时间：2023-07-17 16:30:42
导语：在经营思路和策略的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
首先，我们要明确什么样的生产厂家才可称之为“大款”。依笔者看来，具备先进的营销理念、相当的经济实力、完善成熟的产品和市场推广策略的优秀的家电生产企业就是我们所要傍的“大款”，中小经销商通过和优秀生产厂家合作可以从他们那里学习到先进的市场营销方法和策略，并通过“大款”们的有竞争力的产品依靠其到位的支持比较容易取得所区域的成功。从而完成自己企业的不断积累（包括理论和实践），逐步成长起来。
其次，傍大款具体有什么好处。中小经销商一般资金实力较弱，经营规模小，缺乏规范的营销思路和系统的市场营销知识，具有一定的局限性。通过与“大款”的联姻，可以学到以下知识：
1、优秀的生产企业一般是以做市场和做品牌为主，突出市场和品牌的可持续发展。所以有长远的区域市场规划，并且具备相当的资金实力，有专人或专门机构负责品牌的策划。中小经销商通过取得“大款”们所生产产品的区域权，可以得到系统的操作品牌的正规培训和先进营销理念的洗礼。
2、优秀的生产企业对区域市场有严格的市场区隔和市场保护措施。中小经销商在操作市场过程中能够得到足够的保护，避免在事业起步阶段受到不应有的伤害（如蹿货等）。
3、优秀的生产企业大都有强大的新产品研发机构，可以保证充足的产品线及源源不断的新产品来适应市场的变化。中小经销商不必担心因为产品问题而却步市场，避免了不断重新选择和更换产品或品牌的烦恼。可以专心把精力和资源放在研究如何操作市场上。
4、优秀的生产企业有系列的宣传促销方案和丰富精美的产品终端形象物料支持（如展柜、单页、海报、X展架或易拉宝、赠品等等），依靠产品的拉力使得中小经销商在操作其品牌时减少网络和终端阻力，更易于迅速拓展市场，扩大市场份额，在当地做出销量和影响。
第三，“傍大款”有上面所说的那么多的好处，可以使得中小经销商快速成长起来。那么既然是“大款”，在选择经销商时自然比一般的生产企业有更高的标准和要求，有时其条件近乎苛刻。到底什么样的经销商才能获得“大款”们的青睐？或者说具备怎样的条件的中小经销商才能傍上“大款”呢？
1、要具备一定经营水平，有自己清晰的经营思路。还是那句话：思路决定出路。没有思路的经销商就没有出路，找到了思路就等于找到了出路。作为优秀的生产企业，首先非常关心中小经销商是否具有清晰的经营思路。作为“大款”，他们在选择商或者经销商时，一般选择与生产企业思路相近的经销商。中小经销商因为企业规模小，更要根据市场环境的变化不断调节企业适应新环境的营销思路。生产企业在提供一系列的配套支持时（如促销赠品、销售政策、广告宣传等），需要从经销商那里看到他的投入是不是能够带来其产品和品牌的提升、销量的增长。清晰的经营思路是中小经销商做好市场的前提条件。
2、要具备一定的对货物的配送能力。随着销售渠道的不断整合和销售通路的日益扁平化，传统的制已经为新的制所取代，即商、经销商更多转化生产企业在当地市场的配送商。由于国内市场区域分散，生产企业一般无法独立完成这种复杂的物流，而具备一定配送能力的中小经销商在“大款”们的市场拓展中无疑提供了不可替代的作用，更容易获得大款们的青睐。
3、要具备对当地网络、终端和市场的管理能力。在传统的“坐商”（即等客上门式做法——笔者注）时代，中小经销商基本不需要对市场的管理能力，客户一手提货一手交钱，很少用考虑对客户和市场的管理。而要开展终端配送，精耕细作区域市场，对网络、终端和市场的管理能力则是“大款”们在选择其经销商时着重强调的。包括对业务人员的管理、对二三级客户的管理、对产品货物的管理、对终端促销人员的管理等等，所有这些都必须要求中小经销商具备相当的管理能力。
关键词：ERP沙盘模拟；企业经营管理；教学模式
引言：
ERP，是EnterpriseResourcePlanning的简称。即企业资源计划，是指在管理系统化的先进思想基础上，运用现代信息技术实现对整个企业资源的一体化管理。在ERP软件的合理运用下，企业资源能得到最优化的配置，能整合企业内部主要的资源和经营活动，如生产营运管理、财务管理、采购管理、市场营销、销售管理等主要功能模块，达到企业利润最大化的经营目的。
一、课程定位和重点
我院ERP沙盘模拟课程的定位是：运用信息化管理软件和现代企业管理方法，以工商企业管理专业为主体，辐射电商、物流等管理类专业的以实践性为主的综合性理实一体化课程，是工商企业管理专业的核心课程。
本课程将学习以仿真的企业经营管理环境和运营流程为主线，综合学习ERP管理思想、流程和模式，科学、有效地管理企业人、财、物、产、供、销等各项具体业务，追求企业经济效益和利润最大化。在参与仿真企业的管理和营运环境中学习过程中，会遇到企业经营管理中经常出现的各种典型问题。学生必须和团队成员一起去寻找规律，分析市场机会，制定策略，实施全面、精细化和定制管理。在成功和失败的案例中，体验和学习管理知识，掌握管理技巧，提高管理素质。
二、实训室建设是课程的基础和平台
ERP企业经营管理沙盘模拟实训室的建设是基础。根据我院国家骨干示范院校建设方案，建设了包括企业经营管理沙盘模拟实训室、ERP软件模拟实训室、营销和行政管理实训室等
ERP企业经营管理沙盘实训室包括电子沙盘和物理沙盘模拟经营管理。企业经营管理沙盘教学，运用独特直观的教具，融入市场博弈和变化，结合角色扮演、情景模拟、教师点评，使学生在模拟的市场竞争环境中，全真体会企业数年的经营管理过程，感悟正确的经营思路和管理理念，增强学生的实践经验，提高动手操作能力。
ERP软件&行政管理模拟实训室模拟企业实训室是在仿真的企业环境中利用ERP软件和企业信息化管理技术，模拟企业实际的生产经营过程，让学生分别担当不同的管理角色，亲身经历企业的经营管理全过程。
三、发展”模拟仿真、体验学习，团队合作、赛学激励”的新型教学模式
《ERP企业经营管理沙盘模拟》课程教学重视学生在校学习和实际工作的一致性，采用了”模拟仿真、体验学习，团队合作、赛学激励”的新型教学模式。
1.”模拟仿真、角色扮演”的教学模式
在ERP课程教学内容设计中，我们引入了ERP沙盘模拟企业经营管理等仿真角色扮演和体验式教学内容，ERP沙盘模拟经营管理将参加教学班级的学生分成6-9个小组，每组4-6人，分别担任模拟企业中的重要职务（CEO、财务总监、市场总监、生产总监、采购经理等）。团队的组建、分工，是采取学生自愿组合、竞聘上岗的方式，根据每个人的兴趣、能力由学生自主完成。在完成1～2个经营周期后，如果某成员不称职，团队还可以自主进行重新调整，直到团队形成最佳的组织结构。
在这个经营过程中，每个团队要模拟经营一家企业，连续从事6至8个会计年度的经营活动。团队成员根据市场分析、市场预测和企业的经营战略，制定公司的产品研发、市场开拓、广告投放、订单签订、融资策略和额度、生产线和厂房的采购策略、原材料的采购，每个会计年度用资产负债表和损益表关帐，并分析经营成果和制订下一年的经营管理策略。
2.”体验学习，团队合作”的教学模式
ERP企业经营管理沙盘模拟课程的引入，对实现经管类专业的人才和教学培养目标是有很大推动作用的。
第一方面，通过体验式学习，提升学生学习的主动积极性。通过体验教学法，可以达到照本宣科所达不到的效果，同时，教师也要提前为学生设计好情景，创造宽松的教学气氛，允许多元思维的存在，让学生”学中做，做中学”。通过直观的企业沙盘，模拟企业实际运行状况，其中涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作等多个方面，让学生通过模拟管理流程，体验完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路和管理理念，锻炼全局观念以及规划能力。
第二方面，通过团队合作的学习模式，提升学生团队合作能力和素质。沙盘模拟经营管理课程的一大特点就是允许学员犯错误，通过团队的合作和沟通，找出导致失败的主要因素；设计优化管理方案、避免重复犯错误。在失败的案例和实践中学习，往往学习效果显著，提升了学生承受挫折的能力。
第三方面提供解决企业实际问题的思路和方法。沙盘模拟经营管理是一种新型的培训学习形式，但是它带来的不仅仅是一门课程，更多的是一种解决企业实际问题的思路和方法。企业遇到的很多问题，特别是运营层面的，需要跨部门沟通的问题，是可以通过沙盘具体化，这样可以使问题更直观，通过学习，学生形成了一套解决企业实际问题的思维和思考方法，而这正是企业所需要的实际能力。
3.”赛学激励、以赛促学”的教学模式
组织学生成立ERP协会，开展班级和网络比赛，激发学生的学习兴趣。我院组织学生参加了2009年度、2010年度的全国大学生企业经营管理沙盘模拟大赛，并取得了较好的成绩，极大地推动了学生学习该课程的主动积极性，学生也通过校际交流比赛，获得了个人综合素质和能力的快速提升。
四、结语
ERP沙盘模拟课程是工商企业管理类专业发展较快的核心课程之一，为了更好的提升该课程的教学效果，应该从课程定位、课程模式的改革、课程的软硬件支撑体系等方面，进行深入的研究和改革探索。
参考文献：
2011年，在公司领导以及广大同仁通过不懈努力下，公司在渠道建设、营销活动等方面形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础；初步打开了深圳二手房市场，形成了公司新的业务增长点。
2011年是***深圳公司发展战略的第一年，公司全体同仁围绕企业的战略目标，要按照“思想观念创新、经营思路创新、运营管理创新”的要求，努力拼搏，要在中联和总部的支持和信任下，视困难为考验，化挑战为机遇，要在经营业绩、企业管理、品牌建设等方面进一步完善。
一、注重企业人才建设，增强企业竞争力
公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善的《公司员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。 09年底公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。
二、加强企业文化建设，提升企业凝聚力
良好的企业文化才是推动企业发展的真正动力，通过企业网站、联谊会、员工聚会、早会等一系列活动，宣传、推广了企业文化建设，增加了员工对企业的认同感，提升了企业凝聚力。
三、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式
根据公司2011“经营年”的战略定位，我们要采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。
1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销
根据公司战略规划和市场发展潜力将深圳市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为一、二、三区，由区域主管（客户经理）对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域主管（客户经理）进行绩效考评，区域主管（客户经理）的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域主管（客户经理）的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。
2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。
公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，2011年结合中联中心或旗舰店和深圳主打楼盘等区域设立业务渠道，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《 员工管理手册》。根据《员工管理手册》，公司先后与各区域主管（客户经理）签定了经营责任书。《员工管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。
3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识，
为了更好地服务区域主管（客户经理）和技术部，提高客户签单率，我们制定了《客户管理制度》，针对区域主管（客户经理）的实际情况和店面的特点，从店面规划、促销活动、设计方案、预算报价、财务支持等营销策略方面给予专业的建议和相应的服务。
四、调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度
1、合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，奖罚有据。
2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现可控费用比预算总费用要再下降的指标要求。
3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系
通过总结项目管理经验，编制了《工程项目管理手册》，实行项目责任经营，明确了项目部是成本中心的定位。《工程项目管理手册》的实施，规范、制度化项目管理工作流程；清晰岗位职责；量化、细化考核指标；明确项目管理成本任务，人性化、合理化项目考核激励机制。
五、企划工作再强化，全面提升公司品牌影响力
为更好地为经营创造条件，提高了公司市场竞争力，品牌建设是2011年居泰隆公司发展战略规划的基础。
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摘 要 本文通过对陕西省职业体育俱乐部外部利益相关者及内部运行机制的分析研究，发现陕西省职业体育俱乐部面临外部利益诉求难以权衡，内部产权关系模糊，制度建设落后，融资渠道不畅，经营机制不完善等发展困境。针对这些问题，文章提出相应解决策略。
关键词 职业体育俱乐部 发展困境 应对策略 陕西
目前陕西省职业体育俱乐部的深入发展面临诸多瓶颈问题。在多元化利益格局的共存与博弈中，利益相关者之间的矛盾冲突逐渐暴露。体育俱乐部自身经营方式存在缺陷导致职业联赛环境恶化，不仅影响体育竞技水平的提高，更不利于职业体育相关产业的发展。因此，本文讨论陕西省职业体育俱乐部发展中遇到的困境，并提出相应对策，以期得到更好的发展。
一、基于外部利益相关者的职业体育俱乐部发展困境分析
（一）职业体育俱乐部外部利益相关者界定
企业的利益相关者，指那些能够影响企业目标实现或被企业目标实现所影响的人或群体。而外部利益就是那些外在组织，同时跟组织的绩效和战略成功存在利害关系的团体。依据此定义，职业体育俱乐部的利益相关者主要包括体育协会，运动员，裁判员，媒体，赞助商，广告商和观众等。
（二）职业体育俱乐部外部利益相关者利益诉求带来的困境
1.体育协会的利益诉求造成的困境
体育协会的利益诉求是获得政治利益。体育协会作为中国职业体育俱乐部的主要监管机构，与俱乐部的利益息息相关。它的政策、规则直接影响俱乐部的发展。如国家队与俱乐部利益冲突时，往往牺牲俱乐部利益，职业联赛为国家队比赛让步等，这些直接影响俱乐部的利益。
2.运动员的利益诉求造成的困境
运动员较重视物质利益和实现个人价值。若运动员的薪酬或佣金无法得到有效保障，就容易因为相互不信任而出现“罢赛”、“罢训”等危及俱乐部生存和发展的事故，影响俱乐部的竞赛水平，而竞赛水平与俱乐部的经营收入相关，致使俱乐部财政状况雪上加霜。
3.赞助商、广告商和转播机构的利益诉求造成的困境
赞助商、广告商、转播机构最基本的利益诉求是获得商业利益。由于俱乐部竞技水平不高、影响力不足，俱乐部得不到稳定的赞助，使其不得不频繁更换赞助商、广告商，导致资金不能稳定持续的注入俱乐部，致使俱乐部发展受到制约。
4.观众的利益诉求造成的困境
观众的利益诉求是获得精神享受。球迷市场是职业体育俱乐部赖以生存和发展的重要市场，但他们的一些过激行为也会使俱乐部的利益受损。如一些观众的不理智行为，导致球迷骚乱，出现球场不文明现象，使得俱乐部被协会罚款、停赛等，俱乐部的形象和利益严重受损，不利于俱乐部的发展。
二、陕西省职业体育俱乐部市场运行机制缺陷分析
（一）职业体育俱乐部的制度建设滞后
职业体育俱乐部制度建设远远落后于自身发展的要求，规范化程度低，行政管理差，随意性强。表现在俱乐部内部人员没有正常行驶权力机构的职能；体育局行政会议替代俱乐部包揽一切的现象时常存在；俱乐部高层权力过于集中；政府在有关职业体育俱乐部管理、发展政策等方面尚存空白。这些将危及职业体育俱乐部的生存与发展。
（二）职业体育俱乐部融资渠道不畅
目前陕西省职业体育俱乐部融资手段单一，主要以企业的资金投入作为俱乐部资金的主要来源，缺乏有效的经济创新来源，一旦赞助企业撤资，俱乐部就会面临资金困难。
（三）职业体育俱乐部经营机制不完善
职业体育俱乐部是一种经营高水平运动竞赛、开发训练竞赛及其相关产品的经济组织。但目前俱乐部并没有以市场为导向，仍是在计划经济体制下，单纯的以门票收、赞助、冠名收入为主要经营项目。没有真正走向市场，缺乏相关产品及相关产业的开发，导致俱乐部经济效益低下。
三、未来陕西省职业体育俱乐部健康发展的对策建议
（一）俱乐部的经营应实行产业化经营
俱乐部全面实行产业化经营，树立“以球养球”的经营思路。陕西省职业体育俱乐部应借鉴国外成功俱乐部的经营理念，结合自身特点，拓宽经营思路，灵活经营。注重体育管理人才的挖掘与培训，为俱乐部的管理注入新的理念与思想。
（二）俱乐部应加大无形资产的开发力度
加大对俱乐部无形资产的开发力度，不仅可以扩大俱乐部的社会影响力，还能拓宽俱乐部资金来源渠道。开发方式主要有俱乐部冠名权的开发，主场电视或网络转播权的开发，场地、队服、球星广告的开发，运动员的转会以及俱乐部标志产品的开发等。球迷到现场看球，是出于对俱乐部和球员的喜爱，是受俱乐部形象和声誉感召力的驱使。俱乐部的形象越好、声誉越佳，无形资产开发的潜力就越大。
（三）俱乐部的发展应重视外部利益相关者的利益诉求
协调外部利益诉求冲突，对于俱乐部长期稳定发展至关重要。俱乐部可以与地方行政主管部门建立良好的关系，以便俱乐部可以享受相关的优惠政策。俱乐部还要重视球员和球迷的利益，与广告商、赞助商保持一种良好的合作关系，各方利益形成一种良性循环。这样才能保证俱乐部持续稳定发展。
参考文献：
[1] 张林.职业体育俱乐部运行机制[M].北京：人民体育出版社.2001：153-154.
发展中国真正意义上的快餐行业，利用合理有效的管理和投资，建立一定大型快餐连锁公司。
二、市场分析
社会生活节奏加快，使快餐业的存在和发展成为不容置疑的问题。虽然中国的快餐业发展十分迅速，但洋快餐充斥使大部他市场都不得与中式快餐无缘。如何去占领那部分市场，是我们需要解决的问题。
调查表明，当人均收入达到XX美元时，传统的家务劳动将转向社会。由此快餐业务的发展将进入急剧扩张的时刻，所以中国快餐市场将随着我国经济发展而进入高速发展的阶段。
目前，市面上浒的西式快餐其实并不适合国人对快餐的消费观念和传统饮食需求的观念。拿西式快餐最普通的汉堡包来说，除了新奇，基本上是没有什么美味可言。而且，快餐在美国的发展向来是以价格低廉而著称的，是大众日常消费的对象。但在中国的市场上，西式快餐的价格，还远非大众化所能接受的程度，这也决定了不可能性让工薪阶层经常去尝试那份新奇快餐。
但考察现行中式快，小、脏、乱、差的状况仍然很严重，现行中式快餐的众多弱点，给我们建中式快餐连锁店提供了绝好的市场机会。只要我们能抓住这些市场机会，改善中式快餐经营上的诸多缺陷，并发展我们的自己的特色那么我们进入中式快餐市场占据较大市场份额的创业计划，是极有可能成功的。
三、实施方案
1.快餐服务业的模型。
以顾客为中心，以顾客满意为目的，通过使顾客满意，最终达到公司经营理念的推广。
2.目标市场的定位。
大众能接受的中式快餐业。顾客群：上班族+儿童+休闲族+其他。
3.市场策略。
产生工业化、产品标准化、管理科学化、经营连锁化。
(1)虚拟公司的名称，员工的服装，经营的理念，内部管理和总公司保持统一，但它们没有过多的装饰，也没有营业餐厅，它们更像是一个快餐集装配中心。它们接收公司的配送中心运来的相关制成品，只要单间加工，就可以成型了。虚拟公司的快餐产品订是提供给上班族在工作单位午餐之用。它们的前台接待服务也是虚拟的，靠的是电话定购体系和快速运送体系，我们将建立送餐专线电话运送业务由统一的公司小巴和服务人员负责运送。
(2)流动快餐公司---早餐策略
针对早餐人口流动性大，时间紧迫的特点，我们将由模式统一的公司小巴和服务人员流动至各主要需求网点向顾客提供方便、营养的早套餐。
因学生人数众多，还可推出学生营养快餐，既注重经济效益，又兼顾了社会效应。
(3)快餐公司形象策略
在位于商业区、旅游景点区的快餐厅充分显示本公司的大人形象清洁、卫生、实惠、温馨。请专业公司为我们制定一套广告计划，从公司的特点出发，力求共性中个性。
四、投资计划
由点做起，辐而为面。立足于一个地区特点的消费群，初期发展就应试形成一定的规模经营，选择好几个经营网点地址后，同时闪亮全登场。以后再根据发展，辐射全国经营。
发展初期，大力发展西快餐尚未涉足的虚拟快餐公司和流动快餐公司服务，待公司实力有了一定的积累，并有了稳定的顾客消费群体，再大力发展公司全面的服务策略。我们要根据人口流动密度居民收入水平，实际消费等因素，在商业区、购物区、旅游区和住宅区筹地大力发展前厅就餐的快餐经营模式。
(一)使经营部门了解公司家底，自觉成为公司当家人
多数人认为公司家底由财务部门或总经理掌握就行了，用钱找财务部，筹资是财务部门自己的事情。我们的资金周会主要参加人是公司收钱（销售）、花钱（物流）和管钱（财务）的部门经理，这些部门也是公司经营的核心部门，通过资金计划的讨论，能让大家更好的认清公司家底，自觉成为公司当家人。在资金紧张的时期，销售部门在制定销售策略时会更加注意价格条件和收款条件的平衡，会主动把收款放在优先位置，而物流采购部门在选定供应商，确定采购批量的时候也会更加关注结算条件，使采购策略与公司支付能力相匹配。大家自觉主动的安排，比财务部门或公司领导强制要求他们去做的效果要好得多。
(二)加强信息交流，开阔经营思路
在资金计划的讨论中，自然会涉及到销售、采购计划，销售部门会要求物流部门做好材料供应保障，要求降低采购成本，要求采购付款时“消化”他们收回来的汇票，而物流部门也会督促销售部门加快货款收款，保障支付。另外在讨论销售收款时，如果销售部门认为市场将有重要调整，物流部门就会迅速根据得到的信息去采购市场做验证分析，并据此在第一时间做出调整，比如当销售市场有变淡趋势时，物流部就会立即放缓采购计划。同理，当材料供应市场发生重大变化时，也能提醒销售部门调整策略，比如当物流部门发现主要材料出现涨价趋势时，销售部门就会采取惜售策略，等待市场明朗。
(三)增加工作协调性
滚动资金计划的编制和讨论能够优化经营策略和工作计划。因为资金计划是工作计划的综合反映，通过资金计划的编制和讨论，能够发现工作计划与公司资源不相匹配的情况，使工作计划更加贴近实际，增强各部门工作计划的协同性。通过资金计划的编制和讨论，还可以增加经营透明度，促进大家相互了解、相互支持，减少猜忌、扯皮和相互埋怨，有利于提高团队凝聚力。
(四)增强银行信心提高企业融资能力
通过每周资金会的讨论和四周滚动资金计划的编制，能够使企业资金收支井然有序，使企业不管在资金紧张的时候，还是在资金宽裕的时候都能确保该付的钱准时付出。银行能明显感受到企业资金管理水平和资金使用效率的提高，因为他们清楚的看到企业既没有多余的沉淀资金，也不会出现到期信用证、到期贷款、到期利息的违约情况，哪怕在2008年出现全球金融危机，企业经营出现暂时性困难的时候，也没有出现这样的违约事件。因此银行认为企业的收款、付款尽在掌握之中。企业在银行的信用等级自然就提高了。这时候银行是抢着给企业做授信，争着把钱给企业用，而且不需要提供担保，也不需要提供抵押。因为他们相信公司的资金管理水平和还款能力，知道没有风险。中国进出口银行陕西省分行的一位授信处长曾说过：在西北地区，规模比陕西生益科技有限公司大的企业很多,但像你们这样发展这么快，管理这么规范的企业却不多，这就是进出口银行选择你们进行重点支持的原因。
二、结语
对策1：创新经营机制
为应对报业竞争，《郑州晚报》经营工作已经率先模拟公司化运作，开放市场机制。
充分授权将原来直接由经营中心负责营销和管理的广告，按行业划分，以主管部室为责任主体。经过充分的市场调查研究，同城媒体几年内增长比率，以及当年可能出现的政策波动，与相关部室谈判，制定出双方都认可的责任目标，并明确责任主体的权利和义务，同时根据各行业部室承担的业务指标，分配具有绝对支配权的版面价格体系，签订协议或责任目标。
在此基础上，报社只对指标和版面数量负责，其具体营销价格，除刊例价必须遵守报社规定外，一律由行业部室决定。充分授权，使各行业部室与专业广告公司、部室业务骨干共同营销，在激烈的价格战中争取最大的行业广告份额和版面刊登量，为报纸30%以上占版率提供政策支撑。
分级考核将原来经营中心统一管理的范围，包括各行业部室，以及二十余家一级广告公司，分级下放至各行业部室。报社每月只对行业部室的指标予以管理和考核，同时对一级广告公司进行服务，其内部员工和一级公司的工资、返点奖励以及各种推介营销费用，一律由签订目标责任协议的部室承担，确保报社实收款不打折扣。
加强管理随着责权利的逐级下放，经营中心的主要工作是以管理为手段，以服务为纽带，在确保报社经营任务的基础上，塑造“鹰一样的个人，雁一样的团队”，营造快乐、和谐，勇于创新的工作环境。经营中心的主要工作之一，就是培养人才、发现人 才、塑造人才，在激烈的报业竞争中给足平台、留住人才，使用好人才，营造良好的人文工作环境。
当然，在发展的过程中，还会遇到各种各样的问题和困难，需要通过进一步的发展去解决。现在，我们很多单位的领导在激烈的报业竞争中，对都市报的人才选用、薪水分配和经营政策方面，没有站在报业市场角度和竞争市场规律去考虑，容易苛求完美、求全责备、脱离市场，致使竞争力大大下降，被竞争媒体超越。都市报的经营目前我认为还没有定律，在改革和发展的路上，应结合自身特点，大胆假设，小心求证，最终哪一条路最通畅，哪一条路最适合报纸的发展，它就可能是我们最终的选择 ；而要解决都市报经营的根本是改制和公司化。
对策2：加强经营策划
在信息时代，信息传播过剩，注意力越来越成为稀缺资源，如此使得常规的报纸广告受到的注意力效果也日渐下滑。传媒竞争激烈程度的加剧越来越突显新闻媒体经营能力和品牌号召力的作用。新闻媒体必须重新调整思路，活动策划是一个不可小觑的重要环节，它可以拉动和提升报纸的经营。
报业广告的经营者在大型活动策划与举办中，有效地牵引了注意力、拉动了广告投放的反弹。如近年来《郑州晚报》先后策划举办了“克林顿中原行”、“丝绸之路罗布泊大型联合采访”、“环球小姐郑州行”、“中原商业盛典”、“冰峰行动”、“天天团购”等大型活动。这些活动的策划实施有效地提高了《郑州晚报》的关注度，而活动期间的报纸版面也成为广告主乐于投放的媒体。一次成功而有影响力的大型活动策划，一定要有新闻策划与版面策划的通力配合，而这两点又恰恰是媒体独有的优势所在。
新闻策划不仅具有很强的时效性，有时还需要超前性，即在活动方案初定但具体流程尚处酝酿筹划阶段，就应该开始实施了，而且这种前瞻的视距越远，其为活动积聚的能量也就越大。新闻策划必须全程跟踪活动的每个环节，并根据活动组织者的要求随时变更方案，能放大某个亮点，也可对负面影响进行淡化处理。在活动结束后，新闻策划承担着为本次活动划上圆满句号的任务，使人们在总结性的新闻报道中继续感受活动的余温。
版面策划，是新闻策划的影子。版面是新闻和广告的载体，充裕的版面空间、科学的版面设计往往使得不起眼的新闻和广告更出色，更具轰动性。版面策划涉及到跨媒体之间的组合，包括同一母报系统中的各个子报、子刊的版面配合，以及不同地区不同集团旗下报纸之间的版面配合。这种合作其实是互利双赢的业务合作，一般是以版面互换方式完成，各自在对方报纸拥有一定版面资源预存，一旦本报有什么活动策划，即可启动利用，不但可以节约谈判时间，提高效率，而且可以充分利用对方报纸覆盖目标读者群的差异化，扩大传播的影响。
对策3：拓宽经营思路
在广告经营陷入胶着状态的时候，或者在兼并突破的阶段，经营思路的创新往往会带来想不到的效果。2005年，《郑州晚报》针对报业竞争的胶着态势，及时决策并推出大量新颖的异型广告，迅速赢得了广告商的认可，取得了良好的效果。
此外，我们必须时刻思考、学习、拓宽我们的经营思路。比如在美国，零售商是报纸的广告大客户，长期以来，报社一直通过报纸、插页、直邮这三种印刷媒体的形式为零售商提供媒介服务。2003年美国直邮广告刊载量高达483亿美元，比全国所有日报刊载的广告总额449亿美元还多了34亿美元。我认为不管怎么说，DM广告经营是广告部门应该深入研究的一个课题，而不是发行部门。对于弱势媒体，则应坚决放弃DM广告，集中精力维护好价格体系，如果要做也应由广告部门来统筹考虑，发行部门执行。而现在做DM广告工作的都是在发行部门，这是一种资源的浪费。更有甚者，DM广告由于其价格低廉，直接冲击了报纸的广告，使原本折扣很低的版面缩水，不利于应对同城媒体竞争，形成左手打右手的现象。
同时，我们应该学会拓展传播渠道。传播的渠道越多，信息再利用的频率就越高，信息到达的观众就越多，成本就越低，利润就越高。我们媒体要干的事情，就是不断生产新的产品，并提供新的信息传播渠道。
对策4：业务工作集中管理
如何用营销本身的策略、方法、手段来研究、探索、推进我们的工作，是我们必须注意的问题。在我国目前报纸由弱变强的过程中，总编辑应一肩挑，报纸的采编、广告和发行必须三位一体，成为第一媒体，或非常成熟时再适当分开。如遇竞争白热化的状态，必须全民皆兵，一致对外，统一调度，集中管理。就像我们党当年在走二万五千里时，根本没有现在这样多的中央和地方部门。报业江山一样，也须在取得胜利后，再集约化管理。
广告是一门实践性很强的工作，涉及的学科门类较多，知识面较宽，这就要求广告人员需要有较丰富的多种文化知识、开阔的思维和超前的意识。一个成功的广告，从策划、联系、谈判、创意制作，无时无处不体现着专业知识的发挥和广告工作能力，而都市报的广告发展，通过竞争剩下一两家媒体了，才有可能价格体系、体系规范化、正常化。而在生存保卫战阶段，其广告版面和价格的营销，应该是一个打包营销，谁提供得更专业、服务更好、价格优势、版面安排更合理，谁就胜出。
我们应该对报业未来充满信心。赫斯特报业公司副总裁乔治・爱尔兰说：今后的报纸一定会有所变化，但有几点优势是改变不了的：第一，报道本地新闻、社区新闻的优势是其他任何媒体代替不了的。赫斯特的每一张报纸在报道当地新闻上投入的人力，要超过那个城市电视台、广播电台、其它小报报道同类新闻的所有记者的总和，这使得报纸成为人们获得当地新闻、社区信息离不开的来源。第二，报纸与社区的关系、与广告商的关系非常密切，报纸在各个市场、各个社区服务多年，在那里扎下的根非常深，双方建立了良好的关系，报纸了结社区的居民需要什么，了解广告商需要什么。第三，报纸的适应能力很强。报纸的深入策划和深度解读是电视和网络不可替代的。另外，文字阅读给人们带来的心灵的是独特的，有生命力的。
关键词：承保利润 投资收益 现金流 双轮驱动
一、对规模和效益的全面认识
2013年初，中华财险为捍卫行业第二集团领军者的地位，确定了保费规模大幅高速增长为主并保持较高承保利润的经营方针；但随着市场非理性竞争加剧，行业整体承保利润步入下行空间，综合成本率不断攀升，中华财险在保费规模同比大幅增长情况下，已经显现出综合赔付率大幅上升、承保利润大幅下降的情况。从客观上讲，保费规模同比大幅增加后，势必带来未到期责任准备金计提增加等不利因素，最终造成公司承保盈利能力下降的现实。那么，要保证利润就必须压缩规模或扩长规模就必须牺牲利润看似一个不能两者兼顾的问题，就真的没办法应对了吗？我们先来分析一下人保财险、太平洋财险、中华财险最近4年的关键性经营数据：
人保财险和太平洋财险最近几年保费增速基本保持在10%以上，净利润率也呈现稳中有升的趋势。承保利润和投资收益对公司整体净利润的贡献度趋于一致，基本达到1：1比例，例如，人保财险2012年承保利润76亿元，投资收益75亿元；太平洋财险2012年承保利润24亿元，投资收益23亿元；中华财险2013年3季度末时承保利润8亿元，投资收益10亿元。
通过以上的关键性经营数据分析，我们可以得出以下的结论：
① 承保利润随着行业整体盈利空间的缩小和市场竞争加剧的影响正逐步减小。
② 投资收益随着保费规模的扩大和现金流的充实在资金得到有效运用的情况下逐步增大。
③ 财险公司的利润结构逐步发生变化，对大型金融保险集团来讲，通过不断增加存量资金运作，资金运作经验、效率不断提升，投资收益的比例在整个公司的利润结构中将维持在一个较高水平，甚至出现通过投资收益盈利弥补承保利润亏损的反哺式经营，最终通过承保利润和投资收益的双轮驱动模式实现净利润的稳定增长。
二、对利润和贡献的全面认识
目前，中华财险的经营考核指标，是利润越大，得分越高，贡献越大，经营越好。这样真的客观么？以2013年前3季度中华财险四川分公司和系统内同等规模另一省级分公司（以下简称B分公司）为例进行对比分析，相关数据如下：
备注：该表中的承保利润率分母用的是原保费收入。
四川1-9月实现承保利润0.49亿元，较B分公司0.58亿元少0.09亿元，承保利润率3.15%，较B分公司少1.95个百分点；
四川1-9月实现净利润0.33亿元，较B分公司0.67亿元少0.34亿元，净利润率2.16%，较B分公司少3.74个百分点。
在中华财险目前考核评价体系下，四川当期经营管理情况较B分公司差很多。
但有一个指标掩盖了问题，四川当期百元保费净现金流达到12.46，较B分公司1.38高出11.08，较全国平均7.76高出4.70。元，加上承保利润0.49亿元，实际四川对总公司净利润贡献度为1.53亿元（承保利润0.49亿元+摊回投资收益1.04亿元），较B分公司同口径贡献度0.66亿元（承保利润0.58亿元+摊回投资收益0.08亿元）整整高出0.87亿元。因此，片面说四川当期经营管理情况较B分公司差是有失公允的。
三、实现差异化经营，破解“规模效益”两全难题
1.转变经营策略，形成差异化的经营策略
在经营策略的制定上，逐步形成“向大城市要现金流，向中小城市要承保利润”核心差异化经营理念。目前，直辖市、省会城市、沿海经济发达城市普遍存在财险市场恶性竞争加剧。在市场环境下，中华财险很难独善其身，只能顺势而为，在大城市和经济发达城市承保利润很低的情况下，要鼓励其在保证经营现金流为正的条件下做大规模，做大市场，通过经营现金净流量的不断流入，第一时间向总公司归集资金，通过总公司资产管理部门的资金运作来实现投资收益最大化。而在中小城市和经济欠发达城市，由于市场竞争主体相对较少，竞争激烈程度相对较小，只能向这些地方要承保利润，最终在全国范围内达到承保利润和投资收益并驾齐驱的双轮驱动模式，改变现在只注重承保利润而忽视投资收益对公司净利润贡献的格局。
2.转变经营计划编制思路，形成差异化的经营计划
在经营计划的编制上，要紧紧围绕公司经营策略展开，可按直辖市、省会城市、沿海经济发达城市、中型城市、小型城市（从人口规模、经济总量等可量化指标）分梯度分等级编制差异化的经营计划，主要体现“向大城市要现金流，向中小城市要承保利润”的经营思路。同时，根据各地经济情况制定不同险种的保费规模、承保利润等指标，在承保利润计划编制上，一定要考虑险种结构这一重要因素，切勿简单粗放的搞一刀切似的方案，要充分考虑地区差异化因素。
3.转变经营考核思路，形成差异化的经营考核
在考核指标的设置上，要紧紧围绕经营策略展开，对大城市、经济发达城市要增加经营性现金净流量指标的考核权重，引导分支公司在确保正经营性现金净流量的情况下做大保费规模，并降低其承保利润的考核权重，使其对总公司主要贡献点定位在现金流量上。对中小城市和经济欠发达城市，要增加其承保利润的考核权重，并降低经营性现金净流量指标的权重考核，引导这些分支公司做坚做实承保利润。
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