时间：2023-07-16 08:32:27
导语：在银行网点分析的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、A银行东莞分行营业网点排队现状分析
A银行东莞分行营业网点排队现象是相对比较严重的。在一些固定时间内会出现业务的高峰期,具体如表1所示。从表中可以看到每天将出现三个业务高峰期,而每一个月也有两个高峰期,正是在这些业务高峰期,银行营业网点客户排队现象比较严重。同时,为了了解到一手信息,笔者走访了几家营业网点,发现从取号到办理业务,最短15分钟,最长100分钟。笔者针对来A行办理业务的250人进行现场调查,发现有78.2%的客户经常遇到排队的情况,仅1%的客户几乎没遇到排队现象,平均等待时间约为20分钟。而对这250人
可以承受的排队时间进行调查时发现,对银行服务的平均最长忍耐时间有21分钟,可以等待超过20分钟的人占到3成以上。特别是银行柜台服务,通常所需时间(20分钟)基本已经到达市民可接受的底线(21分钟),可见,A行营业网点客户排队问题相对比较严重。
二、A银行东莞分行营业网点客户排队问题实证分析
为了能够更好地了解A银行东莞分行营业网点客户排队问题,我们对A银行东莞分行进行了实地考察,选取了排队问题反映比较大的某营业网点。我们选取了每天开的窗口数(W)、员工每分钟完成业务数(Y)、ATM使用率(A)作为影响银行营业网点客户排队(P)问题的主要影响因素。
对于银行营业网点客户排队(P),我们选取该营业网点一个月内每天平均的排队人数。为了能够较为可观地反映排队人数情况,我们选取了一天中三个不同时点(早上9点半,中午12点,以及下午4点半)的排队人数的平均数作为一天平均排队人数。对于每天开的窗口数(W),我们选取了在上述三个时间段该营业网点所开的窗口数的平均数。而对于员工每小时完成业务数(Y)的数据收集起来比较复杂,我们将每一个值班员工在一天的时间内完成的业务总数进行汇总,然后除以每天工作的员工数得到每一个员工一天完成的业务数,在此基础上除以八(假定每天工作八个小时)得到每一个员工每小时完成业务数。对于ATM使用率(A),我们收集了每一天使用ATM人数作为考察指标。应该说利用使用人数这一指标作为ATM使用率的变量存在着一定的异议。因为存在某些人在使用ATM时,一起做几笔业务的可能,由于这样的数据不容易得到,我们就简单地利用每天使用ATM的人数作为其使用率的变量,应该在一定程度上可以反映ATM的使用情况。
以上变量均是通过笔者连续一个月的观察所得,为了更好地反映变量情况,我们将上述变量均使用对数形式表示。
1、变量的检验
在进行协整分析之前,首先应该对上述变量运用单位根检验来判断数据是否是平稳序列,进行单位根检验的主要工具是ADF检验。从单位根检验结果中可以看出各变量序列存在着单位根,而它们的一阶差分都在1%的显著水平下拒绝了单位根假设,表明各变量都是I(1)序列。这为后面协整检验提供了良好的基础。
2、模型估计
对模型进行协整检验的方法主要Johansen协整检验和Engle―Granger两步法,本文主要使用Engle―Granger两步法。首先对所有变量进行静态回归,结果如表2。
从表2中可以看到,各变量都较为显著,模型的显著性也很强。
对静态回归的残差做单位根检验, 无论是ADF值还是PP值,都远大于1%的显著水平下 的临界值,即残差是平稳序列,不存在单位根。因此LP、LW、LY、LA之间确实存在着协整关系。
3、计量结果分析
根据上述分析,我们得到关于A银行东莞分行营业网点客户排队的协整方程为:
从上面的排队模型中可以看出,各变量的符号与理论分析是一致。LW、LY、LY与LP呈反向相关,其中,营业窗口增开1%可以导致排队人数降低0.21个百分点,ATM使用率每增加一个百分点,排队人数降低0.56%,而业务效率每提高1%,排队人数则降低0.4个百分点。
三、政策与建议
从计量结果可以看到,增加营业点窗口、提高ATM使用效率以及提高员工业务效率都可以减少银行营业网点排队问题。但是提高ATM的使用效率以及员工业务效率的提高对于减少银行营业网点排队现象更为显著。提高ATM的使用效率可以通过大力进行宣传达到;提高员工业务效率则可以通过员工培训,挖掘人力资本的使用效率达到,而这些方面正是服务营销的内涵所在,A银行东莞分行应该加强服务营销体系的改进和完善。
1、通过增加营业点窗口,有效实现客源分流
为了减少客户排队问题,从实证中我们也发现,A银行东莞分行可以通过增加营业网点窗口数,从而实现客源分流的目的。不过鉴于目前很多营业网点建设规模几乎成行,贸然增加营业网点窗口数,可能存在一定困难,但是,完全可以通过采取诸如对营业大厅实行功能分区,先一步实现分流的等办法,变相地实现增加营业网点窗口数。
2、切实采取措施,提高自助设备的利用率
除了增加营业网点窗口数外,采取措施,提高自助设备的利用率也是减少客户排队的有效办法。目前,A 银行东莞分行的自助设备利用率较低,最主要原因是布局不合理,应该将更多的自助设备置于中心商业消费区。同时,在人民银行取款限制的基础上尽可能地提高取款上限,引导客户习惯使用提款机办理小额提款业务,缓解银行网点业务。
3、加强对各岗位运行管理人员的培训,提高办公效率
在硬件方面采取措施外,A银行东莞分行还应该在软件设备上下功夫,这里主要是加强一线员工的培训,提高办事效率。但是应该注意培训的内容应该以银行盈利性为目标,更多地让员工学习管理、学习营销,而不是去学金融、学财政.学理论。确实银行需要培养一两个首席经济学家,但大多数实际应用部门的干部不必非去学经济金融理论。
参考文献:
[1]、杜芹平、张洪营.商业银行服务营销[M].上海财经大学出版社,2005年版
[2]、孙本年.银行排队模型及其在提高银行服务质量中的应用[D].合肥工业大学硕士学位论文,2007.9.
[3]、谭志奎.基于银行排队问题的数学模型及求解[J].大众科技,2008,(3):24-26.
一般银行网点布局选址方法，比较常见的是十二步评估法，具体流程如下：
第一步：市场分析
第二步：各种主要的活动场所的识别与粗排序
第三步：分析区域内客户的统计学和心理学特征
第四步：竞争分析
第五步：鉴别各种创造交通的因子
第六步：交通系统分析
第七步：识别人工和天然障碍
第八步：等时线分析
第九步：商圈分析
第十步：收入预测（银行内部指标）
第十一步：选择区域
第十二步：具体选址
社区银行网点选址的流程，部分步骤与一般银行网点的选址是一样的，但是也存在较多不同的地方，具体按照两种类型的社区银行网点选址进行分析评估：
1. 新设社区银行网点的选址评估流程
A. 第一步：行政区域环境分析，确定区县社区银行网点分布
根据银行现有网点在省、市、区县范围内的布局情况，调查分析区县的经济发展情况、市场现状、市场未来发展潜力，结合银行未来业务发展方向及重点，确定每个区县社区银行布局的数量、规模及相关资源的配置。
B. 第二步：区位情况分析，筛选合适的区位
在狭义的社区如生活区（圈）、商区（圈）、产业园区（圈）、学区中，位于城市生活区（圈）的小区、镇中心生活区（圈）的小区、农村居民聚集地等式是社区银行网点筛选的重点，可以根据定位筛选出不同等级的小区设立社区银行，服务社区范围内的居民和中小企业。商区（圈）的筛选，主要是看商圈自身的影响力以及对周边小区的辐射。而产业园区（圈）、学区等比较适合打造主题特色社区银行网点，或者与小微网点建设结合打造小微特色网点。
区县范围内生活小区的筛选可以结合当地居民住宅区建设情况进行筛选，可以通过官方的网站进行筛选，或者通过相关房产中介的网站进行筛选，也可以通过对房地产、楼盘开发商进行分析，筛选希望合作的房地产开发商，寻找合适楼盘进驻。
商圈研究法是银行网点选址中较为常见的一种分析法，一般来说，商圈的地址是相对比较固定，也是相对比较容易筛选的，比如一般的区县中心、镇中心、乡村集市等。
产业园区（圈）和学区可以设立社区银行网点的地址的选择相对也会较为容易，因为一定区县范围内的产业园区（圈）和学区也相对固定和数量有限的。
所以，区位情况的分析，主要包含小区的选择、商区的选择、产业园区的选择、学区的选择以及其他区位选择。，本文主要以生活小区、商区的选择为例进行分析。
a. 生活小区的选择
生活小区的选择需要考虑以下几个方面的因素：
拟选小区的档次（低档、中档、高档）、规模（小型、中型、大型）、新旧（新开发小区、老小区）等情况
拟选小区的居民情况，包括人口来源、规模、数量、稳定性、收入水平、职业分布、金融消费习惯、对本银行的品牌认知及认可程度等
拟选小区的居委会、物业情况及对于社区银行建设的支持情况
拟选小区的社区文化或社区精神
拟选小区已有的服务设施及其服务质量，如周边商业设施文化教育设施、娱乐设施、医疗设施、其他社会福利设施等（便民生活圈）
拟选小区已有同业竞争对手情况
拟选小区的规模及周边社区扩张的潜力
拟选小区伴随社区规模带来的社区配套设施的潜在需求、未来潜力
以某商业银行在上海某小区的社区银行网点为示范，该网点所在楼盘名称为“中远两湾城”，是上海普陀区内的著名大盘，竣工时间2001年。目前有四期，总占地面积14.48万平米，总户数11599套，不仅有24小时的便利店、餐饮、美容美发、娱乐等配套设施，还有5000平方米的“一兆韦德”健身会所，室外游泳池、灯光网球场，能够较全面的满足业主的生活需求。另外，小区内还有实验学校和幼儿园，使小区的孩子就学问题就近解决。周围交通也比较发达，出行便捷。目前已有网点也较多，如建行、交行、招行都在小区内开设了网点，竞争比较激烈。
b. 商圈的选择
商圈研究就是运用特定的调研方法，通过调查分析商圈的构成情况、范围、特点以及影响商圈规模变化的因素等，为选择网点地址提供科学依据。
内容包括商圈经营规模测量，人流量、车流量、区域面积、人口密度、经营规模，单位分布和道路交通状况、城市规划；确定商圈范围大小及顾客分布，调研核心商圈周边居民、工作人口、流动人员的消费规模、特点及倾向；工商业结构、经营和生产的产品及产业规划、发展趋势研究；商场功能、目标市场、经营主题的选择，市场机会的探索与研究；确定市场潜量，为市场细分、市场定位提供更准确的依据。
以某商业银行在上海某商圈的社区银行网点为示范，该网点所在地点为证大·大拇指广场，占地5.3万平方米，是一个融购物、休闲、娱乐、美食、酒店、艺术于一体的复合式社区商业中心。在开业初期，它在经营上并不顺利，甚至一度陷入困境，经营者认清现实，明确了自己社区商业的定位，经过不断的调整和业态布局，目前发展迅速。证大大拇指广场的新颖独特的社区地产定位，不同于大型购物中心，社区商业主要满足半径2公里范围内社区居民生活消费和休闲的需求。该广场周边社区资源丰富，比较高档的当数联洋社区，属新建国际社区，社区人口达3.4万，楼盘的档次、品质非常高档，区域内入住人群以年轻白领阶层和外籍人士为主。客户群体具有超高的消费能力，这从社区内便民店物品价格就可以看出，价格比一般水果店贵很多倍，而且很多物品都是进口产品。社区内外停的汽车也多为比较好的品牌。所以，这种大型的社区商业中心无疑是社区银行网点选址的一大佳选。
当然，由于某些银行的社区银行网点隶属于区域支行管辖，所以一般还要考虑社区银行网点的位置要离原有支行网点较近，方便管理。这也是目前很多银行在布局社区银行网点的时候考虑的因素之一。
C. 第三步：拟选选址位置量本利分析
对于拟选的社区银行网点地址，进行成本和收入的试算，分析包括租金、人员成本以及其他费用在内的成本情况，以及未来3年以内的收入情况。根据既定可以承受的利润情况，试算允许多久是可以亏损经营的，多久是必须盈利的，盈利必须达到多少目标，进行投资利润率分析和盈亏平衡点分析。
2. 原有网点的改造
原有网点的改造主要是从原有银行网点中筛选出适合转型为社区银行的网点。具体评估流程如下：
A. 第一步：明确社区银行网点定位及资源配备
明确定位社区银行建设的目标，确定需要布局社区银行的区域，对区域的综合情况进行分析。
B. 第二步：初步筛选一部分网点，进行周边环境分析
按照网点所处社区的情况，初步筛选一部分网点，此环节主要以网点所处社区的情况为准，比如小区型的网点，考虑的与上述新设网点小区的标准较为相似。
C.第三步：网点情况分析，确定是否适合转型
网点情况的分析主要是网点自身硬件环境、网点人员配备情况、网点经营情况、网点发展潜力、网点发展中制约因素、网点转型量本利分析等。
电子银行业务扩大了服务内涵，增加了中间业务收入
电子银行开辟了新的交易处理方式、产品营销方式和客户服务方式，大量的、发生频繁的非票据单证的传统柜台业务，如账户查询、转账、速汇通、代缴费等业务逐渐向电子渠道迁移，为电子银行带来了直接的中间业务收入。电子银行又不局限于对柜台业务的简单复制，电子银行与信息技术紧密结合，不断创新出高附加值的产品与服务，这些在电子银行独有的服务扩大了银行的服务范畴，拓展了中间业务空间。电子银行业务中间业务收入是指开办电子银行业务能够获得的直接收益，是银行为客户提供高技术含量金融服务产品的直接回报，主要由三大部分组成:
其一是电子银行业务的服务费收入服务费是指向客户提供电子银行渠道服务而收取的费用，主要包括网上银行、Call Center（电话银行）等的年服务费收入。由于电子银行是面向大众服务的一种技术性含量较高的金融服务渠道，在渠道建设及资源维护方面占用了银行成本，而且它在分流传统柜台大量非现金交易的同时，转化了银行经营成本，银行要通过收取服务费来逐步补偿投入成本并获取相应的利润，这是电子银行业务取得中间业务收入的主要来源之一。
其二是结算手续费收入手续费收入，指客户通过上述电子银行渠道进行交易结算时，按照规定费率收取的手续费。结算手续费是指客户使用电子银行服务渠道办理资金转移性质交易，按规定费率支付的交易结算费用，这是电子银行业务获取中间业务收入的另一主要来源。
其三是其它中间业务收入这包括客户通过电子银行渠道办理外汇买卖、基金业务、代缴费等收取的个人外汇买卖点差收入、买卖基金和债券的手续费收入、代缴费手续费收入、与移动或联通等运营商的通信费分成收入等，这些项目也能为电子银行业务创造可观的收入。
电子银行业务在取得一定的市场规模以前，是很难盈利的。发展电子银行业务一开始关注的焦点是市场规模，而不是收益。电子银行业务只有在取得足够的市场地位后才有可能盈利，在此之前主要是靠低价或免费来争取客户，培养客户消费习惯，迅速扩大市场份额，从而实现“锁定”用户群，再通过产品升级、相关服务收费等来取得收益。
降低经营成本，提高了核心竞争力
为提高价值创造能力和保持持续增长能力，银行在业务发展方式上必须由粗放式增长向集约型发展转变，必须运用高新科技手段争取客户、赢得市场。大力发展电子银行，正是为了逐步提高效益贡献度，服从于银行以提高盈利能力为核心的总体规划。同时，电子银行业务的充分发展，可以有效转移柜面查询、转账等高频低效的传统业务，有效降低银行的经营成本，电子银行无边限的优势特点，可以在少增加网点和人员的前提下持续扩大经营规模，大大节省了网点的人力成本和开设机构的场租、业务管理费等非人力成本。
电子银行业务降低银行经营成本的效果最终反映在银行的经营成果之中，但在目前以产品为线索进行价值管理的综合经营计划中却无法体现。这里，将电子银行降低经营成本为银行带来的效益定义为成本控制效益。
从电子银行业务发展趋势上看，推广电子渠道服务的最初目的主要是引入更方便、更低廉的渠道从而降低银行的总体运营成本。引入成本控制效益分析的具体做法是：首先计算出电子银行业务网点约当量，再通过电子银行约当网点的经营成本与电子银行业务可比经营成本相比较得到成本控制效益。
电子银行业务网点约当量
电子银行业务网点约当量是指完成电子银行业务同等的工作量需要的营业网点个数。将电子银行业务的工作量除以单个网点办理各项业务的平均工作量，就会得到电子银行业务网点约当量。
电子银行业务类型和营业网点的业务既有共性，又各具功能和特色。二者处理的业务类型结构明显不同，考虑到劳动复杂程度不同的业务类型所耗费的成本不同，需要将网点和电子银行业务交易笔数经过一定的系数调整，转化为具有可比性的工作量，在可比工作量基础上分析电子银行业务网点约当量。
可以从业务处理时间和工作量两个角度来分析电子银行业务网点约当量。下面以工作量分析为例，介绍电子银行业务网点约当量分析方法。以工作量作电为子银行业务网点约当量分析的基本思路是：柜员办理的各项业务依据操作时间、操作步骤、操作风险、操作难易程度等因素确定不同的权重系数，柜员的每项业务都有特定的定额系数，将电子银行各种类型交易笔数分别与柜员定额系数相乘即可得到电子银行业务工作量，电子银行业务工作量与网点平均工作量相比可得到电子银行业务网点约当量。
不管是以业务处理时间还是以工作量为基础测算电子银行业务网点约当量，虽然考虑了业务复杂程度不一的因素影响，但由于具体运用时需要网点和电子银行两方面的大量数据作支撑，在条件不具备的情况下，评价电子银行业务网点约当量可以采用简化的办法，即不考虑业务的劳动复杂程度，直接用电子银行业务交易笔数与单个网点平均交易笔数进行比较。
事实上，电子银行已经不仅仅是银行柜面服务的延伸，它正在逐渐变为银行的一项单独服务，甚至是独立的产品，它不仅是对银行现有柜面业务的移植，而且具有多渠道整合功能、产品创新平台以及客户关系纽带等诸多内涵。作为一种新型的服务窗口和业务处理平台，电子银行在为客户提供服务和产品销售方面与营业网点既有共性，也存在许多方面的差异，电子银行业务网点约当量指标也仅仅是从一个侧面反映了电子银行业务对银行业务的贡献度。
电子银行对网点的成本控制效益
首先需要明确电子银行和网点的经营成本范畴。网点的经营成本包括人力成本（工资和除劳动保险费外的福利费）、非人力成本（劳动保险费和业务管理费）和固定资产折旧费，具体指产品正式上线后的运营维护费用和营销费用，本着可比的原则，电子银行上线之前的调研、立项、需求、设计、编程、测试等一系列费用，以及银行核心业务系统的开发和维护费用均不列入网点和电子银行的经营成本。
当电子银行业务发展到一定规模后，其功能先进、低成本运营的优势将会逐步显现。电子银行约当网点的经营成本与其可比经营成本之间的差。可视为电子银行节约的成本，我们称其为电子银行业务的成本控制效益。
通过前面的电子银行业务网点约当量分析，我们仅仅能够得到电子银行业务相当于营业网点的个数。对单个渠道，只有其业务量达到一定规模才能较好地起到节约成本、提高资源使用效率的作用，才能较好地分流网点业务量。单纯从约当量分析上，看不出究竟每一种电子银行产品要达到怎样的规模才会比网点更经济，而这恰恰是管理者非常关注的问题，需要通过将电子银行约当网点的经营成本与电子银行自身的经营成本进行比较，来分析各个渠道相对于网点的成本控制平衡点。
关键词：商业银行；网点建设；存在的问题；优化措施
商业银行的各个营业网点，是用于直接提供银行产品和服务的部门，其是否具有完善的布局和准确的功能定位，将对商业银行的经营策略和管理模式具有显著影响。在我国，有关商业银行营业网点建设方面，存在诸多问题，在布局和功能定位方面都存在一定程度的缺陷。这样看来，它造成了大量的浪费，更影响整个金融体系的发展前景。
一、当前商业银行所面临的严峻形势
1．更多的客户需求
由于经济和社会两方面都存在进步和发展，这也加大了人均收入，增加了越来越多的中高收入的人群，由于存在这部分人群，他们对银行的需求也变大，不同于以往的对银行的只有存取款的需求，现在他们越来越多的需求个人贷款和理财方面的业务。对一些个人来说，银行的个人理财业务很受他们的关注和使用；对一些企业来说，随着国内金融市场的不断发展，企业经营者改变其融资的观点，使得企业融资渠道也变多了，以至于企业对银行的贷款需求量也在变少。
2．日益激烈的竞争
现在随着我国经济的快速发展和社会的不断进步，我国银行业将面临更加激烈苛刻的竞争。目前，多家外资银行进入中国市场，并已上市，还有一些外资银行正在积极的筹备建设中。各类大型商业银行通过改建规模和经营调整等战略加快发展，还有各种中小型商业银行的发展前进，这种种状况都对我国的银行业有很大的冲击力，使竞争更加激烈。
二、商业银行网点建设中存在的问题
1．网点布局方面存在的问题
我国的商业银行最早起源于人民银行，是人民银行按照不同的专业部门分离产生的，它们的组织结构和管理模式都采用了人民银行的模式。在对分行进行设置时，是按照行政区域特点进行分类划分的，因此网点多范围广。但由于网点太多，层次多，分布复杂，管理级别就较长，因此不利于管理，不能及时的实施一些决策和降低管理效率。此外，由于各地区的经济发展参差不齐，对银行的需求也不同，这种均衡分布的状况不仅造成资源的浪费，还不利于资源的配置。
目前，好多商业银行因受限于传统经营理念，都单方面的实施大、广、全的思想，其设的网点随处可见，未能考虑到网点效益这一问题。虽然随处可见的网点给客户带来足够的便利，但是这会降低单个网点的利润，成本消耗也太高，最终就会与最初的预想相违背，在同一行政区域内，各个网点的设置未能根据该地区的经济水平和客户需求进行合理规划调整。就会出现两种状况，一些区域内由于网点数量过多，很大程度上造成了资源的浪费，还有一些地方网点数量过少，客户资源就会被其他银行抢走。
2．有关网点功能存在的问题分析
一直以来，我国商业银行都采用较传统的经营模式，这种模式功能相对比较单一，不能满足客户更多的需求，大部门网点都只有最传统的存款和贷款业务，缺少全方位的金融产品。这种传统单一的经营理念会导致商业银行网点不重视对金融产品和服务的开展推广。然而，具备现代化功能的商业银行网点应改变营销策略，把重点放到金融产品的研发和拓展上，让客户在单个网点就能够全面彻底的体验到完善的金融产品和服务。
由于我国在政策上对银行经营和利润的存在一些要求，这阻碍了国内银行在产品创新上的发展，使得网点不能高质量的满足客户需求。现在国内的金融服务市场还存在一些问题，市场机制不够成熟，这便阻碍了银行金融产品的创新。除此之外，商业银行依旧采用存贷利差的方式获得利润，这种单一的利润生成模式为企业带来的利润太少，需要寻找更合适的金融手段来增加银行利润来源。
三、明确商业银行网点优化建设要达到的目标
1.应由传统的金融服务手段过渡到现代化的金融服务手段
采用业务流程和劳动组合改造这两种方式,对中高端客户的营销拓展力度加大,转变相对价值较低的客户的身份，将它们原有的资源净占有者的身份转变，使他们成为利润的创造者；进一步将电子渠道的营销策略价值发挥出来,将银行所面临的服务范围扩大化,比如个人贷款这种业务，过去只能依靠传统渠道来完成,现在通过电子渠道的自助循环功能就可以实现；加快开发和利用“财富账户”这一功能,使客户对自己存入银行的资产能更加科学、自主地管理。
2.由理财银行取代传统的零售银行
优化网点功能，坚持以人为本，以客户为中心取代以往的以账户为中心,对产品的整合，流通渠道，载体的选择和营销团队的管理都以个人理财业务为中心,加大中高端客户和理财业务对银行的贡献。银行不仅依靠单一的利差收入，还要向多元化盈利渠道转变。衡量零售业务优化效果的一个重要指标是中间业务收入所占比例,在业务优化发展战略中，要全面提升中间业务的地位,达到盈利模式的优化和升级的目的，为银行带来更多收益。
3.由单一的产品营销转变成综合营销
以细分客户为基础，全面完善综合营销策略和分层服务体系这两大类别,使个人金融业务的协调作用得以发挥,增强部门和部门之间的联系和沟通配合，合理利用资源；以多层次、分阶段的营销活动方式深层次挖掘客户价值,促进个人金融业务一系列式的捆绑营销；将个人业务和公司客户、机构业务从上到下联系起来，形成一个完善的服务链。提升各个网点的综合营销水平和全面化的服务功能。
四、优化商业银行网点建设的措施
1.对网点进行科学布局
商业银行网点能否持续生存下去的关键是客户的需求，因此，建立各个网点必须考虑所在地区的客户需求，这不仅包括考虑客户的现有需求还要考虑他们需求的潜在性。此外，还要考虑该地区各个银行之间的竞争情况，经过全面的分析得出结论，然后作出客观的决策。在进行选址时，根据该地区的客户数量和需求量进行划分，还要合理规划其规模和功能，满足客户的各种服务需求，避免资源的浪费。此外，依据当地的资源情况和业务的实际需求量，使传统业务和新兴业务相结合;大众化服务内容和个性化的服务内容相结合,形成稳定的多元化客户群,使有限的资源得到充分利用，发挥更大的效益。
2.强化创新网点类型
随着网点优化的全方位推进,网点建设仍需不断的创新,因为相同环境下各个网点的服务也相同，久而久之就会逐渐削弱网点的服务能力,缺乏竞争力。如果实行强化比较优势、从服务手段入手，进行改革创新，这样必然会促进企业的进步。该政策落实到商业银行上就是优化传统网点的建设,主要有不断加大理财和财富管理中心、直客式标准网点等这类新型网点的建设。与此同时还要不断采用和借鉴国内外一些成功银行的先进理念和手段,还要密切关注同行之间的变化，更要了解客户的需求，实施相应的决策。使商业银行的业务不断有所突破和创新。现如今国外的一些点子，像“点内网点”、“艺术银行”、女子银行等模式的网点。为我们网点的发展提供了灵感，指引了方向。
3.将网点内部的功能布局和外部视觉形象进行统一
打个比方，像中国农业银行，它就经过仔细的分析，准确的抓住股份制改革这一次机遇,在成立股份公司的开局之年，对全国2.44万个营业网点进行全方位的优化，包括网点形象、功能、整体装修等，进行了具体的调整，整个局面焕然一新。同时,标准合理的网点建设，细化到各个环节，提高了网点的整体作用，为客户带来更多的便利和服务。
经合理优化布局后的网点包括自助银行区、大众服务区、理财服务区、客户体验区和贵宾服务区五大功能区，还为个人开设了一些专区。使服务更细化，更符合人性化这一理念，满足客户的全面需求。同时,建行分别设立了普通柜员及高级柜员,普通柜员为客户办理基本的存取款业务；高级柜员办理比较复杂一点，时间长的业务，像基金、外汇等交易。经过合理规划和布局决策,优化后的网点节省客户时间，办理速度快，效率高，使业务量迅速升高。
4.强化专业化的网点队伍,将网点销售能力提高
网点优化不仅包括硬件设施的提升，还要人性化，提高专业化的服务水平,合理安排设计网点的岗位,加强建设具备专业销售技能和技巧的高素质销售队伍。具体点要落实到各个岗位和各个人员，各司其职。就是银行网点要设立大堂经理、理财客户经理和零售贷款客户经理等专业的队伍,同时要提高普通柜员的素质和操作技能。在国外,最佳的零售银行其之所以最佳是因为其具有强大的销售队伍，就网点销售队伍要占到整个零售业务人员的一半以上,目前我国商业银行网点专业化的人员比例较小,这就不能全面满足客户多样化的需求，就不能保证业绩。所以想要从根本上改变问题就要从实际出发，建设一支高比例的、高素质网点专业化队伍。银行应该通过各种手段招募优秀的人才，并进行培训，培养专业化人才，打造专业化队伍，为客户服务。
五、结语
现如今市场竞争都是愈演愈烈，商业银行的竞争也不例外，因此，银行想提升自己的效益，就应想一些积极的对策，就从银行各个网点入手。可是如何发挥发挥网点的价值呢，就必须实施相应的措施，比如转变网点功能和布局。就功能方面来看，它所面临的是一批客户，满足客户的需求就达到目的了，所以就针对性的提供金融产品和完善的服务，就布局方面来说，就要依据各个地区的经济状况和实际情况出发，实行区域化建设以满足不同的客户需求和客户数量。
参考文献：
[1]张林.对我国银行业信用风险管理现状分析团[J].金融博览，2010,(05).
[2]王兆奎,刘新华.增强银行基层网点竞争力的思考.新疆金融,2004,(11).
[3]朱洪波.推进农行网点优化的战略思考.中国城乡金融报,2008-04-07.
[4]周焱荣.银行优化网点网络布局方法初探[J].河北金融,2008,(6).
关键词：城市商业银行 银行网点 经营成本
城市商业银行的兴起与发展，标志着城市经济发展进入到了一个崭新的阶段，而商业银行网点分布的逐渐密集，更是显示了当地经济的无限活力。但是，在商业银行推动当地经济持续发展的同时，网点经营的成本控制也成为了我们需要重点关注和研究的主要问题。网店经营成本如果控制不当，则很可能会影响到银行网点的正常运作秩序，甚至危及到一个网点的存亡。
一、商业银行网点成本构成分析
想要切实提升银行网点经营成本控制质量，真正做到保证服务品质，压缩运作成本，需要从成本构成要素入手，找到问题的切入点，一个商业银行网点的经营成本主要包括了以下几个影响要素。
首先，场地成本。商业银行网点设置也需要参考客流量、经营前景和业务发展前景等诸多因素，所以在网点选址上也是一笔成本支出，而网点或租或买则需要实际问题实际操作，但不论是租还是买，都是一笔不小的开支，且随着网点开设的数量不断增多，场地成本也日趋庞大。
其次，客户成本。客户是商业银行赖以生存的最重要因素，客户维持、客户服务也是商业银行网点经营成本支出的重头戏，客户存取款、业务办理、咨询辅导等，这些工作在运作过程中都需要承担相应成本。
再次，网点人力成本。目前我国商业银行市场竞争日趋激烈，银行为了扩大市场份额，在人员扩充方面不遗余力。人员扩充也成为了几乎所有商业银行的管理层指标和绩效考核主要内容，而人员的扩充也给商业银行网点带来了更多人力资源管理成本。
再次，资产成本。一个银行网点想要得到持续有效的运作，离不开资产的购置及使用，如电脑、打印机、复印机、自动存取款机以及其他用于客户服务的终端设备等，这些资产从购置、管理到使用都会涉及到一系列的成本支出。
二、城市商业银行网点成本控制现状分析
城市商业银行网点分布的交叉和密集，说明了当地经济发展的趋好，但也在很大程度上增加了银行成本支出与成本控制工作的难度。而当前时期，许多城市商业银行网点的经营成本控制工作也都存在着诸多问题，这些问题如果得不到及时有效解决，不仅无法提升成本控制工作质量，同时也会直接影响到网点经营的健康有序。笔者认为，当前商业银行网点经营成本控制存在的问题主要有以下几个方面。
（一）成本控制意识不强
商业银行网点开设的原因是抢占市场、扩大市场份额，让更多客户能够选择银行产品及业务，并能通过网点增设，提升客户咨询及办理业务时的便捷性和满意度。而在这些工作当中，我们往往会忽略成本管理这个重要问题。大多数经营者和管理者也都将管理工作的重点放在如何扩大市场及改革产品，这种成本管理缺乏足够重视的问题，直接导致了成本管理的不规范、不科学与不成体系，从而制约了成本管理工作的质量提升。
（二）网点设置过于密集
在某些商业化程度较高的地区，存在着同一商业银行网点设置过于密集的问题，甚至存在着一条街一个网点的现象，这种过于密集的网点设置虽然能够在一定程度上起到增加客户的作用，但在成本支出方面却大大超过了可能的客户增加预期，从而造成实际成本的增加，减少了银行网点的实际获益。
（三）业务操作及规划不科学导致成本增高
一般来说，对于普通城市商业银行网点来说，其业务主要可以分为存取款业务、理财业务、缴费业务等几大类，而在这几种主要业务中，又以存取款业务的客户数量最多，业务操作任务也最为繁重。一些银行虽然进行了诸如“2万元以下存取款业务请到自动存取款机办理”的小贴士，但仍然有大量客户宁愿花费很长时间排队去窗口进行办理。这一现象的持续，不仅造成银行业务成本增加的直接问题，同时也造成大客户与小客户无法有效区分、普通客户大量挤占VIP客户业务时间等问题，从而不仅影响到网点成本的控制，更加影响到大客户在银行业务办理过程中的满意度，从而极易造成大客户的流失，给银行造成更大的经济损失。
（四）银行内部成本管理不善
1、人力成本管理不善
商业银行网点增设是为了提升客户数量、增加业务办理数量，所以适当的扩充网点服务人员及销售人员无可厚非。但是一个网点如果人员数量过多、规模过大，以至于超出了业务量所需要的必要人数，那么不仅无法给网点经营收益增加做出贡献，反而会造成不必要的成本支出，加大成本支出比例，降低银行实际收益。
2、资产管理不善
目前许多商业银行网点经营往往比较重视网点建设、业务拓展等能够为银行带来直接收益的部门，而对于物资管理、资产管理等却不甚关心，从而造成资产管理问题频发，责任不清、权责不明、过程管理模糊等问题比较普遍，大大制约了资产管理对银行成本管理应作出的贡献，也让资产管理在无权责、无规范的环境下容易出现重资金轻资产、重购置轻管理等问题，以及部门间的盲目攀比、重复建设。
三、加强商业银行网点经营成本控制的思考
前文我们对当前我国城市商业银行网点经营成本管理存在的诸多问题进行了简要分析与讨论，也就问题产生的原因进行了一定分析。笔者认为，想要切实改善这些问题，就必须从问题入手，有的放矢的寻找解决方法，而想要强化我国城市商业银行网点经营成本管理质量，应该注意几个方面的问题。
（一）合理计划网点设置
网点设置并不是越多越好，对于网点分布数量低于客户门槛数量时可以适当增加网点设置，但一旦高于门槛数量，那么更多的网点设置只会造成分散客流的结果。而且，根据不同性质的商业银行，我们应该学习国有银行设点经验，选择不同区域进行设点，如工商银行多设置于商业地段、建设银行多设置于公司、工厂集中地区，农业银行则多设置于居民区、城乡结合地区等，从而锁定目标客户群，不用依靠无限制追加网点数量的“笨”办法，从而大大减少相应成本支出，提升实际获益。
（二）合理规划业务及配套
大多数银行都面临着客户不愿意去ATM机柜台办理业务而挤占大客户或特殊客户柜台资源的典型问题，之所以会造成这一局面，有多方面原因。不懂操作（计算机知识缺乏的成年人和老年人）、不敢操作（接触较少，害怕假币、害怕误操作给自己造成麻烦）。针对这些问题，只有改进我们的工作流程才能够有效缓解，如加大宣传教育力度，加强引导和操作教学。对于实在无力自主操作的老年人或文化水平较低的成年人，应该细心指导或帮助客户完成操作和交易。与此同时，在管理制度及规范上也要严格确立，避免规矩被客户打乱后难以再确立起来。
（三）确定合理人员规模
在当前城市商业银行发展大趋势下，为了提升业务数量及市场占有率，扩大人员规模势在必行，但是人员规模却不是越大越好，如果盲目扩大人员规模，盲目追加工作人员队伍数量，也许不仅无法为银行业务量提升做出贡献，反而会因为大量闲置人员出现，而给网点经营成本增加巨大负担，而人员数量的无谓扩充也必然因为教育培训跟不上、人员绩效考核 跟不上等众多原因而导致人员队伍素质的有所下降，素质较低的人员也难以胜任高要求的工作，甚至可能因为队伍中充斥着低素质员工而让一些高素质人员产生去意，从而严重影响到银行网点工作队伍的总体素质，进而影响网点经营及内部管理，其中成本管理及控制也必然受到直接影响。所以，确定人员规模，根据不同地区不同业务管理需要和拓展需要进行人员选用与岗位调配不仅能够避免人员闲置，也能够让工作人员找到适合自己的岗位，实现个人价值积极发挥。
（四）加强资产管理
加强资产管理，要重视固定资产管理各环节，从固定资产的购置申请、审批、中途运输、入库核查、申领使用及报废回收等一系列环节都要推行一对一档案跟踪管理制度，确保固定资产的经济价值得到最大化发挥，实现商业银行网点经营成本有效控制。
参考文献：
关键词:商业银行;营销渠道;核心资源
1引言
随着金融全球一体化趋势以及互联网金融进程的不断加快,我国商业银行不仅面临着国内外银行同台角逐的市场竞争,同时还需要应对新兴互联网金融企业的业务冲击.在多重竞争压力下,国内商业银行如何实现持续健康发展逐渐成为实践界与理论界共同关注的新话题.银行营销渠道作为联结商业银行和银行客户的通道,是金融服务和产品由商业银行转移到银行客户的途径,除了完成产品及服务销售基本功能外,还承担者向潜在消费者宣传银行新产品、为营销部门和广告机构反馈市场信息、提升营销策略实施效果等诸多职能.因此,构建科学完备的营销渠道体系是商业银行获得差异化竞争优势的重要方式,也是商业银行在日益激烈市场竞争和客户需求不断提高的环境下求生存,谋发展的关键出路.然而,目前国内文献对商业银行营销渠道体系缺乏系统性的梳理与分析.鉴于此,本研究试图在界定清楚商业银行营销渠道概念内涵基础上,对其进行系统全面的归纳与分类,并分析商业银行不同类别营销渠道的特征,以期为后续相关研究奠定理论分析基础,以及为商业银行在不同营销渠道、客户群体和银行业务间实现资源合理布局与协调,整合多渠道金融服务体系优势提供支持.
2商业银行营销渠道的概念内涵
营销渠道作为现代营销理论一个重要分支,是商家产品加工生产完成以后,经过一系列途径或通道使得产品到达消费者手里.简而言之,营销渠道是指产品由供给者流向最终消费者所经过的所有直接或间接路径.营销渠道作为嫁接商家与客户的桥梁,能够实现产品销售、服务提供和信息交流等诸多功能,是企业创造价值的重要路径.人们在日常消费等方面以及公司在投融资和理财等方面对金融服务和产品具有刚性需求和弹性需求,同时商业银行作为盈利性机构,需要通过提供金融服务和销售金融产品来获取利润,而将两者联结起来的就是商业银行的营销渠道.结合营销渠道的概念逻辑,笔者认为商业银行营销渠道是指实现金融产品和服务由供给者(商业银行)到达消费者(银行零售业和批发业客户)所有方式与路径.
3商业银行营销渠道的分类及其特征依据
银行提供金融服务和销售理财产品方式的不同,商业银行的营销渠道可划分为直接营销渠道和间接营销渠道.如果商业银行通过自己建立的营销网络将金融服务和产品提供给银行客户,该营销渠道称其为直接营销渠道.如果商业银行利用外部营销网络将金融服务和产品转移给银行客户,该营销渠道则称其为间接营销渠道.
3．1直接营销渠道
商业银行的直接营销渠道主要以物理网点为主,物理网点被称为银行传统营业网点,是商业银行最为重要的营销渠道,扮演着建立和维护银行与客户直接联系的枢纽角色.商业银行的物理营业网点地点较为固定,为网点周边的客户提供金融服务和产品.银行物理营业网点可分为以下几类:(1)全方位物理营业网点渠道.该营销渠道主要为批发业务客户和零售业务客户提供全面综合的金融产品和服务.(2)专业化物理营业网点渠道.该营销渠道主要是针对银行业务具体细分后设立的专业营业网点,如为客户方便办理住房贷款而设立住房金融贷款中心等.(3)高端物理营业网点渠道.该营销渠道是为高价值优质客户提供服务,以满足高端客户个性化金融服务需求,如个人理财中心等.(4)批发型物理营业网点.该营销渠道是针对大中型公司提供金融服务和理财产品,如说银行通过批发型物理营业网点为这些公司客户提供代收代付、存贷款等业务服务.(5)零售型物理营业网点.零售型营业网点是专门针对个人和家庭客户提供金融服务和理财产品,如银行为个人和家庭提供现金存储、信用贷款等金融服务.从服务功能看,银行直接营销渠道(物理营业网点)是商业银行渠道中服务种类最多、功能最完善的渠道,能够办理银行几乎所有的业务.从服务方式上看,物理营业网点是面对面沟通的服务方式,商业银行服务人员与客户直接面对面沟通交流,能够清楚的了解到客户的需要,并提供相对应的金融服务.从服务时间和空间上看,物理营业网点主要以银行人员服务为主,由于人员服务时间有限,物理营业网点不能像自助渠道一样24小时全天候服务为客户提供金融服务,此外由于物理网点较为固定,银行物理营业网点的服务空间地域存在局限,主要为周边区域客户提供金融服务.从服务对象上看,物理营业网点可为个人和家庭客户办理零售业务,也可为公司客户办理批发业务.从建设和运营成本上看,银行建立物理网点的成本最高,其单笔业务费用约是自助银行的50多倍.从发展趋势上看,物理营业网点虽不及自助设备和电子银行办理业务便捷,但是功能上占有绝对优势,未来一段时间内物理营业网点仍是商业银行营销渠道的中坚力量.
3．2间接营销渠道
商业银行间接营销渠道包括自助设备和电子银行.电子银行渠道是近年来随着金融市场发展和科学技术进步,商业银行兴起的营销渠道.
3．2．1自助设备渠道
商业银行自助设备是通过整合和利用电子设备技术为银行客户业务受理提供自助服务,可被看作是一种自行操作和无人值守的营业网点.商业银行自助营销渠道包括自动取款机、自动存款机、自动存取款机以及自助其他服务终端.由于银行自助设备的界面功能清晰和使用便捷,其不仅可减轻银行营业网点柜台压力,降低商业银行的运营成本,提高银行服务的柔性,还有助于提升商业银行整体形象.依据自助渠道是否依附于商业银行物理营业网点,可将其分为附行式自助设备和离行式自助设备两种,前者是物理营业网点一种扩展形式,依附于营业网点而建立,后者不依附于银行营业网点,是银行单独建立的自助渠道,如自助银行等.
3．2．2电子银行渠道
电子银行渠道是互联网、信息技术发展以及商业银行营销服务模式革新的集合产物,指商业银行依托互联网信息技术,借助互联网、电话、手机等通讯载体,为银行客户提供金融产品和业务服务的渠道.商业银行通过搭建这种电子化服务平台,有助于拓宽金融服务时间与空间,满足银行客户足不出户全天候办业务的需求.目前我国商业银行电子服务渠道有网上银行、电话银行、手机银行.
3．2．3网上银行
网上银行是目前普及程度最高的电子银行渠道,是商业银行通过借助互联网载体,在线实时为银行客户提供金融产品及综合业务服务.随着电子商务迅猛发展,到目前为止国内各商业银行陆续开通网上银行渠道,推出网上转账、在线支付、代缴费用及个人理财等一系列功能,以满足客户多元化金融需要.
3．2．4电话银行
电话银行是商业银行通过客户服务中心利用语音自动应答和人工话务方式为客户提供多种金融服务的渠道.随着信息技术的发展,客户服务中心已从最初集中处理客户来电,逐渐演进可通过电话银行渠道为银行客户办理对公和对私业务以及提供账户挂失、转账等多种金融服务.电话银行可以实现双向服务,既能处理银行客户办理业务的要求,还能主动跟进客户,销售商业银行金融产品,全方位为客户提供金融服务.
3．2．5手机银行
手机银行是商业银行为了应对信息移动终端化浪潮,以随时随地服务于银行客户的宗旨,创新推出的一项新兴银行营销渠道.手机银行是商业银行通过借助移动电话通讯载体,实时实地为银行客户提供金融业务服务的渠道.手机银行作为网上银行的延伸,整合货币电子化与移动通信优势,使得银行客户可在任何时间和任意地点享受金融服务,客户甚至在旅游、出差中都可高效便捷处理金融业务.从服务功能上看,电子银行渠道除了现金交易外可为客户提供几乎所有银行金融业务,这些业务包括代缴代付、结算查询、网上支付等标准业务,基金、保险、证券等投资业务以及综合全面理财产品和信息服务.从服务方式上看,电子银行渠道和自助银行渠道一样,依托于互联网和电子通讯工具,通过识别和执行客户提交的交易指令来完成其所对应的服务.电子银行渠道更多的是提供以客户需求为依据的单向交易平台,无法实现与客户深层次的沟通互动.从服务时间和空间上看,电子银行渠道所提供的服务可以不受时间和空间制约,能随时随地为客户提供服务,且基本不受客户流量影响,能有效突破物理网点服务能力瓶颈,将银行服务的触角延伸到世界每一个角落,不断拓展商业银行服务能力和规模效应.从服务对象上看,随着互联网和移动通讯工具普及率提高,电子银行渠道所服务客户群体逐步扩大,从最初只服务少数客户扩展到如今服务大部分客户类群.从建设及运营成本上看,电子银行渠道成本是所有渠道中最低的.电子银行渠道只需支付一次性软件研发和服务器购置等硬件投入费用,不像物理网点和自助银行渠道那样需要固定的营业场所,因而其建设成本最低.电子银行在实际运行过程中只需要承担服务器运行、软件升级以及日常维护等成本,由于电子银行设备和人员是集中投入和集中管理,相比其他营销渠道分散和持续的投入,其运营成本也是最低的.从发展趋势上来看,随着互联网、手机通讯工具的普及和信息技术的不断发展,电子银行逐渐被社会公众所接纳和使用,其普及率也会越来越高.
4结束语
在日益激烈的金融市场竞争和银行客户需求不断提高的复杂变化外部环境下,如何求生存,谋发展是商业银行必须要思考的现实问题,也是值得研究者关注的理论话题.商业银行营销渠道作为银行与客户联结的桥梁,是商业银行吸引和留住银行客户的重要途径,更是商业获得差异化优势、争夺金融市场份额以及持续发展的重要源泉.本文对商业银行营销渠道进行了全面系统的归纳梳理,并分析了不同类型银行营销渠道的特征,可以为后续商业银行营销渠道理论研究铺石引路,也可为推进银行商业营业网点转型和网上自助银行等电子金融渠道建设,发挥多渠道金融服务体系整合优势,提升银行营销渠道自身适应能力和竞争力,采用合适的现代化营销渠道来解决客户金融需求提供借鉴意义.
作者:海竣翔 单位:石河子大学经济与管理学院
参考文献:
[1]谢治春．互联网金融与我国商业银行零售金融业务营销渠道的变革[J]．西安电子科技大学学报(社会科学版),2015,(06):48G57．
[2]孙波．我国商业银行营销渠道的选择[J]．中央财经大学学报,2003,(09):35G37．
关键词：银行 营销 分销策略
银行市场营销活动效益的高低不仅取决于银行产品的开发与提供，而且取决于银行的分销渠道。前者是形成金融产品使用价值的过程，即银行降低金融产品的成本、提高产品质量、增加产品的式样与功能、制定合理的价格以提高市场竞争力；后者是金融产品使用价值和价值的实现过程，即银行通过适应客户需求的变化，将已经开发出来的产品及时、方便、迅速地提供给客户，以满足不同客户的需要。从一定程度上讲，建立良好的分销渠道要比组织产品开发更为重要。
商业银行营销渠道是指商业银行把金融产品和服务推向客户的手段和途径，包括筹资渠道和资金运用渠道。所谓银行分销策略指的是商业银行的营销渠道，也就是商业银行把金融产品和服务推向客户的手段和途径。
银行分销策略实施的意义
分销策略是沟通银行与客户之间关系的桥梁，合理选择分销策略对保证银行正常经营、建立现代金融制度都具有十分重要的意义。
正确的分销策略可以更有效地满足客户的需求。银行根据不同的客户需求选择合理的分销渠道，就可以把各种金融产品提供给客户，并根据消费者需求的变化，随时调整金融产品的种类与功能，更好地解决金融市场中的供求矛盾和结构矛盾，以满足不同地区、不同层次客户的不同需求。
选择合适的分销策略可以简化流通渠道，方便客户购买。一家银行自身的活动范围总是有限，无法将其产品提供给所有的客户，但如果选择合理的分销渠道，借助中间商便可在大的空间范围内方便顾客购买，加速商品流通，缩短流通周期，实现商品销售的及时性与扩大化，有效地平衡供求关系。
合理的分销策略有利于降低银行销售费用，提高经济效益。分销策略的不同组合各有优势，如果银行能合理地选择分销策略，那么银行一方面可以减少自己分支机构的设置，节约相应的销售费用；另一方面又可以扩大客户面，增加销售量，加速资金周转。
由此可见，银行经营效益的高低，不仅取决于银行产品的种类，而且还取决于分销策略。
对商业银行分销策略的分析
银行如果能够合理地选择把金融产品推向客户的手段和途径，那么就能使银行的产品和服务能适时、适地、方便、快速、准确地销售给客户。可以说，商业银行制定和实施分销策略，其目的就是要通过建立最佳的分销渠道，使客户感到银行所提供的产品和服务既具有可接受性，也具有增益性、便利性。
主要的银行分销策略
银行分销策略的类型可谓多种多样，下面介绍几种主要的银行分销策略。
直接分销策略和间接分销策略 这是根据银行销售产品是否利用中间商来划分的。所谓直接分销策略，也称零阶渠道策略，是指银行直接把产品供给客户，不需要借助中间商完成商品销售的策略；而间接分销策略，是指银行通过中间商把金融产品销售给客户的策略。
垂直型的银行分销渠道组合 这是指由银行、批发商和零售商组成，实行专业化管理和集中计划的营销网，按不同成员的实力与能量对比产生一个最终决策者，由它进行集中的管理与决策，以实现分销渠道的纵向联合，取得最佳的市场营销效果。
这种模式是针对分销渠道的不足而提出来的。在传统银行营销中，分销渠道的任何一个成员都不能对其他成员拥有足够的控制权，容易造成各自为政，成员之间常常发生矛盾，影响了银行的整体和长远利益。垂直型的银行分销模式则把银行和各个中间商组成一个统一体，集中管理、集中决策和统一执行，可在最大程度上能够减少各方成员为谋自身利益而出现的矛盾。在西方国家这种模式已成为市场的主要分销方式，也被实践证明是营销渠道中效益最好的一种模式。
水平型银行分销渠道组合 这种渠道是由同一层次的两个或多个相互无关联的营销组织，组成长期或短期的联合体开展营销活动。这种联合可以是暂时性的，也可以契约形式固定下来而形成永久性的联合。这种联合主要是从分销渠道的宽度上来考虑的，通过联合可降低各成员的经营风险，避免激烈竞争而导致的两败俱伤，并可充分利用各自资金、技术等方面的优势共同开发市场。
多渠道的银行分销渠道组合 多渠道银行分销渠道组合也称综合分销渠道组合，是指银行通过双重或多重营销渠道，将相同的银行产品打入各种市场。在这种组合中，银行拥有多种不同的分销渠道，而对每种渠道拥有较大的控制权。
另外，商业银行在选择分销策略时，应该遵循以下几个基本原则：经济性原则，银行营销应以最小的投入取得最大的产出，因此，银行以最有效率的方式和最低的营销费用销售产品，是选择分销渠道的一个重要原则。适度控制的原则，控制是指银行对分销渠道施加影响的程度，从长远来看，银行对分销渠道的选择除了考虑其经济性外，还必须考虑能否对其进行有效的控制。易于沟通的原则，银行制定的分销策略必须最大程度上有利于各方之间的信息交流，并加强合作，沟通包括银行和各中间商之间的沟通，也包括中间商之间的沟通，它是一种信息的双向传递和反馈，沟通对分销渠道的正常有效运转至关重要，银行在选择分销渠道时，必须考虑沟通。
商业银行分销渠道的定位
为了更好的制定分销策略，还必须首先对分销渠道进行准确的定位。商业银行分销渠道的定位，应该从以下几个方面着手：
加快传统网点的功能改造和职能调整 要在网点实行高低柜分开，在高柜方面要大力推广集对公、对私业务于一身的综合柜员制的操作模式，建立前台综合交易平台。在低柜方面要配备专职的客户关系管理和产品营销人员。在大中城市部分规模较大的网点建立专门服务于中高端客户的理财中心。而一些日常的现金或转帐等简单的业务则交由ATM或电话银行等自助设备来完成。
实现分销渠道的多元化 从国际领先商业银行的发展实践中看，在高科技手段的基础上发展起来的新兴分销渠道对业务处理的能力较强而运行成本低。可以考虑建成一个集人工服务网点、自助银行、ATM、POS、电话银行、网络银行、电视银行等各类现代化分销渠道于一身的多元化的立体分销渠道网络，以便使各类分销渠道的配备数量和服务功能可以基本满足业务发展的需求。
实施客户、产品与分销渠道的差别整合 全面分析不同层次的客户需求、不同产品的功能和特点、不同地区的经济发展状况，同时对人工营业网点、ATM、POS、自助银行、网上银行、电视银行等不同分销渠道进行成本、效益、效率、效能分析，制定科学合理的分销渠道总体建设发展方案。
在产品与渠道的整合方面，人工网点应以营销票据类产品、信贷类产品、理财类产品、大额现金业务、债券、基金、保险类产品等为主。ATM则以小额现金业务、转帐、交费等业务为主，电话银行则以转帐、查询、挂失、咨询等业务为主。同时，银行要注意根据客户需求的变化、产品的创新、各类产品的销量和市场占有率的变化，及时调整各类分销渠道的数量和分布结构。
通过对客户、产品与分销渠道的差别整合，最终实现能够将最适合的产品通过最适合的渠道销售给最适合的客户。使银行分销渠道体系实现成本低、效率高、功能强、效益好的最终目标。
分销渠道的专业化、产业化发展策略 由于商业银行分销渠道的电子化、网络化的发展趋势，使商业银行在各类现代化分销渠道的建设中需投入大量资本金以及系统开发和日常运行维护费用，客观上要求商业银行要强化对这些分销渠道的经营管理，加强成本核算，提高经营效益。同时现代化的分销渠道也需要配备一支强大的专业科技人员队伍和一批懂技术会经营的高级专业管理人才，专门从事分销渠道的维护和管理。
通过组建如网络银行部等事业部性质的分销渠道，实现对分销渠道的集约化经营，集中发挥资金、技术、人才和产业化经营的优势，提高分销渠道的经营效益，确保商业银行分销渠道建设的领先地位。
对我国商业银行制定分销策略的建议
进行传统网点的功能整合和职能的调整，推广综合柜员制。进行网点的功能改造，整合现行的业务流程。为了增强银行的核心竞争能力，依托现代化的计算机业务处理系统和网络，进行业务流程再造，提高分销效率、降低分销成本。明确网点人员的职能划分和功能定位，改变目前临柜人员埋头于核算工作的现状，建立起以市场为导向的前台操作模式。
加大传统网点的优化调整力度。进行传统网点的调整改造，进一步优化网点布局。一是要加快网点调整改造步伐，对所有网点进行盈亏平衡分析，对低于盈亏平衡点且没有发展潜力的网点要坚决撤并或搬迁。二是对于部分骨干网点，要在资源配置上予以倾斜，对经济环境好、资源丰富、有发展潜力的网点，在资源配置上给予适当倾斜，并注重拓展业务功能，强化网点的辐射能力。
加快发展新兴分销渠道，实现分销渠道的多元化。随着商业银行业务发展和科技手段的不断应用，ATM、POS、自助银行、电话银行、网上银行、手机银行等新兴的银行分销渠道不断涌现，银行业分销渠道已突破柜台约束，把非现金性业务扩大到柜台之外，打破了银行服务的地域和时空限制，极大地满足了客户的需求，因此，发展ATM、POS、自助银行、电话银行、网上银行等新兴渠道已十分必要。
继续发展自助服务终端。自助终端包括ATM、POS和自助银行。一是要改变ATM布局，改变目前设备跟随网点转的局面，充分体现自助设施方便快速的特点，明显提升服务质量。二是增设自助银行数量，形成传统网点的有力补充。以大中城市为重点地区，实现新增自助银行与网点结构调整相配合，逐步形成全行多功能、多方式的分销渠道。三是优化POS机配置。重点是发展特约商户，尤其在高收入行业设置POS自动支付终端机，占领高端客户市场。
加强网上银行建设。要加大网上银行的资金投入，加强网络运行监控和系统维护升级，实现网络的整合和统一；要提供高速、安全、可靠、可扩展的网络平台，提高网络运行质量。
加快总、分、支行的布局调整，强化分销渠道的管理。目前我国商业银行大都实行的是总行、一级分行、二级分行、县级支行、分理处和网点六级管理体制，在产品和服务的分销方面存在着环节多、行动慢、时间长、成本高的缺陷。商业银行应该改变以行政区域为主设立分支机构的传统方式，逐步压缩机构层次，逐步减少内部管理层次，缩小管理半径，最终形成总行、分行和支行的三级架构管理模式，实现“直通式”的扁平化管理。
参考文献：
1.巴塞尔银行监管委员会文献汇编（Compendium of Document Produced By the Basil Committee on Banking Supervision）.国际清算银行出版,1997
【关键词】 银行网点 设备 集中采购 资源统筹
1前言
由于集中采购能带来规模效益,这种采购方式越来越多的被现代商业银行运用到其采购活动中。作为一家大型股份制商业银行,中国农业银行在信息技术领域的集中采购重点,过去一直放在系统软件、大型计算机及存储领域。随着数据上收的完成以及管理权限的上收等条件的不断成熟,农业银行逐渐将目光转向了分布最广、与客户关系最密切的营业网点电子化设备。下面结合工作实践,就中国农业银行营业网点电子化设备配置的现状、采取的战略及其效果以及一些尚待解决的问题进行粗浅的分析。
2农业银行营业网点电子化设备的需求来源
中国农业银行拥有37家分行,到2009年底,营业网点数量达到24000余个,营业柜员数量达到16万,在四大国有股份制商业银行中网点数量最多,分布最广。
营业网点作为农业银行对外营业最直接的实体,集中了所有与营业相关的应用系统及配套的电子化设备与网络、供配电基础设施。随着银行业务的不断发展,对网点电子化设备的要求正发生着巨大的变化,主要体现在以下三个方面:
2.1网点转型对设备提出更高要求
网点转型是中国农业银行打造“世界一流银行”的工作重点之一。网点转型包含两方面的内容,一是网点分类、功能分区与柜员职能转变。这种改变直接导致了网点对电子化设备的分类使用需求;二是流程再造。根据打造流程银行的战略规划,网点要实现“凡是银行能做的不要客户做,凡是后台能做的不要前台做,凡是客户一步能完成的不分两步操作,凡是机具和系统能办理的不到柜面办理,凡是能集中的不分散办理”。这就要求引入扫描仪、影像仪等新型设备,要求部署更多、更先进的自助设备等。
2.2科技进步推动设备不断进步
随着科技的进步,农业银行科技部门为网点引入了更为先进的设备与管理方式。包括将一些传统的“傻瓜式”设备替换为采用图形界面操作系统的智能设备、部署对智能设备的远程自动管理系统等,不但大大提升了用户的操作体验,也改变了网点设备的自动化管理水平。另外,随着大量基于开放平台开发的B/S,C/S架构程序的使用,对与应用系统连接的设备的驱动接口规范也提出了更高的要求。
2.3外部监管要求
银行业是一个较为特殊的行业,与其它的行业比较,会受到更多的管理、管制的影响,在系统中安装一些强制性的应用系统,如身份联网核查和身份证核验设备。
综上所述,由于环境的变化,使网点电子化设备的更新,由单纯的业务需求推动,转变为业务需求和科技需求,内部需求和外部需求多向推动的局面。
3农业银行营业网点电子化设备配置存在的主要问题
目前农业银行营业网点电子化设备配置的总体状况与管理水平还远不能与日益增长的需求相适应,主要表现在:
3.1旧设备面临淘汰,新设备亟待到位
一些旧型设备已不能满足业务需要,面临淘汰,但数量庞大,要完全淘汰需要一定周期,而新设备如无法及时到位,势必影响业务顺利开展。
3.2设备品牌复杂,管理困难
由于农业银行营业网点电子化设备一直采用分行分散采购的方式,使设备品牌十分复杂。以网点UPS为例,全国共有49个品牌,很多小品牌的产品,在农行存量只有几台、十几台。过多品牌的存在,容易导致无序竞争,滋生不规范的采购行为。对如此庞大数量的品牌厂商进行管理也是让管理人员头疼的事,不但设备维护效率低下、成本高,也无法进行集中管理。
3.3设备无统一技术标准,增加了应用开发成本
由于设备品牌众多,同时缺乏统一的技术标准要求,使一些应用程序开发时,需支持多个品牌的外设驱动,大大增加了应用开发的成本。
3.4设备配置无统筹规划
由于银行的很多营业系统都对营业网点的设备有使用要求,如果没有统一的统筹规划,各系统分别提出自己的资源使用要求,势必造成资金的重复投入,使投入的资金产生浪费,或设备闲置,利用率低。以扫描仪为例,集中作业平台、集中事后监督、信贷管理、单证中心等系统都有扫描仪需求,这就要求对这些系统的设备需求进行统筹。
4集中采购与资源统筹战略
由于网点电子化设备个体成本低,种类繁多,管理线条长,甚至财务属性亦不相同,相当一段时间以来,总行对这些设备采用的是比较粗放的管理方式。而对设备的需求进行分析可以发现,需求呈现明显的精细化趋势,这就导致了网点电子化设备配置的现状与需求的不适应。
面对网点电子化设备配置带来的挑战,中国农业银行采用了集中采购与资源统筹的战略,即通过制定设备技术标准,总行集中采购与统筹设备资源配置等手段,来实现规范全行网点电子化设备配置管理的目标。
4.1集中采购
由于农业银行营业网点电子化设备数量需求庞大,如果将品牌范围限制在有限数量以内,将使中标厂商产生巨大的规模效益,而农业银行也将从品牌减少中获得管理优势,因此,网点电子化设备十分适合进行集中采购。
集中采购分为三个阶段。前期采购需求计划的汇总整合、采购方案的统一制定,组织招投标,以及后期采购合同的督促履行、采购效益的评估分析等。它们是一个有机的整体,环环紧扣。为充分发挥集中采购带来的规模效应,需要在各个阶段做好以下工作:
集中采购前,一是要制定完备的设备技术标准。技术标准要紧扣业务需求,满足业务使用需要,同时除设备的电气指标外,还要格外对设备的驱动、应用开发接口提出要求,使设备应用接口与农业银行应用系统可方便的对接,降低应用开发的复杂度;二是要提出明确的服务需求。由于网点电子化设备使用频率非常高,而其分布地域又十分广泛,厂家优良的售后服务不可或缺;三是要通过市场调研,了解设备在我行及同业的需求情况,了解分行需求,总结前期分行采购经验,为后续制定采购方案提供依据。
集中采购时,要根据前期的调研情况指定采购方案,采用适当的采购策略,既充分引入竞争,又适度保护行内存量大,分行推荐使用的品牌,淘汰那些规模小,服务差的小品牌,保障农行利益。
供应商中选后,原则上按照1个一级分行1个品牌实施分配。总行只提供入围品牌与入围价格,具体采购由分行实施。分行根据实际情况与供应商签订供货合同,并分阶段为供应商评分,根据分行评分考核厂商服务水平,作为后续付款依据。
网点电子化设备的集中采购,有利于设备管理的规范化,提高设备维护效率,降低设备使用成本,也有利于全行资源配置统筹工作的开展。
4.2统筹资源配置
在设备集中采购的基础上,由于供应商、设备类型及对应的单价已明确,总行便具备条件将全行网点电子化设备的配置进行资源统筹,即由总行为分行统筹各类设备的资金,并根据每类设备的应用规划,为各类设备制订详细的配置方案。
通过总行统筹设备资源配置,一是解决了各项目所需设备的资金,有利于设备的及时到位;二是减轻了分行负担,由过去分行科技部门从零购指标当中要指标,变为了总行专项指标;三是有利于总行统一设备技术标准规划的实现;四是做到了精细化管理,避免了资金的浪费和资源的重复配置。
4.3取得的效果
通过以上网点电子化设备集中采购与资源统筹的各项措施,取得了多方共赢的良好效果。农业银行网点电子化设备设备品牌数量大幅减少,采购成本大幅降低。以扫描仪为例,扫描仪品牌数量由全国14个,减少为全国4个,其中量产型高速扫描仪采购价格,在某分行集采前已竞争较为充分的采购价格基础上,再度下降了38%。与此同时,分行由于得到了总行的专项资金支持,购买设备不再捉襟见肘,可以按照总行要求有计划的更换老旧设备;网点柜员使用的设备档次得到了显著提升:柜员终端将由字符终端替换为XPE智能终端,扫描仪由平板低速扫描仪替换为滚筒高速扫描仪,柜员认证由传统IC卡认证改为更先进的指纹认证,等等。另一方面,由于品牌收缩,一些小厂商被淘汰,入围厂商的市场份额均得到了不同程度的提高,同时由于每省只分配一个品牌,使得当地厂商可以专注于本省的销售,服务水平也提升了一个档次。
5、尚待解决的问题
虽然中国农业银行营业网点电子化设备的集中采购与资源统筹战略取得了初步成效,但我们仍看到有一些问题需要解决:
5.1集中采购的效率问题
集中采购面临的一大问题是效率问题。网点电子化设备用途广,使用者众多,分行更新需求旺盛,而总行集中采购流程较多,周期较长,在集中采购期间,又不允许自行采购设备。因此如何缩短总行集中采购周期,加快集中采购进度,是亟待解决的问题。
5.2地区差异问题
中国幅员辽阔,地区差异很大,农业银行网点遍布全中国,东部与西部,城市与乡村,对网点电子化设备的使用需要,服务要求均不尽相同。虽然总行在集中采购的需求研制阶段,尽可能的考虑了各种因素,但在实际执行过程中,仍会出现一些个性化问题需要解决。
5.3对分行管理要求提高
总行通过集中采购与资源统筹,实现了网点电子化设备的精细化管理。作为总行战略的具体实施者,分行需要对总行统筹资源进行再分配,对各类设备实施统一管理等,对分行的精细化管理水平要求更为严格。分行必须要努力提高自身管理水平,否则,就不能将总行的战略真正的落实。
参考文献:
本文主要调查与研究了商业银行的营业网点经营过程中存在的一些突出性问题与不足，对其相应的提出优化的措施与发展的策略。
国外学者方面，罗伯?帕森认为商业银行应该积极改革，进行转型性发展，探索多层面的经营策略，从而来应对多变的市场格局和激烈的行业竞争。国内学者方面，刘良认为在网点经营改制方面应该优化网点布局，改革网点管理制度，从而提升网点效能，促进银行的进一步发展。
二、商业银行的网点现存问题分析
通过对一些商业银行各个网点进行走访与调查，发现其网点的经营方面具有的主要问题如下：
1.网点布局不合理。网点的布局不太合理，从农业银行网点来看，主要集中在城市中心区域、老商业区，老经济区等地方。然而近几年，城区发展的方向逐渐向外移动，边缘地区新建大量小区，但是网点的建设和调整却滞后于优质资源的整合步伐，与太原市的城区发展形势不相适应，导致新型的区域网点稀少。
2.网点人员配置不全面。部分营业网点没有设置业务咨询区域和配备专门相关的咨询人员。对于客户的相关咨询缺乏专业人士的解答与引导，使得客户在办理相关的业务中存在一些不便。经过走访与调查发现太原市农行小店区南内环网点没有配置大堂经理，导致缺乏对客户的有效识别与维护。
3.网点功能不高效。市内各个分行网点内部的自助机具，以及一些现代的金融服务性工具，如电子银行，手机银行等没有发挥充分的作用，其使用效率较低。据调查，农行2008年一季度共办理业务36964543745笔，其中柜台业务276845733895笔，占77.3%；自助业务82324545笔，占22.66%，其中：电子银行122869笔，电话银行545678笔、自助业务649586笔，分别仅占全行柜面交易业务量的3.2%、1.3%、18.2%。
三、营业网点的现存问题的原因探究
通过对商业银行营业网点的调查与走访，发现其网点经营方面存在以下三方面问题：
1.缺少有效监督内控机制。银行内部组织结构层次的划分和具体分工有些不太合理，存在管理者不负责，不尽职，工作态度懒散的情况，从而使得单位的相应规章制度难以完全落实到位。
2.考核机制和惩处机制不完善。银行内部没有明确的考核制度与指标，相应的激励机制欠缺，物质精神奖励不足，惩处界定不清，动力推动的效应也发挥不够。经过调查发现太原市工行杏花岭区桃园北路支行在激励机制上有些不尽完善。
3.员工培育机制不完整。员工内部培训欠缺，员工形象塑造不足，致使网点员工工作能力，业务操作能力，相关工作技能，服务质量欠缺。通过走访与调查发现太原市迎泽区桃园南路支行的实习员工并没有进行统一着装，影响了网点的外部形象，给顾客视觉上带来了一些杂乱的感觉。
四、改进的措施与建议
1.科学的进行网点布局与选址。商业银行网点的布局主要影响要素如下表：
从表中可以观察到，多种综合要素都会影响到网点。以成本效益原则，网点精简原则为主要的行为指导标准来符合银行的市场定位与客户需求。
2.注重网点员工素质培养。对网点员工进行多方面，多角度的有效培训，定期组织其进行业务学习与技能考核，提升员工的业务水平与综合素质。给员工提供充分发挥自我的平台与机会，营造良好的工作学习环境，督促其不断进步，激发他们的工作激情。
3.完善人员配置与管理。根据网点具体的业务性特征和服务的岗位设立相关的位置与岗位，明确具体的职责。其次每个网点相应的配置大堂经理和专业的业务询问人员。
五、结论
购物车(0)