的严肃性。高校普遍缺乏科学的预算执行情况分析评价体系，没有对预算执行进度、执行效果、资金需求做出科学地分析、评价和预测，使预算执行得好的部门得不到奖励，不执行预算或预算执行得不好的部门得不到惩罚，导致追加现象严重，年初多报预算，年中加预算，年末超预算的现象连年发生，预算计划和实际资金使用方向脱离，使预算管理流于形式。
（三）预算管理重分配，轻管理，资金使用效益不高
我国高校大都使用“增量预算法”，这种方法过于依赖上年度的收支基数，不够科学合理，容易使某些不合理的支出继续存在，高校规划发展的新项目往往难以得到安排，并会导致多部门横向攀比，形成“重要钱，轻效益”的现象。此外，许多高校虽然建立了包括预算制度、组织、预算执行及具体考核办法在内的预算管理体系，但预算管理工作松散，预算一旦上报完毕，就认为预算工作已经完成，较少关注预算的执行情况。学校下达给部门的专项资金普遍缺乏跟踪管理和必要的绩效评价，只有在年终决算时，才根据预算进行简单的总结。至于资金投向是否正确，资金使用效益如何等，则由于缺乏明确的、可操作的考核指标，难以将执行结果与责任人的经济责任和激励机制挂钩，导致部分专项资金使用效率和效益不高。
（四）编制赤字预算，存在较大财务风险
我国目前经济还不发达，财政还不宽裕，政府对高校经费投入不足，而高校扩大招生规模后，改善办学条件、基本建设和自身发展对资金需求旺盛，办学经费的供需矛盾十分突出，而且这个矛盾在短期内不可能解决，加上金融市场的开放与竞争，政府管理部门的默许，利用银行贷款发展已成为高校新的资金来源。当前大多数高校的基本建设和重点项目的投资都是用贷款来解决，从而编制赤字预算，使得高校处在不正常的超负荷运转中，给预算管理工作带来极大的困难。高校举债发展可能带来的财务风险没有在预算编制中得到很好的体现，事业财务预算收支平衡的原则被打破，不能结合学校的事业发展来安排预算，学校有可能陷入财务危机的旋涡中不可自拔。
（五）预算绩效评价体系不完善，缺乏对预算执行的绩效考核
现行的高校预算管理普遍只重视事前和事中管理而不重视事后管理。预算管理一直停留于制定预算和执行预算，将大部分精力花费于审核项目开支是否合理，对经费项目执行结果与工作目标完成情况缺乏考核；对合理开支经费的节约没有奖励，超支没有惩罚；普遍缺少预算考核制度，没有建立有效的、操作性强的绩效考评制度，也没有将预算执行情况与校内预算单位的目标考核挂钩。在执行预算过程中，常常没有进行充分的调研和可行性分析，只注重执行进度，忽视执行效果，导致有些部门为了保证下年度不被削减预算指标，在年底突击开支，造成严重浪费，未能解决如何科学合理地考核预算执行情况并将考核结果反馈到下一年度预算编制中这一根本问题，导致预算编制低水平重复。
此外，高校预算管理还存在着预算下达滞后，预算编制人员素质不高，编制渠道不畅通，预算编制缺乏公开性，预算编制时间与周期不科学，预算管理机构不健全及财政拨款专项缺乏预算控制等问题。总体来说，我国高校预算管理问题产生的成因有以下几个方面：预算管理效果受财政体制制约；高校内部预算控制体系不健全；预算管理意识淡、法制观念不强。
预算管理是财务管理的中心环节，是高校实施发展战略目标的重要手段，是学校经济活动有效运行的依据和保证，预算管理的水平直接关系到高校各项事业的顺利实施，也涉及到高校可持续发展的关键所在。高校财务部门应以科学发展观为指导，更新观念，构建科学的预算管理体系，创新预算管理新机制，推动学校各项事业的健康发展。
（一）全面编制收入预算，构建科学全面的预算管理体系
高校财务部门要采取有效措施，确保收入资金及时足额入账并且在组织收入的过程中，监督各项收入来源是否正当、合理、合法，是否有截留、坐支、挪用或拖欠行为。财务部门要与各职能部门加强沟通与协作，充分调动他们参与创收的积极性，确保各项收入预算的全面实现。按照财权和事权统一的原则，明确学校领导、校级财务部门和二级财务部门及有关管理人员的经济权限和应承担的职责，把有效组织和管理预算工作作为综合考核的内容。在编制预算过程中，打破传统的“基数+增长”的预算基数和预算支出只增不减的现象，运用“零基预算”、“绩效预算”等预算管理方法，克服校内各部门之间存在的讨价还价及攀比关系，对涉及学校发展战略的重点项目优先安排，取消不必要或效益不高的项目，避免造成财力资源浪费。高校要积极采用专家论证制度、预算公示制度、预算“三上三下”制度、滚动预算制度及制定预算编制奖惩制度等来完善预算管理制度。
（二）健全预算内部控制体系，建立预算管理的监督机制
预算执行的力度直接关系到高校预算管理的严肃性、有效性和权威性，必须建立预算管理监督机制。高校根据上级的有关规定，结合自身的实际，制定出适合本校预算管理的执行监督制度。如审核权限管理、国有资产管理、内部收费和大额资金使用等管理制度，建立健全内部控制制度，做到有法可依，有章可循，严格执行。重大的财经决策和大额资金的使用，必须组织科学论证，并经学校校长办公会讨论决定。增加预算管理的透明度，实行财务公开制度，学校财务状况定期向教代会通报，接受教职工监督。实行预算编制、执行、监督相互分离又相互制衡的运行机制，各部门职能互不交叉，独立工作，建立起内部控制制度。
（三）建立预算分析执行绩效考评制度和激励机制
高校在预算编制和执行过程中，要全面引入绩效管理的理念，建立一个操作性强的预算绩效评价体系来确定各个责任主体的工作绩效，优化预算资金分配，将预算管理工作与各部门的考核和奖惩结合起来。对预算执行情况好，绩效显著的部门，给予表扬和奖励，作为评优晋级的依据之一；对违反预算管理规定或预算执行较差的部门给予通报批评，限期整改。通过考核与奖惩结合，充分调动学校内部各方面参与预算管理的积极性，逐步建立起管理规范，约束力强，讲求绩效，适应学校发展的预算管理新机制。
（四）强化预算的控制及执行力，维护预算的严肃性
高校在编制预算时，必须坚持量入为出、以收定支、收支平衡的原则，制定科学合理的经费定额标准，注重预算执行过程中的严肃性。强化预算执行程序，严格预算监督管理，加强预算的控制力，确保在预算年度年初就将预算下达给各部门。预算一经批准，不得随意调整，各预算执行部门要根据预算期间切实掌握预算进度；采取定额预算按季度分阶段下拨指标，项目预算按项目进度下达指标，不能在期初就用尽全部资金，也不能在期末突击花钱。为确保预算执行良好，必须完善单位的内部控制机制，利用不相容职务分离控制、会计系统控制、风险控制等方法，对预算执行过程进行自我检查、制约和调整，对预算执行进行实时管理，通过网络等信息化手段，迅速掌握预算执行情况，及时纠正偏差，确保预算平稳运行。建立预算执行岗位责任制，以责任定岗位，以岗位定人员，以制度为保证，把责任落实到人。
参考文献：
[1]吴密.新时期高校预算管理的特点与机制创新[J].会计之友,2008(35).
[2]王承芳.高校预算管理中存在的问题[J].科技经济市场,2009(8).
关键词： 新时期； 高校财务预算； 建议； 方法
中图分类号： F234.4 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）09-0096-02
预算管理是高校财务管理的中心内容，贯穿于高校财务活动的全过程。在当前教育事业经费供求矛盾突出的形势下，高校如何充分发挥预算指挥效能，创造资金最佳使用效益，实现学校教育事业和谐发展，是高校财务预算管理的现实问题。而预算创新改革是一个渐进的动态过程。
一、当前高校财务预算管理面临的问题
在激烈的高等教育竞争形势下，高校普遍追求良好的声誉和影响力，为实现教育事业发展目标，始终关注资金、资源的投入；预算过程力求学校正常运转和重点建设项目之间的平衡，但实际预算管理中的漏缺依然存在，具体体现在：预算不够全面、具体；管理不够规范；人为弱化预算的严肃性；对预算的控制、评价与监督力度不够等。往往形成学校预算超出财务经济承受能力，资金投入效益不明显现象。
（一）缺乏全面的财务预算管理意识。长期以来预算工作一直被认为是财务部门的事情，学校的教学、科研、管理等部门缺乏参与预算编制的意识。由于财务人员对预算编制客体的了解有限，在编制预算时又缺乏有效的沟通和了解，致使预算指标的确立缺乏合理性，难以反映学校各预算客体的具体情况，学校事业发展规划与财务预算不相匹配，使得学校事业发展无法获得有利的财务支持。在多数情况下，学校预算的编制往往是为了向上级财政部门争取拨款，丧失了作为一种有效的财务管理手段应有的作用。同时，由于预算编制过程缺乏相关部门的参与，除了在预算编制上缺乏合理性外，在预算执行的过程中各项预算措施也得不到有效的理解和执行。高校作为一个自主办学的实体，在确立了事业发展的长期战略的同时，应当建立与之相适应的一套完整、延续的财务预算管理系统，而目前很多高校的财务预算仅是资金的分配预算，缺少统一的、全局的指导效应，“重分配、轻管理”，使得预算缺乏长远性、科学性和连续性。加之校内部各部门的预算意识不够，认为预算仅仅是单一的“数字分配”，故只看重资金的拨付而疏于资金的使用效益。分配到本部门的资金使用中随意性大，项目之间出现通用、串用，而产生了“科学安排少、突击花钱多”的现象，导致预算执行丧失应有的约束力，难以维护预算的权威性和严肃性。
（二）预算管理体系不够缜密。体现在预算的编制、执行、控制、分析、考核系列环节中。高校财务预算编制是一项严肃而复杂的系统工作，很多高校通常是依照历年经验、习惯来编制预算，时间仓促、论证不够充分，很难保证预算编制的质量。尽管普遍采用上下双向结合的二级预算管理体制，但仍不能科学体现出校级和二级基层单位之间良好的财务关系，一方面，各职能部门计划申报数不能准确、切合实际地反映情况，预算编制依据论证不全，缺少真实来源；另一方面，校方对院系二级单位缺少必要的了解，难以作出囊括所有的周密计划，预算内容有漏缺，项目较粗糙，从而难以体现预算的全面可行性。与此同时，预算执行人为存在“预算归预算，执行另一张皮”的思想，调整预算的随意性大，变相支出使预算执行偏离计划的实际内涵，难以严格、准确地反映预算控制管理的目的，预算的权威性和严肃性得不到体现。另外，很多高校缺乏一套真正的自上而下、资金运行严密，层层控制，层层畅通的高校财务预算管理监督机制，对资金的使用去向及产生的具体效果，没有相应的跟踪审查，预算资金使用效益得不到科学的论证。预算执行的好坏最终需要通过预算评价和分析才能得出结论。通过分析才能发现执行过程中存在的偏差，才能汲取教训总结经验。通过考评才能明确责任，量化工作的努力程度，因此，科学的预算分析和考核是财务预算发挥作用的必然要求。但是，在我国许多高校中缺乏预算管理的评价体系，无法衡量教职工的工作努力程度，缺乏有效的奖惩措施，影响了大家执行财务预算的积极性，最终影响财务预算管理的执行效果。
（三）资源配置需要优化整合。财务预算是为学校各项事业发展服务的，发挥着“经济指挥棒”效应。以学校事业发展规划为目标，学校预算必须从财力、物力、人力等各种资源进行优化整合，以中长期发展为目标，通盘考虑，制定详细的整体计划，充分发挥预算的导向调控作用。由于校内各职能部门功能的交叉重叠，预算资金分割难以科学界定，必定会有部分资源空置浪费。因资源有限，学校财务预算必须从全方位的角度统一计划安排，一方面要统筹资金；另一方面要优化配置资源，资金安排体现重点突出、统筹兼顾的原则。
二、新时期优化高校财务预算的几点建议
市场经济条件下，高校预算管理的质量很大程度地决定了预算资金的使用效益，反映着学校财务的宏观调控水平。为确保高校财务预算的良好执行，维护学校预算的严肃性、有效性和权威性，高校财务预算必须要解放思想，转变观念，科学预测，有效监督，发挥综合预算管理效能。笔者针对上述高校财务预算管理中存在的共性问题，提出几点优化预算管理的建议：
（一）转变观念，更新预算管理思路。随着市场经济的发展和高校教育体制改革的深化，全面预算的内涵要求更加科学规范。预算管理不是学校财务一个部门的工作，而是关系整个学校各项资源的科学配置、优化整合的系统工作，预算的前瞻性和系统性要求全校的共同关注、参与。所以，要切实转变“预算管理是财务部门一家的事”这一错误观念，彻底转变顾此失彼的财务预算观念。要使高校财务预算真正发挥其应有功能，需要上级主管部门的支持，需要学校各级领导的重视、校内各部门的配合及全员的积极参与。应当集思广益、科学决策、民主监督，强化预算管理意识，积极推行财务预算公开透明，充分调动全校各部门的参与积极性，从而促进学校教育事业计划和财务活动健康、有序运行。
（二）进一步建立健全财务预算管理制度。推进学校财务预算的制度化、科学化管理。根据高校发展自身特点，建立“统一领导、分级管理”的预算管理组织体系，成立学校预算管理委员会，实行决策、管理、执行与审查监督各个层面的责任分解。进一步完善预算管理制度，明确预算管理的目的、原则、范围，明晰职责管理程序，对预算编制方法及内容等予以明文规定，强化预算的严肃性，使财务各项活动有法可依、有章可循，避免预算执行的盲目操作及人为随意性。
（三）完善预算管理职能，建立有效的风险控制与防范机制，以降低或消除风险。采取权力分解、责任落实的管理机制，充分调动基层预算单位的积极性和责任感，使预算管理与日常管理相互渗透，使预算单位在关注自身的管理工作对执行完成预算目标的影响的同时，自主提出工作方案的改进建议。逐步完善预算执行过程的跟踪和控制工作环节，建立以财务预算管理为中心，事前指导、事中控制相结合的责任中心预算管理体系，预算执行与业绩考核相结合的评价体系，从而最大限度地发挥预算管理职能。
（四）重视预算管理的评价考核。必须将各单位的预算经费与其工作任务、工作业绩和经济效果直接挂钩，提高预算资金的使用效益。每年度可由校预算审计监督部门对各部门预算的执行情况进行评议，分出优、劣等级，校财务部门据此作为下年度的预算安排的参考，以达到奖优罚劣的目的，可以进一步促使各部门经费预算的不断科学化，也促使各部门有效地利用资金。
在财务部门内可成立一个预算管理中心，加强预算的编制、审核、协助工作，推行会计委派制，对各预算基层单位的财务收支进行核算和监督；成立学校财经领导小组，由校长、主管财务的副校长、各院（系、处、所）及附属单位负责人和专家组成，对各院（系、处、所）及附属单位的部门预算草案及全校的总预算草案进行审核；发挥职代会作用，学校的总体预算、发展规划、重大投资必须经职代会讨论，实行广泛的民主决策和监督；发挥审计部门的审计监督作用，监督预算编制和执行过程的规范性，监督预算执行过程中的指标下达、资金拨付、预算调整程序是否符合规定。要建立和完善年度预算执行审计制度，国家应在健全有关法规的基础上，建立部门预算经费绩效评估机制，彻底改变教育只重投入、不重效益的现象，为高校预算经费绩效评估提供外部环境。高校内部要要充分发挥审计等部门的作用，建立和完善预算评价机制，对预算的执行全过程监督，对执行的结果进行综合评价，促进预算工作上水平。
（五）大力推进“零基预算法”。零基预算法使有限的资金发挥其最大效益，对保障学校各项工作的正常运行有着十分重要的意义，相对于传统的增量预算法具有明显的优势，它的科学性使其在高校具有广泛的应用价值.必须严格贯彻零基预算法，排除部门经费只能增不能减的问题，集中资金使用，保证重点支出。
三、结束语
高校要充分认识财务预算在财务管理工作中的重要性，正确处理好改革发展与全面预算的紧密联系，通过建立一套完整的预算管理、运行、监督系统，充分履行预算管理效能，为高校创造良好的经济运行环境，促进学校可持续健康发展，推进高校教育事业又快又好地发展。
参考文献：
[1] 谷文林.高等学校财务预算管理中存在的问题及改进对策[J].水利经济，2008，（1）：72.
[2] 曹涛.论国库集中支付制度下的高校预算管理[J].当代经济，2008，（2）：100.
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