时间：2023-07-14 16:36:05
导语：在内外部环境分析的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：旅游 内蒙古 营销 外部环境
一、引言
中国自2001年加入WTO以来，由于外部环境的不断改善，服务贸易的发展逐渐进入了一个黄金时期，无论是从质的方面，或量的方面，都有了一个很大的提高。旅游业作为服务贸易的一个重要组成部分，且由于其自身固有的一些特点，已越来越被重视。对于内蒙古来说，本身具有的垄断性的自然景观，以及独特的民族文化，是其发展旅游业的一个很好的优势，在此基础上，通过对其旅游营销外部环境的分析，来达到促进旅游发展的目的。
二、宏观环境分析
旅游业要发展，没有一个好的外部环境是不行的。只有外部环境得到改善，相关政策和法律给予足够的支持，旅游业的发展才有保障。总的来说，内蒙古的旅游业起步较晚，直到上世纪的80年代才开始有了官方的统计数据，比起沿海旅游发达地区是比较落后的，但到了上世纪90年代，尤其是进入2l世纪后，一内蒙古的旅游业开始迅速发展起来，这和各级政府以及各部门的重视是息息相关的。如自治区旅游局于1997年制定了《内蒙古旅游局关于中国公民自费出国旅游管理暂行办法》，1999年自治区党委和政府下发了《加快我区旅游业发展的决定》。到了2004年，自治区党委、政府，针对第三产业的发展状况，又编制了一个第三产业的发展纲要，其中就有8条涉及到旅游行业。
毫无疑问，入世后，内蒙古发展旅游业所面临的大环境更为国际化和开放化，面临的市场将比以前要大得多，同时，旅游产业的发展，能够带动资金、技术、管理等生产要素的流动，实现最优的配置，还能带动相关产业的优化，升级，实现共同发展。随着相关准入制度的逐渐放宽，一大批具有实力的国际旅游企业会进来，这一方面能使内蒙古的旅游资源得到更深层次的开发，另一方面，在客观上也会加强对内蒙古旅游资源的宣传和营销。国家实行的西部大开发政策，对内蒙古旅游业的发展，也提供了很多便利的条件，比如政策上的倾斜以及资金上的支持，使得一些大型的基础设施得以建成，许多的旅游资源也能得以深度开发。截至2005年底，全区共有A级旅游景区(点)80家，星级饭店202家，国际、国内旅行社总数达到了404家，交通条件也得到了极大的改善。旅游收入也从1998年的20.42亿元上升到2004年的145.01亿元人民币。
三、需求分析
随着我国经济的不断发展，人民的生活水平迅速提高，手中的储蓄也多了起来。据相关数据显示，1990年我国城乡居民的人民币储蓄存款为7119.8亿元，而到了2005年，这个数字已达到了141051.0亿元。根据马斯诺的心理需求理论，当人们的温饱问题得以解决后，就会有想实现自己的尊严以及价值的想法，而旅游就是其中很好的一条途径。随着全球经济的不断发展，人们的可支配收入不断增多，并且随着生产力的不断提高，使得人们的带薪假期以及闲暇时间也大量增加。在此情况下，做好市场细分是十分必要的。从内蒙古的实际情况来看，我们可以把旅游市场分为入境市场和国内市场来分析。
(一)入境市场
从上世纪80年代初到90年代初，入境的总人数都不高，基本都在3万人左右。而随着我国西部大开发政策的实施以及人世的影响，到了2005年，内蒙古接待外国游客已达到99.50万人次，港澳台同胞6628人次。
其次，从入境客源的结构上看，由于地缘关系，蒙古和俄罗斯占据着重要地位。仅在2005年，内蒙古接待蒙古国和俄罗斯的游客就已分别达到了44.43万人次和48.40万人次。除了这两个国家，日本、韩国和港澳台地区也是重要的客源市场。日本一直以来就是内蒙古乃至我国重要的旅游客源国，以2005年为例，在内蒙古人境旅游人数中，日本游客的数量仅次于蒙古和俄罗斯，居第三位，达到了19808人次，大大领先于其他欧美国家。’自从我国和韩国实现关系正常化以来，每年韩国游客的数量就在不断攀升，近期甚至有取代日本成为我国最大旅游客源国的趋势。至于港澳台地区，本身同大陆都是同根同源的关系，地理上很近，经济实力也很强，在稳定已有客源的情况下，应加大营销的力度。就目前来说，欧美发达国家来内蒙古的旅游人数相对来说还是比较少的，但同时也是潜力最大的。
再者，从旅游特点上来看，也具有一定的独特性。近几年，来内蒙古旅游的境外人数大量增加，其中很大一部分是因为商务旅游的人数在大量增加，而观光旅游的游客数量的增幅却并不是很大。这一方面是由于旅游产品开发不够丰富，另一方面，从旅游的时间上来看，有很强的限制性(受天气条件的限制，每年只有5月～10月适合旅游)。
(二)国内市场
相对于入境旅游市场来说，国内旅游市场的规模要大些。1995年内蒙古接待国内游客为380万人次，到了2005年，内蒙古接待的国内游客数量已达到了2062万人次。针对庞大的国内旅游市场，根据离旅游目的地的距离，把旅游市场分为三大块，即近距离的区内旅游市场、周边省份的旅游市场，及较远的珠三角和长三角市场。
先看近距离的区内旅游市场。这部分游客的旅游目的以探亲访友及休闲度假为主。由于本来就身居内蒙古，对周围的景观相对来说较为熟悉，他们的出行较多的是以联络亲情和友情为住，具有重复性和短暂性等特点。但随着私家车越来越普及，这部分旅游市场的潜力应该是很大的。
周边省份的旅游市场也是我们应当关注的。从行政区域上来看，内蒙古跨度很大，和周边9个省份接壤，这为周边游提供了很好的客观基础。其次，内蒙古很多的居民是从周边省份迁移过来，在感情上和周边省份的居民具有紧密联系。另外，内蒙古发展周边游还有一个很大的优势，就是临近北京。作为首都，北京的本地人口本来就不少，加之其大量的流动人口，无疑具有很大的市场。周边游这部分市场，除了也具有探亲访友的这部分游客外，商务旅游占有很大市场。
最后看看远程旅游市场。这部分市场应当说是最值得我们关注的，同时也是利润最大的一块市场。在上世纪90年代，来内蒙古的大多以珠三角和长三角地区的游客为主，因为这两个地方相对来说是中国比较富裕的地方，经济能力较其他地方更强。可喜的是，随着这几年中国经济的持续发展，除了这两个地区的客源外，.很多内陆省份也开始把内蒙古当作旅游的目的地，这使得我们的客源市场进一步多元化了。
四、竞争分析
在对外部宏观环境和市场需求进行了分析之后，我们
再对市场所面临的竞争作一下简单的分析，在此引入波特的五力分析理论。根据波特(M.E.Pprter)的观点，一个行业中的竞争，不只是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种力量相互作用、相互影响，从而决定着整个行业的发展前景和获利能力。下面我们针对内蒙古的具体情况，来分析一下这五种竞争力量。
(一)潜在的行业新进入者
随着内蒙古旅游业的不断发展，旅游市场的不断扩大，越来越多的新的竞争者加入本行业。以内蒙古的旅行社和酒店业为例。1999年底，全区共有各类旅行社67家，但到了2005年底，已达到了294家；1994年内蒙古共有星级饭店23家，但到了2005年底，已达到202家。新的竞争者的加入，势必会加剧市场的竞争。从内蒙古自身的情况来看，往往到了旺季，就会出现“车紧”、“房紧”的局面。而造成这种局面的很大一部分原因，就是市场的无序竞争以及旅游行业的盲目扩大。
(二)替代品的竞争
内蒙古的草原和沙漠景观，是力推的主要品牌，同时，也是吸引远程游客的重要资源。但现实的情况是，我们在这两方面的优势却并不十分明显。-Ty面，我们的基础设施建设并不是太完善；另外，在旅游宣传上往往也不如新疆、川西的草原以及甘肃和宁复的沙漠做得到位。
(三)买方以及供货商讨价还价的能力
随着市场的不断发展和各种监督机制的健全，市场从最开始的卖方市场逐渐转向了买方市场。也正因为如此，为了吸引客源，内蒙古的很多旅游行业争相采取“低价”的方法吸引顾客，而这样做的后果，往往使得市场的竞争秩序非常混乱。从另外一个角度来看，“低价”必然意味着利润的降低甚至为零，这使得旅游行业在接待质量上也没有了保证，反过来最终损害的是游客自身的利益。
(四)现有竞争者之间的竞争
当今世界，信息、网络和知识已经在市场经济中已经显示出了超强的竞争力，这些都给企业所处的环境带来了极大的不确定性，使企业面临很大的挑战。复杂多变的内外环境是企业财务管理活动赖以运行的基础和条件，财务活动不可避免地要受到企业环境的制约和影响。作为企业财务活动一项主要内容之一，企业筹资活动也因此必须要站在一个战略的制高点，从弄清企业环境状况和变化趋势开始，提升筹资活动对环境的适应能力、应变能力和利用能力。同时环境的持续变化决定了一劳永逸的调整是不可能存在的，这就要求对筹资战略进行动态优化，以更好地适应环境、实现企业发展目标。目前学术界对财务战略的研究主要集中在阐述财务与战略的关系、怎样制定财务战略等，但对于具体财务战略的运用及动态调整等深层次的内容涉及较少，然而这正是企业更为关心的问题。本文阐述的重点即是从筹资活动出发，强调筹资战略的可操作性和适应性，并为此提出动态优化这一概念，旨在为企业在战略实施的过程中，依据反馈的信息，对筹资战略做出调整和优化，以适应复杂多变的环境要求提供些许指导。
二、企业财务战略环境分析
环境分析是企业价值的评估前提，因此环境的动态变化趋势是进行财务战略动态优化的关键。企业要对环境的变化采取因地制宜的调整战略，以保证战略实施的效果。
（一）财务战略环境基本分析 财务战略环境基本分析包括外部环境分析和内部环境分析两大部分。
（1）外部环境分析。企业财务战略外部环境分析分为宏观和微观两个方面进行的，具体如下：首先，采用PEST分析法来分析企业所面临的整体宏观环境，即政治法律环境、经济环境、社会文化及自然环境和技术环境。企业资金均衡有效地流动，必然要求良好的政治法律环境。同时，经济环境是企业面临最直观的环境，只有深入分析，企业才能制定出最佳的财务战略。自然环境相对稳定，也是在企业确定吸引资金流入等时必不可少的考虑因素。最后，企业必须要做出相应的战略部署以应对技术环境的变化。其次，微观环境的分析主要包括行业、市场和金融环境等。其中，常见的用于分析行业状况的理论有生命周期理论、规模结构理论、技术状况分析和竞争结构理论；市场规模、增长率及产品生命周期是市场分析的主要内容；而金融环境分析的对象主要是金融机构的一些基本情况以及金融市场的发展状况。
（2）企业内部环境分析。企业内部环境是决定企业财务战略的内因，分析企业内部环境是制定良好财务战略的关键。分析企业内部环境，主要是评估企业资源和能力，发现企业优势和劣势。具体内容有五个方面：一是由生产条件和产品生命周期等所构成的企业生产环境；二是由物资采购、物资供应能力和产品销售能力等所共同组成的企业经营管理环境；三是由企业在长期的生产经营活动中形成的价值观念、道德规范和传统习惯等所共同组成的企业文化；四是包括制定财务战略人员的专业能力、职业判断等在内的管理者素质；五是作为财务战略分析、制定的制度基础的企业内部控制和公司治理结构。
（二）动态视角下企业财务战略环境分析 虽然也是对企业内外部环境进行分析，但与财务战略基本分析不同的是，基于动态视角下的企业财务战略环境分析强调的是环境的动态变化趋势。
（1）结合经济周期理论对企业宏观环境进行分析。完整的经济周期分为繁荣期、衰退期、萧条期和复苏期四个阶段，企业财务不同阶段会表现出不同的经济特征，这就要求企业针对不同阶段采取相应的财务战略，比如处在繁荣阶段的企业应采取扩张性财务战略，而处在衰退期时则应采取收缩性财务战略，在萧条阶段应基本维持现有规模，复苏阶段的首要任务是寻找新的投资对象。
（2）从行业和市场环境变化角度对企业微观环境进行分析。从行业和市场环境变化的角度分析，主要用于企业投资战略的制定。企业实质上可以看作是一个投资组合，所以投资决策在企业整体财务战略中处于核心地位。这里的分析方法主要有五力分析、波士顿矩阵和产品生命周期模型。
（3）利用SWOT分析法对企业内外部环境进行综合分析。SWOT分析法是识别企业内部优势和劣势、外部机会和威胁的综合分析法。该方法的落脚点是通过识别企业所具有的优势和劣势，以及所面临的机会和威胁，将外部机会、威胁两要素和内部优势、劣势两要素进行组合，形成四种不同的战略态势。
（4）环境动态变化对企业自由现金流量的影响。在宏微观环境和内外部环境的变化趋势中寻找出规律，为企业的长久发展提供支撑，这正是企业财务战略的根本目标。企业的自由现金流受经营、投资和筹资三大活动的影响，而在不同环境中的企业里，这三大活动的特征不一样，因此也带来了自由现金流量的不同。
三、动态优化概述——财务战略环境需要引入动态优化概念
财务战略动态优化是本文研究的核心内容，也是本文的创新之处。这里从动态优化的基本要素入手，着重描述研究方法和研究过程，相对清晰地阐述财务战略优化模式。
（一）动态优化定义、特征 动态优化是一个以企业财务战略目标位基准，对企业已有财务战略进行不断调整的过程。这种调整是根据企业环境的变化，通过对基于自由现金流量法评估出的企业价值进行判断，进而选择调整方向和方法而实现的。它的特征表现为三点：一是动态性，调整是随环境变化而不断变化的；二是继承性，优化是在现有财务战略基础上进行的调整；三是对策性，与原有财务战略相比，优化之后的财务战略更具有针对性、适应性和科学性。动态优化的基本目的是对现有财务战略在实施过程中对原先设定的财务目标的偏离进行修正，使得财务战略在复杂多变的环境中始终有效，这是一个战略调整与控制过程。这里假定战略目标不变，然后重点阐述战略控制过程。
（二）动态优化原则 动态优化共有四项原则，即一致性、合适性、有效性和协调性原则。一致性原则是指优化的目标要与企业财务目标保持一致。合适性原则是指动态优化要以更适合企业环境特征为原则，如此才更能发挥企业优势。有效性原则是指对环境变化趋势主观判断的有效程度影响动态优化的过程，所以要特别重视这种环境分析。协调性原则是指要兼顾财务战略的长期效应和短期效果。
（三）动态优化模式 判断、分析和调整是动态优化的具体过程，其一般程序可以概括为图1所示的模式图。
在战略实施过程中，要关注企业内外环境的变化，考虑突发事件对原有财务战略的影响，并对之进行分析。突发事件和内外部环境的变化使得企业原有财务战略实施的背景依据受到破坏，这就是为什么动态优化的过程要更注重环境的分析。在不断变化的环境中，企业继续实施原有财务战略将会对其战略目标有影响，进而影响企业的价值，对此，要通过企业价值评估来判断当前状态对原目标的偏离程度。财务战略的实施将会对企业价值产生极大的影响，因此采用对企业价值进行重新评估来判断战略实施的效果，这是至关重要的一步。这里主要使用的是自由现金流量估价模型。在对财务战略内容进行动态调整时，要以企业价值最大化为目标，即更多的创造自由现金流量，同时也要影响到企业自由现金流的规模和结构，为企业未来价值的增加创造条件。
（四）动态优化选择变量 本文选择自由现金流指标而不是净利润或现金流量指标作为动态优化的分析工具，理由有三：一是从自由现金流量产生的定义来看，它是与企业可持续增长的目标相一致的，因为自由现金流首先是充分考虑了企业未来增长需要，然后再减掉持续经营下必要的现金而计算出的。二是自由现金流量可以运用于企业价值模型。三是动态优化的结果也体现为自由现金流量指标上，即利用实施后的自由现金流进行衡量。
四、筹资战略概述——企业筹资战略一般性要求
在企业的财务战略中，筹资战略占据重要地位，它是企业资金的来源，是企业进行投资活动进而产生利润的开始。
（一）筹资战略内容与目标 筹资战略是由根据企业内外部环境的状况和发展，为企业选定不同时间、结构、渠道和方式的一系列融资策略而组成，目的是提供充足可靠的现金流以支持企业战略实施，提高企业竞争力。企业整体目标是价值最大化，筹资战略的目标必须要与之保持一致。其具体目标可以概括为，满足投资资金需求、降低筹资成本、保持和扩大资企业资金渠道、提升融资能力等。需要强调的是，融资能力的提升能够在一定程度上保障企业对于稳定而低成本低风险资金的获取。要实现这个目标，需要做到以下几点：拥有并开发融资渠道；创造信誉；筹资技术创新；提高筹资效率；保持财务灵活性；提高企业的经营能力。
（二）不断变化环境影响筹资战略 首先，经济周期影响企业融资战略。在经济衰退、萧条时，市场需求萎缩，企业创收能力减弱，这时企业应该尽量降低成本，所采取的的筹资战略可以是低负债以减少利息支出。在经济复苏、繁荣时，企业面临着不断膨胀的市场，这时候率先筹集资金扩大规模，抢占市场往往能收到不错的成效，因此企业可以采取高负债经营以把握市场机遇。其次，企业资金筹集受其竞争地位和行业性质的影响。根据五力模型，竞争中处于垄断的企业，可适当提高负债比例。另外，企业的资本结构会因所处行业的不同而差异很大。第三，金融环境也是影响筹资战略的重大因素。如利率是对企业筹资战略影响有较大影响，企业应针对利率变化，适时作好战略调整。
（三）企业价值与最佳资本结构 资本成本、资本结构、财务风险和企业价值的关系是筹资战略的重点研究对象，研究这些对象的根本目的是实现企业价值最大化，是否存在与之相匹配的最佳资本结构是筹资战略动态优化的首先要回答的问题。现论界对最佳资本结构有着两种相对立的观点：一是以净经营收益法和MM初期理论为代表的，认为企业没有最优资本结构；二是以净收益法，传统法和修正的MM理论为代表的，认为企业的确存在最佳资本结构。总体而言，后者更贴近现实。因此，本文的立场是企业存在最优资本结构，企业应根据内外部环境的状况，合理确定资本结构。
（四）资本结构动态优化是筹资战略动态优化的体现 笔者认为，企业的资本来源有两类，即长期资本和短期资本，这是广义的资本结构观点。资本结构是筹资战略的综合体现，它主导了企业资本成本的大小，而不同的资本结构直观地反映出了企业不同的财务风险程度。筹资战略管理的重点是对资本结构进行优化，使得不同来源的资本保持适合的比例。所以，资本结构对于企业的筹资战略来说，相当于是精髓的集中体现，对筹资战略动态优化的分析的焦点在于资本结构的动态优化。
五、资本结构动态优化——基于动态化视角
上文已经分析，资本结构是筹资战略的核心，因此，这里重点阐述资本结构动态优化基本要素，包括定义、目标、内容和策略。
（一）资本结构动态优化定义 资本结构的动态优化是指企业为了根据环境的变化，对其资本的来源和内部构成进行适当的调整，目的是更好地为企业实现其战略目标提供有力的财务支持。需要说明的是：一是资本结构优化涉及债务资本和权益资本的比例，以及各自内部结构的适应性调整。二是资本结构动态优化的出发点是对企业过去资本结构状况的反馈，并对企业当前宏微观环境的状况和发展的分析。三是实践中企业无法将资本结构调整成理论上最好的状态，只能进行不断的优化以靠近理论值。
（二）资本结构动态优化目标与内容 资本结构动态优化的目标有：一是减少资本成本，这是战略调整最基本的要求。二是增强灵活性，尽量使得企业现金流入和流出能够较好地匹配。三是提高抗风险能力，增加财务弹性。四是提高收益能力，使得企业可以借助良好的资本结构获得足够的盈利，来还债付息和发放股利等。资本结构动态优化的内容有两个方面，一是短期资本结构优化，即侧重对企业流动负债金额和结构的调整；二是长期资本结构优化，即侧重于对企业长期负债与股本的规模与比例的调整。
（三）资本结构优化方法 对资本结构的优化包括长、短期两部分，具体选择短期还是长期资本结构的优化，要视企业的环境变化对筹资的影响程度而定。上文已经介绍了动态优化的基本程序，资本结构动态优化也是遵循这几项程序的。具体而言，要先分析变化了的环境对目前筹资战略的影响，包括对渠道、方式和金额等基本内容的影响，通过这一步分析，进而判断对企业价值的影响，最后根据前面分析的结果，对企业的筹资战略进行调整，目的是减少财务风险，降低资本成本，使资本结构达到最优。
（1）调整短期资本结构。临时性流动负债和自发性流动负债是流动负债的两个部分，其中自发性负债具有刚性，因此在此主要针对临时性流动负债进行调整，包括负债的金额、项目等，以实现对短期资本结构的优化。流动负债在企业经营当中，主要是应对流动资产的需要，所以，企业要以流动资产和现金流量为基础，来确定流动负债水平，尤其是针对受季节性、周期性影响的具有不确定性的临时性流动资产。流动负债有三种策略，即稳健型、保守型和激进型，区别在于对临时性流动资产来源的安排不同。
上述三种策略对于企业资金的安排方式、筹资能力等有各自不同的要求，对企业短期资本结构做适应性调整，就是要根据不同的环境来选择相适应的策略。配合型要求企业对现金流入、流出可以很好地控制，这要求企业具有一定的筹资能力和良好的筹资环境；激进型要求企业的外部经济环境相对稳定、经济处于繁荣时期；而稳健型则是企业面临筹资困难、通货紧缩、经济低迷时多为采用的方式。财务人员应当结合企业内外部环境，分析筹资渠道和风险，做出合适的策略选择，这在日益复杂多变的环境中极具挑战性，而其中最关键的在于企业能不能准确把握环境的变化趋势。
（2）优化长期资本结构。企业的长期资本结构具有期限长、成本高和风险相对较低的特点。调整企业长期资本结构，关键是合理配置不同期限和种类的长期资本，以增强企业对内外部环境变化的适应性、利用能力以及收益风险平衡能力。对长期资本结构的优化，主要有存量调整、增减量调整以及将二者相结合的调整。所谓的存量调整是在将长期资本内部中的一种类别的资本部分或全部替换成另一种类别的资本，而不改变长期资本总量。增减量调整是通过追加筹资或减资，来协调资本机构中不同资本类别的比例，这种方法改变了企业资本总量。具体又分为单项调整法和双项调整法。单项调整是保持资本结构中某一或某几项资本的金额不变，根据要求的比例调整其他项资本的金额；双项调整法室根据合理的资本结构比例，对资本构成的各方进行调整。总之，增减量调整是通过改变某类或某几类资本的绝对量，进而改变相对比重，实现优化资本结构的目的。
需要强调的是，企业管理者适时调整资本结构是不现实和不可取的，这是由于存在交易成本以及环境变化过快的缘故。一个相对合理的做法是，企业可以建立一项资本结构预警系统，在这个系统中存在一个最佳资本结构区间，只有当企业真实资本结构抄过来这一区间，管理者才对其进行调整。
（3）资本结构动态优化效果评价。对企业资本结构的调整必须要有一个标准来衡量调整后企业状况的好坏，进而来检验调整实现目标的程度。鉴于企业整体目标是价值最大化，而上文所述资本结构调整的四项具体目标的落脚点应该也是整体目标。所以，在评价资本结构调整的效果时，建议采用下面的指标：一是WACC衡量，即动态优化的目标是使资本成本最小。二是EPS分析，即可以提高企业EPS的资本结构是优化的。通过计算EPS无差别点，可以根据企业的销售水平或EBIT来选择相匹配的资本结构。所谓EPS无差异点是指企业某种状态下的销售水平或EBIT，在这种状态下，企业的EPS与其资本结构无关。不过在这种方法下，需要单独考虑公司风险。三是负债总额B/自由现金流量FCF（负债自由现金流指标）。在评估企业价值时，往往采用的是对企业未来现金流进行折现计算出来的，所以将企业资本结构调整的结果同自由现金流量相联系的指标更加合适，负债自由现金流指标也就应运而生了。这一指标比较合理地对企业的财务风险进行了度量，企业的财务风险与该比例数值结构呈正相关关系。
同时，对这项指标进行适当地分解，得出：B/FCF=（B/S）/（FCF/S）。B/S产权比率，反映企业的资本结构，通过该指标有助于对债权人权益的风险变异程度进行监测。一般而言，企业产权比率越低，反映出其对风险的谨慎态度，这时债权人的利益也就越有保障。FCF/S代表企业每股自由现金流，它是对企业获取自有现金能力的直观反映，企业每股自由现金流越大，企业价值也就越大。这样一来，就将企业自由现金流与其资本结构相联系了起来，可以更加直观地看出资本结构的合理性。企业应当根据环境状况，确定理论上该项指标的合理范围，并据此对资本结构进行动态优化。
六、结论
在一个知识不断更新、信息蜂拥而至的复杂的动态环境中，企业制定战略不可能一劳永逸，这给企业发展带来的极大的机遇和挑战。能否依据环境的变化，合理地调整战略，实现动态优化，是企业可持续发展的根本途径。筹资战略作为企业财务战略中的重要板块，也应依据企业不同的内外部环境做出相应的调整，即动态优化。筹资战略动态优化，是从分析企业内外部环境出发的，然后评价原有战略在现有和变化着的环境中对企业价值的影响，进而确定原有战略偏离财务目标的程度，并进行调整。在调整的过程中，重点关注资本结构的优化，包括长短期资本结构，最后还要对优化结果进行评估，以衡量优化的效果。企业对其筹资战略进行动态优化，可以提升企业资金灵活性，增强企业的竞争力，为企业更好地适应环境和市场，实现更长久的发展创造条件。
【关键词】 企业战略管理会计;企业财务战略;可持续发展
企业战略管理会计(Enterprise Strategic Management Accounting 简称ESMA)是我国经济改革与开放逐步深化对会计理论与实务发展提出的必然要求。它是企业现代管理会计体系的重要组成部分;是管理会计在战略管理领域的具体应用和拓展;是企业战略管理与会计的有机结合体。1981年,英国学者西蒙(Simmonds)首次提出了“战略管理会计”一词,他认为战略管理会计应重视外部环境及竞争对手的位置和趋势,包括成本、价格、市场份额等,以实现战略目标,战略管理会计就是未来管理会计发展的方向。我国学者刘夏清认为:“战略管理会计”是以取得整体竞争优势为主要目标,以战略观念审视企业外部和内部信息,强调财务与非财务信息、数量与非数量信息并重,制订、执行和考评企业的战略及战术,揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景、建立预警分析系统,提供全面、相关和多元化信息而形成的现代管理会计与战略管理溶为一体的新兴交叉科学。
它的内容主要有企业内外环境分析、企业战略目标的设计与制定、企业战略成本的预算与管理、企业经营投资决策、企业人力资源管理、企业风险管理和企业业绩评价等七个方面。开展企业战略管理会计的理论与实务研究对我国企业的日常经营、战略管理、竞争成长和可持续发展具有重要意义,特别是对企业财务战略的制定起着前提性、基础性、先导性和条件性的作用。企业财务战略是指企业为实现企业战略,增强竞争力,在研究、分析企业内外环境因素的基础上,对企业财务活动进行全局性、长期性和创新性的筹划,并确保其执行的过程。它是企业战略管理的一个不可缺少的组成部分,它从属于企业战略,是为企业战略服务。财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动行为和效率。因此,企业须在战略管理会计的作用下科学合理地制定适合自身生存与发展的财务战略,以便规范和优化企业的财务结构,提高财务效率,从而实现企业整体的战略发展目标。
一、企业战略管理会计对企业财务战略制定的前提性和条件性作用
企业战略管理会计为适应企业战略管理需要,将信息的范围扩展到各种与企业战略决策相关的信息,其中包括货币性质的、非货币性质的;数量的、质量的;物质层面的、非物质层面的,以至有关天时、地利、人和等方面的信息。信息来源除了企业内部的财务部门以外,还包括市场、技术、人事等部门,以及企业外部的政府机关、金融机构、中介顾问、大众媒体等。企业战略管理会计运用各种经济信息为企业战略管理提供信息支持是一种前提性信息资源的支持,对企业财务战略的制定起着前提性作用,有利于企业目前及未来的现金流量的最优化配置,有助于企业总体战略的实现。当前大多数企业把价值最大化作为自己的总目标,因为它考虑了货币时间价值和风险因素,有利于社会财富的稳定增长。战略管理会计的战略目标也应当是企业价值最大化。企业战略管理会计的具体目标至少包括以下方面:一是协助企业管理当局确定战略目标;二是协助企业管理当局编制和实施战略规划;三是协助企业管理当局评价战略管理业绩。就战略目标而言,战略管理会计可将企业管理上升到战略层次的高度,并且能与企业发展中的各个管理层次相结合,通过对市场上竞争对手的分析,为企业决策者提供最优的战略管理服务,特别是运用各种经济信息为企业战略管理提供信息支持, 帮助企业做出正确的战略决策,以此来综合提升企业的战略决策能力、达到战略目标。
企业的价值目标应体现于企业利益相关者利益的最优化,这一目标的直接体现是企业目前及未来的现金流量是否得到最优化的配置。企业的价值目标同样也是企业财务管理的目标,企业价值目标能否得到实现,关键是企业的财务战略是否符合企业的实际情况并有助于企业总体战略的实现。财务战略是实现企业财务管理目标的路径选择,它通过建立财务运营活动内部之间的配称、财务运营活动与企业其他运营活动的配称、财务运营活动与外部环境的配称,寻找最有效地为企业配置内外部财务资源的路径,从而最终实现企业的财务管理目标。配称的结果在于通过选择最优化的资源配置路径,提升企业价值。
进一步来说,财务战略的制定是在一系列的约束条件下进行,只有充分满足了这些约束条件,制定的财务战略才是科学有效。明确了这些约束条件是什么,以及这些条件为什么对财务战略的制定产生影响,便明确了财务战略制定的内在逻辑。有学者认为,制定财务战略时必须同时考虑的约束力量分别是:企业的生命周期、企业的内外部环境、企业的发展战略以及企业的战略目标。尤其是企业的内外部环境分析,它是制定企业财务战略的重要约束条件,是指对企业所处的政治经济社会环境与企业内部资源和能力进行分析评估,以确定企业的优势和劣势,从而为企业财务战略的制定提供依据。企业战略管理会计恰恰解决了如何适应变化中的内外部条件,企业资源在内部如何分配与利用,如何使企业内部之间协调行动以取得整体上更优的战略效果,对企业效益的评价将从狭隘的财务效益转向全方位的综合性效益,经营成果计算的重点将从利润计算向增值计算转变。
企业的外部环境主要包括社会环境和任务环境。社会环境包括那些不直接影响企业短期行为,但对其长期决策有影响的一般力量,主要包括政治、法律、经济、金融、技术、行业、市场和社会文化等。企业的任务环境就是企业的运营环境,内部分析也称为组织分析,与识别和形成组织资源有关。价值链分析是企业内部环境分析的重要内容,该方法包括产业价值链分析和企业价值链分析。企业所创造的价值,实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动,这些真正创造价值的战略活动,是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势,主要在于价值链某些特定战略环节上的优势。除了价值链分析外,内部环境分析还包括组织结构分析以及企业文化分析,“结构跟随战略”原则的遵循以及企业价值文化的形成对于财务战略制定的影响是显而易见。
企业战略管理会计既重视主要生产经营活动,也重视辅助活动;既重视生产制造,也重视其他价值链活动;既重视现有的经营范围内的活动,也重视各种可能的活动。企业战略管理会计能把握各种潜在的机会,迎接遇到的挑战,回避可能的风险,并采用预警分析、平衡计分卡分析、股东价值分析等方法,改变传统的预算编制形式,以企业的整体竞争优势作为企业业绩评价的尺度。这为企业财务战略的制定提供必要的条件。
二、企业战略成本管理会计对企业财务战略制定的先导性和基础性作用
企业财务战略的制定,其首要问题是确定相应的战略目标。谢国珍认为:财务战略目标规定了企业财务活动的基本特征和基本方向,是企业各项财务活动的行动指南和努力方向。现行财务管理理论一般都把是否利润最大化(或者股东财富最大化)作为衡量企业财务决策优劣的惟一目标。由于战略的运行必须考虑企业众多内外环境因素的影响,充分反映企业内部和外部各种力量对企业的要求才是可行的,如前文所述。因此,必须根据企业的战略要求,设立一个合理的财务战略目标,作为财务决策的基本依据和基本方向。按照战略思维,对企业来说,利润并不是财富的全部,而营业额、市场占有率、技术和顾客满意度等综合因素形成的综合竞争力、影响力才是最宝贵的财富。
目前,企业战略管理会计研究的内容包括以下8个对企业的持续健康发展至关重要的因素:顾客的满意程度;制造优良;市场占有率;产品品质;可信赖程度;敏感性;技术领先地位;优良的财务业绩。可见,企业战略管理会计着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,注重企业持久优势的取得和保持,为了整体长期的战略目标甚至不惜牺牲短期利益。企业战略管理会计的运用首先表现在塑造人的理性思维观方面,尤其是可以帮助企业高层决策者形成求异创新的思维与高瞻远瞩的眼光,彻底摒弃过去那种在目标上只追求短期利润而忽略长期价值,在发展上只顾眼前而不顾长远,在管理上重物轻人,在业绩评价上只注重结果而不注重过程的非理。在观念培育方面,可重点强化企业高层决策者的战略观念、整体观念、以人为本的观念、相对竞争优势观念、外向型观念和可持续发展的观念、不断改进的观念等。因此,可以说思路决定出路,企业战略成本管理会计对企业财务战略制定具有先导性的作用。
黄鹏和胡政明认为:企业要想获得持续的竞争优势,单靠优良的财务业绩是远远不够的,它还必须依仗众多的非财务指标,企业战略管理会计必须提供与战略有关的财务与非财务信息,具体包括五大类信息:一是战略财务信息和经营业绩信息;二是企业管理部门对上述战略财务与经营业绩信息的评价分析;三是前瞻性信息;四是背景信息;五是竞争对手信息。并且,由于未来企业的竞争充满风险,信息使用者更关注的是企业的未来信息。以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象的企业财务战略,则从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述,制定财务战略不是为了解决企业的眼前问题,而是为了谋求企业未来的长远发展。
财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响,其规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略,但是,由于企业的理财环境总是在不断变化,任何企业的财务战略都伴随着风险。现代企业经营的实质,就是在复杂多变的内外环境中,以企业战略管理会计为基础,解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。因此,企业战略成本管理会计对企业财务战略制定起着基础性的作用。换言之,企业财务战略在制定过程中,以企业战略管理会计为基础,把企业与外部环境融为一体,注重观察、分析外部环境的变化及其给企业财务管理可能带来的机会和威胁,从而大大增强企业对外部环境的适应性。
参考文献
[1]刘夏清.战略管理技术与方法[M].长沙:湖南人民出版社,2003
[2]谢国珍.基于可持续发展的企业财务战略制定与实施[J].会计之友.2006(7)
[3]石真强,武永巨.现代商业企业战略管理会计应用探讨[J].商业时代.2006(18)
[4]李丰乾.对战略成本管理会计基本问题的探讨[J].中国市场.2008(14)
关键词：财务管理 战略研究 现金
财务战略或者战略性财务管理作为一个新的研究方向，逐渐为国内学者所关注。甚至有的学者认为，由于业务的泛财务化和财务的泛业务化，企业财务管理已经全面地进入财务战略管理时代。但是，相对于许多财务管理概念是从西方管理理论引入中国不同，财务战略的说法在国际上并不多见。笔者曾经检索相关国际文献，也证实了西方财务管理中使用财务战略或者战略财务管理的概念并不普遍。一般情况下是使用财务决策或者财务规划来代替，只是在论述时强调了财务决策的战略性影响或者在讨论公司战略时要把财务决策作为其中的一项核心组成部分来考虑。
1.财务战略是公司业务战略的货币体现
首先讨论财务战略管理和一般性财务管理活动的区别。财务战按照英国学者凯斯・沃德在《公司财务战略》中给出的定义：为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。印度注册会计师事务所给出的定义为：战略性财务管理是公司战略计划中组成要素之一，它包括为达到特定的总体目标而要求的最优投资和融资决策。而国内使用比较多的定义为为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。无论是国内或者是国际上对财务战略的定义，都可以看出财务战略管理的范畴区别于一般性的财务管理活动，因为前者主要研究对企业整体竞争优势至关重要的全局性、长期性问题，而后者仅仅是影响企业局部的技术性、操作性问题。阎达五、陆正飞（2012）对财务战略和财务管理活动模糊性划分，如把所有企业财务活动都认为具有“战略”意义的成分，无助于财务战略的研究；而曹玉姗（2013）的讨论则进入另外一个极端，紧紧把财务战略限定在财务规划或预测环节，即资金“量”的决策，或者融资规模决策。这种划分把财务战略中最核心的内容即企业资源的最优配置和资产组合排除在财务战略之外。笔者认为财务战略至少应该包括融资战略、投资战略（含资产组合战略）、股利战略，以及企业风险管理，而企业日常性的操作活动比如会计核算、资金管理、跨部门沟通等活动虽然在某种意义上都具有战略含义，但是从研究角度这些活动被认为是一般性的财务活动而应该排除在财务战略核心内容之外。
2.财务管理战略新思维
2.1创造企业价值
创造企业价值就是财务活动直接增加企业价值。如在回报率高于利息率的情况下利用财务杠杆的负债融资；符合公司战略导向且净现值为正的投资活动；通过合法合理的税收筹划，降低企业整体税负；通过开展预算管理整合企业资源，提高资源使用效率；通过资金集中管理，降低企业集团的资金沉淀和财务费用；通过开展营运资本管理，提高资产周转率，降低资金占用；通过开展价值工程、目标成本管理、作业成本管理等成本管理活动降低和控制企业成本费用等等。
2.2支持企业价值
支持企业价值就是财务活动通过支持管理决策和运营活动，间接为企业创造价值。例如及时提供真实、完整、相关有用的法定会计信息和管理会计信息，为管理决策和运营活动提供信息支持等等。保持企业价值是指财务活动在直接和间接创造企业价值的同时，也要保持既有的企业价值不受损害和丧失。如财务人员走出财务部门参与采购、生产、销售和研发等业务循环的关键环节，提供财务支持的同时进行财务监督；通过建立完整的内部控制体系保证财务与管理活动整体受控。
3.可持续财务管理战略对策
3.1适应企业内外部环境
战略是一定环境下的产物，制定企业战略时必须考虑内外部环境的影响和企业自身的资源和能力，财务管理战略也不例外。制定财务管理战略必须评估企业所处的内外部环境，尤其是对财务管理产生较大影响的环境因素，这样所制定的战略才有生命力，才能为企业取得长期的竞争优势。
3.2基于企业财务管理现状出发
财务战略一方面要具有前瞻性，超越现状地提出未来财务管理的方向；另一方面也要基于企业现状尤其是财务管理现状，有针对性地解决一些关键性的财务矛盾；同时，财务管理现状对财务战略的实施进度也会造成影响。因此制定财务战略要评估企业的财务管理现状。对企业内外部环境尤其是对企业财务管理活动有着直接影响的环境进行详细的分析，通过分析寻找其中的关键因素及其对企业财务战略产生的重要影响。企业发展战略作为重要的内部环境因素应重点进行分析。系统诊断企业的财务管理现状，评估其合法合规性、自身提升价值的功能、对当前及未来内外部环境的适应性、对企业战略的匹配性，通过评估对财务管理战略的制定奠定基础。通过环境分析和现状评估，制定企业未来较长一段时期内财务管理活动总体目标、发展方向以及实现财务战略目标的总体思路和路径。财务战略的总体定位非常重要，它决定企业如何系统地规划财务管理行为。
4.结束语
战略是一定环境下的产物，制定企业战略时必须考虑内外部环境的影响和企业自身的资源和能力，财务管理战略也不例外。制定财务管理战略必须评估企业所处的内外部环境，尤其是对财务管理产生较大影响的环境因素，这样所制定的战略才有生命力，才能为企业取得长期的竞争优势。
参考文献：
【关键词】企业，人力资源战略，环境分析
一、人力资源战略概述
从不同的角度，人力资源战略有不同的定义。简单的说，人力资源战略是使人力资源管理与企业战略相一致的手段。而企业战略的作用在于阐明一个企业在变化的环境下的总体方向。
如果从企业目标和人力资源管理过程出发，人力资源战略可以理解为“企业根据对内部和外部环境的分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。”
二、环境分析介绍
（一）环境分析的意义
环境分析是制定人力资源战略的第一步。进行环境分析不仅要关注企业人力资源管理的现状，更为重要的是考察并获取有可能对企业未来绩效发生影响的内外部变化信息，它为人力资源战略的分析、决策提供了依据。对人力资源战略产生影响的因素很多，在进行环境分析时，必须针对企业实际情况，找出其中的关键性因素，进行针对性的分析。
（二）环境分析的内容
1.确定影响人力资源战略的外部环境因素。人力资源战略的外部环境主要包括：政治法律环境、经济发展状况与经济周期、人力资源供求状况和人力资源市场发育水平以及科技与教育的发展状况四大组成部分。
2.确定影响人力资源战略的内部环境因素。在充分考虑外部环境的基础上，分析企业内部环境要素，把握这些要素的相关性，以提高人力资源战略的针对性、配套性和可行性。人力资源战略的内部环境主要包括：企业战略、企业的组织结构、企业的人员状况、资本实力与财务状况、企业目前的人力资源管理状况。
三、贵州茅台集团制定人力资源战略的环境分析
（一）外部环境因素分析
1.政治法律环境。国家“十一五”规划中对酿酒行业的政策是重点发展葡萄酒、水果酒，积极发展黄酒，稳步发展啤酒，控制白酒总量。“十二五”对酿酒业的规划将完善产业结构放在首位 。由此可见，白酒行业在国家政策层面上受到的重视和优待逐步消减，这与近年来我国白酒行业的过度发展有着密切关系。而此国家政策也对茅台集团造成了相应影响，促使其尝试进行多种经营，对企业的人力资源战略造成了影响。同时，近期“禁酒令”的出台，使得酿酒产业较大受到冲击。茅台酒更是被定性为奢侈品，在销量、价格上都大打折扣。在政策的影响下，茅台集团的发展受到了不利影响，也将影响其人力资源战略。
2.经济发展状况与经济周期。总体来看，我国经济正处在持续发展时期，居民的生活水平和质量不断提升。经济的发展和人民生活水平的提高使得消费者对茅台酒的需求不断增加，长期而言是利于贵州茅台集团的发展的。
然而就目前而言，由于受国际金融危机以及国内经济转型影响，中国经济的增速放缓，短期内经济不景气。经济的不景气导致了居民消费减少，也减少了对茅台酒的消费需求。所以总的来说，茅台酒的市场需求呈稳步上升趋势，而现阶段稍有回落。
3.人力资源供求状况和人力资源市场发育水平。从长期经济发展和茅台自身特点来看，茅台集团的人力资源供求大致处于平衡状态。这是因为茅台酒的酿造需要独特的气候、水质等条件，决定了其不能够通过异地建厂等方式扩大生产，导致了茅台集团的员工需求较为稳定，同时我国酿酒、管理、营销等行业人才的供给也相对稳定。平衡的人力资源供求，是影响茅台集团制定人力资源战略的重要因素。
4.科技与教育的发展状况。改革开放30多年来，我国酿酒科技取得了进步，酿酒、管理、营销等各方面人才不断涌现而且质量逐步提升。这对于茅台集团提升人员素质，优化人员结构很有帮助。
同时，由于茅台酒的不可复制性，使得企业的人员需求相对稳定，因而茅台集团更多追求的是人才在质上的提升而非量上的增加。
（二）内部环境因素分析
1.企业战略。在“酿造高品位的生活”的使命和“健康永远，国酒永恒”的愿景引领下，根据公司长短期发展方向，茅台集团建立了以白酒产业为特色产业、优势产业和支柱产业，以“国酒茅台”旅游公司为辅的企业战略，并建立完善了战略管理体系。企业的人力资源战略也将受到其影响，并在此企业战略的指导下进行制定。
2.企业的组织结构。以贵州茅台股份有限公司的组织结构为例，其显著特点是突出酿酒及技术部门的重要性，将技术部门放在非常重要的地位。贵州茅台集团独特的组织结构，对其人力资源战略的制定起到巨大的影响作用。
3.企业的人员状况。贵州茅台集团的管理层人员以本科学历居多，此外还有部分为高中以及硕士学历。在年龄结构上，由于酿酒需要经验的积累，故其技术人员年龄偏大，缺少年轻血液。同时，其技术性职位设置详细，专业人士占大部分。
4.资本实力与财务状况。截止2013年半年报的数据，贵州茅台总资产大约397亿，当期主营业务收入为132.6亿，扣除营业成本、税费等净利润大概为73.49亿元，其净资产收益率大概为25.13%。雄厚的资本和良好的财务状况，使得其能够加大人力资源投资，以更有竞争力的薪酬、福利计划吸引高素质人才，并制定适合自身发展的人力资源战略。
四、结论
综合以上分析，我们可以总结得出，人力资源战略在整个企业的战略制定中起着重大的决定性作用，而环境分析在其中所扮演的关键性角色是企业在人力资源战略制定中应考虑并分析的首要因素组成。
参考文献：
1、计划概要
针对企业实际情况进行计划的全面概述。市场营销计划书开头应有一个计划实施概要，对计划中的主要目标和建议进行简短的概述，使企业管理部门能快速地浏览整个计划的内容。
2、市场营销现状分析
在这部分中，计划制定者提供有关企业自身条件、市场营销渠道企业（供应商、中间商）、竞争者、顾客、公众和宏观环境的分析，作为计划的背景资料。
（1）自身内部条件：本公司的竞争力分析（成效、地位）
（2）供应商：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。
（3）营销中间商：中间商、实体配送机构、服务机构、融资机构
（4）顾客：消费者市场、产业市场、中间商市场、政府市场、国际市场。要对各种市场的状况和客户的特性进行阐述和分析。
（5）竞争对手：详细阐述竞争对手的状况，数据越充分越好，最好要给予特点分类。行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。从顾客的角度分析，竞争者包括：愿望竞争者、属性（一般）竞争者、产品形式竞争者、品牌竞争者。
（6）公众：内外部公众
（7）宏观环境：阐述和分析巨大的各种社会力量状况
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析：即从政治（法律）的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响：
政治的／法律的：垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；
经济的：经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源供给；成本；
社会文化的：人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；教育水平；消费；
技术的：政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播的速度；折旧和报废速度。
哈佛大学教授迈克尔·波特的名著《竞争战略》中，提出了一种结构化的环境分析方法，有时也被称为“五力分析”。他选取的五种环境要素是：产业新进入者的威胁；供货商的议价能力；买方的议价能力；替代品的威胁；现有企业的竞争。显然，最危险的环境是进人壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。
例：日立盒式录像机市场营销计划书中包含的背景资料：销售历史资料、市场占有率发展趋势、市场综述、竞争形势、价格对比
3、机会与问题分析
分析企业存在的机会和问题，并尽可能提出解决问题的思路和方法。
SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。
4、营销目标
（1）市场营销目标
销售额目标、销售增长目标、企业形象目标：销售收入、销售量、市场占有率、知名度、渠道覆盖面、平均单价等
（2）财务目标
投资收益率、利润、现金流量等
5、市场营销战略与策略
战略部分主要内容：市场营销预算（资源配置、投资战略）、市场定位战略、市场竞争战略、业务发展战略、新产品开发战略、渠道发展战略、产品生命周期战略；国际市场战略。
策略部分主要是决定营销四要素--产品（Product）、价格（Price）、销售渠道（Place）、促销（Promotion）--的组合及具体实施方案。
6、行动方案
回答：将要做什么？谁去做？什么时候做？费用多少？
7、盈亏分析
经济效益分析
关键词：SWOT分析法 中小型房地产 发展前景
本文结合SWOT分析法，探讨我国中小型房地产在发展过程中存在的问题，找出相应的原因和解决措施，为完善城市住房保障制度、促进社会更加公平提供帮助。
SWOT分析法分析步骤
首先，调查清楚企业所处的环境，分析其内外部环境影响因素。外部环境因素属于客观因素，直接影响企业的发展；内部环境因素属主动因素，是企业自身存在的问题，调查这些因素时要考虑到企业的历史以及未来的规划发展。
其次，构造SWOT矩阵，对企业发展影响较大的因素列为主要影响因素，影响较小的则排在后面，以下四种战略方式在企业内外部环境不同时所采取：优势-机会（SO）战略，是企业内部优势及外部机会被双重利用的一种战略方式，是一种理想的战略模式。当企业具备一定的优势，且外部环境又能起到推动作用时，可以采取此种战略；弱点-机会（WO）战略，利用外界环境来弥补本身的弱点，使企业劣势发生逆转。采取适当的措施，遏制企业内部弱点妨碍企业的发展；优势-威胁（ST）战略，借助企业自身的优势来规避外部环境带来的风险。比如利用企业强大的资金或者新技术作支撑，降低生产成本支付高额的环保成本，增强产品的研发能力，开发新工艺，提高生产效率等；弱点-威胁（WT）战略，该战略重在减少内部的弱点，是一种防御性技术，用来回避外部环境的威胁，一般用在企业内忧外患之际。
最后，在分析完内外部环境因素和构造SWOT矩阵后，制定相应的应对计划。充分发挥企业优势因素，克服弱势因素，充分利用机会因素减少威胁因素。运用系统分析的方法将各类因素加以组合，得到一系列可供企业选择的对策（唐仪、唐严俊，2008）。
中小型房地产企业发展环境分析
（一）内部环境
管理环境。管理理念真正成熟于西方，目前已形成一套系统而高效的管理措施。西方企业对管理很重视，管理者会充分利用各类管理措施对各类资源进行优化集中配置，使企业发挥最优的整体优势。自改革开放后，市场还留有旧经济体制等落后的管理制度，目前流行的系统管理论和权变管理论是对旧有理念的极大冲击，提高了管理效率。管理是关乎一个企业命运的决定性因素，是整个企业内部环境中最为重要的因素，不合理的管理制度将限制企业的发展。目前我国国内房地产企业在管理方面优势较少，劣势较多，这一现状急待扭转。
人才环境。中小型房地产业内人才相比国外资源较丰富且人力成本低，尽管这一优势非常明显，但是依然存在很多问题。房地产行业从业人员的整体素质并不高，没有受过正规训练及高等教育的人所占比例较大，且专业人才在又存在年龄断层以及老龄化的现象。管理人员、服务人员以及技术人员自身素质欠缺，这些都是制约企业向更高方向发展的因素。
资金资源。自加入WTO后企业的融资渠道比以往多很多，但比起跨国企业本土企业自身的资金储备还是不足，实力欠缺。对于资金密集的房地产行业，财力是竞争强有力的砝码，目前国内中小型房地产行业较为分散，对抗能力有限。
（二）外部环境
自然环境。房地产项目所依赖的自然基础是土地，土地和其上的建筑物是衍生土地利益的附属物。土地是一种稀缺资源，只会越用越少。新经济形势下大批国际投资商涌入我国房地产市场，它们先进的管理理念和充足的资金使得房地产业的竞争日益加剧，增加了土地资源储备的压力，同时促进了城市化进程。
经济环境。经济的快速增长使我国的恩格尔系数有所下降，人们的生活水平有所提高，这给房地产业带来了激励的信号。跨国公司的进入增加了对商业房地产业的需求，虽然工业房地产与工业生产变动密切相关，但在需求总量上是属于上升的阶段。外来金融机构加剧了竞争，但是改善了房地产企业的贷款环境，同时为个人房地产消费性贷款增加了便利。
技术环境。目前整个房地产行业的技术含量都不高，低于全国平均含量的25%，属于整个行业中工业化水平较低的层次。跟国外的房地产业相比，我国则存在产品质量不高、生产效率低、能源材料利用率低、生产技术不先进等问题。
层次分析法辅助判断
层次分析法（AHP）是一种定性与定量相互结合的多目标决策分析方法（鲍学英，2006），它是决策者对某一复杂的系统性问题进行决策性思维过程模型化以及数量化的过程，通过层次分析法可以确定一些影响因子对于整个系统的影响程度。建立判断矩阵时，需要在不同层次上将各因子进行两两对比。进行矩阵运算确定各个因子的权重，它最基本的原理是将问题层次化，将任意两个方案对于一准则进行相对优越程度的定量描述。对于单一的准则而言，将两个方案进行比较能够轻易地判断出优劣，采用1-9标度，对不同情况评比分别给出数量标度。采用AHP确定因子权重，赋予不同的等级值。根据数据资料及专家意见确定判断矩阵Rij具体值为：
（1）
判断矩阵式（1）中bi（i=1，2，…，n）表示评价因素，bij表示bj（j=1，2，…，n）相对重要性数值一致性指标（Consistency Index）为：
（2）
一致性指标C.I.的值越大，判断矩阵偏离完全一致性的程度就越大，而C.I.的值越小，判断矩阵偏离完全一致性的程度就越小。一般判断矩阵的阶数n越大，人为造成的偏离完全一致性指标C.I.的值就越大；n越小，人为造成的偏离完全一致性指标C.I.的值就越小。考虑到多阶指标，笔者引入了一致性指标R.I.（Random Index），表1为1-13阶正互反矩阵反复计算1000次后得到的平均随机一致性指标（英德平，2009）。当n
（3）
当C.R.=0.1时，调整和修正判断矩阵，使其满足C.R.
改良的SWOT技术
SWOT技术更侧重定性分析，对于定量分析则有所欠缺。针对此笔者进行了一系列改进，构造企业内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵时，结合层次分析法判断识别企业内部和外部各影响因素，计算各类因素的权重。AHP和SWOT技术的结合，为企业项目战略的决策和系统分析提供了战略依据。
改良后的SWOT技术具体操作为（鲍学英，2008）：判断识别影响企业发展的内部和外部环境因素，罗列出机会和威胁的主要因素；运用AHP确定计算出各类因素的权重；根据权重罗列出企业内部因素评价矩阵以及外部因素的评价矩阵；采用德尔菲法来计算出各因素的得分；将加权得分进行总计；对最后总计的加权得分制定相应的企业发展对策。
实例分析
（一）苏州市某房地产内外部环境因素分析
根据该房地产公司提供的内部资料以及相关的市场调研，对该企业的内部环境以及外部环境进行如下分析：
根据中央银行第121号文件可知，房地产项目资金比例、上收银行贷款的审批权限以及清查各类房地产贷款都进行了更加严格的规定，加大了房地产企业贷款难度；越来越多的房价政策调控的颁发，使得在整个宏观调控局势下，房地产企业通过协议来获得土地使用权越来越困难。目前房地产开发项目主要是通过竞标会被拍卖给相应的开发商，这直接导致了土地购置费的快速上升，加大了开发成本；国民经济的飞速发展，刺激了城市化进程的加快。据世界银行预测，我国在今后的10年将在基础设施上投资约2700亿美元，这一金额或许会更多，而每年新建的住宅面积约有6.5亿m2（许诗，2007）；经济的发展亦促进了消费者对于住房品质的更高要求，这使得房地产行业的规范更加合理且标准，部分不合格的或者处于弱势的中小型房地产企业退出了市场，进而给优秀的房地产企业创造了更多机会；该企业内部管理经验丰富，市场开发能力较高，员工素质较高。
（二）影响企业SWOT的主要因素
通过内外部环境因素分析，不难发现影响该企业的SWOT的主要因素有以下几点，内部因素W有：管理能力突出W1（优势）、市场开发经验较丰富W2（优势）、资金紧缺W3（劣势）、销售渠道不够成熟W4（劣势）；外部因素V有：行业发展规范严格V1（机会）、市场住房需求增加V2（机会）、贷款机率降低V3（威胁）、开发成本更高V4（威胁）。
（三）计算主要影响因素权重
咨询相关专家并考虑他们的意见，确定影响房地产发展的主要内部因素的判断矩阵以及权重的重分配，判断矩阵中最大特征根λmax=4.0314，CI=0.0072，RI=0.9，CR=0.0072/0.9=0.008
（四）建立内部、外部因素的评价矩阵
建立影响该企业的内部因素的评价矩阵，采用德尔菲来给影响因打分，同时计算内部影响因素总加权得分。
总加权得分0.0724*5+0.4428*4-0.2521*3-0.2327*3=0.6788
总加权得分0.0562*4+0.3892*2-0.3892*2-0.1654*2=0.2832
（五）制定后期发展战略
从以上分析的数据可知，该企业的机会优势大于威胁劣势，所以在后期发展战略中应该充分利用机会和优势，以增长性发展战略为主。
1.走专业化道路。从资金层面看，该企业在这一环节较为薄弱，资金不足也是困扰我国中小型房地产业的难题，专业化战略有利于缓解企业资金压力，是实现规模经济以及打造核心竞争力的基础。中小型企业产业规模一般都较小，相当长的时间内要不断提高专业化经营水平，避免过快的扩张，要稳步增长。根据企业内部设备、人才、技术、产品、资金等实行垂直分工或水平分工，促进核心能力提高。
2.加强合作，提高合作融资能力。积极参加政府的经济适用房等基础性设施建设。经济适用房市场需求较多，且政府提供的税收和金融政策方面都有很大的优惠，开发商可以积极地参与经济适用房的开发。战略合作是企业实现融资的高效途径，该企业应加强与国内外房地产业、投资银行、基金管理公司的合作。适时抓住机会引入战略投资者，通过股权转让或者资金重组等方式实现合资或者合作。
3.构建系统化的销售渠道。构建系统化的销售渠道，公司应注重销售环节方面的管理，与时俱进地更新销售理念，定期对销售人员及管理人员进行专业培训，打造一支专业化的销售队伍，提高销售能力。
参考文献：
1.唐仪，唐严俊.基于SWOT分析广西中小型房地产公司发展前景[J].沿海企业与科技，2008（11）
2.鲍学英.基于灰色关联分析的施工方案优选研究[J].建筑管理现代化，2006（2）
3.英德平.基于GIS的常州市绿地系统规划布局的研究[D].南京林业大学硕士学位论文，2009
企业实行人力资源规划是确保其管理科学的重要内容，能促进其良性发展，并且对确保企业人力资源管理系统的高效运行有非常重要的作用。一是人力资源规划有助于企业发展战略的制定。人力资源规划是以企业发展战略和经营规划为依据的一种规划。发展战略与经营规划并不是简单的单项关系，而是一种双向的互动关系。企业发展战略虽说是对企业未来发展的一种规划，但这种规划是需要与自身的人力资源状况这一变量结合作为考虑依据的。如果预测的人力资源规划无法满足战略所设定的目标，那么就要对企业战略和人力资源规划做出相应的调整。所以说，人力资源规划会反作用于企业战略的制定，使企业战略更加符合人力资源规划。二是人力资源规划能够帮助企业保持人员状况的稳定。企业生产经营活动的内外部环境是复杂的，其经营规划、组织结构等会根据环境的变化而做出相应的调整。这种调整一般会伴随企业人员数量和结构的变化。此外，企业内部的人力资源也会随着人员的晋升、辞职、退休等发生数量上和结构上的变化。人力资源相对于其他资源而言，具有特殊性，它的变化造成的影响具有一定的时滞性。要保证企业人员状况相对稳定，规避时滞性带来的风险，维持企业正常运转，就必须先一步了解这些潜在的变化并制定相应的措施，所以，进行人力资源规划对企业保持人员状况相对稳定非常必要。三是人力资源规划对降低企业人工成本具有明显作用。人力资源不仅能为企业创造价值，同时也增加一定的成本开支。如果企业在一定阶段拥有的人力资源远远超过需求，造成的不仅是人力资源的浪费，还会由此带来人工开支的增加，使企业效益下降。科学合理的人力资源规划，不仅可以将企业员工的数量和质量控制在合理的范围内，而且也能为企业节省人工成本预算，创造更高的效益。四是人力资源规划在人力资源管理活动中处于统领地位。人力资源规划是人力资源管理体系中一项全局性工作。它的预测、分析、实施、评价等形成的数据对于人力资源管理的其他职能具有一定的指导意义，为人力资源管理提供了相对准确的信息和依据，确保了人力资源管理整个职能活动与企业的可持续发展结合得更加紧密。
2人力资源规划的目的是确保人力资源供求综合
平衡人力资源供求平衡是人力资源规划的主要目的。人力资源供求一般会出现三种情况：一是人力资源供大于求；二是人力资源供不应求；三是人力资源总量平衡，结构不平衡。而人力资源规划的目的就是面对这种不平衡，制定相应的措施，实现供求平衡。当人力资源供大于求时，人力资源规划可以结合企业战略，采取裁员；自然减少与提前退休；减少员工工作时间，降低工资水平；工作分享；再培训；通过开拓新的经济增长点来吸收过剩人力资源的方法，对企业员工进行合理化安置，缓解人员过剩带来的企业经济压力。当人力资源供不应求时，人力资源规划可以采取加班、内部人员调动、制定有效的激励计划、提高资本有机构成、临时雇佣、外部招聘、非核心业务外包等方式，减缓组织人员短缺现象。当人力资源总量平衡，结构失衡时，人力资源规划则应一方面通过组织内部人员的合理流动，如晋升、平调、降职等，满足空缺岗位对人力资源的需求；另一方面对过剩员工进行针对性的培训，使其转移到人员短缺的岗位上。或者通过从组织外部招聘合适人员以补充相应的岗位需求，同时将冗余人员从组织中清除出去，进行组织内外人力资源流动，从而实现人员供需平衡。总之，人力资源规划就是根据企业业务战略制定企业的人力资源战略，并以此为基础结合供求平衡进行人力资源规划与实施，从而实现人力资源在企业中的最优配置。
3人力资源规划要与企业发展战略相互匹配，实现可持续发展
人力资源规划是一项系统性的工作，企业在制定人力资源规划时，要时刻关注企业内外部形势的变化，通过环境分析，制定战略，积极预测，形成方案，再结合具体情况进行实施，最后对一系列规划进行评价，从而确保规划科学有效。
3.1环境分析是做好规划工作的前提
对企业的内、外部环境分析和评价是做好人力资源战略与规划的前提，是企业形成人力资源战略的基础。内部环境分析是对企业可能获得的资源（比如资金、技术、人才等）从数量上和质量上进行分析，明确企业在发展中面临的优势和劣势。外部环境分析就是对企业的市场环境进行分析，明确企业有哪些尚未开发的客户市场、技术革新和尚未被完全利用起来的人力资源等。并清晰认识到企业潜在的竞争对手、竞争对手的技术创新或者潜在的劳动力短缺等。通过内、外部环境分析，进一步明确企业拥有的优势及无法回避的问题，了解企业外部面临的生存机会以及存在的威胁，这样可以对人力资源规划进行更准确的定位、剖析与制定。
3.2制定人力资源战略是做好规划基础
企业的业务战略不同，所采取的人力资源战略必然会存在差异。同时，人力资源战略的选择还受到企业组织结构、企业生命周期等因素的约束，故企业要持续发展，必须根据自身情况选择合适有人力资源战略。组织对员工数量和素质的需求、组织岗位的工作分析、绩效考核、员工报酬、员工培训与开发等人力资源管理的内容会随着组织结构不同而变化。比如，金字塔式结构的层级结构管理哲学是命令与控制，其拥有层级化的、清晰的晋升路径，具有清楚、详细的工作说明，会根据工作需要进行技术培训，而最高管理者是信息的最终掌握者。扁平化的组织结构管理哲学是减少层级、工作丰富化、强调工作小组、给员工授权，其晋升路径是有限的，基本上是水平晋升，领导者与员工共同分担事业前程，其工作描述是概括性，在报酬上强调员工个人与工作小组的业绩，在培训上采取通用性和灵活性，组织工作小组之间实行信息共享。所以不同的组织结构对人力资源规划的要求是不同的。要做到有的放矢，必须充分融合企业的组织结构，还要结合企业的生命周期，做出差异化调整。根据企业创业期、成长期、成熟期和衰退期生命周期特征的不同，人才使用方式也存差异，因此人力资源战略也应不同。
3.3人力资源供给和需求预测是提高规划精准度的依据
要提高人力资源规划的精准度，首先要对企业现有的人力资源状况进行清楚的分析，再结合企业未来的发展战略，对人力资源需求做出正确的预测，分析企业未来人力资源需求状况与现在拥有的人力资源之间的差距，从而结合当前劳动力市场现状，确保提供与企业可持续发展相适应的质量、数量人力资源规划更加精准。
3.4人力资源规划方案是实现人力资源规划的重要内容
针对企业的人力资源状况与发展预测中理想的人力资源状况存在的差距，需要制定一套行之有效的人力资源规划方案。在市场人力资源供不应求，企业员工短缺时，是采取外部招聘，还是在企业内部通过平调、培训、工作轮换、晋升等方式解决问题？在人力资源市场供大于求，企业员工过剩时，是实施人员裁减计划，还是通过其他渠道解决短期过剩的问题？这些都需要制定一套行之有效的系统方案，确保企业人力资源做到缺可补，剩可减，实现人员的合理有效使用。
3.5实施规划与评价控制是人力资源规划科学有效的抓手
将制定的方案有效实施是人力资源规划的落脚点。在实施过程中，才会发现方案的可行性以及存在的问题，对存在的问题进行及时纠正，才能促进方案的有效实施。随着时间的变化，预测的局限性会不断出现，使最初制定的人力资源规划与企业追求的目标和要求出现相悖。要提升实施效果，针对问题采取相应措施，必须有一套科学完善的评价控制体系。这一体系应当包括：对关键点的选择；对评价与控制基准和原则的确定；对实际变化及变化趋势监测；对控制力和控制方法的选择。通过评价与控制体系，得到评价结果，再根据结果修正人力资源规划实施中的偏差，这样才能最终保证人力资源规划的持续滚动发展。人力资源规划是个动态的工作过程。由于组织内外不确定因素的存在，组织战略目标也会不断变化，相应的人力资源规划也要不断调整修正。所以要想发挥人力资源规划的作用，必须密切关注企业发展战略的变化，根据市场环境与企业实际情况，使人力资源规划时时与企业战略相匹配，从而确保企业在发展战略与人力资源战略的不断调整中实现可持续发展。
参考文献：
[1]什么是人力资源规划？[N].中国绿色时报，2002-09-18（004）.
【关键词】系统环境观 环境不确定性 维度结构
企业与环境之间的关系问题，一直是管理学研究的中心问题。明茨伯格指出：“思考战略的一个基本前提条件就是组织和环境的不可分割性，组织运用战略来应付变化着的不确定性环境”。在当前知识经济的时代背景下，环境不确定性的程度越来越高，能否有效应对环境的不确定性，已经成为企业经营成败的关键。而要有效应对环境的不确定性，必须首先了解环境的不确定性，认识环境不确定性的维度结构。对环境不确定性维度结构的探究，不仅为量化环境不确定性分析奠定基础，同时也为有效应对环境不确定性创造条件。本文研究的目的在于剖析企业环境不确定性的维度结构，以期在理论和实践上为企业在当今多变的环境中应对环境的不确定性提供有益的启示。
1.理论基础
1.1企业环境的定义
当前对企业环境的看法有两种观点：外部环境观和内外环境观。外部环境观以组织自身为界，将组织之外的一切事物都称为环境。如达夫特（2003）认为组织环境是“存在于组织边界之外，并可能对组织的全部或部分产生影响的所有因素”；明茨伯格（2002）认为环境是“组织以外的所有东西”；卡斯特和罗森茨韦克（2000）认为环境就是组织界限以外的一切事物；罗宾斯（1997）将环境定义为对组织绩效起潜在影响的所有外部机构或力量。
内外环境观认为环境是内部与外部的综合。如伯格曼、麦迪奎和惠尔赖特等人（2004）认为企业环境由组织环境（内部环境）与产业环境（外部环境）构成；Priem 等人（2002）认为内部和外部环境的不确定性对战略的决策制定都很关键，在研究环境不确定性时，如果更充分地考虑内部环境因素，会产生更强的解释能力；Steiner（1984）也把企业环境看作是由外部环境和内部环境两方面构成，将企业所有者、雇员、经理层和董事会等都纳入到企业内部环境的范围；Duncan（1972）认为环境是“个人在组织决策行为中所必须直接予以考虑的实体及社会因素的总和”，组织系统因此可以分为内部环境和外部环境。国内学者赵锡斌（2007）认为从系统理论的视角出发，应该把企业环境看作是一个整体性的概念，整体环境可再分为企业内部环境和外部环境两个子概念；席酉民（2001）认为企业“内部环境主要讨论企业内部氛围、企业组织制度和政策形成的感受系统，而外部环境主要是企业发展必须依赖的和无法回避其影响的企业外部系统”；刘延平（1995）也认为企业环境分为内部环境与外部环境，并对企业内外部环境构成及特点做了分析。
1.2 企业环境不确定性的维度结构
企业环境最主要的特征是不确定性。环境不确定性的维度结构共同构成了企业的环境空间。环境不确定性各维度上表现出来的特点，也就构成了企业环境不确定性的类型。将环境不确定性进行维度划分，可以分析环境不确定性在各个维度上的特征，有助于我们从横向上比较不同行业环境不确定性的异同，从纵向上比较环境不确定性在不同时期的演变。
管理学中不确定性的概念来自经济学。按照奈特的定义，不确定性是指由于人们缺乏对事件基本性质的知识和经验，对事件可能出现的结果知之甚少，难以通过现有理论或经验对结果进行预测和定量分析。当不确定性的概念用来描述企业环境时，就产生了环境不确定性的概念。Duncan（1972）认为环境不确定性是指：一是在决策时缺乏对相关环境因素信息；二是无法得知决策结果；三是无法预知环境对决策的影响。Miles和Snow（1978）认为不确定性是影响企业绩效的环境的不可预测性。Milliken（1987）认为环境不确定性是指组织的核心管理者不能正确感知或评估组织外部环境的状态或发展趋势。
环境不确定性是一个复杂的概念，包含多个维度。人们对企业环境不确定性维度的研究经历了一个从简单到复杂的过程。早期学者们倾向于以相对简单的单一维度来测量企业环境的不确定性。随着研究的拓展，环境不确定性的维度与量表也越来越复杂。例如，Thompson用异质性/同质性与稳定性/动态性两个维度来描述环境特征；Duncan则用复杂性与动态性两个维度来描述环境特征；Thompson认为异质性的维度与动态性维度是独立的；而Duncan把二者都看作是环境不确定性的组成部分；Child（1972）用复杂性、差异性与不可流动性三个维度来描述环境特征。
现有文献对环境不确定性维度的划分大都是以外部环境为对象的，相关的研究数据也都聚焦在企业外部环境的不确定上。尽管内部和外部不确定性对战略的决策制定都很关键，但内部环境的潜在不确定性来源在以往的研究中相对忽略了。
2.系统环境观的提出
按照环境不确定性的定义，环境的不确定性因为人们的感知而存在。只有那些管理者认识到的因素才可以进入他们的决策行为，显然影响管理者决策的因素包括外部因素和内部因素。因此管理者在考虑环境的不确定性影响时，必须系统地考虑外部环境和内部环境，才能把握企业环境的全貌。外部环境观将环境仅仅视为组织之外的一切事物，而未能系统地将企业环境考虑为内外环境相连接的有机整体。在研究企业所处的环境时，如果仅仅只以外部环境为研究对象，往往会隔断影响管理者决策的外部因素和内部因素之间可能的联系，导致对企业环境不确定性的处理片面化、孤立化。因而在宏观层面上看，这种“封闭式”研究方法的科学性又常常遭到人们的质疑。
系统理论的提出，为人们从更宏观的视角，综合研究某一领域的问题，揭示事物之间更广泛的、复杂的联系，提供了理论基础和分析框架。因此，系统理论的迅速发展及其被广泛的认同，使科学研究的方法和视野发生了革命性的变化。尤其是社会科学研究领域，情况更是如此。企业环境也是一个系统，系统环境观是我们认识和把握企业环境、研究企业环境理论的基本思想。系统理论认为，组织是开放的系统，每个组织（企业）都是一个环境的分系统，它存在于整个环境系统之中，并在内外部环境之间的物质、信息、技术等资源的交换、转换中，实现投入与产出。因此，如果将企业环境系统只界定为企业的外部环境，不考虑企业的内部环境，或者是在考虑企业的外部环境要素时，只注重经济、政治、科技、文化等宏观因素，而不是同时注重竞争者、顾客、供应商等市场因素，并据此进行企业环境分析，这就难以把握企业环境系统的全貌，难以认识和把握企业内部环境和外部环境之间的动态变化及其相互影响，因而难以全面地认识和把握管理决策中如何实现企业与环境之间的调适问题。
从系统环境观的视角出发，企业环境应看作是一个整体性的概念。因而系统环境观下的企业环境是一些相互依存、互相制约、不断变化的各种因素组成的一个系统，是影响企业组织决策、经营行为和经营绩效的现实各因素的集合。在此一般概念下，可再分为企业内部环境和外部环境两个子概念。企业内部环境定义为影响企业组织决策、经营行为和经营绩效的企业内部现实各因素的集合。如企业内部的管理水平、组织结构、制度安排、技术与人力资源状况、企业文化等等。而企业外部环境则是指影响企业组织决策、经营行为和经营绩效的企业外部现实各因素的集合。如经济与政治、科技、社会与文化、市场结构、市场容量、竞争规则、竞争对手、供应商、购买者等等。
3.系统环境观下企业环境不确定性的维度结构
现有研究从外部环境观的视角出发，一般将环境不确定性分为三个维度，即动态性、敌对性及复杂性。所谓环境的动态性是指环境因素随时间持续变化的程度，或环境变化的速度和幅度、频度和密度。这些变化源自竞争者的进入或退出、消费者需求的变化及技术条件的转变。所谓环境的敌对性是指环境对组织生存与发展的支持程度，是资源的稀缺程度，以及对这些资源竞争的激烈程度。敌对性源于竞争者过多、资源供给条件贫乏的和制度的苛刻。环境的复杂性是影响组织活动的因素的多寡、差异性及关联度。
有学者指出环境的复杂性是与环境动态性紧密联系的一个概念，二者之间有较强的相关性。如果把环境不确定性既划分为复杂性，又划分为动态型，会导致在统计分析中的多重共线问题性。实证研究中，也较少看到对环境复杂性测量题项的描述。况且几乎所有企业都面临众多的竞争者、购买者、供应者等异质主体，也就是所有企业都面临同样的环境复杂性，这样关于环境复杂性具体的量表设计就难有构思效度。因而很多学者认为环境的不确定性维度主要包括环境的动态性与敌对性。
以上对环境不确定性维度的划分是以外部环境为对象的，是一种外部环境观。而与管理者决策相关的环境因素是由不同的部分组成，不确定性的来源与环境的构成息息相关，因此，对环境结构的不同划分是人们对不确定性来源进行研究的基础。Duncan（1972）把企业环境划分为内部环境和外部环境两部分，并且表明企业内部环境的不确定性也会对管理者的战略决策产生重大影响。尽管内部和外部不确定性对战略的决策制定都很关键，但内部环境的潜在不确定性来源在以往的研究中相对忽略了。本文从系统环境观出发，认为企业环境包括外部环境和内部环境，因而还要引入描述企业内部环境及内部环境与外部环境相互关系的环境维度。
如果把环境看作是由内外环境所构成的一个系统，那么在考虑环境的不确定性时，既要考虑外部环境的不确定性，又要考虑内部环境的不确定性，同时还要考虑内外环境之间的不确定性。赵锡斌（2007）提出了关于描述内部环境与外部环境不确定性的维度——非均衡性。这里的非均衡性是借用了经济学中“非均衡”的概念。在经济学中，非均衡是指某经济主体在给定条件下，还存在调整自身行为空间的状态。在现实经济体系析中，非均衡状态是不可避免的。同样，在实际企业管理过程中，也是在非均衡的内外环境中不断寻求企业与环境之间从非均衡到均衡的过程。企业环境不确定性的非均衡性主要表现为以下几种情况：一是外部环境本身的非均衡，即企业外部彼此对立的作用力之间出现力量上的失衡；二是企业内部环境的非均衡，即在企业内部系统内不同要素之间的变化出现结构上的不平衡；三是企业内部环境与外部环境之间的非均衡，即企业内部环境与外部环境相互作用过程中出现相互影响上的不平衡。企业的管理过程实际上也就是寻求企业与环境之间从非均衡到均衡的过程，因而企业环境的非均衡性为企业的成长和发展提供了一种驱动力，或者说为企业的成长和发展提供了机会。因而分析企业环境的非均衡性具有非常重要的意义。同时由于我国的市场经济体制还处于不断发展阶段，政府、企业和消费者等经济参与主体还存在许多与市场经济不协调的地方。这导致我国企业所面临的环境的非均衡性更加显著。因此企业环境非均衡性维度的分析对把握我国企业所处环境的不确定性也就具有更加重要的意义。
4.研究结果与启示
在知识经济时代背景下，企业所面临的环境不确定性越来越强。对环境不确定性维度结构的探究，不仅为量化环境不确定性分析奠定基础，同时也为有效应对环境不确定性创造条件。现有文献对环境不确定性维度的划分都是基于一种外部环境观，隔断了企业内外环境之间的联系。本文从系统环境观出发，将企业环境不确定性维度划分为动态性、敌对性和非均衡性三个维度。这一维度划分使对环境不确定性的把握更为全面和系统。
在分析企业所处环境的不确定性时，既要考虑外部环境的动态性，也要考虑到内部环境的动态性；既要考虑外部环境的敌对性，也要考虑内部环境的敌对性；既要考虑外部环境的非均衡性，也要考虑内部环境的非均衡性，同时还要考虑内外环境之间的非均衡性。只有这样，才能对企业环境的不确定性有个全面而系统的把握，才能正确分析环境的不确定性，从而指导企业去有效应对环境的不确定性。
本研究还存在很多不足，也是本文后续研究的方向。由于本文主要侧重于在理论上构建企业环境不确定性的维度，因而缺乏实证检验。为了能对环境不确定性维度的实际构建具有更好的指导意义，未来的研究需对环境不确定性的维度进行定量分析，即通过文献分析和问卷调查，拟定环境不确定性维度的测量题项，然后通过因子分析探讨维度的有效性，最终为环境不确定性提供可靠的测量工具。同时由于文化背景和管理风格的不同，市场化程度的不同，国内企业面临的内外环境不确定性与西方企业面临的内外环境不确定性会存在差异。因此对国内企业环境不确定性的测量工具应能反映这种差异。在企业实际管理中要结合了国内文化背景和企业的管理风格，设计出反映经济转轨时期环境不确定性的特点，更加适合国内企业环境不确定性测量的工具。
参考文献：
[1]亨利·明茨伯格，布鲁斯·阿尔斯特兰德，约瑟夫·兰佩尔著，刘瑞红，徐佳宾，郭武文译.战略历程：纵览战略管理学派.北京：机械工业出版社，2002：11
[2]詹姆斯·汤普森著，敬乂嘉译.行动中的组织——行政理论的社会科学基础.上海：世纪出版集团，上海人民出版社，2007：33
[3]弗莱蒙特·E·卡斯特、詹姆斯·E·罗森茨韦克著，傅严、李柱流等译.组织与管理：系统方法与权变方法.北京：中国社会科学出版社，2000：164
[4]斯蒂芬·P·罗宾斯著，黄卫伟等译.管理学（第四版）.北京：中国人民大学出版社，1997：64
[5]理查德·L·达夫特著，王凤彬、张秀萍等译.组织理论与设计.北京：清华大学出版社，2003：149
[6]Duncan， R.B. Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental Uncertainty. Administrative Science Quarterly， 1972， 17（3）：313-327
[7]Steiner， G.A.Business， Government， and Society： A Managerial Perspective Text and Cases. New York： Random House， 1984
[8]Priem， R.L.， Love L.G.， Shaffer M.A. Executives’ Perceptions of Uncertainty Sources： A Numerical Taxonomy and Underlying Dimensions. Journal of Management， 2002， 28（6）：725-746
[9]刘延平.企业环境与国际竞争力.辽宁大学学报（哲学社会科学版），1995，（5）：86-88
[10]席酉民著.企业外部环境分析.北京：高等教育出版社，2001：1
[11]赵锡斌著.企业环境分析与调适——理论与方法.北京：中国社会科学出版社，2007：91
[12]Miles， R.E.， Snow， C.C.， Meyer， A. D.， Coleman H.J. Organizational Strategy， Structure， and Process. The Academy of Management Review. 1978， 3（3）： 546-562
[13]Milliken， F.J. Three Types of Perceived Uncertainty about the Environment： State， Effect， and Response Uncertainty. The Academy of Management Review， 1987， 12（1）：133-143
[14]Child， J. Organizational Structure， Environment and Performance： The Role of Strategic Choice. Sociology， 1972， 6（1）：1-22
购物车(0)