时间：2023-07-16 08:32:19
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【关键词】 公立医院； 采购机制； 现状分析； 改革建议
当前我国正处于经济体制和卫生医疗体制改革的进程中，随着体制改革的不断探索，公立医院（以下简称医院）管理暴露出了越来越多体制上的问题，严重地制约了医院自身的进一步发展和我国卫生事业的健康发展。医院采购机制是目前医院管理体制中存在问题较多的环节，采购机制的改革是医院管理体制改革中的重要环节，也是提高医院自身生存能力、减轻患者医疗费用负担、治理医药购销领域商业贿赂的必然要求。
一、医院采购管理机制改革的意义
首先，医院采购机制的改革是在市场经济条件下，提高医院自身生存能力的要求。据不完全统计，医院每年的采购总额约占收入总额的60%以上，如果除去财政补助，那么每年的采购总额约占收入总额的70%左右。
其次，医院采购机制的改革是减轻患者医疗费用负担的要求。目前我国医疗费用居高不下，已成为一大社会顽疾。在降低医疗费用的大趋势下，要求医院必须从采购环节入手，开源节流，降低采购价格和成本，在保障自身发展需要的基础上进一步减轻患者的医疗费用负担。
再次，医院采购机制的改革是反商业贿赂的要求。当前我国医院的采购机制很不完善，普遍漏洞较多，成为滋生腐败的温床。《2006年全球腐败年度报告》指出，各国在医疗卫生方面的公共支出由于腐败而造成的损失一般占公共卫生支出的5%。防范医药购销领域的贿赂行为已成为治理商业贿赂的重点之一。
二、医院采购管理机制的现状
（一）医院采购管理机构和人员安排
由于医疗系统本身的特殊性，目前绝大部分医疗机构的采购职能根据物品的属性大致归属于总务、设备、药剂等部门。目前我国公立医院采购团队通常都由非专业采购人员组成，专业水平、谈判能力、综合素质低，无法适应当前医院采购工作的需要。在职业道德方面，采购员及其他相关人员的自我约束能力不强，从事医院库房会计岗位的人员学历也普遍偏低。
（二）医院采购预算机制
在我国，医院属于事业性单位，其预算的制定受政府财政部门和卫生主管部门指导、管理和控制。医院的年度预算基本上是按照财政部门和卫生行政部门的要求编报，预算不能反映医院下一年度资本性支出、经营及财务的真实情况。作为医院预算的重要组成部分，采购预算也只是根据历史数字的匡算，不具有现实指导意义。
（三）医院采购决策机制
物品采购计划由各库管按照历史数据，预测出物品消耗量，数据的来源主要依靠各库管主观经验来估计。通常，药品按照门诊和住院用量来决定，医疗耗材按照各病房的预计耗用量，办公消耗性物资按照各部门的实际需求来采购。对于科室临时需求的，一般按照各部门的申请采购。设备的采购根据科室业务提出要求，设备部门批准后报请主管领导或院办公会批准后采购。
（四）供应商的选择与评价制度
随着各地卫生系统集中采购功能的不断深化，绝大部分省市的卫生行政部门对其所管辖医院实行了药品统一集中招标采购，非集中招标药品一般经医院药事委员会集中评审后采取议标等方式确定供应商。对药品、器械、设备等物品的供应商，绝大部分医院尚未进行管理或者实质性的管理，即便已经开始管理的医院，由于物品采购部门的不集中、评价标准不统一，很难保证评价的公平性，也无法对供应商进行统一、有效的管理。
（五）医院采购内部控制与监督
公立医院的采购管理工作形式上比较完整，但从各医院的实践来看，剔除医院自身的特性外，其制度仍然无法达到内部控制的要求，多数情况下采购管理部门拥有采购计划的制定与审批、采购、验收、库房管理与发放、付款计划的制定等一系列权力，不符合内部控制的要求。同时，医院普遍缺乏对采购主管部门和采购活动的监督，即使有一定的监控机制，基本上也都是事后监督，所起到的作用微乎其微，不能行之有效地保护医院的经济利益。
三、公立医院现有采购机制的弊端及其产生原因
（一）医院采购职能部门设置不合理导致管理混乱、采购效率低下
我国多数公立医疗机构物品采购的权力分散在多个部门，属于主体分散的采购方式，不利于医院领导层的统一控制和决策。各部门的采购职能没有予以科学、合理的界定，导致采购范围交叉，必然不利于采购资金总额的控制，引起采购管理的混乱。
（二）全面预算管理体系尚未建立，加大了采购资金占用量和医院运营成本
当前公立医院普遍没有建立起全面预算管理体系，因而也就没有科学的年度采购预算，项目采购也不例外。全面预算管理体系的缺失，导致物品的消耗没有控制指标，消耗性支出没有目标成本，一切均按实际耗用量采购，采购的随意性较大，因而也就无法控制采购成本。没有依据，那么采购什么，采购多少就不能得到合理的控制。
（三）内部控制与内部监督机制不完善，容易滋生商业贿赂现象
由于采购主管部门通常都掌管着医院采购计划的制定和审批、物品的采购与验收、管理与发放等权力，采购渠道不公开，采购方式不透明，缺少内部约束机制，极易滋生一些腐败行为。医院大约占有90%左右的药品、医疗耗材、医疗设备的市场购买力，按照市场流通的法则，其获得的物品采购价格必然会低于市场零售价，但事实是医院的实际采购价格往往高于市场。
（四）采购管理制度不健全，采购流程不合理，采购风险失控
采购管理制度不健全或者执行不力、管理不善，必然会产生严重的浪费现象。如在物品试用方面，多数医院的管理就比较混乱。一些医院为加强采购工作，实行招标采购，但是由于没有建立起相关的内部控制制度，暗箱操作严重，公开招标流于形式，采购风险有增无减。
四、改革医院采购机制的建议
本文认为，医院必须整合所有采购资源，重新规划，成立集中的专职采购部门，采用集约化采购管理模式，统一事权，集中采购。集约化采购模式是采购管理的内在要求，其优点：一是有利于集中管理供应商；二是便于实行对采购资金的统一管理；三是有利于实现采购预算控制，做到合理采购；四是便于与兄弟医院的集中采购部门建立联合采购机制，形成规模采购效应。具体来讲，应在以下方面作出改进。
（一）改革现有的采购管理组织
成立集中采购部门是医院进行采购管理、节约采购成本的关键，也是实现医院成本管理目标和宗旨的必要手段。为了降低采购价格，整合采购资源，公立医院应尽快成立科学、高效的集中采购机构，构建科学的医药物流供应链，以相对较低的成本获得尽可能大的收益，挖掘“第三利润源泉”。同时，要成立采购决策部门和采购监督部门，统一行使医院重大采购决策和采购监督职能。如成立采购管理委员会和采购监督委员会。
（二）构建网络化采购预算管理模式
通过提高医院决策者、管理层对预算的认知程度，建立以目标利润为导向的，以预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任网络为医院预算管理的组织体系。预算管理委员会负责组织有关人员对目标利润进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。实行预算责任单位与预算专职部门相互监控的方式，使它们直接具有内在的相互牵制作用。预算专职部门应直接隶属于预算管理委员会，以确保预算机制的有效运作。
（三）建立健全各项采购管理制度
为确保采购活动的正常、有序开展，保持采购工作的连续性和稳定性，在成立集中采购部门的同时，必须明确采购管理各职能部门的职责，按照科学、合理的采购流程，建立健全与采购有关的各项规章制度。既要达到监控的目的，又要保证流程合理、有效，从而提高采购效率。此外，还必须尽快建立评价供应商的制度和标准，建立供应商的电子档案，加强对供应商的管理。
（四）不断完善内部控制和监督制度
规范的内部控制制度可以大大降低采购风险，有效预防不良采购行为和商业贿赂现象。在采购活动中，最为重要的是对采购价格、质量（包括产品质量和服务质量）、数量、供应商的控制。因此要建立采购计划权、价格控制权、市场采购权、质量验收权、资金结算权相分离的内控机制。在库房管理部、综合采购部和财务部门之间形成“管计划不管采购，管采购不管结算”的制约机制，实现对采购订单信息流、实物流和资金流的全流程跟踪，增强采购透明度。在实际操作中主要是通过预算、请购、订购、招标、合同、验收、结算等环节来严格加以控制。此外，为加强物资核算工作，必须严格执行会计委派制。
（五）引入“适时制管理（JIT）”模式
采用适时制管理，即只在需要的时间，按需要的量，采购需要的物品，零存货是JIT的最高目标。JIT作为一种管理思想，在提高整个供应链对需求的响应时间、降低供应链的物流成本、实行按需及时供应等方面，具有重要的借鉴意义。医院的采购管理应引进“适时制管理（JIT）”模式，加强医院存货管理，从而降低成本，提高资金使用效率。
（六）加强采购人员队伍建设和管理
为了提高采购员拒腐防变的能力，防止其走向犯罪的道路，首先要打造一支责任心强、职业道德良好、谈判能力强、综合素质高的采购团队，然后定期采取多种措施加强职业道德教育和警示教育，按期进行岗位轮换。
（七）加快开发网络采购系统
不断优化物品采购流程，适时开发网络采购系统，实现采购业务的网络化运作，确保采购活动公开、公正和公平，加大控制力度，提高交易透明度，减少流通环节，提高采购效率。如适时采用网上竞价（E-Biding）系统，通过充分竞争的环境，把价格和服务的底线推到循环竞争的极限。
公立医院采购机制的改革创新是一个循序渐进的过程，需要在实践中不断去探索，使其沿着制度化、标准化、透明化的方向发展，实现采购活动的阳光作业。
【参考文献】
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原材料物资管理的强化是企业生产经营管理中重要的一环。本文从原材料管理工作的实际出发，分析了通过坚强内部控制来提高材料物资的成本管理。
关键词：
物资管理；内部控制；成本
物资材料成本管理主要存在以下问题。制度环节：各项物资管理制度和职责范围未依据现有环境的变化及时修改。计划环节：材料出入库手续办理不规范，无法准确统计材料库存量；材料物资管理信息未完全共享，物料需求、计划岗位间协调不畅，产品的实际用料信息未能及时反馈传递，库存信息欠缺准确性。管理环节：材料的入库后的相关数据模糊，造成采购发票管理混乱，严重影响相关税费抵扣，造成经济损失；材料盘点工作落实不到位，流于形式。在结合内部控制实施细则试运行的过程中，从以下几方面进行了整改。
一、全面加强物资内控体系建设
1.修订物资管理制度和流程修订工作以内部控制体系建设领导小组为主导，不再由物资管理部门牵头。修订过程中，技术设备科和计划财务科协同物资站等相关基层单位修订了招标管理、物资采购管理、劳动防护用品管理、仓储物资管理、燃油管理、生产备品使用管理的内部控制流程，明确管理制度和职责范围。
2.强化材料采购的内部控制流程物资采购计划按制度规定由使用单位提出申请，物资站根据库存情况及年度预算及实际生产情况编制计划由技术设备部审查，经审批后，由物资站根据采购计划编制采购方案，物资站采购方案应明确采购的原则、采购的渠道、供应商的选择方式和范围等内容。从检查采购方案是否经物资站负责审核，是否明确采购物资的具体数量、质量要求、交货期、采购方式等，相关审定是否符合权限环节进行管理控制。
二、强化物资采购前预算、供应商管理
1.计划环节和信息共享在生产系统和物资管理系统中，着重解决物料信息共享问题；根据产品计划，编制有指导意义的物资年度预算。在信息通信中心物资管理云平台中，根据港埠公司码头生产散、杂的特点，设计专用统计报表；创新性的增设合同台帐及比质比价统计表，通过结合年度预算，有效的增强了年度预算落实情况。
2.建立供应商档案及评价制度供应商的选择与管理，决定着采购活动的成功实现，良好的采购工作能够促进双方互利共赢，从而有效地维护企业利益。
三、采购工作中成本及风险管理
1.确定供应商与价格该环节是采购管理控制工作的重点，可使公司的采购预算资金得到有效的使用。首先，物资站根据审定的采购方案，通过招标、竞争性谈判采购或询价采购等方式确定供应商与采购价格；其次，招标小组（由纪委、使用单位、物资站、计划财务科等相关人员组成）组织评标评选供应单位。并定期核查该过程是常规供应采购是否经过询比价，询比价记录是否完善；对大宗、重要物资的采购是否采取招标方式，招标过程是否合理规范；应集中采购的材料是否有违规自行采购的现象，相关审定是否符合权限。
2.合同签订与管理，规避采购风险，维护合法权益由港埠分公司办公室负责合同的审查及管理，规范合同管理工作，降低合同风险；通过资质信用管理，建立供应商诚信档案体系，降低了履约风险；通过合同风险点管理，强化合同履行的风险意识，减少合同履行风险；通过合同履行管理，加强经营过程的控制能力，提升公司精细管理水平。同时，在港埠分公司财务部门实行购货合同不合规不付款的制度规定，以进一步加强物资采购的内控管理。
四、采购款项往来核查管理
公司财会部门应依据采购合同、入库单、发票等及时作账务处理。采购款的支付应由采购部门根据采购合同及到货情况提出申请，填制付款申请单，附齐相关单据，经采购部门负责人审核签字，公司分管领导审批后送财会部门审核，财会部门根据资金安排、使用计划、预付情况及合同约定办理款项支付手续，采购款支付应经总会计师审批后办理。该环节的重点是检查财务入账手续是否齐全，暂估入账是否及时合理；检查采购款支付的依据是否齐全，与合同约定是否相符，发票是否符合税务机关的要求相关审批是否符合权限。在日常的付款中采用先对帐后付款的方法实现对往来款项时时核对，年末对每一往来款项实行全面核对。统一缴纳增值税，增值税在缴纳过程中可以获得以成本为依据的进项税抵扣。这就使得对原材料采购税费筹划显得尤为重要。通过提前对供应商进行一般纳税人的情况调查并与签订了协议（开局增值税发票价格不变，及部分商价格浮动的范围），实现了营改增管理的平稳过渡。掌握市场信息动态，降低燃油成本。燃油价格随市场波动极大，为避免多头采购提高采购业务效率减低采购成本。通过与中国石油化工总公司石油分公司签订了长期供货合同，在享受会员待遇的同时，还可以得到价格变动的信息预报。在预计价格上调的前一两天，调集资金集中采购。2013年，40%的燃油是在价格上调前购买的，按平均每吨上调60元算，全年仅燃油款一项估计节约十万元。
五、整合加快沉淀资金的运用
通过全面的仓库清查工作，对库存物资进行清查、盘点、做到准确及时地反映真实库存量。按照内部控制的要求联合港埠分公司物资站重点做了以下工作：2013年5月在“三压缩”“二减少”“一加快”物资清查的基础上，将公司划拨出去的980C、980F装载机的配件，价值70余万的闲置配件转给了集团内维修中心，既盘活资产准确又反映库存量。利用物资管理系统及时查找库存信息。通过及时了解库存动态，并且根据物资系统的统计，每月进行盘点，每半年进行清查，做到帐物卡相符，及时纠正所发现的问题。针对燃油等管理的高风险领域，权衡成本效益之后，采取控制措施将风险控制在可控范围。例如，使用IC卡加油系统使燃油库存日清月结，能够对燃料实行动态管理。建立了存货盘点制度，每年末开展全面的盘点清查。由物资站、技术设备科、安全质量科、商务科、综合服务站等基层单位分别组成清查小组由各部门负责人任组长，每个小组成员中有一名财务人员，按照内控制的要求清查结果形成涵盖清查人员、时间、过程、物资明细、盘盈、盘亏的原因及处理意见等内容的书面文件。
六、建立分析与考评制度
财务部部门应会同有关部门定期对计划准确率、保证供应率、质量合格率、厂家直供率以及采购管理等情况进行分析，并及时向公司领导报告。同时，严格的考核是使规章制度落到实处的重要保障，港埠公司一方面需加强考核工作本身的精细化，另一方面需维护考核的严肃性，对查出的问题及时提出，奖罚分明，并竭力协助二级单位解决，尤其在降低主材消耗上严格考核，把消耗降到最低。针对材料消耗超标的单位，共同查找原因研究解决办法，并将考核结果与奖励进行挂钩。
七、切实提升控制管理的执行效率
在建立了完善的内部控制管理制度和严密合理的采购程序的基础上，是否能够有效执行便成为关键环节。在提升执行效率方面，一方面，延伸监督过程，由以往的事后监督向事前、事中的监督进行转变；另一方面，拓宽监督管理渠道，充分发挥群众监督，督促和约束采购部门的效率和质量，提升内控的有效运行。制定内部控制管理考核及责任追究制度，明确相关部门及员工在内部控制管理中承担的责任，并进行执行情况的考核。追究因工作责任心不强造成严重损失后果的人员的责任，并通过必要的处罚以警醒各级管理人员的履职意识，减少因机关内部冗余拖沓而造成的不必要的内控浪费。
八、结语
关键词：成本管理；质量；效率；效益
建筑施工企业项目成本管理控制是指对项目施工发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动，在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，达到成本控制的预期目标。施工企业项目成本管理的好坏直接决定着施工企业的经济效益，本文从投标报价管理、合同签约管理、生产成本管理和加强审计监督几方面分析和探讨如何进行成本管理控制。
一、投标报价管理，投标报价管理的成本关键控制点：投标立项及审批、投标价格控制
投标报价管理应重点对建设方背景以及所投工程的资金来源进行分析，对工程的现金流量进行预测，是否有垫资情况存在。通过公司内部投标立项集中审批，来确定是否进行投标。如果投标立项审批通过后，要仔细研究招标文件编制竞争力强的投标报价书。要根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场的踏勘情况，技术标的编制在保证以后现场施工管理要求后更要本着成本效益原则进行。商务标的编制首先要根据市场情况编制本企业的成本期望值，然后根据本企业的管理水平及其投标技巧等情况考虑适当的利润，确定投标报价。
二、合同签约管理。合同签约管理的成本管理关键控制点：合同签约由公司统一管理集体审批、合同条款严谨规范避免歧义
合同签约既包括与建设方的承包合同签订、又包括施工企业与分包单位、供应商、租赁商等与工程施工活动有关的各个经济体之间的合同。合同签订贯穿与项目施工管理的整个环节，合同管理应由公司统一管理、统一签约，可以有效的规避工程施工过程中的经营风险便于事前进行成本管理控制。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、经营、财务、法务等业务部门参与，制定相应固定的严谨的合同标准文本。合同文本可以根据不同合同类型确定不同合同标准参考合同文本，如专业分包合同文本、劳务分包合同文本、采购合同文本也可分为钢材采购、混凝土采购、等不同的合同文本。每一份合同都要通过公司各职能部门或合同评审小组进行评审后方可进行签订。
三、生产成本管理。生产成本管理的控制关键点：预计收入和预计成本管理、材料管理、纳税筹划、成本核算管理
预计收入和预计成本管理是项目成本管理的基础和前提，每个工程项目在确定中标后由公司职能部门和项目部对项目的预计收入和预计成本时行细化和分解。对于投标时按标书总价点数下浮中标的工程项目，预计收入和预计成本的细化和分解显的尤为重要。确定预计成本后，在此基础上确定项目部的责任成本，预计成本和责任成本的差就是公司管理费。在责任成本的基础上确定项目的施工成本，责任成本和施工成本的差就是项目管理费，包括项目部人员和项目费用等。施工成本包括项目直接成本、税金规费等。项目的不实际成本发生要在施工成本的可控范围内发生，施工成本是项目实际发生成本的“红线”，如果越过这条“红线”就说明经营存在亏损的风险，项目部就要进行施工过程中的二次经营策划，并成为关注重点并采取相应的经营措施。
（一）材料管理
材料管理控制的好坏直接关系到工程项目的盈亏，工程项目材料费是工程直接费用的主要组成部分，占工程成本的60%～70%。材料管理控制分两个方面进行管理控制，一是材料采购管理；二是材料现场管理。
1）材料采购方面，在采购前必须先掌握需采购材料的结算价格与现行市场价格之间的差异，并在调查分析该材料市场供应关系的基础上，确定目标采购价格。根据技术部门提供的工程材料预计表，编制材料采购计划单，进行招投标，对于材料采购可按采购不同类别实行不同的采购模式。对于如钢材、电缆等材料可采取公司集中采购模式，由公司统一采购，这样可实现规模化采购，降低采购单价，增加采购的议价能力。
2）加强现场材料管理，要从材料的采购到库存以至领用，建立一套严格的管理制度。项目部要建立严格的材料验收入库制度，仓库管理员和采购员要验质、验量。施工领用材料时，要根据内部定额限额领料，物资保管人员根据限额领料单发料，领料必须严格领料手续，方可明确责任，超损耗领料者可根据合同约定追究相关管理人员或劳务分包单位责任，建立严格的考核制度和目标责任。同时动员施工人员做好余料的回收工作，减少材料浪费和流失。对于劳务分包的工程对周转材料除了要进行严格数量与规格的验收，因租金是按时间支付的，对租用的周转材料特别要注重其进场的时间。应与施工队伍签订明确的损耗率和周转次数的责任合同，在使用过程中，应严格控制损耗，同时加快周转材料的使用次数，并且在使用完成之后，应及时退还周转材料，以达到降低周转材料成本的目的。
（二）纳税筹划管理
纳税筹划管理要充分利用税法中提供的一切优惠，在诸多可选的纳税方案中择其最优，以期达到整体税后利润最大化。对于工程项目纳税筹划可以主要从两个方面进行筹划。
1）合理筹划营业税和增值税纳税基数。税法规定，从事建筑、修缮、装饰工程作业，无论怎样结算，营业额均包括工程所用原料及其他物资和动力的价款。从事安装工程作业，凡所安装的设备价值作为安装工程价值的，营业额包括设备的价款，根据此规定，纳税人可通过筹划设备合同额和建安合同额的比例来取得节税效果。钢结构制作合同额也属于增值税的纳税范畴，我们可以合同筹划钢结构制作的合同额，同样也能达到节税的目的。
2）根据营业税率高低进行合理筹划。税法规定：建筑业的总承包人将工程分包或转包给他人的，以工程的全部承包额减去付给分包人或转包人价款后的余额为营业额。工程承包公司承包建筑安装工程业务，如果工程承包公司与建筑单位签订建筑安装工程合同，无论其是否参与施工，均应按建筑业税目适用3%的税率征收营业税；若建筑工程承包公司不与建设单位签订承包安装工程合同，只是负责工程的组织协调业务，对工程承包公司的此项业务则应按服务业税目适用5%的税率征收营业税。税率的差异为建筑工程公司进行纳税筹划提供了操作空间。
（三）成本核算管理
成本核算管理是项目成本管理控制的核心。本文中的成本核算是以财务报表中的成本表为基础，从财务角度来进行成本控制，为以后成本分析服务。
1）成本核算首先要设置科学合理的核算科目，科目设置包括前面所讲过的施工成本的分解和财务实际成本的归集。施工成本一般按投标报价的预算价格结合工程的分包情况进行具体的设置，施工成本的分解一定要与财务成本的归集口径保持一致，否则所形成的预算成本和实际成本没有可比性。经营预算人员和财务人员要保持良好的沟通，在确定施工成本、工程的分包形式以及材料的采购模式后第一时间就要进行成本科目的设置，原则上成本科目设置分为：人工费、材料费、机械费、分包成本、其他直接费、间接费、税金。人工费科目下含劳务分包成本，特别主意的是现在大部分的劳务分包成本均含施工用的小辅材，经营预算人员在分解预算成本时一定要按合同来分解，劳务分包预算成本中应含部分材料成本。模板和脚手架费用财务实际成本一般归集在材料费用中，而根据2008版工程量清单计价的建筑安装工程造价组成（简称08计价清单组成）中混凝土、钢筋混凝土模板及支架费脚手架费是放在措施费中，该费用要该按财务实际成本口径归集在材料费中核算。大型机械设备进出场及安拆费在08计价清单组成中是在措施费中，经营人员要注意应放在机械费中核算。其他直接费中主要包含环境保护费、文明施工费、安全施工费和临时设施费，08计价清单组成中工程排污费、工程定额测试费、社会保障费、住房公积金和危险作业意外伤害保险均为规费项目，根据财务核算口径经营人员应放在间接费中。
2）实际成本的及时完整归集，真实反映工程实际成本。工程施工过程中经营预算人员对分包结算做到按月暂结算，并及时传递到财务部门进行实际成本的归集。按月依据工程进度情况进行产值报量，对存在某种原因上报业主的工程量大于实际现场完成量的情况并且业主有书面的确认资料，对于这种情况应该就虚增的收入和成本都要进行明确注明，在进行分包暂结算时应分两个结算书进行结算，让财务人员清楚有一部分是虚增的债务，在分包付款时应扣除这部分再按合同约定的付款比例进行付款。同样根据配比原则，实际成本核算中虚增的材料也要及时进成本，否则会造成利润的虚高。对于当明虚增的收入和成本要登记的备查簿中，再下个月要进行红字冲回，以确保财务数据与现场施工进度的一致。
3）阶段性的成本分析。阶段性的成本分析要由项目经理、经营人员和财务人员一起沟通进行。工程施工的每个的关键节点都要进行经济活动分析，通过分析项目成本盈亏的原因，找出项目的亏损点，在工程施工中结合承包合同条款进行工程签证，为以后的工程索赔创造有利的条件。
四、加强审计监督工作
加强企业内部审计的监督力度，是降低成本的保障，内部审计在企业管理中发挥着越来越重要的作用。对于施工企业而言，内部审计显得尤为重要，因为施工项目较为分散，项目经理部具有较大的独立性，项目经理在项目上具有决策权。在这种情况下，加强审计监督，对于施工项目的违规操作能够及时纠正，从而使企业避免不必要的成本支出。过程中的内部审计和项目成本分析不同，内部审计涉及的范围更广泛，除影响项目的直接成本外，还要审查间接费用的开支是否严格控制，有无违反规定随意扩大开支范围，提高开支标准，乱挤乱列成本的现象，费用摊销是否合理。及时发现施工管理过程存在的问题，采取有效措施和办法，堵塞漏洞，努力降低工程项目成本，提高工程项目的经济效益。
施工企业成本管理控制是一项复杂而系统的管理工作，需要施工企业全员参与，在完善的公司管理制度的前提下，充分发挥公司职能部门和项目管理人员的降本增效的主动性和积极性，使工程项目管理取得预期的利润。
参考文献：
1.1 要对总成本进行充分的考虑
就目前一个实际情况来讲,很多企业的管理者都会把成本的最优和价格的最低相混淆,认为成本最优实际上就是价格最低,只要购买的价格最低就是好的,而很少会有管理者对使用成本、管理成本以及其他的一些无形资产进行考虑。采购决策是会对后续的运输、调配、维护、调换以及产品的更新换代起到严重的影响,所以,企业的管理者必须要有对总体成本进行考虑这样的一种原件,必须要能够对整个采购流程中所有涉及关键成本环节以及其他的一些长期潜在成本进行评估。
1.2 要在事实以及数据信息的基础上来进行双方的协商
对于战略采购过程来讲,它不是对手之间的一种谈判,而更应该是一个商业协商的过程,并且双方协商的主要目的不是要盲目的进行比价和压价,更要建立在对市场有充分的了解以及企业自身长远规划的基础之上来实现双方之间的双赢沟通。
1.3 采购的最终目的是要在双方之间达到双赢的战略合作伙伴关系在现有的采购理念当中,双赢理念通常都很少被采用,企业管理者更多的是对单赢比较关注,总喜欢在具体的采购当中形成一种我为刀俎人为鱼肉的思想。而事实上,双赢才是战略采购当中不可缺少的因素,诸多起步比较早的企业通常都会建立供应商评估与激励机制,他们是通过和供应商之间形成一种相互之间的长期的合作,并明确双赢合作的一个基准,从而能够取得较好的效果。
1.4 双方之间合作的基础是制衡
对于企业和供应商来讲,它们之间本身就存在着一个相互比较以及相互选择的过程,对于每一方来讲,都应该有一个议价的优势存在,如果企业对供应商所处的行业、供应商的业务战略、运作模式、竞争优势以及稳定长期经营状况等都能够有一个比较充分的了解和认识,那么,就能够为企业创造机会,从而在互赢的合作当中找到彼此间的一个平衡。
2 全球化供应链管理模式之下油气企业战略采购优化
2.1 传统的组织结构对全球一体化进程的影响
在全球化的大环境之下,传统的跨国油气企业的组织结构会对全球一体化进程起到严重的阻碍作用,主要表现在：一是传统的组织结构是职能制组织结构,而这一组织结构会使得各个地区的公司缺乏必要的及时性以及灵活性,不能够对本地的勘探以及生产作业需求起到相应的影响,从而规划和决策的过分集中就使得业务流程的效率十分低下。二是各个地区的企业职能的重复,使得资源浪费现象严重。三是在全面的内部运作模式之下,那些不是核心的业务也全部在公司的内部得到执行,这就使得没有办法对外部合作伙伴的专长以及服务进行充分的利用,也就没有办法实现业务运作的优化。四是采用的仍然是多层的汇报机制,从而对全球各个国家以及各个地区之间的有效沟通和协作起到了严重的阻碍。
2.2 全球化供应链管理模式之下国外油气企业战略采购优化为了和全球化战略采购的实施相适应,国外的油气企业对那些把事业部制作为基础的组织结构以及采购人员的职责进行了全面的优化,供应链团队对外要对采购部门和企业其他一些部门组织之间的关系进行正确的处理和对待,对内部需要结合采购的类别来进行原则的细分,从而来对采购分组进行一定的调整,这一措施所体现出来的原则就是效率、战略以及效能。
对于战略采购的整合来讲,这是采购管理当中的一项重要内容,而且也是战略采购得以实施的不可缺少的前提。在国外具有代表性的油气企业中,供应链在岗位设置当中主要对管理控制方面比较侧重,之后是采购交易,最后是物料管理,这里所说的管理控制主要包括了战略采购、供应商的发展。合同的管理和分析、采购技术以及总体管理与控制。而对于采购人员来讲,也不再只是和供应商之间进行询价、还价、进行合同的签订以及对琐碎业务进行检验等,转而把其主要的精力都集中于市场的分析以及需求规律的分析之上,关注对供应过程的控制。
3 国外油气企业所采取的战略采购模式
3.1 类别管理的差异化采购策略
对于油气行业来讲,其一大特征就是采购的服务和产品的种类比较繁多,每一个品种的市场特点以及对企业的重要性都是各不相同的,所以,战略采购的重点就变成了类别管理,也就是要对服务以及商品的消费进行一个整体的规划这样的业务管理,并致力于供应链TCO的最低,这是跨行业、跨地域以及职能的管理。国外的油气公司还提出了一套具体的类别管理的方法论,这一方法论是由13个关键的步骤组成的,这些步骤分别是业务的融合、业务类别分析、TCO评估、内部优势信息、供应商信息、一流公司信息、识别机会、对前50个类别机会进行明确、类别计划制定、团队计划合理化、同行评审、委员会批准以及实施监督改善。其中,对业务驱动因素进行熟悉对于整个类别计划的制定起到了至关重要的作用,国外油气企业开发并建立了波特五力分析模型工具,并通过一系列的问题来对行业的竞争性驱动因素进行确定,使用波特五力分析模型能够对波特五力要素进行估算,来对行业的基本竞争态势进行分析,这里所说的五力主要就是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在供应商进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现在的竞争力。
3.2 建立高级供应商关系以及战略联盟关系
对于战略供应商管理来讲,它直接把战略采购的最终以图进行充分的体现出来,一种良好的战略供应商关系是企业采购管理工作能够实现从内部管理一直到外部资源管理,那么,基于价值创造的潜力,国外的油气企业把供应商予以细分,主要分成4类,也就是战略性、核心性、被管理以及一揽子供应商。
战略联盟也就是两个或者两个以上的企业,为了对产品或者服务进行开发、制造以及销售等这些方面的共同利益,通过某种形式来把它们的部分资源以及部分能力进行一定的整合从而建立起一种伙伴的关系。对于战略联盟常见的定价模式来讲,主要有两种,一种是建立在全球批量折扣上的定价方法,也就是通过公司在全球市场累积起来的实际需求数量来获取综合总量折扣率；另一种是按照前一段时期的价格来实行加权定价的方法,其主要公式就是新价格=当前价格×(1+综合指数调整因素),这里所说的综合指数,它的设置是根据TCO模型中的各个构成成本的主要权重因素来进行的。
4 从国外油气企业来看中国油气企业战略采购管理措施
4.1 中国油气企业在借鉴国外先进经验中所取得的成果
中国油气企业在面临巨大的挑战的时候,通过对国外先进的采购管理经验进行不断地吸收和消化,自2004年的石油专用管以及2005年的消防车采购开始,到2006年和2007年和天钢以及宝钢所签订的战略合作协议,来开展信息、技术以及商务领域的合作,一直到2009年的集中采购、共同参与以及分散操作这一采购模式的全面推行,把集团采购的规模优势予以充分的发挥出来了,是市场的话语权得到了增强,并且获得了显著的经济效益。
4.2 中国油气企业战略采购管理措施
一、公司建立内部控制的目标和原则
（一）公司建立内部控制的五项基本目标
1.建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，保证公司生产经营目标的实现。
2.针对各个风险控制点建立有效的风险管理系统，强化风险全面防范和控制，保证公司各项业务活动的正常、有序、高效运行。
3.堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种错误、舞弊行为，保护公司资产的安全完整。
4.规范公司会计行为，保证会计资料真实、准确、完整，提高会计信息质量。
5.确保国家有关法律法规和公司内部控制制度的贯彻执行
（二）公司内部控制遵循以下基本原则
1.内部控制制度涵盖公司内部的各项业务、各个部门和各个岗位，并针对业务处理过程中的关键控制点，将内部控制制度落实到决策、执行、监督、检查、反馈等各个环节。
2.内部控制符合国家有关的法律法规和本单位的实际情况，要求全体员工必须遵照执行，任何部门和个人都不得拥有超越内部控制的权力。
3.内部控制保证公司机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，坚持既无重叠，又无空白，确保不同机构和岗位之间权责分明，相互制约、相互服务。
4.内部控制的制定兼顾考虑成本和效益的关系，尽量以合理的控制成本达到最佳的控制效果。
二、公司内部控制体系
（一）内部环境
1.管理理念与经营风格公司把“诚实守信”作为企业发展之基、员工立身之本，将制度视为公司的法律、组织的规范，坚持在管理中不断完善和健全制度体系，注重内部控制制度的制定和实施，认为只有建立完善高效的内部控制机制，才能使公司的生产经营有条不紊、规避风险，才能提高工作效率、提升公司治理水平。
2.治理结构根据《公司法》、《公司章程》和其他有关法律法规的规定，公司建立了股东大会、董事会、监事会和经理层“三会一层”的法人治理结构，制定了议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。三会一层各司其职、规范运作。董事会下设战略及投资委员会，审计委员会，提名委员会、薪酬与考核委员会四个专门委员会，以进一步完善治理结构，促进董事会科学、高效决策。
3.组织机构.公司根据职责划分结合公司实际情况，设立了总经理办公室、质量保证部、生产部、人力资源部、财务部、物料部、研发部、内审部等职能部门并制定了相应的岗位职责。各职能部门分工明确、各负其责，相互协作、相互牵制、相互监督。公司对控股或全资子公司的经营、资金、人员、财务等重大方面，按照法律法规及其公司章程的规定，通过严谨的制度安排履行必要的监管。
4.内部审计公司审计部直接对**负责，在审计委员会的指导下，独立行使审计职权，不受其他部门和个人的干涉。审计部负责人由审计委员会召集人承担，并配备了专职审计人员，对公司及下属子公司所有经营管理、财务状况、内控执行等情况进行内部审计，对其经济效益的真实性、合理性、合法性做出合理评价。
5.人力资源政策公司坚持“德才兼备、岗位成才、用人所长”的人才理念，始终以人为本，做到理解人、相信人、尊重人和塑造人。公司实行全员劳动合同制，制定了系统的人力资源管理制度，对人员录用、员工培训、工资薪酬、福利保障、绩效考核、内部调动、职务升迁等等进行了详细规定，并建立了一套完善的绩效考核体系。
6.企业文化企业文化是企业的灵魂和底蕴。公司通过*多年发展的积淀，构建了一套涵盖理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的企业文化体系，是公司战略不断升级，强化核心竞争力的重要支柱。
（二）风险评估公司根据战略目标及发展思路。
结合行业特点，建立了系统、有效的风险评估体系：根据设定的控制目标，全面系统地收集相关信息，准确识别内部风险和外部风险，及时进行风险评估，做到风险可控。同时，公司建立了突发事件应急机制，制定了应急预案，明确各类重大突发事件的监测、报告、处理的程序和时限，建立了督察制度和责任追究制度。
（三）控制活动
1.建立健全制度公司治理方面：根据《公司法》、《证券法》等有关法律法规的规定，制订了《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作细则》、《重大投资决策制度》、《内部审计制度》、《财务管理制度》、《信息披露管理制度》、《募集资金管理办法》等重大规章制度，以保证公司规范运作，促进公司健康发展。日常经营管理：以公司基本制度为基础，制定了涵盖生产管理、行政管理、物料采购、人力资源、财务管理等整个生产经营过程的
一系列制度，确保各项工作都有章可循，管理有序，形成了规范的管理体系。会计系统方面：按照《公司法》对财务会计的要求以及《会计法》、《企业会计准则》等法律法规的规定建立了规范、完整的财务管理控制制度以及相关的操作规程，如《会计内部牵制制度》、《财务管理制度》、《内部审计制度》、《会计核算制度》、《资金管理办法》《成本核算办法》、《成本管理条例》等等，对采购、生产、销售、财务管理等各个环节进行有效控制，确保会计凭证、核算与记录及其数据的准确性、可靠性和安全性。
2.控制措施。
（1）管理控制：公司有较为健全的法人治理结构和完善的管理制度，主要包括治理纲要、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作细则》、《内部审计制度》、《投资者关系管理制度》、《信4息披露事务管理制度》、《重大投资决策制度》、《募集资金管理办法》、《财务管理制度》、《财务内部控制制度》、子公司管理制度以及研发管理、人力资源管理、行政管理、采购管理、生产和销售管理等各个方面的企业管理制度、内部控制制度。公司各项管理制度建立之后均能得到有效地贯彻执行。
（2）生产过程控制：公司内部制定了完善的采购、生产、质量、安全、销售等管理运作程序和体系标准，严格按照国家**标准进行管理。公司定期对各项制度进行检查和评估，对员工进行定期的培训和考试，公司质量控制部对公司生产进行严格的监督，保证了公司产品的安全。
（3）财务管理控制：公司按照《企业会计制度》、《会计法》、《税法》、《经济法》等国家有关法律法规的规定，建立了较为完善的财务管理制度和内部控制体系，具体包括《财务管理制度》、《财务会计制度》、《财务内部控制制度》、《财务重大事项报告制度》、《发票管理制度》等。
（4）信息披露控制：公司已制定严格的《信息披露事务管理制度》，在制度中规定了信息披露事务管理部门、责任人及义务人职责；信息披露的内容和标准；信息披露的报告、流转、审核、披露程序；信息披露相关文件、资料的档案管理；财务管理和会计核算的内部控制及监督机制；投资者关系活动；信息披露的保密与处罚措施等等，特别是对定期报告、临时报告、重大事项的流转程序作了严格规定。公司能够按照相关制度认真执行。
（5）公司**资金管理控制。为规范公司募集资金的存放、使用和管理，保证资金的安全，最大限度地保障投资者的合法权益，根据《公司法》、《证券法》、《中小企业板募集资金管理办法》等国家有关法律、法规的规定，结合公司实际情况，制定了公司的资金管理制度，对公司资金的基本管理原则，资金的三方监管，以及资金的使用和监督等作了明确规定。
（6）对外担保控制。公司严格控制对外担保，对外担保按照规定，履行审批程序。报告期内公司除对控股子公司进行担保外，没有发生其他任何担保。
（7）内部审计控制：公司内部审计坚持以内部控制制度执行情况审计为基础，以经济责任审计、专项工程审计、经济合同审计为重点，不断拓宽审计领域，加大审计监督力度。公司每年对下属分支机构进行审计，对财务、制度执行、工程项目、合同等进行审计。
（8）人事管理控制：公司已建立和实施了较科学的聘用、培训、轮岗、考核、奖惩、晋升和淘汰等人事管理制度，并得到有效执行。
（9）子公司管理控制：**年以来公司子公司数量大幅增加，增加了公司管理的难度。为此，公司已制定了对子公司的管理制度和措施，明确规定了子公司的职责、权限，并在日常经营管理中得到有效实施，对提高公司整体运作效率和增强抗风险能力起到了较好的效果。
（10）印章管理控制：公司及下属分支机构均制定有《印章管理制度》，对各类印章的保管和使用制定了责任条款，并严格执行印章使用的审批流程，印章使用得到管理。
（四）内部监督
公司**负责对**、**及其他高管人员的履职情形及公司依法运作情况进行监督，对股东大会负责。
审计委员会是**的专门工作机构，主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作，确保董事会对经理层的有效监督。
公司内审部负责对全公司及下属各企业、部门的财务收支及经济活动进行审计、监督，具体包括：负责审查各企业、部门经理任职目标和责任目标完成情况；负责审查各企业、部门的财务账目和会计报表；负责对经理人员、财会人员进行离任审计；负责对有关合作项目和合作单位的财务审计；协助各有关企业、部门进行财务清理、整顿、提高。通过审计、监督，及时发现内部控制的缺陷和不足，详细分析问题的性质和产生的原因，提出整改方案并监督落实，并以适当的方式及时报告董事会。另外，公司还经常通过开展部门间自查、互查、抽查、纪律大检查等方式，强化制度的执行和效果验证；通过组织培训学习、普法宣传等，提高员工特别是董监高的守法意识，依法经营；通过深入推进公司治理专项活动、防止大股东占用资金自查等活动，完善内部控制，提升公司治理水平。
三、内部控制自我评价
关键词：施工项目；成本控制
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0011-01
施工项目成本控制是一项涉及到施工生产各个方面的综合性工作。因此，需要通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，在保证工程质量前提下以达到可能实现最低的目标成本的要求。
一、成本预测体系的实施
工程投标报价编制要符合企业自身实力，在确保中标最优报价的情况下，应重点考虑中标后的企业利润。报价的制定，一定要准确计算出工程的直接费，做到不错算、不漏算、不重复算；根据企业本身任务的饱满度、技术、资金条件、管理的适应能力等计算企业管理费用；根据国家政策变化，对人工费、主要材料价格的浮动做出预先的判断，留出一定的空间。综合以上报价因素进行中标后成本的预测，为了达到预期的利润，还必须确定目标成本。对目标成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。建立成本预测体系，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的
二、成本控制体系的实施
成本管理保证体系对成本目标的控制，最终都要落实到施工现场上来。加强施工现场成本的有效控制，其关键在于能否在公司、项目经理及项目部全体人员参与的施工项目成本控制体系的实施。施工项目成本控制还要注意在施工中采用新技术、新工艺，提高劳动生产率，减少人工、材料的浪费和消耗，力求做到一次合格、优良，杜绝因质量原因造成的材料损失和返工损失，要加强企业内部管理，提高管理的工作效率，减少管理费用的支出，以降低工程成本。
结合本人的施工管理经验，成本控制管理体系的建立和实施，应在以下几方面重点注意。
1.明确项目经理管理职责
一般说来，项目经理应全面负责项目部的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。在项目经理的领导下，工程部和项目部技术负责人负责编制合理的施工组织计划、编制经济合理的施工方案，制定降低施工成本的技术措施计划；从项目施工方案上保预算控制目标的实现。施工工长负责编制施工进度计划，贯彻技术组织措施，降低成本指标。预算统计员、材设部采购人员、工地材料员、机械设备员、劳动工资员等，应各负其责。其中成本员，负责项目成本核算，控制各项费用支出，会同有关人员编制项目降低成本计划和项目成本控制计划，并按月编报成本报表及成本分析。
2.加强人工、材料、机械费用的控制
加强对人工费的控制，一是公司与劳务分包方签订的分包合同价须经预算员认可，并不得超过所定计划成本。二是项目部、工程部、预算部根据分包合同进行控制。
加强对材料费的控制分项工程开始前，由项目部、预算部预算员以分项工程作为成本控制对象，根据项目施工计划及事先制定的计划成本，在合理的内部成本降低率标准的基础上编制施工预算。施工预算中凡是施工用的所有材料都要列出定额数量，不得漏列。材料工程的材料采购、工长领科、库房发料、财务付款均以此为依据。在施工过程中，工程变更应及时获得甲方签证，根据工程变更及调整的工程量调整相应分项预算，同时向材设部补报调整的材料需用计划。同时，要对价格进行控制。公司成立材料采购领导委员会，具体负责工程项目材料采购的组织实施工作，大宗材料采购采用招标形式，邀请有实力的供应商入围，比单价、比运(距)费、比付款方式、比供应能力，最后由采购委员会集体商议确定供货方，使采购成本达到最低。批量采购材料采用询价单采购形式，由采购人员填定材料询价单，注明联系电话、地址、联系人、数量、品名、规格、品牌、质量等级、报价付款方式，报采购领导委员会同意后方可采购。
加强对机械使用费控制，主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。机械租赁合同价须经预算员认可，并不得超过计划成本，总费用不得超过计划成本中机械费的控制额。
此外，还应对间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
3.加强项目成本核算
项目成本核算是项目成本管理的重要组成部分，是施工项目进行施工成本分析的基础，因此应及时准确地汇集成本资料，反映工程成本中存在的问题，进行事中控制。
(1)正确确定成本核算对象。成本核算首先要合理确定核算对象，原则上应以项目内每一独立编制施工图预算的单位工程为一个成本核算对象。也可根据其组织管理形式及成本考核需要，按工程部位、工序作为一个成本核算对象。
(2)细化成本控制项目。为进行成本分析对比，成本核算项目应进行详细划分，以增强同预算项目的配套性，并能够满足成本分析的需要。
工程成本的管理与控制是一项庞大的系统工程，涉及到人、财、物、信息、时间等因素，涉及企业内部机构及各项经济政策等因素，是一门不断发展的实用学问，是企业管理的一项重要内容。因此，对工程成本管理控制的深入研究和可持续发展，能使施工企业在竞争激烈的市场经济环境下发展壮大。
参考文献：
[1]贾汝涛.浅谈精细化管理[M].科技信息,2011(11).
【关键词】 ERP; 成本控制; 应用
随着信息化的发展和日益加剧的市场竞争,企业对成本管理的要求越来越高。在这种环境下企业为了生存和发展,纷纷引进和建立了ERP系统,ERP系统的开发应用逐渐受到人们的重视。很多企业采用ERP进行成本管理获得了一定的成功,但还停留在传统的对制造成本的控制,因此探讨如何应用ERP对产品进行全程控制,具有十分重要的意义。
ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划系统,是建立在信息技术基础上,以系统化的思想将企业管理理念、业务流程、基础数据、计算机硬件和软件等整合于一体的企业资源管理系统。传统的成本控制中主要是对制造成本的控制,主要集中于生产过程,而基于ERP的成本控制是对产品的完全成本控制,即实现对整个供应链的全面有效控制。与传统的成本控制相比,在ERP系统下的成本控制更为科学。
一、ERP成本控制的原理及流程
ERP作为一种先进的管理模式必然要在不同的环节对成本加以控制。在各项业务发生之前,它能对引发成本发生的各种动因进行规划分析并预测成本发生的可能性及数额,进行先导式控制,以确保实际经营过程的低成本运行;在生产过程中,ERP系统利用海量的数据信息和强大的计算能力,充分挖掘成本降低的潜力;产品成本形成之后,通过对已发生成本的定期分析和考核,及时总结经验,为未来降低成本指出解决途径。从系统本身来看,ERP成本控制系统强调事前计划、事中控制、事后反馈“三步曲”的统一。
ERP系统的成本控制几乎涵盖了企业生产经营的所有阶段。目前,ERP系统的应用主要是与标准成本法或作业成本法结合,但是无论采用哪种模式,在MRP(物料需求计划)计算过程中都涉及到采购管理、生产管理、销售管理等几个重要模块(如图1)。
二、ERP在成本控制中的应用
(一)采购成本控制
采购成本控制主要是指在采购的过程中,对用于生产采购的原材料及销售采购的物品的成本控制。利用ERP控制采购成本,就是要使整个采购过程信息化、透明化、制度化。采购部门主要利用电子采购平台实现对供应商和采购信息的管理,通过招标选定供应商并签订合同,采购合同中包含的信息便成为ERP系统中的基础数据,利用这些数据ERP系统可以实现供应商信誉管理、到货质量管理和采购付款管理等模块功能。
如图2所示,采购管理一般包括采购订单、接收入库、退货和供应商评价等环节。汇集请购单,这是采购的第一步,这一环节的成本控制大多取决于企业资金情况、科研情况和市场环境等,ERP虽说可以实现从销售计划到生产计划的物资需求分解,但其准确性还是依赖于其他基础数据,在此环节应用不大。请购单汇集后经过主管人员的批准便形成采购订单,采购订单一般由五种情况生成:物料需求计划、客户订单、生产作业单、请购单和手工生成,录入ERP系统的采购订单为采购成本控制提供了基础数据。供应商选择这一环节猫腻最多,也是采购成本控制的重要环节,对其成本控制主要依赖ERP系统对供应商信息的评估,将供应商的相关信息与供应商主文档中的信息对比,包括供应商的资信、到货率、提供物料的质量等,使整个过程透明化、制度化、公开化。
此外,合同签订应尽量使得付款计划与财务预算相符,同时也要保证合同信息录入的准确性,这有助于以后的成本管理。验货入库后相关的采购单在ERP内部会进行自动检查,当差异超过了预先设置的容许界限时(如交货日期和数量)将会被拒收而形成退货单,同时ERP系统会自动检查入库单与采购定单的配比,以便信息的及时反馈,当接收部门核对无误后,物料便运入仓库保存。财务人员将物料相关信息录入ERP系统,系统会自动根据发票生成应付记录,并进行入库单与发票的匹配,只有当发票与订单一致时才能通过;最后,付款前必须保证银行票据系统与ERP系统的账号数据同步更新并保持一致,审批手续不齐全或账户信息错误将可能导致付款错误,带来不必要的损失。
(二)生产成本控制
在企业全部成本中产品生产成本占很大比重,决定着整个企业成本水平的高低,而在产品成本中设计阶段的成本最为重要。一个普遍的看法是:产品成本的80%是约束性成本,并且在产品设计阶段就已经确定,有效的成本控制发生在产品设计阶段,ERP软件可以帮助企业更快地设计产品,通过目标成本与设计成本的比较,计算差异,以降低设计成本。对于设计成本控制,一般使用目标成本。目标成本是根据市场供应情况预测的产品销售价格与预期利润的差额。ERP系统可以设置模拟工艺路线、模拟BOM编制的功能,由任何一个产品的成本拷贝形成目标成本和模拟成本。ERP系统的快速建立产品模型、新产品与CAD连结、快速检索和物料代替等功能,可以极大地提高产品设计的速度。有统计显示,利用ERP进行产品设计可以节省30%-90%的开发时间,开发时间的缩短不但可以节省大笔的研发支出,而且可以将产品提前投入市场,创造新的价值。
另外,ERP系统还可对产品生产中的直接材料、直接人工、制造费用等进行相应控制。
1.直接材料成本控制。直接材料是产品生产成本的主要部分,因此是生产成本控制的重点。产品成本是由组成它的零部件成本累积而成的,即BOM(物料清单)不仅反映了组成产品的物料及其结构,同时也反映了企业在生产过程中成本逐次形成的结构,所以,对产品成本的控制可以从单个零件的成本控制入手。ERP在控制领料环节,借助MRP(物料需求计划)使各个环节都有详细的物料清单,对于生产产品和需要原料的数量都有详细记载,这样,物料成本在领料的环节得以控制。
2.直接人工成本控制。ERP系统可以利用企业已有的人工成本数据和企业的现实条件分析并制定其标准成本,在实际生产时,当实际发生的人工成本与标准成本出现差异时,要从人工效率和单位工资率两个方面来分析差异的原因,制定对策。
3.制造费用控制。传统的成本核算中,对间接费用的分摊不尽合理,大多是利用工时或销量等对制造费用进行分配,为了更好地进行成本控制,MRP中用的是基于活动的成本分摊法,即作业成本法(图3)。
作业成本法的独特之处在于它以作业为中心,并将其作为基本的成本对象,通过作业成本计算系统汇总生产过程所有作业成本,并确定各自的作业动因,进而确定产品的成本。与传统的成本核算方法比较,作业成本法计算更准确,能够提供给管理者更有用的成本信息。
(三)销售成本控制
销售成本控制在很大程度上是对销售业务的真实性和完整性的控制,以免发生不必要的成本,这一点与内部控制的目标具有一致性。销售管理模块是ERP系统的重要组成部分,是企业与客户之间业务处理的接口,在ERP中与销售有关的主要包括订单管理模块、库存管理模块、应收管理模块以及客户关系系统。ERP销售成本以控制客户订单为出发点,进行相应的信用控制和发货管理,待商品发出后系统自动记账并生成虚拟发票,通过分类汇总,由会计人员对虚拟发票记账,并进行应收账款管理(图4)。
客户订单成本是根据客户订单计算的成本,包括产品销售成本和到岸成本。销售到岸成本是在销售过程中,由卖方负担的运费、关税、附加费等,这部分费用也要计入客户的订单成本中。接收客户订单后,为了验证客户和商品相应信息,ERP系统利用订单管理模块内置的销售业务批准程序,对销售业务进行管理和控制。此外,在审核销售订单时还应充分利用ERP的集成性,调用生产制造和存货管理等模块的信息,设置产品数量短缺报警机制,以避免造成信誉和经济上的损失。在ERP系统中的信用控制主要依靠其内置的信用额度标准和审批体系及客户信用额度比较和报警机制完成,由系统强制核查客户信用额度等信息,减少隐瞒、漏报不符合信用条件和超信用额度销售事件的发生,以此控制销售信用成本。
客户订单的各种信息经过核查和批准后就可以进行发货。仓库人员首先将装运通知单与ERP内的销售单进行核对,然后在ERP系统标注装运通知单,生成出库单,为了防止仓库保管人员未经授权私自发货,要求仓库保管人员必须按依据批准的出库单发货。确认发货后,财务人员会在系统内填写销售发票,ERP系统的单据追踪功能在销售系统生成总账所须凭证时,联查销售发票与装运凭证,以保证销售的真实性以及记录的完整性。出库单在形成销售发票的同时也会形成应收账款,ERP系统对不同款项设置不同收账期,对各类应收账款进行分类管理,促进及时收款并相应调整该客户的坏账率,将坏账损失降到最小。ERP系统在整个销售管理的过程中会将各种成本信息汇集成浏览报表,以便管理层进行管理控制和成本控制。
三、结束语
ERP系统的实施使企业的信息化程度有了极大的提高,管理层可利用它对成本进行更好的控制。“成本控制”思想是贯穿于ERP系统始终的一条主线,只有深刻体会这种思想并将其付诸实践,才能充分体现ERP在成本控制中的优势。但ERP系统也不是万能的,它仅仅是为企业更好地运行提供手段,各种因素对成本的不同影响还需要相关人员大量的时间和精力去分析,毕竟智能化的系统依然需要人的参与。只有将ERP的优势与优秀的人才结合才能使企业在市场竞争中获得巨大回报。
【参考文献】
[1] 高艳茹,胡凤春,于渤.ERP环境下成本控制体系研究[J].中国农业会计,2009(5).
[2] 杨固莉.ERP成本管理与传统的成本管理研究[J].中国乡镇企业会计,2007(2).
【关键词】内部控制预算管理全面性制衡性
【中图分类号】G647.5F234
随着《行政事业单位内部控制规范（试行）》及《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》的相继，内部控制建设成为高校的一项重要任务。内部控制的核心是风险控制，控制的对象是单位内部的全部经济活动。预算控制是《行政事业单位内部控制规范（试行）》规定的控制方法，是衔接所有经济活动的纽带，同时预算管理又是高校的一项经济活动，是《预算法》和《高等学校财务制度》要求的高校财务管理方法。高校在进行内部控制体系建设过程中，应对预算管理流程进行重点梳理，建立关键的控制措施。
一、高校预算管理现状
高校作为财政预算拨款单位及政府教育部门下属的事业单位，其预算是教育部门预算的组成部分，由高校财务部门按照财政总预算要求的内容和格式进行编制。根据《高等学校财务制度》的规定，高校预算编制程序采用“两上两下”的方式，高校财务部门提出预算建议方案，经高校领导班子集体审议通过后，上报主管部门，经主管部门审核汇总报财政部门，高校根据财政部门下达的预算控制数编制预算，由主管部门审核汇总报财政部门，经法定程序审核批复后执行。这种预算管理是财政部门和主管部门对高校的管理控制方法，对高校来说是一种外部管理机制。
近年来，随着办学规模的扩大及资金需求的增加，高校也在尝试内部预算管理的控制方法。财务部门根据批复的预算，按照各职能部门上报的预算数，一般运用大切块的模式，以上年度的预算实际完成数据为基数，采用“基数+增量”的预算编制方法进行平衡调整，形成内部预算，经高校决策层审定批准后执行，预算执行过程中控制及执行情况的分析均由财务部门完成。因为预算批复时间已到当年三月，内部预算编制时间仓促，这种预算管理方法一方面造成年初没有内部预算，一方面造成预算内容不全不细，预算金额与实际资金需求差距较大，从而造成预算约束力较弱，执行过程中频繁调整预算等现象。同时因为预算管理中没有执行进度控制程序、绩效评价程序及监督考核程序，极易造成项目经费预算执行进度缓慢、年底突击花钱、资金使用效益不高、提供服务效果不好等问题。
二、内部控制对高校预算管理的要求
内部控制更加强调单位的自主管理，是一种内部管理机制。内部控制的全面性原则要求与单位经济活动相关的全部人员参与内部控制体系的建设与实施，要对经济活动涉及的各种业务和事项及经济活动的决策、执行和监督过程进行全面、全过程的控制。内部控制的制衡性原则要求单位内部各部门的职责分工、业务流程要形成相互制约、相互监督的关系。
预算管理作为高校各项经济活动的核心业务，是内部控制重要性原则要求应当重点关注的经济活动，预算的编制、批复、执行、决算及评价等每一个过程都是关键的风险控制点，同时预算管理作为各项经济活动的控制方法，预算管理流程涉及高校内部各职能部门及各项经济业务和事项。因此，高校在进行预算管理的流程梳理及预算管理制度的建设和实施方面，要贯彻内部控制的全面性和制衡性原则，在预算管理的各个环节运用内部控制的不相容岗位相互分离、内部授权审批控制等控制方法，达到相互制约、相互监督的要求。
三、内部控制环境下高校预算管理的改进
高校应当借助内部控制建设的契机，结合《预算法》及《高等学校财务制度》对预算管理的要求，对预算管理流程设定、预算整体规划、预算编制方法、预算执行控制、决算分析评价等方面进行全面改进，通过规范的预算管理控制来促进高校其他经济活动的内部控制。
（一）在预算管理流程设定方面
首先，在机构设置上，根据内部控制建设的需要及预算管理的重要性，高校应当设立一个独立的综合管理部门，主要负责高校的内部管理，具体职责包括三个方面，一是中长期发展规划及年度事业发展目标的制定；二是经济活动业务流程的梳理、经济活动风险评估、管理制度及控制程序的制定和修订、内部控制执行情况的考核；三是预算的整体规划和协调、预算的编制和调整、预算执行情况的考核、预算绩效目标的制定和评价。其次，在职责分配上，高校的最高决策层负责预算的审定和批准，综合管理部门的职责如前文所述，财务部门负责预算的执行控制、预算执行情况报告的编制，各职能部门和教学单位负责本部门的预算编制、预算执行及执行情况分析，并为其它相关部门提供预算管理所需基础资料。最后，在流程设定上，预算编制环节要设定至少“两上两下”的编制方法及每次上下都要通过协调会议的机制，预算调整要有协调会议制度及审定批准程序，预算执行情况分析及考核要定期进行。
（二）在预算整体规划方面
首先，预算要以高校的中长期发展规划和年度事业发展目标为根据，最好能制定三到五年的中长期滚动预算，每年依据上一年度预算执行情况及滚动预算编制本年度预算，同时再编制下一个三到五年的中长期滚动预算。重大项目要经过校内外专家及最高决策层的严格论证才能立项，中小型项目也要进行内部评审，符合中长期发展规划和年度事业发展目标的项目才能纳入预算范围。其次，要依据各项收入及支出的标准来编制预算，上级部门有标准的要按要求执行，比如学费收费标准、工资支出标准、奖助学金支出标准、差旅费支出标准等，没有具体标准的高校要根据相关政策制定合理合规的标准。再次，预算内容既要全面化又要精细化，收入预算既要包含财政拨款收入、学费住宿费收入，也要包含科研收入、经营收入等内容，支出预算既要包含保持学校运行的各种基本支出，也要包含基建项目支出、增加资产的资本性支出、债务支出等内容。各职能部门和教学单位编制的预算包含业务预算和财务预算，业务预算是本部门根据高校总体目标开展的各项具体业务及要达到的目标，财务预算是根据业务预算制定的资金需求计划。业务预算是财务预算的基础，财务预算是业务预算的支撑，业务预算要保证全面精细，财务预算才能做到全面精细。最后，在预算编制时间上，最好能在年度结束前两到三个月着手进行下一年度的预算编制工作，先进行预算编制所需基础资料的收集及本年度执行情况的预测，再根据基础资料及预测完成情况编制下一年度预算，年末根据实际完成情况进行适当调整，就可进行审定批准程序，确保年初开始就有可以执行控制的预算。
（三）在预算编制方法方面
首先，财政拨款收入要按照资金用途编制支出预算，专项资金收入只能用于专项支出，公共用途资金收入按允许的支出范围编制支出预算。其次，不同业务要根据业务性质运用不同的预算编制方法，学费收入、学生的奖助学金支出、工资支出等可以用数量增减变动法，学费收入、学生的奖助学金支出根据学生人数的增减变动及学费标准、奖助学金标准来预算，工资支出根据教职工人数的增减变动、职称职务人数变动及工资标准来预算。保持学校运行的水、电、气、办公用品等基本支出可以用价格增减变动法，即保持数量稳定、只考虑价格的变动因素。一年内可以完成的小型维修项目、资产增加预算使用零基预算法。基建项目、跨年度的项目要按实施周期编制滚动预算，并按工程进度编制进度预算。
（四）在预算执行控制方面
首先，各职能部门要按批准的预算执行，财务部门要严格进行控制，预算调整经过批准后才能执行。其次，财务部门在预算控制过程中应按授权审批制度、政府采购制度、发票管理办法等进行经济活动合法合规性审查，并依照国库集中支付制度、公务卡结算制度进行资金管控。最后，要以现行的会计核算系统为基础建立预算管理信息系统，现行的高校会计核算系统中已有按预算项目核算的控制功能，不足点是需要专人增加预算项目并按项目预算金额手动输入到会计核算系统中。预算管理信息系统一方面要解决现行会计核算系统的不足点，实现预算数据直接导入会计核算系统的功能，一方面要增加按部门进行预算执行情况汇总分析的功能及直接给各职能部门推送预算执行情况的功能，直至扩展到按高校各种基础资料进行预算编制的功能及高校所有经济活动的内部控制功能。
（五）在决算分析评价方面
首先，综合管理部门应根据内部控制及预算管理的要求制定预算绩效评价标准、考核标准及奖惩制度。其次，财务部门应定期编制预算执行情况报告，年底编制决算报告；各职能部门和教学单位定期编制预算执行情况分析报告，重点是预算执行进度分析及全年完成情况预测，年底编制全年预算执行情况分析，重点是分析预算差异原因。最后，综合管理部门要根据评价标准及考核标准进行预算绩效评价及考核，依据评价及考核结果按奖惩制度对部门或个人进行奖励或惩罚。
四、结束语
在对预算管理改进的基础上，高校还应对收支管理、政府采购管理、资产管理、建设项目管理、合同管理等其他经济活动的流程进行重新梳理，制定相应的管理制度，建设适合自身的内部控制体系并实施，实现内部控制的目标。
主要参考文献：
[1]财会[2012]21号财政部，关于印发《行政事业单位内部控制规范（试行）》的通知，2012.11.29.
[2]刘永泽，唐大鹏.关于行政事业单位内部控制的几个问题[J]，会计研究，2013（1）：57-62.
[3]李现宗，毕治军，颜敏.高校预算管理转型研究[J]，会计研究，2012（12）：68-73.
关键词：美邦；内部控制；评价美邦从最初的“皮包公司”，到如今的与300多家服装供应商建立合作，在全国拥有2000多家加盟和直营专卖店，美邦在短短的十几年的时间里，走出了一条不寻常路。美邦不仅走出温州，还把总部迁到了上海，美邦取得如此骄人的成绩与她成功的内部控制有着重要的关系
一、美邦内部控制评价
1.内部环境
美邦在董事会领导下组织了专门人员，测试和评估了于2011年12月31日与会计报表相关的内部控制，美邦成立以来，根据财务管理工作的需要，制定了一系列管理制度，并且在公司经营活动的各个环节落实这些制度。美邦经营活动的实际证明，这些和会计报表相关的内部控制管理制度在公司生产、经营活动中发挥了应有的作用，促进了美邦规范化运行。
2.风险评估
美邦非常重视经营管理以及业务流程中的风险识别及评估，实行经理层集体决策全面引入了跨职能部门流程图法和六西格玛分析方法，识别每个业务流程节点中的风险。充分发挥公司管理层风险管理的总舵手作用。
（1）充分发挥公司管理层风险管理的总舵手作用。
美邦通过董事会、总裁工作会议、公司领导及主要部门负责人每个工作日召开的早餐会等，定期不定期地听取业务部门的风险管理报告，按照风险发生的可能性及对公司影响的程度进行排序，及时调整经营管理的战略与策略，优化人、财、物以及产、供、销等资源配置，防范市场因素波动对公司造成的不利影响和损失，最大限度地提高经济效益和社会效益。实行问责制，重视强化管理人员的风险管理意识。
（2）通过对制度的定期梳理和贯彻执行，不断提高全体员工的风险管理意识和能力。
（3）建立风险沟通机制和突发性风险防范机制
为了将各种风险及时反馈到上一级领导直至公司高层，公司疏了日常信息沟通渠道和建立了反馈机制，要求相关部门不断加强市场预期，及时出具公司外部战略环境监测月报、市场监控周报、财务风险提示月报等，并按规定程序防范和应对风险。同时，建立了突发事件应急机制，制定了各项风险的应急预案，有效地控制了潜在的突发性风险。
3、控制活动
（1）多种控制措施相结合，将风险控制在可承受的程度之内。
①授权审批控制。明确了授权批准的范围、权限、程序、责任等相关内容，要求各部门必须在授权范围内行使相应职权，经办人员必须在授权范围内办理业务。
②不相容职务分离控制。对授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与业务稽核、授权批准与监督检查等，实行合理分工，科学界定职责，形成相互制衡机制。
（2）主要控制活动简述
①资金管理
在资金安排上，首先满足核心业务的资金使用，严格控制无效益低效益的资金使用，将年度资金预算根据工作进展情况进行分解，于每月底召开月度资金计划分析会议，以合同或协议为依据支付资金。公司将月度资金计划的编制和执行，作为各部门月度资金计划执行和考核的依据。
②采购管理控制
全面使用了全球供应商门户系统（GSP）。采购完成后，公司相关部门按照品质、交货率、价格、服务等对供应商评分考核，同时关注供应商有关合作中有价值的？？？？？？？？
③资产管理控制
为了保证及时向客户交货、灵活应对市场反映，公司从事前、事中、事后全方位地探索存货管理，研发、计划、生产、采购、信息化等模块全面介入存货控制，使公司供应链体系的功能得到了充分发挥。
④销售管理控制
持续完善了对市场调研、客户资信调查、经销商资格确认、信用额度管理、价格审核、合同签订、发货管理、收款管理、售后服务、在外货款管理、逾期处理、坏账管理等全方面的规定，能够有效地防范销售风险。
4.内部监督
美邦设置审计部及审计委员会，并采用多种方式通过专门人员开展内部控制的监督检查工作，通过对公司与会计报表相关的内部控制制度的执行情况进行监督和检查，确保内部控制制度得到贯彻实施。通过开展重点经济责任审计、财务收支情况审计、会计核算及会计基础工作考核等，切实保障公司规章制度的贯彻执行，降低公司经营风险，强化内部控制，优化公司资源配置，完善公司的经营管理工作。
二、对美特斯邦威内部控制完善治理建议
1.加强内部控制制度对全体员工都有约束力，即制度面前人人平等。要求不要搞特殊化，各部门和各岗位形成既相互制约又具有纵横交错关系的统一体。以保证各部门和各岗位均能按照单位的目标相互协调地发挥作用。同时内部控制制度要与其他部门内部控制制度相互衔接。形成目标统一的内部控制制度，从而发挥内部控制制度的总体功能。
2.美邦应按照其推行的管理模式设立工作岗位，并赋予其责、权、利。规定相应的操作规程和处理程序，责任和权利是岗位责任原则中的关键因素，有什么样的岗位责任，就要赋予此岗位完成任务所必须的权力。切忌出现岗位责任不明确、权力不清楚的现象。岗位责任主要解决的是不相容职务的分离，在设置岗位时必须考虑到授权岗位和执行岗位的分离、执行岗位和审核岗位的分离、保管岗位和记账岗位的分离等，通过不相容职责的划分，各部门和人员之间相互审查，核对和制衡，避免一个人控制一项交易的各个环节，以防止员工的舞弊行为。
3.要求美邦各部门之间、人员之间应相互配合、协调同步.紧密衔接，避免只管相互牵制而不顾办事效率的做法，导致不必要的扯皮和脱节现象。为此，必须做到既相互牵制，又相互协调，保证经营管理活动连续、有效地进行。（作者单位：江西财经大学）
参考文献
[1]陈德刚，张庆.美邦服饰财报分析——基于微笑曲线模型[J].中国乡镇企业会计.2010（11）
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