时间：2023-07-17 16:30:55
导语：在工程一体化项目管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
中图分类号：TN911文献标识码：A文章编号：
引言
建设工程监理属于项目管理在建设工程领域中的应用领域，它是现代工程技术、经济学、管理学理论和工程项目建设实践相结合的产物。在西方发达国家，建设工程监理经过近百年的发展和完善已经日趋成熟，并以经济上的明显效益而在各发达的工业国家得到广泛应用。实践证明，在工程建设领域中实施建设工程监理制，对于提高工程项目建设质量、缩短建设周期、节约建设资金等都有十分重要的意义。
1.通信工程项目管理
多年来，通信工程项目管理尤其是专线网络建设工程的施工和管理，一直是以专业划分，呈纵向轴线式的管理模式。工种与工种之间，专业与专业之间，部门与部门之间缺少沟通。一个基站的开通，按照传输接入专业、集成专业工程项目分别计划和实施，因此，监理人员也随之分别按专业要求进场监理，无形中形成了专业壁垒、导致各专业的工程项目信息不畅通。
近年来，国家在宏观政策把控上，对通信工程项目管理提出了更高的要求，由于国家政策的导向、企业生存发展的需要，迫使监理工作要有所创新，思维要有所超前，为了降低管理成本、提高效率，改变传统的工程项目监理模式是刻不容缓了。随着信息技术的进步，借用一体化合成作战的理念，通信基站多工种跨专业综合性通信工程建设的一体化管理模式由此而产生。
2.通信工程项目监理一体化的现状及问题
2.1不规范的招标形式现状及问题
随着通信工程建设的发展，监理企业也发生日新月异的变化，监理企业的竞争形势也比较严峻。由于业主对监理事业认识的不足，导致不规范的工程招标形式的出现。很多业主在在投资项目上不是考察监理业是否有资质，是否有专业素质，而是询问监理费用能不能降低。这种现象的前提下，监理业为了得到业务，相互压价，也不顾质量的优差。监理业的形象渐渐下滑。
2.2通信工程企业人力资源监理组织模式现状及问题
2.2.1通信工程企业监理人力资源管理现状
①人力资源局部存在分散性
工程项目和其他项目的显著不同就是流动性较强，一般根据工程项目得术特点的要求组建项目管理机构，一个项目承接一个项目开始，因此，通信工程监理人员分散显著、流动性频繁。
②监理人力资源构成的多重性
实践监理人员实践能力强、经验丰富,但是学历相对比较低；高校毕业生实践能力差，但是学历高，理论性强；专业的管理人员和工程师级高技术人才。但大部分监理人员的主干是学技术工程方面的人才，对法律和经济管理不了解.因此,人力资源具有一定的复杂性。
③监理咨询公司的人员结构不合理
虽然现在通信项目工程企业在信息建设市场竞争日益激烈和国际大环境的影响下发展能迅速。但是由于人力资源分散，一些偏远地区的人力资源评估相对落后,不能及时传递信息给那些人员，给高效管理人力资源带来了很多的困难。
2.2.2通信工程企业监理人力资源管理问题
①没有对监理人力资源管理高度重视。
只知道吸收人才，而不知道如何去培养人才，利用人才，使其更好的为企业工作服务，为企业创造价值。造成了人才流失，资源的浪费。从中可以看出企业领导到不重视人才的现象。
②缺乏专业性强的监理人力资源人员
因为通信工程是国企单位，通信管理监理人员仍受传统的思想影响只是停留在整理档案的过程中。有很多人是没有经过专业培训，缺少专业知识的人。面对这种情况，现代企业必须有属于自己的专业团队。
2.3通信工程质量管理现状
随着通信事业的发展，通讯网络规模的迅速扩大，新技术的不断涌现 ，技术的层出不穷。对通信网络的技术的安全性、可靠性、运行的稳定性等方面提出了更高的要求。抓好进度的控制、质量的控制、成本的控制和安全的控制已成为确保工程质量最重要的事情。
2.3.1质量预防成本 包括质量费、奖励费、情报费及质量保障措施费等成本。
2.3.2质量鉴定成本 工程设备，材料、半成品的质量是否满足所发生的费用。
2.3.3质量损失成本 在建筑交工时不符合要求的折返工费。
3.一体化监理体系的构建
3.1一体化监理定义
一体化监理是指：通过项目总控模式，打通监理工作层面的专业 壁垒，建立科学、规范、高效的全专业监理制度和流程。将通信基站 建设过程中各个专业的工程计划、进度和监理工作有机结合，提高监 理工作的全局性、前瞻性和高效性。确保各专业环节环环相扣、紧密 衔接，提升各专业协同作业的效率和资源利用率，提高工程整体的实 施速度和工程质量。
3.2一体化监理的主要优势
3.2.1内外部的组织协调更紧密
一体化监理组织对外接口较多，尤其是工程内部各专业之间的协 调均集中在一体化项目组织中。通过一体化监理，逐步增强员工的综 合服务、综合协调能力与信心，能够使工程的组织协调更加紧密。对 外方面，通过设置多个“a、b 角”和“实习员工”的培养方法，使原来的组织形式向一体化组织形式稳步过渡，可以减轻外部人员安排 的协调压力。
3.2.2 监理内部人员素质提升
通过有效的培训，建立服务质量得到有效的提升。监理人员通过 参加岗前培训、新技术培训、管理知识培训，加强了自身对各专业知 识的学习，提升了监理能力和水平。同时，通过一体化监理队伍内部 的交流、学习，提升整个团队的工作、学习积极性。
3.2.3 有利于储备人才，提升人员利用率
当一体化监理队伍中员工的综合能力、各种专业知识、管理协调 能力得到全面提升时，监理企业在市场拓展过程中人员力量紧缺或调 动过程中出现的人员紧缺状况可以得到缓解。一体化监理实施后节约 了人员，可以实现高质量的综合项目管理，实现项目监理的综合水平 提高。此时，骨干人员稳定、员工工作积极性高，业主反映良好。
3.2.4 一体化监理的构建要素
在驻地网一体化监理模式中，监理单位定位由原来的“单专业项目管理”转变为“一站式全专线流程的项目管理”，由原来“侧重过程管理”转变为“以终为的全过程全方位的目标管理”，为项目的实施提供全套解决方案，监督项目实施。一体化监理方作为项目解决方案的制订者和实施者，需要承担起整个项目的管理工作，将目标管理和过程管理并举，既与建设方一起共同对项目最终目标负责，又要对项目的计划、组织、实施和控制的全过程进行监控和管理。
驻地网一体化监理系统包括：管理团队的组织架构、职能分配、 责任分工、人员职责、制度、实施总控架构、实施操作流程等要素。
4.结束语
通信技术突飞猛进的发展，通信工程项目监理在工程项目中的地位越来越高。随着经济一体化的发展，社会主义市场经济发展迅速。对通信项目监理人员的要求显著提高，提高自身综合素质已成为通信工程项目监理人员刻不容缓的任务，更是自己的责任。通信工程项目监理的组织模式能达到一定水平，需要不断地改善通信工程项目监理工作上的不足之处，加大职业继续教育以及发展的力度，培养出更多适合监理业发展的一专多能的建设性人才。
参考文献
1.洪军.我国通信监理的现状与发展趋势[J].电脑与电信.2007.(08)
2.郑芝耀.通信工程监理的对策思考[J].企业家天地下半月刊(理论版).2010.(01)
[关键词]机电工程项目；一体化管理；策略
中图分类号：F433 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）14-0144-01
工程施工质量的好与坏，一方面取决于工程施工内部的协调与组织作用，另一方面取决于工程项目的专业管理内容，其中建筑机电的安装是其中比较关键的专业管理内容。机电工程项目的管理贯穿于工程实施的全过程，实现机电工程的全面一体化将对搞好整个施工工程意义重大。
一、 施工项目管理控制
在施工过程中，对机电系统的管理在长期的发展实践中形成了一个较为成熟的共识，就是对机电工程项目实行一体化的管理。具体来看，机电一体化管理是指在整个施工过程中，对项目所涉及的各类机电以及机电的操作过程实行统一管理。机电一体化的管理模式最初起源于英国的BS标准体系，之后经过香港的相关公司引入中国内地，并得到了发展普及。目前，我国国内在机电一体化的管理上往往是由实施机电系统主要工程的承包方对施工过程中的各机电系统进行统一的承包管理。如今，很多建筑大楼中的机电系统都是相互联系的，并且相互制约着，很多的基础的机电系统服务于总机电系统。由此可见，机电工程必须实现一体化，以便进行方便的管理。事实表明，如若不实行机电一体化管理，而是分割进行管理，那么势必会造成许多不必要的重叠工作，施工的费用随着也会增加，相反如若实行机电一体化，一方面能够避免重叠浪费，节省施工费用，另一方面也能够提高整个机电系统的运行效率。
虽然建筑机电一体化贯穿于施工的整个过程中，并在期间发挥着重要的作用，但需要我们注意的一点是机电一体化的重要部分是在整个建筑结构工程完成后才进行的，且在建筑装修开展之前结束机电一体化进程。从这一角度分析来看，整个机电工程项目的工期短，具有边施工、边作业的特点。针对机电工程项目的这一特点，需要相关的负责人员对建筑机电一体化的安装工程图纸设计、施工安排以及工程进度等进行科学的管理，力求提升机电一体化工程的施工质量。
二、机电工程项目全面一体化的管理策略
1、严格控制机电工程的实施进度
由于机电在建筑工程安装中的特殊性，因此，必须严格控制机电工程的实施进度，如若掌握不好机电工程的实施进度，那么势必会影响整个建筑工程的施工进度。可以说，机电工程的实施进度可以作为反映整个工程管理水平的一项指标。另外，机电工程中团队的协作能力、施工设备的利用效率等也是衡量机电一体化的决定性因素。要想保证机电工程项目的良好的进行，就必须将机电一体化安装的过程落实到每个具体的环节中，严格按照计划开展工程，并对每一项、每一天的工作进度进行详细的记录，总结当天工作的完成情况，安排接下来的工作计划。同时，需要意识到的一点是，光保证机电工程的实施进度是不够的，还需要对施工质量进行不定期的检查，督促施工者按计划完成任务的同时，保证工程质量的合格。
2、施工准备阶段的管理措施
在机电工程施工准备阶段需要做好的工作是全面熟悉相关的设计图纸，认真仔细的分析图纸，发现图纸中存在的不足之处，并及时的给予处理意见，全面纠正图纸中的错误，力求将施工阶段可能出现的事故扼杀在摇篮中。随着人们生活水平的提高，人们对建筑工程的要求也越来越高，尤其是机电工程施工的环节。任何一项建筑工程项目的机电总承包商，除了具备一定的专业知识与施工经验外，还要求具备相关的组织能力，能够很好的统筹安排机电系统工程的安装。因此，在机电工程实施之前，首先对参与施工的队伍以及技术人员进行考核与评估，考核合格后，开始培训上岗，避免因施工人员专业水平的不合格影响工程质量与工程实施进度。
3、施工阶段的管理措施
在机电工程正式施工的过程中，应严格按照审核通过的电气设计图纸施工，同时在实施的进程中应遵守国家有关电气工程的相关法律与法规，保证科学、合法的施工。在机电一体化过程开展的进程中，相关的施工人员如若发现图纸上存在的问题时，应及时提出并要求相关人员立即处理问题，不能未经允许就擅自修改设计图纸。在具体的施工阶段，机电工程人员应严格执行“三检”制，对于施工过程中出现的关键部位，应实施旁站监理的措施。工程项目的施工阶段是机电工程中最重要的环节，一旦出现差错，后果将十分严重，因此在施工阶段应严格推行规范化的操作流程，制定符合规范、工艺标准的质量控制程序，实施好监督工作。
4、施工调试阶段的管理措施
在机电工程施工的过程中，如若一部分系统完成安装后，就应相应的开展调试工作，力求保证部分系统运行的参数达到标准后，方可开展下一部分系统的安装工作。在机电系统整体完成后，需要进行整体相关系统的调试，调试完成后才可实现机电工程的整体竣工。需要我们明确的是，机电工程的调试工作往往是承包商进行组织的，在调试的过程中需严格按照施工设计的方案进行参数对比，保证各系统的运行参数达到标准要求。
三、结语：
总而言之，机电安装是一门复杂的、综合性强的工程，机电一体化的管理已成为当代工程管理的发展趋势。随着建筑智能化的发展，机电工程在建筑工程的作用越来越突出，涉及的专业与领域也会越来越广阔，与此同时遇到的新问题与新挑战也在不断增多。因此需要我们在工程实践中不断的进行探索，在理论上不断的进行完善，进而使我国的机电工程项目管理更上一层台阶。
参考文献
[1] 周柏龄.《机电工程项目的全面一体化管理》.企业改革与管理，2014-11-03
关键词：建筑工程；项目管理；工程效益
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01
从改革开放至今，我国国民经济不断提高，人们生活水平日益提高，人们对建筑行业的发展有着更高的要求，建筑行业取得了更高的成就。但是取得成就的同时，还存在这一些问题。例如建筑工程质量事故、工程工期以及费用超支等状况，特别是在近些年来出现的大量的建筑施工工程质量事故，为人们的日常生活带来了巨大的影响，进而造成了建筑项目管理不完善。
一、建筑项目管理的发展现状
在相关政府部门进行工程质量和竣工审查的过程当中，通常出现问题主要是土建方面，但是针对配套基础设施例如电、水、智能控制、电梯、防火、环境卫生以及设备等可能在检查过程中容易被忽视，建筑施工企业受到一定经济效益的趋势，在工程施工方面容易出现偷工减料的现象。例如管道不通畅、水压达不到建筑施工规定的要求造成门窗密封性弱、供应不足、隔音效果弱以及电线超负荷的寿命减弱。更严重是有的私人住宅区在进行二次维修过程时，对电线线路、水进行随意修改。建筑工程施工交工后，给居民日常生活和工作带来了严重的不变。所以，要确保建筑工程质量，要进一步对非专业建筑工程项目管理要加强。
我国的一部分地区，绝大部分从事建筑工程施工人员通常认为建筑施工工程结构实体质量的重点是确保建筑工程施工质量。因此，在建筑工程施工过程中，对工程中各个施工工艺流程的监管非常严格，特别是对施工流程遗漏的现象，这和质量管理和隐患等方面都将形成显著的差异。就当前而言，在我国的建筑工程当中，工程建筑施工研究院是工程施工设计的主体，主要考虑的因素在于建筑工程外观造型、结构形式以及整体美观等等，但是针对具体地区存在的施工条件、地理环境差异、整改难度以及抗震条件差异等因素经常会被忽视。所以，根据这样状况，应该对建筑工程项目设计方案和施工设计图纸审核竞标工作进步一的强化，使其更具有规范化、制度化和合理化。
还有一部分原因是建筑施工企业为了取得一定的经济利益，盲目地追求和节省工程项目施工工期和人员配置的开销，造成工程施工工序的进度情况在项目管理体系上存在严重的问题。主要原因是因为建筑工程开工之前，并没有对可能出现的问题进行全面的考虑，进而导致人力、物力以及财力在不同程度上的浪费，同时也为建筑项目施工进度带来一定的影响。
二、强化建筑项目管理
1.更新理念，转变体系
通过对建筑施工企业对形式任务进行反复深入的研究分析，推进建筑行业市场竞争力以及提升工程效益意识，改变传统的社会主义市场计划经济理念。将此作为主要思想基础，对机构设置以及相关部门职能进行合理有效的改革。在结构改革设置方面，可以设置市场合同部、施工管理部以及工程技术部。当中，建筑工程施工管理部门主要的工作任务是在施工建设合同约束的范围中，全方位，多方面发挥着在工程现场施工过程中质量、技术、安全、成本以及资源配置等多方面的项目管理职能和组织实施的职能。不但有助于让工程现场成本管理、合同管理以及施工管理等形成管理一致的管理机制，有利于对建筑工程现场的调度中始终存在的重进度、重投入、轻管理部、轻投入等问题的合理有效的解决，使得建筑工程施工现场中文明施工建设水平进一步提高，同时还促进了我国建筑施工企业经济效益的提升。市场合同部主要的工作任务是为了进一步的彰显合同管理建筑工程中占据的核心位置，是计划管理、财务管理、核算管理以及成本管理集中管理的表现方式。要不断强化合同官管理控制能力，有助于成本控制、合同管理和资金管理达成协调一致的关系。工程技术部的设置，是为了满足新材料、新工艺、新设备以及新技术的需求，并对重大建筑施工技术的问题进行了合理有效的超前研究，为创造一流的工程和最佳的效益提供了强大的技术性支持。
2.建筑项目管理标准化实施
首先，建立标准化的项目管理体系。在进行建筑项目管理过程中，要按照相关管理部门的实施标准，并结合工程实际情况，制定合理有效的建筑项目管理准则，同时强化对相关建筑项目管理人员、基层班长以及和建筑工程有关各个部门宣传和教育工作，并下达项目工程标准化管理精神，全过程标准化工程项目管理，并积极参与和完善实施准则，进一步优化标准化项目管理。
其次，建立健全的激励机制和约束机制。要充分的发挥各个建筑项目管理标准化职能，需要在实行标准化项目实施的具体过程中，进一步加强标准化建筑项目管理具有的较强制力职能。对工程施工项目中进行标准化的约束机制和激励机制的建立，并将标准化工程项目管理效果和实施有效的和施工建设人员的切身利益合理有效的结合在一起，推进标准化建筑工程项目管理实现积极性的提升。按照规范标准中要求，坚持惩罚分明，让整个建筑工程项目形成一个共同运行和相互监督的有效机制，并合理有效的配置生产力要素，保持建筑项目配置的良好性。
最后，强化思想领导，营造良好环境。组织和组织管理是确保新的建筑项目管理方法能够顺利进行的基础和前提。所以，强化建筑项目管理工作人员的思想理念指导就显得尤为的重要，主要的措施表现在：第一，确立正确的导向，在标准化管理的实行初期，应通过多方面的宣传手段对相关工作者存在的消极反映与模糊认识进行正确引导，让他们充分明确标准化管理理念，深化对其的认识；第二，应强化领导。在各个部门建立相应的领导机构，对项目管理者在管理工作中进行协助，并建立职能部门责任制，能够根据标准要求自助处理各内部事务，促进项目管理中标准化管理的主体地位的提升；第三，还应兼顾全面管理的同时应将工作重点突显出来。在实施标准化管理过程中，由于其内容涉及范围较广、涉及面较宽，但是在这种大范围的环境中，应抓住重点，将对项目整体影响较大的且十分薄弱的环节设置为管理的重点。通过分列条目等方式，分清项目管理的主次要素。
3.推行建筑项目管理责任制
通常情况下，建筑工程项目主要的分项工程比较多，且工程施工规模大，对施工管理和合同管理带来了一定程度上的难度。所以，在施工建筑主体的基础上，就应该对建筑工程生产关系进一步强化，将建筑项目管理层次转变为扁平式管理模式。由于在进行建筑工程施工项目管理过程时，管理要素比较多，并且在不同程度上的建筑工程项目管理的核心存在着一定的差异性，但是建筑项目管理的重点一直是在于建筑工程项目管理责任制和成本核算制，制度的落实成功与否直接影响着建筑项目管理的效果和成功。为了让建筑工程项目管理有序协调的进行，项目工程经理应该在授权的范围当中对监理方、设计方、政府相关各个部门以及甲乙方进行协调有序的处理。在施工企业内部中建立健全合理有效的机制，促进项目经理责任制可以有效地落实。
三、总结
综上所述，建筑工程施工项目管理是实现施工企业工程效益提升的主要形式，同时还是确保工程施工安全、工程质量的核心要素。为了进一步的提升建筑工程效益水平，确保建筑项目工程整体施工质量，在工程施工建设过程中，一定要改进传统建筑项目管理存在的问题，进一步强化建筑工程项目管理，提升工程效益水平。
参考文献：
[1]汪源浩.建设单位工程项目投资控制的实践与思考[J].四川建筑科学研究，2006（02）.
关键词：IPMT工程项目管理一体化应用
中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：
前言：随着经济全球化的快速发展和我国经济对外开放程度的进一步提升，各种外资企业陆续进驻国内市场，我们的工程项目管理模式也开始走向多元化。在这种机遇与挑战并存的竞争环境下，企业必须转换原有的经营方式和理念，运用更加科学的管理模式来促进企业健康发展。而IPMT（即一体化项目管理模式），就是紧随这种市场环境而产生的管理模式。它广泛应用于国内外各种大中小型企业较为复杂的项目管理中，在实现人员、方案和资源的最优配置的基础上，为提高企业经济效益发挥了重要作用。
1.一体化工程项目管理的概念
工程项目的管理的对象是一项工程，在企业实施工程过程中，需要建立一个
负责的组织对工程实施项目管理，它实现了组织机构和人员配置的一体化、项目程序体系的一体化、工程各个阶段和环节的一体化、以及管理目标的一体化。对工程从开始的方案策划、资源的配置到施工过程中的组织和指导以及应对施工中的问题进行动态协调，并且还要进行实时的项目评估 。这种管理模式的建立，对项目工程建设起到了积极地推动作用作用。由于工程项目具备、唯一性、 整体性强、风险性大、建设时间长等特点，项目管理在考虑这些特点的基础上，对整项工程进行有效地计划、实施、监督、协调和管理。
2.目前我国工程项目管理模式中存在的问题
随着经济体制的不断完善和发展，我国的工程项目管理体制也紧随市场经济变化而不断更新。特别是监理制、项目法人责任制和招标投标制工程项目制度的完善与改革，使我国工程项目管理有了较大发展。但工程项目管理体制中所暴露出来的问题，也令人担忧。具体表现如下：
2.1内部组织形式的不合理
一方面，必须明确企业层与项目层的职责范围。即企业层应该是企业的主体，除了在市场竞争中发挥作用的同时，又要求放权给项目层，由项目经理部对工程实施科学的管理实现，做到合理分工，责任明确，以达到提高工作效率的目的。另一方面，组织缺乏灵活性，难以对复杂的工程中出现的问题及时找出合理解决方案，机制的这种滞后性难以应对突发事件的发生。
2.2 资金及成本投入的管理问题
项目工程具有投资金额巨大的特点，因此工程实施前期资金的投入管理及成本管理是一件很重要的工作。由于缺乏这方面的专业人才，会产生资金的投入预算的不准确的不良状况，管理不精细以及成本管理中的体质不健全等一些列问题，阻碍着工程管理的顺利实施。
2.3工作效率低下，工程进度缓慢
施工过程受人为因素、环境因素、机械因素等各种因素的影响。包括施工过程中的资金不到位、现场管理措施不到位、各种难以预料的突发事件的发生加之缺乏与业主的沟通导致的工程进度缓慢，是工程管理中遇到的较多的问题之一
2.4施工安全隐患
我们的安全监督管理体系还不健全，由于大工程施工环境的复杂性、设备的多样向、人员的流动性大的特点，加上一些不受人为控制的自然因素，容易导致安全事故的发生，使人员生命生命安全受到严重威胁、财产遭受了损失。
2.5缺乏项目管理人才培养机制
工程项目管理需要高素质的专业人才，但目前大部分企业对项目管理人才的培养重视程度不够，并且没有形成健全的培养机制。
3.一体化项目管理（IPMT）模式在项目管理中的应用
3.1一体化模式实现费用目标的管理
费用问题是工程实施中最关注的问题之一，在工程的立项、设计、施工和竣工各个环节都包含着费用的产生。因此，从开始的预算到施工过程中的费用管理，都需要有一套科学的管理体制，能够做到降低费用支出的同时，提高企业效率。
3.2一体化模式实现质量目标的管理
在市场竞争如此激烈的今天，对于质量的追求成为一个企业的发展灵魂，对于如何提高施工质量成为了每个企业需要考虑的问题。工程质量包含的内容很多，因此对于如何提高施工质量问题也有很多方法，但总结起来是规范操过过程，加强体系监控。
3.3一体化模式实现工程进度目标的管理
工程进度是一个总体的概念，除了指工程的持续时间、已完成的工程价值量、资源消耗指标等这几项指标外，还包括工程的工作量等方面。一体化管理可以做到统筹共全局，建立有效监督机制，对施工项目实现动态监管，来提高工程进度。
3.4一体化模式实现安全目标的管理
加强施工安全培训制度，及时组织安全生产检查，及时消除隐患。对安全风险通过适当手段进行控制，并进行风险评估。建立一套完善的安全管理监督体系，以应对施工过程中的突发事件的发生。
4.IPMT项目管理模式对项目管理的意义
4.1节约成本
由于工程项目管理投资金额巨大，项目资金的投入和运行是一项十分重要的工作。一体化项目管理模式，可以在提高管理效率的同时，通过加强财务核算和及时补充和完善财务制度，做到以降低管理成本为原则，最大程度的为企业节省不必要的开支，减少资金浪费。运用先进的管理理论和方式，做好资源的优化与配置，将业主在功能上的优势与项目管理方在经验上的这些优势结合起来，从而保证项目的顺利实施和目标的实现。
4.2促进项目高效运行
利用一体化管理模式，对项目进行实时的监督和评估，充分做好监督检查工作，以促进项目高效运行。
4.3确保工程的顺利实施
由于工程项目具有建设周期长，一次性的特点，这就要求施工必须按照专业的计划和方案来进行施工。而业主通常没有能力自己来管理，但项目管理者可以利用自己的丰富经验和管理模式，为决策者提供科学合理项目管理计划顺利地实现决策者的目的。在施工过程中的突发事件项目实施过程中的安全问题也是施工建设关注的重大问题之一，项目管理者可以制定灵活的安全措施，通过提高施工人员发现和防范意识确保工程的顺利实施
4.4促进我国工程项目管理水平与国际接轨
随着经济全球化的发展，外资企业不断进驻国内市场，加上我国建筑工程领域各种大中小型企业的不断发展，市场竞争越来越激烈，这种状况促使企业的管理制度和理念也逐步与国际化接轨。与此同时，企业通过加强与国外先进同行业人员的接触和交流，汲取新的管理模式和方法。境外工程咨询业务的开展，也是完善项目管理模式的方式。在这种交流中，从事这方面工作的人员能将自己在管理方面所掌握的方法和技术进行分享。在加强各国业界的相互了解的同时，对提高我国工程项目管理的水平尽快赶上国际先进水平有着积极的意义。
5.结语
一体化管理模式下的项目工程管理，在项目的决策、实施、协调以及效率的提升上发挥了重要作用，让我们看到了国内项目管理在近几年的发展与进步。与国外先进管理模式相比，我们在专业技术上具有较高的水平，这是优势。但管理水平中还存在灵活性差、资源配置不合理、技术水平较低等缺点。面对当前竞争激烈的市场前景，只有不断通过实践改革和优化管理模式，将国外先进的管理理念和方法因地制宜的应用于我们的项目管理中，弥补我们在管理上的缺陷，这样才能做到真正与国际接轨，从而在国际同领域项目管理中占有一席之地。
参考文献：
[1] 刘萍.建设项目管理[M].上海交通大学出版社, 2003.
关键词：政府投资；项目管理；问题；对策；
Abstract：The paper analyzes the problems in the management of government investment projects, put forward suggestions for management of government investment projects. Project management as a new discipline, with the continuous development of the construction project and complete and, according to the direction of development of the construction project management in China, made a number of countermeasures to ensure the healthy development of the construction project management.
Key words: government investment; project management; problems; countermeasures;
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
1 引言
项目管理是指“在项目活动中运用各种知识、技能、工具和技术，对项目进行有效的策划、组织、监测和控制，以实现项目目标的过程”。《国务院关于投资体制改革的决定》中将政府投资项目界定为：主要用于关系到国家安全、公共产品等市场不能有效配置资源的经济和社会领域，包括公益和公共基础设施建设、保护和改善生态环境、促进欠发达地区发展、推进科技进步和高新技术产业等关系全局的关键环节的项目。
加强政府投资项目管理的重大意义：有利于提高政府投资项目管理的质量、效率和降低成本；有利于推动政府投资项目管理模式的创新；有利于构建和谐社会。我加强政府项目管理，实现管理的科学化，能够进一步解决项目管理中的一些矛盾和问题，有利于社会和谐。
2我国目前建设工程项目管理中存在的问题
我国建设工程项目管理在发展过程中已取得一些成绩 ，但由于体制不完善， 管理不规范等原因，也出现了一些质量事故、工期拖延、费用超支等问题，对国家造成了一定的损失，对社会造成一些不良影响，这说明在工程项目管理上 ，我国项目建设管理尚有不少急需解决的问题：
2.1相关政策、法规、制度不健全。
2.2是工程质量、安全还不尽如人意。质量、安全事故偶有出现。其实，质量、安全的管理工作很大程度上是思想认识的问题。如果我们认识到工程质量、安全管理的重要性，对于施工单位现场管理混乱、质量安全管理薄弱、安全生产投入不足等现象足够重视并加以制止，这些事故是可以避免的。
2.3是工程进度滞后现象较为普遍。现在赶工期好象已经成为了一种普遍现象。工程进度滞后有主观原因也有客观原因，客观原因姑且不论，主观原因主要有两方面：一是前期工作滞后，在任务重、人手短缺的情况下，工作计划欠周详，缺乏前瞻性。二是施工进度滞后，主要原因是对施工单位、监理单位的监管不到位，对特殊项目管理经验不足，对施工单位的投入不足引起工期滞后的管理办法不多，力度不够。
2.4竣工移交问题仍未解决。工程出现损坏、堵塞等问题时难以分清施工质量或使用维护的责任，不利于工程管理。竣工移交问题迟迟未解决的最根本原因是工程档案资料整理不及时。
2.5是工程建设管理仍很粗放。目前，我们对项目的管理还处于比较粗放的阶段，主要表现在下面两方面：一是前期的设计阶段工作不够细致，例如功能设置不合理，材料选用不合理、规格类型不确定，节点设计不细，设计漏项较多等问题影响进度。因为施工图设计质量不高，引起工程量清单编制的精确度不高，影响工程招投标工作，不利于投资控制。二是对施工现场管理的力度不够，对施工单位的施工组织设计或施工方案审查不够深入，缺乏全面的、有针对性的、操作性强的质量、安全技术措施；施工单位和监理单位的主要管理人员不到位或冒名顶替的现象比较严重，影响工程项目的顺利开展。
3规范和发展建设工程项目管理的几点对策、 建议
3.1 建立和完善国家相关政策、法规制度
2003年2月13建设部印发了《关于培育和发展工程总承包和工程项目管理企业指导意见》文件，这对工程项目管理在我国的健康发展起到了极大地推动作用，但尚有许多工作仍须政府相关管理部门来组织进行：(1)尽快建立市场准人机制；(2)完善和制定行业规范和标准；(3)建设工程项目管理收费标准的确定； (4)从业人员执业资格的评审和考核制度。
3.2 提高项目管理人员素质， 加强人力资源储备
3.3构建以“组织管理一体化、监管机制一体化和信息系统一体化”为出发点的政府投资项目全过程一体化管理的新模式。为我国各级政府部门实现政府投资项目管理的科学化、制度化和规范化．提供可操作的制度及机制。这一模式的核心思想是：其一，摆脱项目启动至收尾的“小过程”管理，推广“从项目构思论证到项目成果使用验证”的“大过程”管理。其二，实现组织管理、监控机制和信息系统的一体化管理，既区别于计划经济时代高度集中的项目管理模式，又要区别于市场经济时代项目管理各个环节不衔接的独自运行模式。其三，政府投资项目的协调与控制应由市级以上项目协会组织。实施。其四，政府投资项目的论证、决策、计划、执行、控制、收尾、使用和验收等各个环节，应该有相关专家参与。
3.4政府投资项目组织管理一体化。组织，是一切管理活动取得成功的基本要素。“项目管理的主要目的是充分发挥项目管理的功能，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的目标”。我们可以将项目组织分为核心组织、相关组织和组织。核心组织，包括政府、专业项目管理组织和项目业主，政府与专业项目管理组织是直接委托关系。相关组织，包括设计、监理、招标、咨询、施工、设备、材料等各个单位，他们与项目业主形成契约关系。组织，包括非业主的政府职能部门，保险、金融等部门以及与项目有关的一切群体，他们对项目整体绩效有着重要影响。上述3种类型组织共存于项目运行大系统之中，这些组织各自运行是否顺畅，相互之间是否协调，是否形成了一体化管理模式，直接关系到项目的成败。
3.5政府投资项目监控机制一体化。项目监控，是指以政府投资项目计划与实施标准为依据．定期或不定期地对项目实施的所有环节和整体运行过程，进行调查、分析、诊断、建议和咨询，将发生的问题及时反馈给项目运行操作者，并及时修正偏差，确保项目的正常运行。项目监控，包括进度控制、成本控制、质量控制和风险控制等一系列内容。项目监控，应是“全过程”的监控，也就是说，从项目论证开始，一直到项目成果使用验证，都要施行监控。每个环节都有监控机制与方法，并使各机制相互协调，形成监控机制一体化。
3．6政府投资项目信息系统一体化。政府投资项目管 涉及机构多、范围广，并且十分复杂。特别是相对于传统的项目管理，脱代项目管理在知识体系、组织体系、运行机制、应朋范围等方面更加系统和复杂。“现代项目管理则包括九大知识领域：项口整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项日质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理”。面对这些复杂的管理内容和各个环节的管理以及各种类型、各种职能的组织机构，没有现代信息系统的一体化管理，决小可能实现政府投资项目管理的科学化。
4 结论
建设工程项 目管理工作在我国要得到良好的发展，仍需政府、社会和企业 自身共同的努力。由于我国工程项目管理的经验还不够，在发展过程中必然会遇到这样那样的问题，只有积极面对这些问题并认清其发展方向，增强自己的竞争力，才能使得这个有着良好发展前景的行业得以在我国成长壮大 。
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[5] 张涛，政府投资建设项目管理合作模式研究，北京：中国农业大学、2010.
关键词：建筑工程；项目管理；集成化；国际化；信息化
中图分类号： F426 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）22-63-2
1 概述
京津冀及其环渤海地区的区域经济一体化与国内率先发展的珠三角、长三角地区相比，一直显得缓慢滞后。自从上世纪八九十年代，河北省也一直在研究谋划如何借助环京津、环渤海地区特别是环京津的优势来发展自己，近些年虽有突破，也收到一定成效，但河北省在环京津这一区位优势总体上发挥并不充分，其中的原因是多方面复杂的。的重要讲话第一次鲜明地提出了京津冀协同发展的重大战略思想，这不仅是疏解北京作为首都功能、优化国家发展区域布局、打造新的经济增长的需要，更是我省加快产业转型升级、实现绿色崛起的千载难逢的历史机遇，将给我省带来全方位、深层次的积极影响。如何抓住这一难得的历史机遇，发挥优势，挖掘潜能，科学定位，准确把握发展大势、谋划改革，以创新驱动引领经济转型升级，积极主动适应经济新常态已成为城市管理上亟待解决的重大课题。建筑工程项目管理上更是如此。
伴随着我国经济的日益全球化，国内外市场全面融合，到我国来发展投资的跨国公司和跨国项目数量逐年呈上升趋势，我国的很多商业投资项目也随着运作经营方式的不断成熟而逐步进入国际市场，项目运作和管理的国际化正日渐成为我国众多企业追逐的趋势和潮流，也正因为此，项目运作和管理就被空前提升到知识经济的层面，而逐渐成为一项高知识、高技能的活动。当前随着建筑项目管理技术的快速发展和建设工程项目的日趋扩大，城市的工程项目管理逐渐呈现出集成化、国际化、信息化的走向趋势，尤其是集成化的特征日益彰显，需要城市管理者对建设工程项目管理集成化的内容及企业的应对策略进行深入研究。
集成，顾名思义就是集合各方所成，集中各方力量，以适应项目参与各方的需要，提高企业的整体协调程度，实现工程项目建设的整体增值，最终实现整个企业管理效益的提高。因此，集成化已越来越成为当前现代建设工程项目运作和管理的主要趋势，很多企业不仅将集成化运用到项目工程的工期和造价，还将之运用到质量、安全以及工程环境等各要素，使项目组织管理日益趋于一体化。
2 建设工程项目管理内容及发展趋势
集成化的建设工程项目管理包括纵向管理集成、横向管理集成和全面一体化管理三个方面。
2.1 项目进展阶段的纵向管理集成，即项目全寿命期管理
现在，企业建设工程项目规模日趋庞大，技术含量也越来越高，这就要求企业项目的运作管理无论是研究策划还是设计施工以及运营维护都要致力于一体化，既要为项目工程全程管理提供制度保障与服务，也要提升工程项目的全寿命期限，获得更大利润，这就给项目管理运作提出了更高的要求。项目进展阶段的纵向管理集成是指运用纵向视角，将集成化管理的思想与传统管理模式下的项目策划、建设实施及运营维护进行整合，并努力在管理目标、组织手段等方面建立起科学高效的集成化管理系统，从而达成建设工程项目的整体功能优化，以缩短建设工期，减少投资风险。它主要包括目标系统、组织系统、信息系统几个方面。目标系统重点着眼于企业的社会责任和企业对上的贡献率，包括项目工程的基本目标、运营目标、项目利益相关者的满意度、与环境的协调度、参与当地城市建设的参与度等。组织系统则立足在企业与工程项目参建各方之间的相互关系，以企业项目的成功和增值为共同目标，以成员之间的相互信任为基础，以合作合同为法律依据，在信息技术基础上最大程度地实现组织集成，最大程度地实现各方利益最大化。信息系统是企业使用高科技手段和平台为项目所有参与方提供信息服务，实现与所有参与方的信息共享，以完成共同决策，高效快速推动项目成功和增值。
2.2 项目管理的横向集成，即项目全要素成本管理
横向集成是对项目建造成本、工期成本、质量成本、社会成本这些横向要素进行集成管理。关于项目工期成本这一块，直接成本和间接成本是建设工程项目建造成本的两大部分，因为进度计划方案不同，所对应的总工期和总成本也随之不同。其中直接成本会随着工期的缩短而增加，而间接成本则会随着工期的缩短而减少。所以为了对项目工期成本进行控制，需要提前做出多种工期进度计划方案，以便于从中找出项目总成本最低的工期方案进行适当安排。项目质量成本是针对项目工程的质量水平而言，包括控制成本、损失成本及特定情况下的外部质量成本，这三者之间存在相应的关系，当项目工程质量水平较低时，项目工程的损失成本也较高，而随着项目工程质量水平的提高，损失成本就相应逐步下降。与之相反的情况是，当项目工程的质量水平较低时，那么工程项目的预防成本和鉴定成本也比较低。而随着项目工程质量水平的逐步提高，工程项目的预防成本和鉴定成本就会相应的逐渐增加。因此，为使项目工程质量水平提高，很多企业都采取了前沿高效的预防控制措施与检验手段，尽量做到使控制成本增加，内外部损失减少，从而使质量总成本达到最佳。
2.3 全面一体化管理集成体系
质量、环境、职业健康安全三大管理体系标准是现代企业管理最重要的内容，是21世纪人类社会生产实现可持续发展的三大基石。目前我国日趋普及ISO14000环境管理体系和OHSMS18000职业健康安全管理体系的认证工作，建立标准化的管理体系是企业现代化管理发展的必然趋势，而要满足这一发展趋势的最佳方法和手段就是实施全面一体化管理集成体系，即以质量、环境、职业健康安全三大管理体系标准为核心，以全面质量一体化管理理论为基础，通过一体化管理体系的建立，进行集成管理，最终达到使顾客及员工、相关方都满意且获益良多。
传统管理模式下的城市建设工程项目目标总是被割裂，多为分散式的单一的直线管理模式，这就在很大程度上限制了城市项目工程质量和管理水平的提高。那么，企业应对建设工程项目做怎样的集成化管理呢？我认为企业在工程项目管理中应更多渗透“三位一体”、“四位一体”甚至“五位一体”的管理理念，市场经营理念要进一步转变，并逐步建立健全项目工程的管理体系，采用优质高效的项目工程管理手段和方法，在项目咨询、工程设计、招标、造价咨询和工程监理等程序上为业主提供最大限度的项目工程管理服务，努力去适应建筑市场的需求，把项目工程的管理从阶段性管理延展为全寿命期管理，从项目目标的分散式单一管理延展为综合式的统一管理，从项目目标的定性管理延展为定量管理，从各自为战的单一的项目管理软件延展为统一的项目信息平台，从追求单一的质量管理延展为追求统一高效的绩效管理，不断提升项目工程企业的综合竞争实力。有条件的企业还可以全面考虑到建设工程项目的质量、成本、工期、环境、安全等要素开展项目工程总承包，与工程项目参建各方建立统一的项目信息平台，为项目工程的运营维护提供可靠的数据支持，并通过国内外并购、重组、联合等方式借助于电子计算机进行工期成本优化、质量成本优化，促进企业与工程项目参建各方的协同合作，不断实施集成化的优化管理服务，完成企业既定的战略策划、经营结果和社会责任，实现工程质量的卓越管理，以满足并不断超越各方对企业项目工程的期待。
【关键词】通信工程；一体化监理；工程管理
0.引言
在通信技术飞速发展的今天，对通信工程项目管理提出了更高的要求，因此监理工作要有所创新，思维要有所超前，为了提高效率，改变传统的工程项目监理模式是刻不容缓了。随着信息技术的进步，借用“一体化合成作战”的理念，通信基站多工种跨专业综合性通信工程建设的一体化管理模式由此而产生。
1.传统监理模式存在的问题
移动通信基站建设包括了前期配套、传输接入、无线设备等几个分项专业工程，在工程实施过程中涉及到各分项专业工程的建设方、设计方、施工方和监理方。
多年来，通信工程尤其是无线基站网络建设工程的施工和管理，一直是以专业划分，呈纵向轴线式的管理模式，工种与工种之间，专业与专业之间，部门与部门之间缺少沟通。一个基站的开通，按照前期配套专业、传输接入专业、基站设备专业工程项目分别计划和实施，因此，监理人员也随之分别按专业要求进场监理，无形中形成了专业壁垒、导致各专业的工程项目信息不畅通。
从工程管理流程上看，基站工程项目的紧前紧后工序衔接不上、由于工程信息不畅而致使跨专业之间协调比较困难，各自为政，对工程项目进度无总体把控、贻误施工工期，甚至影响工程质量。
从工程管理人力资源利用上看，围绕一个基站的开通，各专业的监理人员同时反复进场监理。例如，传输光缆引入成端和基站设备安装、电源设备安装的监理工作，就需要三个专业的监理人员进行监控处理，造成人力资源浪费，监理成本增大。
2.一体化监理体系的构建
2.1一体化监理定义
一体化监理是指：通过项目总控模式，打通监理工作层面的专业壁垒，建立科学、规范、高效的全专业监理制度和流程。将通信基站建设过程中各个专业的工程计划、进度和监理工作有机结合，提高监理工作的全局性、前瞻性和高效性。确保各专业环节环环相扣、紧密衔接，提升各专业协同作业的效率和资源利用率，提高工程整体的实施速度和工程质量。
2.2一体化监理的主要优势
2.2.1内外部的组织协调更紧密
一体化监理组织对外接口较多，尤其是工程内部各专业之间的协调均集中在一体化项目组织中。通过一体化监理，逐步增强员工的综合服务、综合协调能力与信心，能够使工程的组织协调更加紧密。对外方面，通过设置多个“A、B角”和“实习员工”的培养方法，使原来的组织形式向一体化组织形式稳步过渡，可以减轻外部人员安排的协调压力。
2.2.2监理内部人员素质提升
通过有效的培训，建立服务质量得到有效的提升。监理人员通过参加岗前培训、新技术培训、管理知识培训，加强了自身对各专业知识的学习，提升了监理能力和水平。同时，通过一体化监理队伍内部的交流、学习，提升整个团队的工作、学习积极性。
2.2.3有利于储备人才，提升人员利用率
当一体化监理队伍中员工的综合能力、各种专业知识、管理协调能力得到全面提升时，监理企业在市场拓展过程中人员力量紧缺或调动过程中出现的人员紧缺状况可以得到缓解。一体化监理实施后节约了人员，可以实现高质量的综合项目管理，实现项目监理的综合水平提高。此时，骨干人员稳定、员工工作积极性高，业主反映良好。
2.3一体化监理的构建要素
在通信基站一体化监理模式中，监理单位定位由原来的“单专业项目管理”转变为“一站式全专业的项目管理”，由原来“侧重过程管理”转变为“以终为始的全过程全方位的目标管理”，为项目的实施提供全套解决方案，监督项目实施。
一体化监理方作为项目解决方案的制订者和实施者，需要承担起整个项目的管理工作，将目标管理和过程管理并举，既与建设方一起共同对项目最终目标负责，又要对项目的计划、组织、实施和控制的全过程进行监控和管理。
通信基站一体化监理系统包括：管理团队的组织架构、职能分配、责任分工、人员职责、制度、实施总控架构、实施操作流程等要素。
3.一体化监理在通信工程建设的运用
3.1通信工程一体化监理的目标
一体化监理的目标是通过建立科学的监理组织，合理划分工程项目各方的工作职责，协调业主、设计方、施工方、设备厂家等多个工程相关方工作，实现工程项目的质量、工期、成本等多方面的目标。
3.2通信工程一体化监理工作内容
通信基站一体化监理模式主要是指以一个站点投入使用为终点，由专人负责整个基站建设的全过程管理。它包括：
（1）选点进度控制（设计勘查，设计出图）。
（2）前期配套专业工程施工监理（做地网、走线架安装、机房装修，外电引入，人工挖桩孔、制作钢筋笼，铁塔基础施工、杆（塔）体安装、空调安装）。
（3）传输专业工程施工监理（路由勘查，施工图出版，管线施工，提交割接申请，接入光缆成端，光缆割接，光缆线路测试，安装传输接入设备）。
（4）无线设备专业工程监理（新站申请数据，无线设备配货，主设备安装，DLDD申请，传输对通，调测，频点激活开通）。
（5）室内覆盖暨直放站专业工程施工监理（站点勘查、主器件安装，馈线布放、开通测试）。
（6）项目总协调与总控制。
3.3通信工程一体化监理的工作方法
监理工程师在工程施工阶段根据不同的情况，选用适应的质量控制方法。主要包括：宏观控制法――抓住事前、事后质量控制并辅以少而精的事中抽查。微观控制法――从事前控制的第一件事起至时候控制的最末一件事止，对工程实施阶段进行全过程、全方位的质量控制。宏观与微观相结合的控制法。
一体化监理过程中，主要采取宏观与微观相结合的控制方法。首先将通信工程项目合理分解到各个工序，并将工序按重要性划分等级，通过派工单管理使监理工作有的放矢。针对重点工序以及隐蔽工程，监理工程师实施旁站式检查：即在关键部位或关键工序施工过程中，由监理人员在现场进行的监督。针对一般工序，主要采取巡检：即监理人员对正在施工的部位或工序在现场进行的定期或不定期的监督。
一体化监理需要在施工阶段中对工程质量进行全过程的控制，主要采取巡视和旁站相结合的方式，并辅助以资料检查。资料检查：即对各种文字记载的资料、证件等进行检查。
通信基站一体化监理的关键是加强对信息的有效管理和控制，使监理工作具有目的性和实效性。通过实施工程晨会，对各专业的相关工序进行合理的搭接，项目总控人的管理指令也以派工单的形式经过生产管理层面、区域总控人下达给一体化监理员、掌控关健工序，缩短工程建设周期、确保工程能够按时整体推进，保证整个项目的高效完成。
3.4文档一体化管理控制
文档一体化管理控制，也就是档案的全程管理，比任何时代都显得更加重要。深入档案前端控制，采用文档一体化管理模式逐渐成为现代档案管理的大势所趋。工程项目文档管理（控制）从档案全程管理的角度来看，就是工程档案前端控制的具体表现。工程项目文控工作质量的优劣在相当大的程度上决定着档案后续管理的水平。因此，我们把握住该项工作的关键环节，发挥出档案前端控制的冲击力，达到文档一体化管理的真正目的。
3.5业主和监理的衔接
业主主要的任务是总体计划的编制并下达，及时向监理单位下发任务目标，同时及时提供工程建设中所需的资源支撑，业主和监理单位更多的衔接点在于任务的下达时间点以及监理多工程建设是否按计划目标完成的反馈机制上。
在一体化基站工程建设中，业主与监理单位互补为内外部管理的配合角色。
3.6监理和施工方的衔接
在一体化监理总控管理模式中，监理单位协助建设方作为工程建设的总体管理角色，组织统筹全专业施工方建设为主要管理任务，监理单位与施工单位主要的衔接点在于任务工作的下发与建设过程监理单位的监督管理、多专业过渡中监理的统筹安排上，监理单位与施工单位的更主要的衔接工作体现在工作任务组织安排的及时性，减低建设成本、保证工程建设进度。
4.结束语
一体化监理在通信工程建设的运用，避免了施工过程中出现跨专业之间协调难的问题，实现各个专业之间的无缝衔接，节省监理资源，更好的适应建设单位一体化管理要求，是一种以业主感知为导向的监理服务体系。 [科]
【参考文献】
[1]黄坚.通信工程建设监理.北京邮电大学出版社，2006，（12）.
关键词 工程项目管理经济效益
中图分类号： TL372+.3文献标识码： A 文章编号：1 项目集成管理框架 1.1 项目管理、技术措施和生产措施的含义 项目管理是为满足工程产品的功能和价值的需要而进行的贯穿于项目开始到结束的整个周期的一系列管理活动。项目管理是通过缩短工期、降低成本和提高质量来实现满足各方面对工程产品需求的目的。通常上述三者表现出此消彼长的冲突现象。采取好的措施和项目管理可以消除这种冲突，使之同时达到改进和提高的目的。 技术措施是提品和服务的基础，包括许多工程学科，如力学、动力学及贸易等。这些共同作用产出最终的服务和产品。良好的技术措施是多方面的，仅仅掌握技术知识是不够的，必须与经验相结合并且需要创新。创新和进步是产生新的或更好的产品或服务的关键。信息技术通过数字化模型、基于知识的系统、基于案例的推理技术和面向对象的模型等手段在各工程学科强化了技术知识，同时通过数据库和软件为交流和整体化提供了基础。学科之间的一体化称为横向一体化。概括来说就是，良好的技术措施是把某一工程项目涉及的学科进行全面的技术知识综合。 与传统的生产措施相比，先进的生产措施应表现在：一是逐步改进和创新。大量的、连续的小改进与重大的创新相结合带来更好的产品，质量是实在事前和事中控制而不是事后控制。二是项目的过程性观点。把项目作为过程来认识和执行消除了项目作为整体的障碍，从而可以建立共同的目标，从整体上进行优化。三是一体化。项目生命期各阶段的一体化（纵向一体化）保证项目各 个阶段的计划和实施，能满足项目的下游阶段的需要，如设计阶段是项目的上游阶段，需要考虑其下游阶段—— 施工阶段。 1.2 项目管理、技术措施和生产措施的联系 本文转自项目管理者联盟同时提高项目的目标需要一体化的框架，项目集成管理框架如图 1 所示。项目管理、良好的技术措施、良好的生产措施围绕满足客户的需求相互联系起来，形成有机联系。 项目管理者联盟文章，深入探讨。1.2.1 项目管理与良好技术措施的联系这两者的联系保证认识和正确应用技术措施，以及实现资源协调，而这种联系把产品的几何特征及其它特征等与项目管理联系起来，在此过程中，客户需求也要加以考虑。 1.2.2 项目管理与良好生产措施的联系 良好的生产过程的的重要的标志是“过程”。在建筑业中项目通常是一次性活动，很难取得不断的进步。项目管理本身可看作过程，项目管理过程的高层次子过程是构思、计划、设计、采购、施工、投入使用和维护。项目实现过程（PRP）由构思到施工的子过程组成。 项目管理的过程是重复性的，从而施工项目未必是一次性活动。实施项目管理的过程管理原则意味着：自始至终根据顾客的需求进行项目管理，针对业主实施过程整体化，实现项目到项目的持续进步和创新。需要指出的是，项目管理与良好的生产措施的联系可通过过程模型技术和计算机模拟等更好地体现和利用。1.2.3 良好的生产措施与技术措施之间的联系
这两者的联系对产品和生产过程来说是十分必要的，对于建筑业来说完成项目传统的过程是时序性的。解决问题的方法是实现过程的同时进行，如为可建造性而设计、为可检验性而设计、协作工程等。 必须寻找良好的技术措施保证生产的下游过程即满足客户需要，又是成本较低的。设计（包括施工过程设计）的每一个目的都从全局全过程考虑。上游过程和下游过程应当互相支持，如预制、预装配、模块化等在子过程已开始就要考虑。 这种设计需要通过 2 条途径实现：一是给设计者提供设计的各个目标需求，并能通过计算机自动处理。二是协作工程。后者还包括预设计等活动，对于复杂的问题后者比前者更有效，但需要更好的协调。所谓工作同时开展是指一种方法，它把围绕产品生命周期的项目管理过程中需要的工序、信息和人力资源归整及同步。如前所述，项目管理过程的子过程有：构思、计划、设计、采购、建造、交付（启动）、维护。关于工作同时展开的定义如图 2，两两圆相交的部分有各自的含义，3 个圆的交集就是所谓的协作工程，协作工程的环境如图 3 所示。 一个功能交叉组包括来自市场、计划、设计、建造、采购、服务、供应商和客户，它代表产品生命周期的子过程的协同活动。整体项目管理技术是十分必要，有计划的整体管理可以避免事后处理的损失，甚至可以避免因事后处理中产生的矛盾。整体方法跟踪中间工序，这是十分关键的，因为，不断增加的信息传递和使用会增加新的工序。信息传递在过程进行中不断增加，并起到及时反馈的作用。 越早地选择供应商能使交叉功能组尽早地知道供应商的能力，以便调整设计。同时，也可发挥供应商的设计能力，把采购从过程中提出来提前进行。 协作工程框架的构思和完成，可以通过最终针对产品生命周期的各个子过程软件和硬件来实现。协作工程的好处在于：降低产品生产周期，提高产品和服务质量及降低成本。
2 项目集成管理关注的两个焦点 2.1 质量成本当前关于质量的概念已经与以前不同，质量要考虑满足业主的有效需求。有效需求必须是当前的、现实的、可度量的，符合业主的需求和合理的期望值。质量的焦点是业主。 质量成本有 3 类：一是预防成本；二是检查和评估成本；三是失败成本。随着质量水平的提高，预防和评估成本提高而失败成本下降。在通过项目管理将良好的技术措施和生产措施有机结合的前提下，实现优化质量，降低总成本。然而，如果事情第一次进行得正确，那么评估和检查成本就会降低，在事情第一次进行中的努力越大，检查成本就越低，总成本也越低。最终在 100%质量水平时，检查成本降到最低，这了传统的关于优化质量水平下总成本最低的认识。这就是说，成本和质量在把第一次事情做得越好的前提下实现了同步的改善。2.2 降低变异性 虽然建筑产品是单件性的，但其部品可以批量生产。这些部品有一些可描述性的特征，如尺寸。传统的看法是，部品的关键特征在规定限度范围内，则认为可接受、没有失效。反之，不管与规定有多大差距则失效。当今产品质量管理则是对变异性的控制，每一个特征围绕着正常值波动，标准差越小，质量越好。变异性大的质量成本可以用跳跃式变异性函数表示，变异性函数分布曲线越窄，则质量越高，质量成本越低。而且，由于变异性增加不确定性，延长了生产产品和提供服务的时间周期。由此可见，变异性也反映了集成管理观念中质量、成本和工期的一致性。 3 结束语 良好的技术措施和生产措施必须综合起来支持项目管理才能生产和提供好的建筑产品。本文提供的框架具有进一步强调整体化的优点和需求等特点，框架反映了对取得不断的渐进改进和根本性改进需要的环境。它提供了对工业化、自动化、计算机集成的建造，以及对安全都提出系统需求的环境。它提供了简化过程的方法，提高了生产周期管理过程之间的联系，这都是工业化的关键需要。它要求项目参与者进行资料、知识等信息的系统化交流。在框架中良好的技术和生产措施的整体化在信息技术的支持下，能带来良好的项目管理，消除项目工期、成本和质量之间的矛盾，使之具有一致性。
油田一体化精细管理提出的背景及依据
采油四矿从1994年建矿以来，经过十几年的发展，生产规模不断扩大，原油生产能力逐年提高，经营管理水平与时俱进。但是，在新的发展阶段，依然承受着来自内部和外部的双重侵袭和压力。
从外部侵袭因素看，一是环境因素成为制约企业长远发展的重要条件。一方面，自然环境极其恶劣，油田海拔标高不足一米，一年四季面临风暴潮的侵袭与威胁，既给油区的生产资源带来巨大的损失，又使生产运营和职工生命安全难以得到保障。另一方面，油田所处的社会环境复杂，大部分油水井与农田、养殖池交织在一起，不法分子在井口盗油、非法私接水电气等盗窃破坏油田物资的现象屡有发生，油区外部环境日趋严峻，因管线老化而造成的污染赔付呈上升趋势，企业负担逐年加重；二是地质因素成为影响油田开发管理的重要条件。四矿所辖油田是典型的深层低渗透油田，油藏地质特征复杂，递减情况难以判断。原油物性具有“三低两高”的特点，“三低”即“粘度低、密度低、含硫低”，“两高”即原油凝固点高（34-39度），含蜡量高（23.4%），挖潜增效难度较大。
从内部侵扰因素来看，内部管理水平与一体化精细管理趋势之间的不相适应成为影响生产经营正常运行的根本原因。
1、 科学创新意识尚待提高。开发多年，油田进入中高含水阶段，含水上升加快，注采矛盾加剧，而许多开发措施仍停留在初期的产能建设阶段。由于管理体制等原因，在油田开发生产经营中，仍然沿袭传统的管理方法，难以解决现实问题。严峻的国内外形势要求油田开发生产管理不断提高科学创新意识。提高科学创新意识，就是要解放思想，具体问题具体分析，探索不同油田区块高效、持续发展的新模式。
2、科学高效的管理模式尚待建立。油田的内部管理还多是条块分割，各自为政，太多的精力耗费在部门之间的沟通和协调方面，难以形成真正的合力。现行管理模式、管理水平，严重制约稳产增产、高效开发。
油田一体化精细管理体系的科学分析
现代企业管理是以结果为导向、更加注重过程的的管理。
从本质上说，精细管理是一种过程管理。在精细化的过程管理中，要区分对待随机因素和系统因素，确定系统是否处于稳定态，稳定态是否合理。过程管理要注重改进系统，忽略和发挥随机性，而不是仅仅停留在改变随机现象或消除随机因素。在精细化的过程管理中，管理者可能沉浸于某一过程的优化或改进，而忽略了与之相关的过程或因素，导致亚优化，即局部优化，整体非优化。
一体化管理是一种更加注重结果的管理。它强调系统的整体性和结果的有效化，主张整体优化，有机优化，而不是局部优化，防止破坏性改进。它认为应该扬弃，没有最好，只有更好。一体化管理注重过程之间的衔接、因素之间的关联、子系统之间的协调、整个系统的有效合理和持续改进。
一体化精细管理将过程管理和结果管理融为一体，是以结果为导向、更加注重过程的的管理。它将管理中诸多矛盾的因素有机的优化组合，从而达到一种较好的状态。一体化精细管理包括一体化精细管理思想整合、一体化精细管理组织整合、一体化精细管理内容整合、一体化精细管理信息整合。一体化精细管理的思想整合，提出了一体化精细管理思想。一体化精细管理的组织整合引入了项目管理。在现有组织管理体制下，项目管理是一种管理成本较低、效率较高的管理手段，一体化精细管理组织整合可以采取矩阵式项目管理组织。一个有责任、有能力、创新型的项目管理团队是油田区块高效开发生产的关键所在。油田一体化精细管理在内容上包括勘探开发一体化精细管理、油藏工程一体化精细管理、生产经营一体化精细管理和生产与综治一体化精细管理。一体化精细管理的信息整合，探索在ERP系统源头数据采集子系统《信息系统管理平台》基础上，建立精简、高效、实用的《采油工程系统管理平台》，实现信息化。
油田一体化精细管理体系的主要内容
（一）管理思想整合------一体化精细管理理论
现代社会追求产品个性化、生产复杂化、企业经营多元化，强调分工精细和专业化。这使得企业的整体协调作业过程和对过程的监控越来越高，结果致使企业整体效率低下。高科技的发展，使简化管理环节成为可能。
一体化精细管理理论认为，现代管理可以借助信息技术，以重整企业业务流程为突破口，将原先被分割得支离破碎的业务流程再合理地“组装”回去，将几道工序合并，归一人完成，也可将分别负责不同工序的人员组合成工作小组或团队，以利于共享信息、简化交接手续、缩短时间。另外，减少管理层次，提高管理幅度，建立扁平化的组织结构，从而打破官僚体制，减少了审核与监督程序，降低了管理成本，减少了内部冲突，增加了组织的凝聚力，大大调动了员工的积极性，促进了员工的个人发展。
（二）管理组织整合------项目管理组织
（1）内部矩阵式项目组织结构
现行的管理组织形式是职能管理。一体化精细管理要求加强横向部门之间的联系。矩阵式项目管理组织较好的解决了上述问题。
矩阵式项目组织形式的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。在矩阵组织中，项目经理在项目活动的“什么”和“何时”方面，即内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门负责人决定“如何”支持。每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则从另一方面来控制，对各种资源作出合理的分配和有效的控制调度。职能部门负责人既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。
（2） 外部“米”字型虚拟项目组织结构
项目部与上级部门、技术部门、外来施工队伍关系密切。通过建立虚拟项目组织结构（虚拟团队）强化项目部与外界组织的关系，凝智聚力，促进项目目标的完成。虚拟团队是为具有共同目标，并且在完成角色任务过程中基本上或完全没有面对面工作的一组人员。上级主管及部门对项目部进行管理指导，技术部门与项目部开展业务合作，项目部对施工队伍实施施工监督。
（三）管理内容整合------项目式一体化精细管理
1、油藏工程一体化精细管理
（1）注采矢量一体化精细管理
注采矢量一体化精细管理，在精细研究的基础上，将地质技术管理、注水技术管理、采油技术管理融为一体。以注水开发的油田为研究对象，一体化注采矢量精细管理引入矢量概念，将注水井作为矢量起点，对应油井作为矢量终点，注水井指向对应油井的方向作为矢量方向，通过数学矢量精确描述油藏动态变化。由于油藏非均质性，注水井与对应油井存在矢量非均质性，注水井未必使得对应油井见效。一体化注采矢量精细管理的关键在于精确描述注水井与对应油井的矢量，从而精确描述二者之间的关系，为注水调配、补孔、压裂酸化等工作提供科学依据。一体化注采矢量精细管理将地质、注水、采油三大部分通过注采矢量联系起来，三者融为有机的整体。
（2）油水井诊治一体化精细管理
油水井诊治一体化精细管理一方面细化油水井诊断、治理过程，另一方面将采油、作业、地质、工艺等各种油水井诊断、治理过程中技术和管理方法集成、整合，形成系统的油水井诊断、治理集成管理模式。如验泵、验液面是作业队常用的技术和管理方法，现已普遍应用于采油队油井诊治。
（3）生产流程一体化精细管理
油田生产流程多为单向、串联式，一旦出现故障，往往造成停井停产，给油田生产安全平稳低耗运行带来挑战。生产流程一体化精细管理在细化生产流程、流程再造的基础上，力求节点并联一体化，实施并联流程。并联流程中，每一路都有流体流过，因此即使某一支路断开，但另一支路仍会与干路构成通路，不影响系统的安全平稳运行。
例如采油七队管理的大65块单井液量低、气量低、含蜡量高、凝固点高。由于富台油田产气量明显下降，用气末端的大65块冬季生产 “雪上加霜”。为此，设计套气、伴生气、干气节点并联生产流程，制造了1#油气分离系统，将全队各计量站来液进行油气二级分离，分离出来的天然气完全满足了队站及单井卡炉加温用气；同时油井套气、伴生气、大北站干气可以相互补充，满足生产需要。
2、勘探开发一体化精细管理
采油四矿拓展管理领域，将工作业务向上游延伸发展，与地质研究所共同实施勘探开发一体化精细管理，成立了以矿长挂帅，由地质、工程、基建、生产人员组成的新区运行项目小组，一方面细化工作流程，任务层层分解，另一方面强化与关联单位的沟通、衔接和协调，从整体上推进工作。在近几年的新井开发上，超前运行，做好钻井、作业、基建、投产等各方面的衔接，争取新井早搬上早见效，提高新井对产量的贡献度，为完成全年原油生产任务做出了突出贡献。
3、生产经营一体化精细管理
实施生产经营一体化精细管理，成立了以矿长挂帅，由地质、工程、基建、生产人员组成的生产经营项目小组，将生产活动全部纳入经营的预算、计划、运作、考核，一方面根据生产经营历史和现实生产经营，测算成本总盘子，层层分解成本；另一方面在实际操作中，密切跟踪生产经营动态变化，提前预警，优化资源配置，根据轻重缓急，合理安排投入。
4、生产与综治一体化精细管理
树立“抓油区治安，就是抓生产”的思想，实施生产与油区治安一体化精细管理，加大人防、物防、技防力度，开展声势浩大的“油区环境整治行动”。通过组建油区环境整治行动领导小组，下设四个巡护队，采取巡护与蹲点值守相结合的方法：矿领导带领机关人员24小时连续巡逻、护卫外输干线，抽调各队人员组成24小时连续蹲点值守人员，分布在各重要路段监护把守，真正实现全天候、全方位、全员无缝隙式油区治安管理。
（四）管理信息整合------信息网络一体化精细管理
信息网络一体化精细管理，在生产开发数据精细、准确、全面的基础上，从技术和管理的高度全面审视数据资源的应用，统一规划，统一管理，协调工作，分析与整合信息，力求多样化中求统一，提供更加全面、及时、精确、科学的生产经营分析数据。在ERP系统源头数据采集子系统《信息系统管理平台》基础上，建立精简、高效、实用的《采油工程综合管理信息查询系统》，实现信息化管理。
油田开发生产一体化精细管理实施效果
1、初步建立了适合油田发展的一体化精细管理模式。在精细过程管理、流程再造的基础上，形成了勘探、开发、生产、经营与综合治理的良性互动，加强了相互间的沟通和协作，实现了信息共享，科学决策，群策群力，综合管理能力提高。
2、创新能力显著提高。探索和完善注采矢量一体化精细管理，实施不稳定注水、单层注采平衡实效注水、分层注水、分段增注、不稳定注采，实现降水增油；探索和实施油水井诊治一体化精细管理，实现定性管理到定量管理的转变，改善工况，降低作业井次；实施生产运行一体化精细管理，统筹结合，并联改造流程，实现油田安全、高效、清洁开发生产；实施勘探开发一体化精细管理，超前运行，提高新井对产量的贡献度；实施生产经营一体化精细管理，优化资源配置，合理安排投入；实施生产与油区治安一体化精细管理，巡护与蹲点值守相结合，实现全天候、全方位、全员无缝隙式油区治安管理。
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