时间：2023-07-16 08:32:26
导语：在绩效考核的思考的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
在我国，事业单位是一个庞大的体系，全国共有各类事业单位130多万个，从业人员规模近3000万。随着事业单位岗位设置管理制度、聘任制度的推进，事业单位绩效考核已成为事业单位管理的核心问题，也是工作中的难题。如何对事业单位进行有效地考核，调动事业单位工作人员的工作积极性，是一个非常值得探讨的问题。
一、当前事业单位绩效考核中存在的问题
1.对绩效考核的定位认识不够。考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。目前部分事业单位对考核的重视程度不够，到年终往往是临时拼凑人员仓促考核，并没有将日常的工作业绩纳入考核指标，而是由人事部门发放年度考核表，各部门人员匆匆填写，应付了事，导致考核流于形式。
2.工作难以量化，考核难度大。事业单位人员主要从事技术工作和脑力劳动，工作内容在很大程度上是创造性的，很多没有明确的流程和步骤，很多工作成绩难以量化，考核过于标准化不利于工作人员创造力和热情的发挥，对这种复杂的劳动工作成果，如何进行公正、合理的量化考核，是事业单位绩效考核的难点问题。
3.考核指标过于笼统，缺乏合理的绩效考核方法。现在的绩效考核指标大都由“德、能、勤、绩、廉”所囊括。这些方面用在实践中具体操作的弹性很大,等级区分不明显，难以充分体现不同岗位在职者的工作能力与贡献大小，使整个绩效考核工作失去了它应有的意义。
二、存在问题的原因分析
1.事业单位“铁饭碗”的观念仍然存在。事业单位从事公益服务，经费由财政拨款等性质决定了事业单位不存在类似企业因经营不善倒闭、工人失业等现象。事业单位中，“铁饭碗”思想仍然存在，“论资排辈”、“能上不能下”等现象较为普遍，岗位管理、岗位聘用等与自负盈亏的企业模式还有很大差距。在一定范围内形成了事业单位“干好干坏一个样，干与不干一个样”的工作作风，一定程度上影响了考核的真实性和实用性。
2.考核缺乏有效的激励机制作支撑。美国心理学家威廉?詹姆斯的研究表明，一般情况下，人们只需发挥20%-30%的能力，就足以应付工作，但当他们一旦处于激励状态，其能力则可以发挥到80%-90%。当前，事业单位绩效考核缺乏有效的激励措施，例如，事业单位的正常晋升工资制度，只要是考核合格以上，都可晋升工资档次，有的出勤不出力，照样可以晋升工资。
三、改进绩效考核管理工作的思路和方法
1.转变观念，提高对绩效考核工作的认识。绩效考核是奖勤惩懒、优胜劣汰的重要依据。事业单位应树立绩效考核的新理念，打破“铁饭碗”的陈旧观念。改进现行工资体制，实行绩效考核奖励制度，真正实现岗位管理，优胜劣汰，岗变薪变，改变事业单位工作人员“能上不能下，岗变薪不变”的局面；构建绩效考核科学化，规范化的机制，最大限度地发挥人才的积极性，营造优秀人才脱颖而出的环境。
2.明晰岗位职责，为考核奠定良好基础。第一，单位职责层层分解，岗位职责切实可行。岗位职责的制定应当按照岗位的类型的不同、数量的多少和层级的高低，将单位总体职责任务层层分解，使得每个岗位上聘用的人员所履行的职责任务与岗位等级、类型相匹配，工作量合理。第二，岗位职责细化量化，工作任务目标明确。对于教师、卫生、工程技术等较为容易细化量化岗位职责的岗位，要注重岗位指标的科学化，并随着管理和技术的进步，不断改进。而对于党建、人事管理等较难细化量化岗位职责的岗位，要分析岗位特征，通过对工作任务的分解，得出细化指标。必要时，可以通过对近几年工作的分析，以及今后几年的工作规划，得出细化量化的岗位职责。
关键词：报业 绩效考核 激励
1.温州日报报业集团绩效考核现状
温州日报报业集团较早在内部推行绩效考核机制，取得了一定的效果，也遇到了一些困难。温州日报报业集团（以下简称温报集团）绩效考核的的一块重要内容是建立绩效工资制。绩效工资的操作是将原来工资划分为两块；基础性工资和奖励性工资（奖金），一般情况，奖金占采编人员总收入的百分之五十以上，而奖金发放的多少则依据设定的标准对员工进行考核。温报集团下属各报系分别建立考核部门，制定严格的考核标准和程序。将所有新闻类稿件（包括专副刊中的新闻及准新闻类稿件）划分为四个等级。版面计分及编辑责任制有关办法，在记者稿件计分办法的基础上制定。采编系统所有版面、稿件（包括通讯员稿件）的计分程序均在采编网络上进行，并由考核出版中心负责收集、公布。采编岗位考核的总体原则，在所有工作岗位中，提倡向采编一线倾斜；在采编岗位中，提倡向新闻版倾斜、向夜班倾斜，同时力求准确、简练，注重可操作性。以此形成公正、公平的办报氛围，充分调动采编人员的积极性。
同时，完善各项规章，实行奖优罚劣。集团开展评选 “十佳编辑”、“十佳记者”、“十佳业务能手”、“十佳经营能手”、“十佳团队”等活动，对岗位上做出突出贡献的采编人员予以重奖、重用。同时，开展诸如月度发稿冠亚季军排行榜、季度奖等，对各部门进行业绩排序，鼓励在部门、版面之间开展竞争。出台《新闻采编把关防错五十条》、《重大新闻差错处罚办法》、《新闻采编人员手册》等规章加强内部管理，对因工作状态不佳而出现的瑕疵、差错进行处罚。鼓励发挥专长，采编业务部门和采编记者之间开展双向选择，对双向选择中暂时没有聘用的采编记者进行岗位培训后，重新试岗，直至调离岗位。
2.当前温报集团绩效考核中存在的问题
温报集团绩效考核制的推出，在一定的程度上激励了采编人员工作热情，提升了工作业绩，取得了一定的成效。当然，任何一种考核办法都不是完美的，绩效考核也有自己的局限性。
一是考核本身的客观科学性。对于绩效考核而言，一个基本的前提考核标准的公平和公正。新闻稿件是精神产品，稿件的质量并不像物质产品那样可以单纯地用工具测量，进行量化评分。因此，在评估过程中，极易造成考核结果与实际水平相悖的现象，引发采编记者与考核部门的争议。
二是绩效考核的导向问题。绩效考核让采编记者感觉到新闻工作只是个饭碗，按分计酬的分值，成了采编人员的“命根”，而不是值得追求的事业。他们可能会无视报社整体和长期的利益，不由自主地陷入个人利益的陷阱。在这种绩效考核的驱动下，采编记者的心理天平更倾向于追求“经济效益”，他们很可能把完成任务作为唯一、直接的的目标。个别采编人员在采访前会事先算经济帐，估算见报稿件的“价值”，如果连打车费都挣不着，那么就不愿费时费力搞采访，转而寻求采访便捷、能迅速出稿的题材。也可能为了急于完成任务数，敷衍塞责，“萝卜快了不洗泥”，一味追求数量，忽视稿件质量，甚至出现“拼凑稿”、“注水稿”、“串稿”等现象。
三是容易引起内耗。报社通常把绩效考核当作采编人员奖惩晋升的依据，容易引发采编员工的功利思想，为了晋升而进行内部竞争。竞争虽然有助于提升绩效，但是也极有可能导致内耗，它削弱团队精神，破坏了同事之间的相互合作。这种分配机制只鼓励了个人竞争，员工之间缺少互相帮助。甚至有人认为帮助他人不仅占用了自己的工作学习时间，而且可能会减少自己获得的利益。在这种工作氛围下，资深编辑记者不愿意去帮助员工成长。由此，内部竞争机制阻止知识和经验在报社内部的积累和传播。
如此看来，这种考核绩效“硬伤”不少，我们应当好好反思改进，尝试多种激励方法，而不是一刀切地都采用绩效工资制，使采编人员真正履行“t望者”的职责。
3.如何进一步完善绩效考核的思考
推行绩效考核目的是为了建立一种相对科学、公平的考核评价机制，而不是为了考核而考核。为了实现这种相对科学、公平的目的，本人觉得应从以下几个方面努力：
3.1完善绩效考核指标
推进在横向、纵向与交叉考核上的结合，具体表现在：考核主体立体化，不同的考核内容有不同的考核主体，比如上司、下属、工作关联同事、客户（读者）、专家等。考核内容立体化，定性与定量，个人与团队相结合等。以部门绩效带动个人绩效，减少因个体无序竞争但未让报社整体受益的内耗，增加团队凝聚力。考核方式立体化，采用序列法、360°评价法、KPI目标管理法等多种方式。考核时空立体化，虽然考核以年度为时间单位，但设立考核目标时采纳历史数据。考核制度也非一成不变，经总结提高，让下一轮绩效循环呈螺旋上升趋势，实现绩效的持续改进。
报社在对员工进行量的绩效考核的同时，还应注重对职业态度、职业操守和业务能力等进行定性的考核。
3.2实行公平薪酬制度
薪酬公平是一个组织或企业薪酬管理水平的重要标志。个人的工作积极性不公与个人实际报酬多少有关，而且还对报酬的分配是否感到公平更为密切。内部公平是员工的薪酬在企业内部贡献度及工作绩效与薪酬之间关系的公平性。内部公平主要表现在两个方面，一是同等贡献度及同等工作绩效的员工，不能有歧视性的差别。二是不同贡献度岗位的薪酬差异，应与其贡献度的差异相对应。外部公平则是指企业的薪酬水平相对于本地区、同行业内在劳动力市场的公平性。为了树立团队意识，鼓励员工关注报社和部门利益，分配体制的设计可以以共同受益为特点，报社激励机制的设计也可采用折衷的办法，将个人的奖励与整个报社和部门的业绩结合起来。
3.3搭建职业发展通道
加强对采编业务的培训，比如实行新闻采编导师制，对优秀导师、学员进行奖励。建立采编人员培养的长远规划，由分管总编、部门负责人定期对采编人员进行谈话，讨论工作感受，共同勾画工作计划和设想。建立采编人员业务档案，对优秀新闻采编业务成果进行奖励，引导、鼓励提升采编业务水平。同时也打开记者编辑的上升通道，如记者方面建立起普通记者、资深记者和高级记者的职业发展通道，编辑建立起了普通编辑、资深编辑和高级编辑的职业发展通道，而且技术职称能上能下，实行年度和季度考核。从而引导记者花更多的时间去采写有价值、有深度的新闻，增加了实现自身价值、获取社会承认的渠道，有助于吸引优秀的采编人才留在新闻一线。
关键词：行政事业单位；员工绩效考核；难点以及对策
中图分类号：D630.1 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）012-0-01
引言
随着行政事业单位体制的改革，绩效考核已不是企业的专利，也成为行政事业单位人力资源管理的重点与难点。早在2006年国家就在行政事业单位推广绩效考核管理，并在2010年起，具体地推出了绩效考核制度。几年过去了，许多行政事业单位仍然没有建立健全完整的绩效考核体系，同时在实施过程中存在的问题也不少，面对这样的客观事实，我想谈谈个人看法。
一、行政事业单位绩效考核的含义及作用
1.事业单位绩效考核是对员工的工作行为进行综合考评的工具。是通过发现问题、纠正问题、循序渐进。具体流程包括：指标的确定、计划的制定、具体的实施、过程的跟踪、结果的反馈等阶段。
2.行政事业单位绩效考核具有双重作用，一是从员工的角度说，给公平竞争提供了场所，给员工业绩的提升提供了机会，也给员工提升了适应工作岗位的能力。二是从单位来说，提高员工工作效率以及工作能力，最终促进行政事业单位整体水平与能力的提升，以此促进行政事业单位完成公共服务的宗旨。
二、目前行政事业单位考核的难点
行政事业单位以公共服务为目的，从事政府机关、事业、科技、医疗、卫生等工作，所以绩效考核中的量化管理比较困难。另外由于行政事业单位的薪酬一般都是财政部门核定，浮动的空间不高，所以关注的人群不多。再有评价过程中缺乏时间与空间的连续性，让考核没有可比性，让人难以信服。考核体现不出层次感，平均主义比较严重，影响员工的考核情绪。
三、行政事业单位绩效考核存在的主要问题
1.考核指标体系不够全面
目前行政事业单位考核用“德、能、勤、绩、廉”这些内容概括考核的标准，这样的标准过于笼统，考核也过于原则性，缺乏针对性。我们也知道，绩效考核是指挥棒，它既能带给员工正能量，也能将员工带进歧途，所以行政事业单位在笼统的指标体系下，指标的设置也不全面，同时与具体业务也不是很相关，这样让绩效考核流于形式。
2.考核的可信度不高
考核不够准确，以及考核流于形式让大家对考核不感兴趣，这样的考核由于没有啥效果，所以考核的可信度也不高。具体表现在考核的目标制定缺乏沟通，让员工没有准备；考核的手段与方法陈旧，让员工失去兴趣；随意打分，没有拉开档次，让员工不够重视；考核完成后秘密装入档案，让员工对考核失去信任感。这些问题的存在，让庸者没有危机感，让能者失去动力感。
3.考核的结果不能得到很好应用
我们前面说过，考核不是目的，将考核的结果加以正确的应用，以此促进行政事业单位职能的发挥，目标的实现才是真正的用意。但是看看事业单位由于考核的结果不能真实地反映员工的具体工作面貌，所以考核的结果也无法应用到具体实际中去指导工作。将考核的结果做为一项工作，为完成工作而完成，装入档案，以备联查而已，这样的考核结果刺激不到员工的兴奋神经中来，使得考核成为空中楼阁。
四、针对上述问题应采取的有效对策
转变观念，提升意识，让行政事业单位的绩效考核真正地与工资、岗位、业绩、晋升挂钩，让绩效考核得到全员的认可，让绩效考核有声有色。具体如下：
1.要有完善的指标考核体系
既然说是考核，就要可以量化处理，并可以具体衡量。行政事业挝痪哂蟹怯利组织的一面，所以考核要体现出服务的价值所在。另一方面行政事业单位在有公益性的一面同时，还要有节约财政资金，努力创收的义务，所以还要体现在投入与产出的一面。二者的有机结合，正确处理好公平与效益之间的关系才是最完整、最科学的绩效考核标准。因此行政事业单位可以将德、能、勤、绩、廉详细地展开，并且配上科学的权重，同时还要与人员自身的岗位紧密相连，即不同的岗位，所配的权重各不相同。最后引进最新的平衡记分卡、360度绩效考评法，进行全方位的、多角度的考核，改变过去的、静态的、片面的考核手段。
2.强化考核过程中的透明度，提高可信度
绩效考核要想让人信服，就必须提高透明度，这个透明度是站在公平、公开、公正的前提下。要想做好三公开活动，首先就要号召行政事业单位全体员工都参与进来，通过宣传教育，让全员参与监督活动。另外要成立内审机构，让内审渗透到绩效考核的整个过程中来，并对监督的过程及时加以公布，以提高透明度，提高可信度。
3.充分运用考核结果
首先考核结果是对本次绩效考核的整个过程从设计到安排以及再到运行过程全面监督的反映，并将这次结果应用到具体实际工作中加以对比，总结本次结果，对不足之处要查找根源，对成功处要发扬光大。另外将本次考核结果要不断地加以提炼，使行政事业单位的绩效考核工作在不断地改进与发展。
五、结语
综上所述，行政事业单位虽然不像企业为国家经济建设创造增加值，但是行政事业单位在国家的经济发展中也起到了举足轻重的地位。因此作为行政事业单位的人力资源管理的核心部分――绩效考核，也起到十分重要的地位。虽然目前行政事业单位绩效考核工作面临着许多困难以及不足，但是我们仍然有勇气、有决心、有信心做好绩效考核管理工作，让绩效考核促进行政事业单位高效运转。
参考文献：
[1]刘振夏，柳大伟.论事业单位绩效工资改革[J].经营管理者，2010，3.
摘 要 有效的绩效考核对于提升组织管理，促进员工积极性，实现组织目标等方面有深刻的影响。随着改革的日益深入，公益性事业单位中的绩效考核存在着很大的难点和阻碍。本文从理论着手，依据作者的实践经验，对公益性事业单位的现状进行了深入剖析，进而提出对完善公益性事业单位绩效考核的几点思考。
关键词 绩效考核 事业单位 公益性 价值理念
公益性事业单位是我国社会组织的重要组成部分，在提供公共服务、创造就业岗位、改善人民生活、促进经济发展、推动社会进步等方面发挥着重要作用。而绩效管理对于推动公益性事业单位的长足发展起着举足轻重的作用，本文在分析绩效管理中的核心环节―绩效考核在公益性事业单位中发展现状的基础上，尝试探讨如何改善公益性事业单位的绩效考核。
一、相关概念
（一）公益性事业单位
事业单位的概念在我国学术界颇有争论，笔者认为具有代表性观点的理论为：“受国家机关领导，不实行经济核算的部门或单位”、“事业单位是国家创造或改善生产、增进社会福利、满足人民文化、教育、科学、卫生等方面的需要，不以为国家积累资金为直接目的的单位”、“事业单位是为国家创造或者改善生产条件，从事为国民经济、人民文化生活、增进社会福利等服务活动”。
根据上文，本文将公益性事业单位的概念定义为：经政府授权，在法律范围内承担发展社会公益事业提供公共服务的机构组织，经费由政府财政拨款或定额、定项补助，并且单位内部不实行独立经济核算，不以营利为目的，所得收入用于机构运行发展事业单位。
（二）绩效考核
绩效考核是组织依据组织内部有关规定和其他规范性文件，对员工的工作业绩、能力和态度等进行的考察和评价活动。绩效考核可以为绩效管理工作提供有效的依据，促进绩效管理工作的效率，帮助组织管理者改善组织管理顽疾，提升员工的工作效率与动力，达成组织的最终目标。其中最为重要的是，通过绩效考核，能够清晰的辨别出管理工作中的漏洞，发现员工在工作中存在的缺陷，并通过反馈环节以达到查漏补缺，扬长避短的效用。
二、公益性事业单位绩效考核的现状
（一）考核的价值理念模糊不清
前文提到，公益性事业单位是为促进人民经济生活，增进社会福利的组织，因此，公益性事业单位的绩效考核中应突出考核的价值理念，即以服务对象为中心。但在公益性事业单位的绩效考核中，主要存在：
1.以服务对象为中心的考核理念在实际考核工作中模棱两可。笔者认为，目前公益性事业单位的绩效考核仍停留在以管理为中心的价值理念中。如公办中小学的绩效考核中，考核指标通常为教学目标、教学方法、教学成果等，这些考核指标是以教师为中心的管理需求而设置，并没有突出公办学校的服务对象―学生为价值导向设置考核指标。
2.绩效考核工作中服务对象的相关度不够。服务对象的相关度是指服务对象在实际考核中发挥作用的程度。公益性事业单位的主要职责是为社会提供有效的公共物品，因此被服务对象的满意程度对公益性事业单位的组织目标具有非常重要的意义。目前我国大多公益性事业单位所采用的绩效考核方法为360度考核方法，是指被考核者的全部相关方都涉及到考核工作中，但在实际考核工作中的效果却并不理想，服务对象在绩效考核中并没有发挥实际作用，处于边缘位置。
（二）公共服务质量的重视不足
从公益性事业单位的绩效考核内容上看，由于过分突出非公益性的考核内容而忽视了对公共服务质量的追求。这在我国的公立医院绩效考核上尤为突出，由于医院过分追求经济指标，弱化服务质量，使得考核蒙上严重的经济色彩。这与国际医疗机构非盈利化趋势不符的同时，也违背了医院公益的属性。因此，弱化经济指标与量数指标，使质量指标与公益性重回人们的视野是当下公益性事业单位绩效考核亟待解决的问题之一。
另外，从绩效考核的方法看，陈旧的考核方法造成了公益性事业单位的考核存在两种极端的形式：一种是过度重视量化指标的使用，忽视服务质量、社会公益等定性指标的使用，而另一种则是以领导个人意志为主的评定语式考核。
（三）考核程序的形式化
目前在公益性事业单位绩效考核过程中，普遍存在监管不力、考核流于形式的问题，“走过场”成为主流风向。笔者通过调查发现，绝大部分公益性事业单位的绩效考核形式为发放考核表的形式，被考核人员不参与其中，由人事部门在没有沟通的情况下评定结果，并最终通知被考核人。但由于最终考核等级不明显，许多单位的考核等级只有优秀与合格两个等级标准，且绝大部分人都为合格，“大锅饭”的现象由此滋生。考核结果与薪资挂钩不明显，造成的往往是对待考核的态度消极，最终使考核流于程序化。因此，加强考核结果等级分层，薪资与考核结果明确挂钩，使被考核人重视考核结果是非常重要的解决手段。
（四）考核结果的领导意志化
目前，公益性事业单位绩效考核的最终结果，领导个人意志权重比过高。当考核最终以一个人的意志为转移时，损害的不仅是单位内部的民主环境与员工积极性，对于绩效考核的客观公正原则也是毁灭性的。当领导者的权重过高时，其他因素在考核中的地位都会相应大幅度缩水，这种带有个人主义或政治色彩的考核方法在实际应用中带来的结果就是中国式人际关系左右着考核结果。
三、对公益性事业单位绩效考核改善的思考
在市场经济发展日益迅速，改革日益深入的今天，现行公益性事业单位绩效考核虽然取得一些成果，但一系列弊端逐渐显现，阻碍着公益性事业单位的长远发展。应当如何改善这些不足，搭建高效、实效的绩效考核体系，笔者有以下几点思考：
（一）重塑考核的价值观念
公益性事业单位的公益性决定了它的价值核心观念为以服务对象为核心，这尤其体现在那些直接面向公众提供公共服务与公共物品的单位。因此，服务对象的满意度应当在考核内容中得到重视。第一是应当围绕与公共物品提供紧密联系的岗位开展设计绩效考核的内容框架，将服务对象满意度作为主要考核指标。第二是针对与服务对象挂钩的考核指标，慎重考虑定量与定性的比例问题，避免定量指标过重造成的考核简单量化现象。在强调基于定性设置指标时，应在避免出现服务对象“一言堂”现象的同时，突出服务对象满意度在指标设计中的权重比率，以引导公益性事业单位的公益性走向。
（二）创新绩效考核形式
为保证绩效考核实效性的实现，应摒弃以往粗放、简单式的考核形式，采取精细化、多样化考核。区分单位中不同的岗位，如管理岗、工勤岗、技术岗等，进行分类别管理，分类别考核，以改进以往考核的弊端。第一，应当依据“德、勤、能、绩、廉”的要求，对不同岗位中职能的不同，进而影响不同，按照以工作实际为原则，确定合理的考核要素比例，以适应工作中的实际要求。第二，形成层次化考核，针对不同级别的员工，确定不同考核形式与标准，以达到上行下效、相互激励的作用。第三，建立完善的规范化考核制度。应当明确考核目标、形式、程序、结果，形成规范化的考核系统，建立短期考核、长期考核相结合，年末考核、任期考核相互补充的考核制度。
（三）重视绩效考核结果
绩效考核的目标是通过考核以发现员工在工作、服务中的缺陷，进而通过奖惩措施达到激励作用，促进员工的自我改善，最终实现组织目标。实效的绩效考核，应当对结果进行深刻的反思整理，使被考核者全面充分地了解自己工作的现实状况、优点与缺点，从而激发优点，改进不足，达到深层激励的效果。所以，在公益性事业单位的绩效考核中，仅仅关注考核的过程不足以完全发挥绩效管理为组织带来的作用。
四、结语
面对经济全球化和社会信息化的浪潮，公益性事业单位的发展面临着双重的机遇与考验。绩效考核作为改善组织管理的有效工具，应当落到实处，避免形式化的尴尬处境。通过绩效考核的方式充分调动员工的积极性、创造性、参与性，为实现事业单位的公益性与发展而奋斗。
参考文献：
[1] 乔立娜，李志更.我国事业单位岗位绩效考核的现状与发展[J].第一资源，2011.02.
关键词:平衡计分卡;现状分析;EVA;环境管理
我国大多数企业目前普遍推行的绩效考核手段,仍以传统的考核方式为主,科学性、系统性不强,具有较大的主观性和盲目性,从而造成考核结果的较大偏差。不完善的绩效考核体系在实施过程中常常引起员工或主管的普遍不满,作为人力资源管理重要一环没有发挥其应有的功能。因此如何建立和实施有效的绩效考核目前已成为理论界和实务界关心的一个热点问题。
一、平衡计分卡及其特点
平衡计分卡(Balanced Score Card) 是由美国哈佛商学院Robert S .Kaplan 与复兴国际方案总裁David P.Norton 提出的。在最近由William M.Mercer公司对214家公司的调查中发现,88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的,并且平衡计分卡所揭示的非财务的评价方法被广泛运用于这些公司的员工奖金计划设计与实施。
平衡计分卡最突出的特点是:将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来,它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标。平衡计分卡以企业的战略为基础,将各种衡量方法整合为一个有机的整体,它既包含了财务指标,又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标,来被充说明财务指标,这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样,就使组织能够在追踪财务结果的同时,密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展,这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标,同时又具有能在竞争中取胜的“软件”指标。
二、国内实施平衡计分卡绩效考核体系现状分析
在平衡计分卡出现的10多年的时间里,被欧美一些企业广泛的应用。近2-3年平衡计分卡开始引进到我国,目前越来越多的公司开始接受平衡计分卡的理念,开始实施平衡计分卡。但由于对平衡计分卡的认识不够深刻,以及其他的一些原因,平衡计分卡在我国企业的实施效果并不是很理想。根据分析,企业实施平衡计分卡失败的主要原因有以下几点:
(一)错误地认识、制定和执行平衡计分卡
对于平衡计分卡的认识,总是存在这样的误区,认为平衡计分卡是员工绩效考核的工具。如果我们仅仅把平衡计分卡作为绩效考核的工具,很有可能平衡计分卡只是原来考核指标的简单的组合,失去了平衡计分卡的意义,无法保证员工的工作是为实现公司的战略服务。我们制定平衡计分卡并不是要考核员工,而是要通过很好的沟通,来不断的改善各级组织的绩效,提高员工的绩效水平。因此,企业在实施平衡计分卡的时候一定要正确认识平衡计分卡。
平衡计分卡是战略执行的工具,所以在制定各级平衡计分卡的时候一定是由上至下来制定的。现在有一种误区,认为平衡计分卡的指标设计只有基层的员工最了解,所以不可能由上级为下级制定衡量指标。但如果采取由下至上的制定平衡计分卡的方法,那就是在根据经验下级要做什么就做什么,这样会造成组织的混乱,组织没有了战略也没有了方向,不可能保证战略的执行。平衡计分卡的制定过程也是一个沟通的过程,下级可以参与平衡计分卡的制定,发表他们的意见,但一定要保证上级的战略要落实到下级,从而保证整个公司的战略实现。平衡计分卡在执行的过程中,是一个由下至上的过程,正是下一级完成自己的平衡计分卡,才保证了上一级平衡计分卡的完成。
(二)设计企业的组织结构没有考虑战略管理
未来的企业一定是以战略为中心的企业,未来的企业管理一定是以战略管理为导向的企业管理。企业需要围绕着战略,围绕着平衡计分卡来重新设计企业的组织结构。要有保证平衡计分卡顺利运行的组织。企业不可能指望一个人来管理整个公司的平衡计分卡。应该设立专门的管理平衡计分卡的组织,为各级组织设立相应的平衡计分卡管理机构,配置平衡计分卡的管理人员。另外要根据战略管理的流程,从战略制定、战略实施、战略评估到战略调整,来整合组织的职能资源,保证战略管理流程的顺畅运转,保证更好的使用平衡计分卡来进行战略实施和战略评估。这样才能让平衡计分卡在各级组织中顺利的运行起来,真正用平衡计分卡重塑企业的管理系统,把企业培育成战略中心型组织。
(三)没有把实施平衡计分卡作为长期变革的过程
由于市场竞争激烈,企业往往会表现出急功近利的心态,这也会体现在实施平衡计分卡的过程中。但平衡计分卡不是那种能够立竿见影的管理工具。
作为工具来讲,平衡计分卡是比较简单也比较容易理解的。但实施平衡计分卡实际上是一种管理思想的转变,从原来单纯的财务角度来考核企业的业绩,转变成从4个角度全面地考核企业的业绩。管理思想的转变是需要时间的。另外,实施平衡计分卡转变了各级组织和员工的工作方法和习惯。从原来的眉毛胡子一把抓,转变到现在的关注重点,关注战略。工作方法和工作习惯的转变同样需要一个过程。所以企业在实施平衡计分卡的时候,一定要做长期的打算,要有公司高层的持续不断的支持。一般的来说,用2-3年的时间建立完善平衡计分卡管理系统,是比较现实的目标。
(四)没有自己的平衡计分卡专家
企业在开始引入平衡计分卡的时候一般会聘请咨询公司。但咨询公司只不过为企业建立了一套实施和运用平衡计分卡的方法和工具。当咨询公司离开的时候,企业就必须有自己的平衡计分卡专家来持续地推进,这样才能保证平衡计分卡的顺利实施。企业在持续地推进平衡计分卡的时候,会遇到不同的见解和各种各样的问题。当咨询公司离开的时候,你就不可能指望别人来帮你解决自己的问题。你必须用自己的专家去回答别人的质疑,去解决遇到的困难,保证平衡计分卡的顺利实施。
所以,企业培养自己的平衡计分卡专家很重要。首先从引进咨询公司开始,企业就要组织一个联合工作小组,派自己的人作为“咨询顾问”参与咨询项目,从而更好地掌握实施和运用平衡计分卡的方法。其次,企业选定的这样一个人,需要有比较强的学习能力和创新能力,本身要对平衡计分卡的理论有深入的理解和研究。
(五)同时展开几个咨询项目
引进平衡计分卡牵扯到重建企业的管理系统,所以有必要比较专心的来做这件事情,不要分散大家的注意力,持续不断地推进。要给员工一个信号,企业是下决心要推行平衡计分卡的,不是在搞运动。
但很多企业在作的时候却往往忽视了这一点。企业引进的咨询项目一般会牵扯到企业的不同部门。如果一个企业同时引进几个咨询项目,部门就会迷失方向,员工也会很迷惑,最后失去了对平衡计分卡的热情和支持,那么企业实施平衡计分卡是注定要失败的。
(六)把平衡计分卡的实施等同于目标的层层分解
企业在实施平衡计分卡的时候往往把它和目标分解等同起来。我们知道平衡计分卡是一个层级的概念。首先是制定公司层的平衡计分卡,然后是部门的平衡计分卡,最终到个人的平衡计分卡。但这不意味着,要把上一级计分卡里的指标层层的分解到下级。
所以平衡计分卡层层分解,主要是体现在战略的层层落实上,而不是衡量指标的分解上,衡量指标主要是为了驱动同级战略要素的达成,从而驱动上级衡量指标和战略要素的达成。我国和西方在市场环境和员工素质方面存在差异, 所以我们在实施平衡计分卡时不能完全照搬国外的做法。我国企业在实施平衡计分卡过程中,需要有更专业的理论知识和专家指导。
三、实现BSC与其他价值管理方法有效结合,完善绩效考核体系
平衡计分卡(BSC)和作业成本法 (ActivityBased Costing,ABC)、经济增加值(EconomicValue Added,EVA)是20世纪末同时诞生的3种不同的绩效评价方法,但它们并非泾渭分明,非此即彼,它们之间可以相互兼容,交叉并存,相互影响,继承演变,共同服务于企业价值最大化目标。
(一)BSC与经济增加值EVA的融合
经济增加值最初是由Stern Steward于1991年提出的。它的出现,克服了传统财务衡量方法的两点不足:仅用净利润衡量业绩所带来的过度投资问题,用投资收益率、权益报酬率作为衡量指标带来的投资不足问题。美国的斯特恩・斯图尔特咨询公司曾将他们设计的EVA指标与BSC相融合,创立了一种新型的“EVA综合计分卡”。经济增加值与平衡计分卡的关系体现在财务方面的改善。实现EVA与BSC的结合,可以从可能性和必要性两个方面来分析:从可能性来看,EVA是一个新起的具有重要价值意义的财务指标,具有其优越性,因而将其作为BSC的一个财务指标也就自然而然了;从必要性来看,传统的财务指标如投资报酬率等并不能和战略紧密联系,尤其是不能和企业的最终目标――股东价值最大化紧密衔接,并且传统的财务指标作为BSC的主要评价指标将导致各目标相冲突的混乱状态。使用 EVA 作为BSC财务方面的核心指标可以有效克服以上问题,因此,在BSC的框架结构中应用EVA,既能充分发挥EVA的作用,又有利于完善BSC 的战略实施功能,两者共同服务于企业长期战略的实现。
(二)平衡计分卡扩展――与环境管理相结合
关键词：煤炭企业；绩效考核
煤炭产业是目前我国能源行业的支柱产业，占据我国能源消耗量的70%以上，是我国国民经济可持续发展的基础平台。由于煤炭业又是我国的传统行业，是现代管理思想和管理方法发挥作用的理想场所，因此，绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。当前有很大一部分煤炭企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作，然而，做好绩效考核的企业却少之又少。如何有效、合理地进行煤炭企业绩效考核、最大程度地激励员工，使有限的报酬发挥最大的作用，成为煤炭企业迫切渴望解决的问题。
一、绩效考核的定义
绩效考核是一套正式的、结构化的制度，他用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。通过绩效考核，可以评价员工的实际工作效果并对其进行针对性的奖励和惩罚、了解员工的发展潜力，最终实现员工与组织的共同发展。
二、当前国有煤炭企业绩效考核存在的问题
1.绩效考核流于形势
当前，人们对绩效考核普遍的看法是绩效考核对员工过去一段时间的绩效表现进行打分，大多数煤炭企业进行员工绩效考核时，较为普遍的做法是由人力资源部门拟定一张统一的表格，然后召集员工用一些简单的符号填写好表格。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，可能会导致工作量大、工作难度高的岗位上的员上努力却没有被承认。考核完，也就没人关心考核了，没人分析考核结果不佳的原因，也没有人跟踪改进考核结果。在过程实施阶段，更无人问津，只等临近考核了，手忙脚乱，填表打分忙活一阵子，平时考核成了与工作无关的事情，这样的考核能提高业绩吗？
2.绩效考核指标设计不科学，标准不明确
很多煤炭企业设计的考核指标、评价标准不科学，不合理。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性。又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。
3. 绩效考核远离了员工的参与，缺乏透明度
在一些企业中，绩效考核被作为一种保密性的暗箱管理行为，自始至终由局部人员进行操作，员工只知道最终的考核结果，而不了解这种结果的生成过程，在整个考核过程中处于一种被动的状态。显然，这种绩效考核方式的缺点是，一方面员工无法实现对自己工作行为的反思，及时发现自己的劣势要素；另一方面容易导致员工之间的心理隔阂，降低企业的团队精神。久而久之，考核反而成为企业员工的一种额外的心理负担，致使工作过程中谨小慎微，相互猜忌，最终挫伤了工作的积极性和主动性。这种片面性的绩效考核行为在我国煤炭企业中具有一定的普遍性，绩效管理的整个过程被企业少数人员所把持，绩效考核的结果也出自几个专业人员之手，而真正被考核的对象却被隔离于绩效考核体系之外，只能盲目、被动地服从，激励机制得不到优化、激励目标得不到实现、激励过程中存在的问题也没有得到有效地解决。
4. 绩效考核只要结果，不管过程
大部分煤炭企业由于受长期的封闭式的管理制度的影响，总是将结果作为首要因素。许多问题就由此产生，员工是以牺牲企业长远利益为代价，采取饮鸩止渴的方式完成指标，获取利益，并没有尽心尽力克服困难，解决问题，实现目标。重视结果而忽视过程，就容易导致只看表面现象，导致错误的奖励形为，错误的奖励会传递给人错误的信号，造成员工急功近利，只看现在不看将来，影响煤炭企业可持续发展的工作就没人关心。
5.绩效考核只考核打分，没绩效改进
绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。 绩效考核时，厂矿没有完成任务，是什么原因？人、环境、设备、管理等，是组织因素还是制度因素，还有态度问题，这些都需要分析，应该组织座谈，查出绩效好与差的真正原因，同时也会发现影响绩效完成的内部、外部原因及问题。主管部门应根据提高绩效不足的因素，组织辅导、解决困难、提升技能，员工个人得到提升，就会促进绩效的完成，又增加了员工的工作热情，企业绩效呈现良性循环。
但很多厂矿并没有做这些有价值、有影响、能持久提升绩效的工作。至于为什么，无人问津。另一方面，对发现的问题，又没人落实相应的解决方案。只是扣工资和奖金，大会批小会讲。这样的考核会引起员工的极大不满，工作积极性下降，造成越考越糟的情况。
三、加强国有煤炭企业绩效考核的几点建议
科学、合理的绩效考核可以引导整个国有煤炭企业的各个部门为实现企业战略发展目标而努力；得体的奖罚政策既可以调节员工的物质需求，又可调节员工的精神需求，对员工起到积极的激励作用；通过考核过程的监测及考核分析，考核反馈等途径，可有效、持续地调整目标与实践的差异，实施事中控制，确保国有煤炭企业管理工作的健康运行。针对存在的问题，要提高煤炭绩效考核的实效， 应采取以下措施：
1. 强化考核组织建设，保障绩效考核实施
为了加强监督管理工作，企业应当设立考核办公室统一负责考核工作。专业职能部门将考核结果经分管领导审核后，报至考核办公室。考核办公室根据各专业权重比例等要求整理汇总，报主管领导批阅后，执行考核并建立考核台账。监督部门要对考核过程全程监督。考核办公室要定期公开公布考核结果，接受各单位的监督，从而形成闭合管理模式。另外，考核办公室要把奖扣分情况、奖扣分原因以书面的形式反馈至被考核单位，以便各单位及时了解本单位日常工作中存在的问题，从而促进各单位有针对性地改进工作、提高工作绩效。
2. 建立科学的考核制度
首先，修订完善各专业考核标准。绩效考核体系的前提和基础是制定科学完善的标准。因此，在绩效考核方案确定后，专业职能部门根据绩效考核方案要求，对原有专业考核标准修订、补充和完善，力求避免出现考核项目空缺或重复，考核标准不合理、不科学等现象，为开展绩效考核奠定良好的基础。其次，对被考核单位进行分类，按组考核。按照差别性原则，根据各单位不同的工作性质、类型，将其分别划分为井下一线、井下辅助、地面生产、服务、生产管理型单位、行政部门、党群部门7个小组，分组考核。合理的分组，既可使考核结果具有可比性，又能保证考核结果相对公平和公正。
3. 要发挥绩效考核的导向、激励、控制作用，科学制定奖罚政策
一是要综合考虑各项指标的奖罚力度，相对重要的指标力度可大一些，相对次要的指标力度可小些。二是奖罚额度既要考虑煤炭企业的实际情况，又要考虑各级管理者和职工的承受能力，科学预测指标的完成情况和可能的超降情况，制定合理的奖罚比例和奖罚绝对值。三是要确保奖罚落实到位，奖罚结果要公开、透明。
4. 加强有效沟通，保证绩效考核实效
没有沟通就没有绩效考核。绩效沟通贯穿绩效考核的始终，可以有效的排除各个层面的障碍，最大限度地提高绩效。一要做好与考核者的沟通，建立并维护彼此的信赖，由管理者和考核者经过充分沟通，双方共同确定考核目标。二要做好与考核对象面谈，在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。三要做好绩效反馈，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给职工，让职工对自己存在工作缺陷做到心中有数，并明确下一阶段努力的方向和目标。
5. 做好相关人员的培训工作
绩效考核制度虽然只是一套书面制度，但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，这些都需要培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘国企中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。
我国煤炭企业正处于人力密集型向技术密集型过渡时期，在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进国有煤炭企业不断发展。
参考文献：
[1]谭章禄.《煤炭企业人力资源管理》.北京：煤炭工业出版社，2006
[2]闫国礼.《浅谈煤炭企业的绩效管理》.煤质技术，2005
[3]贾兴沛. 《国有煤炭企业员工绩效考核存在的问题及对策》.能源技术与管理， 2006
摘要：工程项目对于施工企业来说，是企业生存与发展的基石，其重要性不言而喻。抓好工程项目管理，就等于抓住了施工企业管理的牛鼻子。我认为抓好项目管理的核心和关键在于大力开展和不断强化项目绩效考核。加强项目绩效考核：一是要选好合格的项目经理，这是核心；二要及时签订项目绩效管理责任书明晰责任，这是前提；三是赋予项目部和项目经理应有的权力，这是保证；四是公司机关要加强项目的过程监管，这是保障；五是对项目经营结果严格考核大力奖惩，这是关键。严格做到了以上五点，一定能够促进项目生产经营有序开展，预期目标顺利实现，进而促进企业又好又快发展。
关键词：项目绩效考核思考
工程项目对于施工企业来说，是对外宣传的窗口，是人才培养的摇篮，更是经济效益的源泉。总之，是企业生存与发展的基石，其重要性不言而喻。抓好工程项目管理，就等于抓住了施工企业管理的牛鼻子。工程项目兴则企业旺，工程项目败则企业亡。如何抓好工程项目管理成为各大施工企业，尤其是当前国有施工企业亟待解决的现实问题。我认为大力开展和不断强化项目绩效考核不失为一把行之有效的好钥匙。项目绩效考核是以项目经济效益指标为引领，兼顾安全、进度、质量、信誉评价等指标的一种现代管理手段和方法。
一、 选好项目经理是加强项目绩效考核的核心
一个企业兴衰很大程度上取决于其主管领导，一个项目成败同样如此。项目经理是必须抓好的关键少数中的核心因素。企业可以通过公开竞聘的方式进行选聘，并从以下五个方面严格把好准入关：一是“德”。干部选任，“德才兼备，以德为先”是首要条件。首先看政治品德，看其是否政治立场坚定，是否廉洁奉公、办事公道、为人正派、品德高尚。其次看职业道德，看其是否有原则性、事业心、责任感，敢于担当作为。二是“能”。“能”指的是才能、才干、本领，主要包括业务专业技术能力、领导能力、创造能力、执行能力、经验能力、身体能力等是否具备，更要看其能力运用的目的性是否明确、得当，手段方式是否合理、规范。三是“勤”。“勤”指的是工作尽力尽责，勤奋不怠，甘于奉献,由工作纪律上的勤、工作态度上的勤、工作积极性上的勤等发面组成。“勤能补拙”，从某种意义上说，勤奋工作可以弥补有些能力上的不足。勤是一个人工作态度的基本体现。四是“绩”。“绩”指的是一个人的工作实绩，是综合反映个人工作能力、水平和能力程度的一个标志，由工作指标上的绩、工作效率上的绩、工作效益上的绩、工作方法上的绩等构成。五是“廉”。主要看其是否严格执行党和国家清正廉洁的有关规定和严格要求自己情况，有无违纪现象；自身修养、爱好是否健康向上，能否积极参加一些公益活动，自觉抵制不健康行为，遵纪守法、克己奉公、廉洁自律等情况。选用好了项目经理，项目管理等于成功了一半。
二、 明晰责任指标是加强项目绩效考核的前提
现代经济是契约经济，通过签订契约的方式来明确甲乙双方的权责利，作为今后各自一切经济行为的基本遵循。项目绩效管理责任书签订必须遵循以下几点：一是越早越好。最好在项目上场时对各项指标予以确定，使项目经理和各级人员早日进入工作状态，而不是抱着观望等待的态度，耽误时间，影响效率。二是平等协商。公司要充分听取项目和项目经理的有关陈述和诉求，合情合理的应该接受支持，胡搅蛮缠的坚决反对否决，一时无法裁决的暂且搁置待议，不能以上级机关自居说什么是什么，强制推行一些“霸王”条款。三是客观公正。关于项目各项指标，尤其是经济指标，一定要在相关部门对项目进行现场实地考察调研之后，优化的施工组织方案出来了，基本情况都摸清楚了再行确定，并征得项目和项目经理的认可。按实际测算情况确定项目盈亏指标，盈就是盈，亏就是亏，是多少就是多少，实事求是，不以行政命名代替实际情况，使之具有可实现性和可衡量性，为以后考核奠定坚实的基础。四是固化指标。项目绩效管理责任书一经签订，各项约定的管理指标不得随意更改，保证其严肃性，除非遇到政策调整、自然灾害等不可抗力因素影响。对于确实需要调整的，必须履行项目专题报告、机关实地核定、会议研究决定等相关工作程序，确保指标的刚性约束作用有效发挥。
三、 赋予权力是加强项目绩效考核的保证
项目承担多大责任，就应赋予项目多大权力，切实做到权责对等，从而充分发挥项目和项目经理的积极性、主动性、能动性、创造性。首先要赋予项目相应的人事权。按照工程大小和施工难度情况，在合理编制核定项目人员的前提下，在遵循企业基本用人制度的基础上，科室设置、人员选用与管理、职务岗位划分等由项目自行安排。额外增派给项目的人员发生的费用在计算效益指标时应予以考虑和剔除。二是赋予项目相应的采购权，包括独立进行劳务采购和物资设备采购。劳务队伍可以来自企业的合格分包商名单，也可以由项目举荐，前提是必须证照齐全、资质合格。劳务采购和物资设备采购均要求采取招标方式，不具备招标方式的，方可实行多方询价议价方式。三是赋予项目相应的施工管理权。项目施工组织设计由项目完成，或由项目申请公司主导、指导或协助完成。在全面落实公司生产计划的前提下，公司不对项目具体施工生产安排进行任何干预。四是赋予项目相应的财权。在遵守公司资金管理、薪酬管理等基本财务制度基础上，项目资金由项目自行调拨使用，保证不被挪用和占用；除基本工资外，效益奖金基数、系数由项目参照考核目标按项目人员权责和贡献大小自行设定和发放。
四、 加强过程监管是加强项目绩效考核的保障
给项目充分放权并不等于对其放任不管，做起甩手掌柜，公司层面必须担负起过程监管职责，确保项目生产经营按照既定的目标稳步推进，坚决避免搞秋后算账、为时晚已的情况发生。一是要加强对项目的服务。服务也是一种管理。首先是对于项目施工生产所需要的人员、设备、资金等资源要素，公司在做统筹规划时必须给予必要的保障和满足，这是项目成功的基本保证。其次是给予项目全面的指导协调，包括技术指导、管理指导、关系协调等，涉及生产经营的各个方面，只要项目有需求，都应及时给与帮助。二是要加强对项目的监督。要监督项目是否按照国家法律法规和企业基本规章制度办事，避免出现违纪违法事件，影响企业形象，有效控制政策风险；要监督项目是否严格按照施工组织设计组织施工，不松懈懈怠，不偷工减料，保证工程进度、安全、质量平稳，严格履行合同条款，有效控制合同风险；要监督项目年度计划是否如期实现、质量管理情况如何，是否存在弄虚作假行为、短期行为，有效控制预算风险。总之，公司要切实理顺“放管服”三者的关系，该放权的放好权，该监管的监管好，该服务的服务好，把握好的其中的“度”，既要使项目经理认真负责，积极作为，又要使之有所戒惧，不越底线，坚持合规合法经营。
一、派出所责任区民警工作现状
1、少部分民警的素质与责任区民警要求的高素质之间有一定差异。
派出所改革中要求责任区民警“一警多能，一警多用”，责任区民警需要“沉”在责任区之中，处理自己责任区内发生的方方面面的事情，工作内容纷繁复杂，是责任区内的“多面手”，因此对民警素质要求很高。如果在配备责任区警力时，搭配不够恰当，势必会影响到该责任区的工作效率和成绩。从调查推断，我局的少部分责任区民警可能由于年龄、知识结构等问题，在责任区管理中不能胜任全部工作，着手于办理案件、处理纠纷、布置耳目、上报信息、防范管理尤其是发动群众开展“群防群治”等工作时感到力不从心，自身工作压力很大。（如有的责任区民警年过五十，“下责任田”精力不够；有的是从别的警种转来的，业务还未熟悉；还有个别则是由于文化水平较低，能说不能写，办事简单应付，群众反映不佳。）
2、派出所民警普遍存的超负荷工作现象。
超负荷劳动在公安机关带有一定的普遍性，基层派出所民警更是如此。国家规定公务员的标准工作时间为每周40小时，但本人所调研到的派出所中，即使是工作较为规律的内勤也在50小时以上，至于责任区民警，加夜班、双休日不休息更是常事。硖石派出所的民警由于位于城关镇的缘故，工作量还在其它所之上，辛苦显得尤为突出。大量的中心工作、阶段性、临时性工作和不确定的工作时间。使我们的民警长期处于超负荷的工作状态，由此带来的健康问题也影响了工作质量。当然，超负荷工作除了我们公安工作自身性质决定的原因之外，还有两个方面，一方面是由于个别民警个人效率不高，需加班才能完成任务；另一方面是有些工作事先在警力调配、警力使用上没有很好规划，牵制了一定的警力。
二、责任区民警绩效考核对于加强派出所管理的作用
对于责任区民警绩效考核，在调研中，无论是派出所的领导还是普通民警都认为很有必要，对此持欢迎态度。根据实地调研并综合多方意见，我认为市局实行责任区民警绩效考核的优点集中在以下几方面：
1、长期以来，由于公安工作的社会性较强，工作的量化难度大，民警工作的数量、质量不能得到很好的反映。实行考核，明确了工作的绩效标准，使相同岗位之间有了对比；通过考核，使人与人之间的差异凸显，有利于相互学习，激励后进。
2、派出所的管理有章可循，日渐规范，对于提高队伍管理水平大有裨益。由于各个工作岗位有了明确的目标责任，每个人对自己岗位都有了更为清醒的认识，在激发个人工作主动性、积极性方面发挥了良好的效用。
3、责任区民警绩效考核的实施，在各派出所形成了“工作──考核──再努力工作”的良性循环局面和长效动力机制，促进了民警工作；通过对考核结果运用奖优罚劣，将民警职务行为导向了组织期望的方向，有利于组织合力的形成与加强；“落后责任区民警”的设立，改变了往日只评优，不评劣的倾向，有力地激励了处于中间层次民警的工作积极性，是本考核体系的长处之一。
三、对目前考核办法中指标设定的初步分析
1、部分考核指标的设定需要根据实际情况作调整。
在现有的考核体系中，对责任区民警的考核有人口管理、防范管理、协破案件、信息反馈等几大部分，各部分分值差距拉开不大。但实际工作中，若以每周40小时的工作时间为限，民警60%的时间在处理治安案件、调解纠纷，10%左右要用来作辖区的安全防范工作，剩下的时间还要应付中心工作、应付各职能部门不同时段的检查等。至于熟悉常住人口等日常工作反而无暇顾及。另外，不同的责任区各方面情况有差别，工作的重点、难易度各不相同，用统一尺度衡量有不尽合理的地方。
2、有些工作在考核指标中没有反映。
就本次调研来看，有些民警的工作尚不能全面反映。如在考核中，未涉及接待群众来信、来访、咨询等方面。但在一次比较中发现，3个派出所的值班民警在2小时内（时段选取不同，所属派出所也不相同）最多的接待了8人次、最少的也接待了4人次的群众来访。当事的民警也认为这项工作是仅次于接处警的第二大项工作内容；另外，责任区民警被抽调协助其它工作或参与处置群体性事件、排摸不安定因素、闹事苗头、落实控制措施、剧毒物品、危险物品等重点物品的管理等多项工作也未具体体现。所以，有必要对现有指标项目的设定作进一步考虑。
3、对一项工作是应考核它的“过程”，还是考核“结果” 要分清
考核的主要目的是衡量工作质量的好坏。但因具体工作任务特性的不同，有些工作的结果是能够直接达到目标、并产生看得见的实效，而有些工作则是为了达到某个目标而采取的手段与过程，短期并不能立竿见影。所以我们制订考核标准时，对有些工作要重在考结果，有些则必须考核民警具体的工作过程，还要注意，对于过程和结果两者，不能重复考核。当然，如果某个具体工作环节的过程质量将对于整个工作的质量有关键性影响，则应在既考核结果的同时，也考核这些过程或环节（如处理治安案件，程序是否合法、处理是否公正便十分重要）；反之则未必需要列入考核指标（如对责任区民警布建治安耳目的数量要求，这只是信息反馈工作的一个环节，耳目对于信息收集工作的贡献尚无确定，且工作本身属保密性质，民警不愿透漏。
对于这样的指标，有必要重新考虑其存在的合理性）。
4、工作量的衡量
虽然公安工作本身具有复杂性与难以度量性，但既然要考核，决定了许多指标只能根据工作量来衡量，不能模糊“毛估估”。所以我们在设立这种指标时，应当注意指标是否能较好体现工作量的问题。例如，民警除了自身工作以外，还要经常参加所里组织的统一行动，工作超时加分不多，而在平常请假则要扣分的做法会引起部分民警的想法；同时“少加多扣”也不能准确度量民警的工作量。另外，许多公安工作的团队性、合作性很强，在做工作时有的民警能独当一面，而有的由于自身素质欠缺需要别人帮忙，如果在考核中无法体现出两者的差异，会导致“能者多劳而不多得”的情形出现，挫伤部分民警的工作积极性。如现在对于责任区民警工作考核中，有一项关于调解纠纷的指标，但实际工作中往往出现年轻的责任区民警调解不成，要年长的民警来调解，而年长民警的这种“帮忙”性质的工作量并未在指标中体现；而且有好多非道路交通事故的调解，因“标的”大小的不同导致难度、工作量的不同，也应加以区分。
5、刑事发案的可防性与不可防性要有区别
考核的目的在于衡量考核对象的真实工作情况，但有些事情是被考核者难以控制的。如对派出所责任区民警的考核指标刑事发案一项有些案件本身属非可防性，因此有必要考虑降低要求。
四、关于考核实施中的问题
目前的考核多采用文书检查方式，基层派出所的文牍工作十分累人。在调研中发现，由于各单位在检查工作时大部分是看文书档案是否齐全，工作是否有文字记录……因此，基层民警需要花很多精力在书写各种文档上，我们当初定下这些检查、考核方式的用意是好的。但由于民警平时工作忙，无暇顾及此事，为了应付考核就会采用日后补写的方式，真实性不能保证。（若把工作数据实行计算机实时联网、自动统计有可能会解决这个问题）
五、关于民警考核的几点设想
1、关于逐级考核的想法。
下级对其直接上级负责，上级对直接下级制定关键的、粗略的任务指标并且实施考核。同时规定与考核结果相应的、严格的奖惩措施，配合各项监督措施实行。
原因如下：首先，公安工作由于社会状况、组织状况等差异而千差万别，难以用统一的尺度来衡量。其次，被考核对象的直接上级最熟悉情况，更容易准确考核，分清优劣，更容易为下级接受。第三，如果上级机关直接对基层民警考核设立指标，由于地区差异，往往只能选取共性工作作为考核点，因此只能机械性的将指标定量化、明细化。既增加了考核工作的难度和成本，也不一定考到点子上。民警会放弃那些也许对责任区更为重要的工作而致力于完成考核指标的项目，有时还会搞形式主义，反而影响了工作质量。逐级考核重在考核整个派出所的工作成绩，派出所长对整体工作承担责任。
2、各级部门在基层派出所民警考核中的职责
在确立逐级考核的原则之后，派出所考警组，警长直接考警员，而派出所的上级主管部门则根据局领导对于基层工作的要求，对各所相应的工作进行反查，发现其工作中的疏漏。更好地监督基础工作质量。
3、月考、季考、年考的指标设立应有不同
考核体系根据时段长短的不同有月考、季考、年考之分，要根据任务的不同特点确定考核的周期。这样可以节约考核成本，提高考核准确性，有利于工作的整体规划。如对某一民警的群众满意率的考察，短时间内考核随意性太大，应加长考核周期；如档案管理工作如果月月考，可能会重复考核了同样的工作。
4、适当增补考核“整个派出所工作”的指标
现有的责任区民警绩效考核大部分是针对民警个人而言的，这是公安机关考核的一大进步。但是，许多公安工作都是合作性、团队性非常强的，所以有必要设立相应的指标考核派出所工作的整体，引导民警自觉加强工作中的合作意识，培养民警的集体感。设立整体性工作的考核指标，可以使局机关注意派出所工作产出的整体效果，更容易评价派出所部门的工作情况；也可以使派出所长自觉加强对于派出所整体的管理，提高队伍的整体素质与工作质量，从而达到促进工作的目的。
5、在派出所增设治安警
处理治安案件占用了责任区民警的大部分精力，且好多治安案件是责任区以外的人员所为。由于民警的素质参差不齐，案件处理过程中的合法性与处理质量得不到保证。因此，建议在派出所的现有结构下增设治安民警，由素质较高、法律意识较强的民警充任，在责任区民警的协助下专门处理派出所辖区的治安案件。
6、向派出所充实新鲜血液
基层派出所普遍感到任务过重而人手不够。而且由于现在派出所的人员构成上的原因（有一个派出所初中文化的民警占到25%，大专以上学历没几个人），任务执行更显吃力。“责任区民警”制度以及正在推行的“社区民警”制度对民警素质的要求很高。因此，有必要在将来的大中专毕业新警分派中向派出所倾斜，加强派出所民警的力量。
绩效考核是人力资源管理的重要工作职能，通过绩效考核，科学准确的评定员工业绩，依据工作绩效来分配薪资福利，决定职位升降，进行岗位调整，组织评先树优，实施针对性的培训与素质能力提升。实施员工绩效考核可以激发员工潜能，调动员工积极性，通过个人绩效的高质量完成来确保各管理单元工作目标的达成，进而推动企业整体经营目标的实现;可以优化人力资源管理，将传统的人事劳资管理提升至真正意义的人力资源管理;可以盘活人力资源，提升企业效益。
一、国有企业机关员工绩效考核存在的主要问题
1.只实行绩效考核，不推行绩效管理
在实行绩效考核时，一些企业往往只强调了考核，没有引入绩效管理。这个误区是导致绩效考核体系不能落地甚至失败的根本原因。
绩效是指实现工作目标的成果。绩效考核是指工作成果与工作目标的对照评价。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。从定义上可以看出，绩效考核仅仅是绩效管理的工作环节之一。
缺少绩效管理其他环节的绩效考核，是事倍功半的。没有制定绩效计划，绩效考核时工作结果就没有对照评价的参照;没有上级领导的绩效辅导，工作过程可控性低，结果不一定能达到预期;只进行考核，没有反馈面谈、总结分析，就不能实现员工绩效的持续改善。
2.好人主义盛行，人情分严重
国有企业文化里“和为贵”思想根深蒂固，好人主义盛行，大锅饭思想普遍存在，在绩效考核上讲情面，对下属容忍放任。主管领导在考核评分时，即使下属没有完成工作目标或出现明显的工作过失，也不扣分。有过不罚，是对工作业绩差的默许。这对考核的权威公允有极大的破坏力，在同一考核部门内，“干好干坏一个样”的不良风气会蔓延扩散，产生劣币驱逐良币效应，不但不能鞭策后进，而且影响其他员工的积极性。
3.考核结果运用力度不够
在一些国有企业里，绩效考核得分仅仅与少量薪酬挂钩，工作绩效优劣对薪酬分配影响很小。在更多的企业里，绩效考核没有与职位升降、岗位调配、评先树优、培训挂钩。绩效考核结果运用力度不够，就不能引起考核者与被考核者的足够重视，弱化绩效考核工作。把绩效考评结果同岗位调整、职位管理和薪酬挂钩，是为了让员工重视绩效考评，使考评结果真正能引导员工的行为。绩效考核结果运用力度不够是企业绩效考核工作流于形式，员工积极性不高，甚至对绩效考评产生抵触情绪的重要原因。
4.绩效辅导、反馈、面谈环节缺失
绩效考核不仅仅是为了评定工作业绩，终极目标是提升改善员工绩效。在相当多的企业里，没有进行绩效辅导沟通、结果反馈与面谈。绩效辅导是主管领导为下属设定工作目标后，及时发现工作中遇到的困难和问题，给予下属方法、策略上的指导帮助，并做好资源协调。没有绩效辅导，下属工作难度增大，业绩达成的可控性降低。绩效反馈、面谈是指考核结果得出后，主管领导及时与下属交换意见，绩效差的，分析原因，找出不足，进行改进;绩效好的，给予肯定，总结经验，进行固化。没有绩效反馈面谈，不能使绩效差的员工及时发现工作能力、方法上存在的问题，对考核结果、考核工作的抵触情绪会增加。另外，好的工作方法、流程、经验也得不到总结固化，不利于绩效的持续改善。
5.考核指标设置不合理
在指标体系的设计上，许多企业注重主观非量化指标的评价，缺乏客观可量化指标的考核，在员工绩效考核中主观指标多、客观指标少，加大了考核的随意性，考核结果容易失真。在考核等级的设计上，没有量化标准，界限模糊，考核结果难以反映职工的绩效差异，引发争议和质疑，降低了考核的公平度和权威性。
6.素质考核与业绩考核混淆不清
目前许多企业的绩效考核还停留在“德、能、勤、绩、廉”的考核上。这种将素质考核与业绩考核混为一体，重素质考核轻业绩考核的考核模式，没有真正的把员工业绩作为考核中心，以“德、能、勤、绩、廉”代替业绩考核，以偏概全，容易出现“晕轮效应”，其结果往往是“老好人”、“溜须拍马者”、“拉帮结派者”的考核分数高，产生错误导向，使员工将注意力转移到人际关系维护上，减少对工作的精力投入和专注度。
二、改进国有企业机关员工绩效考核的对策与建议
1.推行绩效管理，由传统考核向绩效考核转变
绩效管理步骤如下图：
从上图中可以看出，绩效管理的过程是一个循环，这个循环有四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
推行绩效管理，要实现以下几个转变：考核方式由结果向过程导向转变，考核目的由奖惩向绩效改善转变，领导角色由审判长向教练转变，考核结果由选拔人才向培养人才转变，考核重点由关注过去表现向着眼将来表现转变，执行方式由回忆与记录（秋后算帐）向立即回馈（及时指导）转变，部属反应由被动抵制向主动合作转变。
在考核工作基础较好的企业，可以推行全面绩效管理。全面绩效管理是指：公司目标与指标、部门目标与指标、岗位目标与指标的设定、分解、执行的全过程管理。确定企业级考核指标后，采用鱼骨法向下分解至部门、岗位，再采用职责分析法提炼岗位指标，建立指标库，选取后充实岗位的考核指标。
2.构建科学的绩效考核指标体系
绩效从横向可分为潜在绩效、行为绩效、结果绩效，下图可作阐释：
绩效考核指标有三类：
2.1 KPI，也就是关键业绩指标，是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，可以用量化数据表现出来。KPI是基于结果导向的考核方法。
KPI指标有四个维度，即工作的数量、时间、质量、成本。KPI的提炼，推荐采用“4+2”快餐法。实践证明，这是最高效实用、简单易学的方法。4是指多、快、好、省四个维度，2是指安全加满意两个附加类指标。举例如下：
关键业绩指标（KPI）有以下作用：实现对岗位职责的衡量;对预定目标的考核;对工作的导向作用;即时反馈和预警作用;透明公平的激励机制。
2.2 GS，工作目标。GS是对岗位职责范围内的一些过程性、阶段性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核。GS是基于过程导向的考核方法。GS有三个来源：为了完成KPI所要采取的重要策略之行动计划;对部门有重大意义的管理创新工作或上级交办的重要工作;员工岗位职责规定的难以量化的重要工作。简要举例如下：
2.3 KCI，关键素质指标。素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。KCI指标也是基于过程导向，相对于KPI和GS，主观性强，不易量化。基于素质导向的考核示例如下：
在日常绩效考核上，可以根据企业实际，选择KPI或GS进行考核。如果使用KPI+GS，考核内容更加全面。KCI的考核可以每半年或一年进行一次，不作为日常绩效考核内容，在考核分中所占权重不宜过大。
3.强化绩效考核结果运用广度和深度
在考核工作中，应从以下四个方面做好结果运用：
3.1发现问题。企业绩效考评最根本的目标是改进绩效，要实现绩效改进，首先就得明确改什么，也就是明确存在的问题，通过问题的解决，最终实现绩效的改进。
通过设立科学合理的绩效考评体系，运用公平公正的考评方法，确保绩效考评结果的公平合理。针对绩效结果没有完成设定的计划或目标的地方，深入反思检讨，发现企业和个人需要改善的问题。
对于企业存在的问题，可以通过对经营环境、制度等方面的改进完善，提升整体绩效。对于员工绩效问题，根据绩效考评结果，鉴别是员工能力不足还是态度不端正，实施针对性措施。能力不足，通过绩效辅导和针对性的培训，改善知识、改善技能和积累经验，进而提高员工的能力。态度不端正，通过更多的激励、惩罚、教育措施，转变员工的态度。
3.2薪资分配。企业除了基本工资以外，还有绩效工资等浮动薪酬，浮动薪酬应是直接与员工个人业绩相关的。考核结果与薪酬兑现，这是绩效考核结果的最普遍用途，是为了增强薪酬的激励效果。另外，薪资的调整也应该由绩效成果来决定。
3.3岗位调配和职位管理。岗位调配主要针对绩效考评结果不良的员工。业绩不好员工除了能力不足的原因，也有可能是人岗不匹配。对于绩效差的员工，可设置缓冲期，对末尾员工进行再培训，在企业内部调整到合适的岗位工作，如果仍然不适应新岗位，再终止劳动关系，这样既不违法，也可以引入竞争机制。
职位管理主要是针对绩效好的员工。这部分员工的工作业绩出色，可以聘任至更高的职位，赋予更多的责任，授予更大的权利，给予优厚的待遇，激励他们为企业做出更大的贡献。
3.4员工培训。在员工培训上，绩效考评的结果用于发掘员工培训需求。通过分析绩效考评结果，找到员工现有的能力表现和企业要求的能力表现之间的差距，差什么补什么，知识不足的补知识，能力不足的提高能力，经验不足的去积累经验。确定员工真正需要的培训内容，制定针对性的培训计划，付诸实施。
3.5评先树优。在企业评选各类先进、劳模、优秀等荣誉时，应该充分考虑评选周期内员工的工作业绩考核成绩。
总的来说，绩效考评结果只有运用到人力资源管理的人事、薪酬、培训职能模块中，整个人力资源管理才是有机统一的整体，才能充分开发盘活企业的人才资源。公正权威、科学合理的绩效考核结果可以回答人事管理中哪些人应该晋升、哪些人应该降级、哪些人应该调整岗位的职业生涯和岗位调配问题，可以回答薪酬管理中哪些人应该多得、哪些人应该少得或不得的薪酬分配不公问题，可以回答哪些人应该参加培训、培训哪些内容的培训问题。
4.绩效考核结果与薪酬挂钩常用方法
绩效考核结果运用最普遍的就是与薪酬分配。与薪酬挂钩的基本方法有以下三种：
4.1绩效分数直接挂钩
以部门绩效工资总额除以当月部门所有职工绩效分数之和，得出每1分对应的绩效工资，与职工绩效得分相乘即为该考核周期的绩效工资。
4.2绩效分数换算系数挂钩
第一种：
根据绩效分数划分区间，按区间设定绩效系数，绩效工资与绩效系数直接相乘。举例如下：
第二种：
绩效分数/100，得出绩效系数，与绩效工资直接相乘。
强制比例分布法
根据管理学理论，绩效中等的管理单元中，业绩优秀、差的员工一般各占总数的20%，业绩中等（优良、合格）的员工占60%。据此理论，使用强制比例分布法划定绩效等级人员比例。举例如下：
使用强制比例分布法时，要关注部门的整体绩效。如果部门整体绩效在企业排名靠前，要相应扩大业绩优秀、良好人员比例，缩小业绩不合格、较差人员比例;如果部门整体绩效在企业排名靠后，则反向操作。
以上是三种基本方法，在实际操作中，可以根据实际情况综合运用。
5.把握正确的绩效考核推行策略和方法
绩效考核工作在推行实践中，除要掌握科学的考核技术外，还要把握正确的策略和方法，才可以事半功倍，减少推行阻力，化解抵触情绪。
5.1获得企业最高层的认可与贯穿全过程的支持;
5.2考核体系要承接与支持企业目标的实现;
5.3建立并清晰定义每个部门、岗位的职责与工作目标，这是设计考核指标体系的基础;
5.4绩效考核体系的设计、开发和导入要有利益相关人的充分参与并与之达成共识;
5.5考核体系清晰实用。考核是有成本的，要充分考虑考核数据的来源和收集难度;
5.6考核体系设计一定要和薪酬、人事、职业生涯管理、评先树优相关联;
5.7对考核体系的运行效果的监督和评价要跟进，并持续改善。
5.8适应管理基础。绩效管理是一种管理方法，绩效考核是一个管理工具。没有最好的考核体系，只有最适合的考核体系;
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