时间：2023-07-19 17:12:11
导语：在采购订单的管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
【关键词】企业应付账款内部控制；问题分析
一、企业应付账款内部控制存在的问题
（1）建立采购订单的权限问题。目前，我国大多数的企业在建立采购订单方面的管理制度还不是很完善，也就是说订单的管理相对的比较分散，并没有实现一个较为统一的订单管理模式，这样导致的直接后果就是在实际的采购过程中，各个部门的经理会从本部门的利益出发，来协调采购部门的工作。而真正的应用由采购部门来完成的大部分任务也被各个部分分摊下来。在这个过程中，不仅增加了各个具体部门的工作压力，还失去了采购部门的监督和管理职能，所以是一种不科学的采购管理方式。正确的作法应该是由各个部门向采购部门提供相关的信息，并且由采购部门联络供应商，这样不仅减免了具体部门的联系环节，同时也能够实现对采购过程的监督。建立统一的采购订单就是解决该问题的一个比较可行的方式，因为统一的采购订单的建立，不仅可以避免采购过程中的责任分配不明的问题，还能够实现应付账款的流程执行和谈判过程的简化。（2）建立采购订单的正确性问题。所谓采购订单的正确性问题，就是在具体的采购行为的发生时，订单上的信息和所要采购的基本物资的实际情况是否相符。就目前我国的大多数企业的采购执行来看，经常会出现采购订单的错误，这些错误问题不仅包括供应商的编号的填写错误，还包括汇款账号的错误等等，这些问题都严重的干扰了采购活动的有序执行，给账目的核对和计算带来了很大的不便。（3）关于采购订单的建立时间问题。所谓采购订单建立的时间问题，就是指在企业的采购过程中，必须要按照一定的流程来规划采购行为和付款活动，而这个顺序和流程的控制就是订单的建立时间问题。目前来看，我国的大多数企业在订单的建立时间的管理上并不是很到位，正确的流程是要在企业中先根据企业经营和发展需要建立一个订单，然后才能取得相应的金额的发票，但是在实际的操作过程中，经常会出现取得发票在先，订单建立在后的问题。（4）企业的采购预算缺乏系统控制。所谓预算系统化，就是在企业的采购预算的过程中，实行系统的统一的账目管理，但是就目前来看，我国的大部分企业只有在预算的过程中实现了系统化的控制和管理，而对于其他的采购项目，还存在劳务和物资购置时的账目管理不明确等问题。这样导致的直接后果就是在采购的过程中，各个部门的预算超支现象严重，并且无法实现相近账目的区别管理。
二、解决企业应付账款内部控制存在的问题的策略
（1）建议采购申请部门与采购部门相分离。目前来看，我国的大部分企业中的采购申请部门和采购部门存在职能划分不清的问题，也就是说在实际的采购过程中，申请人和执行人是重合的，这样导致的直接后果就是采购申请的形式化，容易导致内外勾结形成的行为，所以，为了更好的实现采购部门的监督功能，笔者建议应该将采购申请部门与采购部门相分离。为了提高应付账款的效率，也为了遵守应付账款的内部控制流程，取消不需要在采购系统中建立采购订单的项目列表或者缩小项目范围，由采购部集中建立采购订单并且监督整个采购流程，执行采购内部控制制度。（2）集中建立采购订单的权限。为采购部一到两个人设立该权限，经过采购系统培训和会计知识培训后，可以减少采购订单的错误，也避免了由应付账款会计在采购订单已经收货后才发现错误的滞后性。（3）完善和采购商沟通机制。在建立采购订单前，笔者建议先和供应商沟通好采购的数量和价格，发票的金额，在购入的物资或劳务收货时即使发票未收到也应进行入账处理，而并非以收到发票才作为确认采购的时点。（4）改进采购系统。即对现有的企业采购系统进行改进和升级，将不同的采购类型划分为不同的模块进行管理，另外，还可以参照固定资产的采购方式，在采购活动开始之前先进行预算申请，实行采购预算控制。对于超出采购预算的订单，无法在采购系统中建立采购订单，进而无法开展采购活动，使采购活动严格受系统预算的控制。
上文中笔者根据自己的工作经验对企业的应付款内部控制问题进行了分析，从常见的问题的分析入手，提出了一些自己的看法和解决措施的建议，希望能够为有关部门所采纳，促进我国企业应付款管理的发展，实现企业的更好更快发展。
参 考 文 献
[1]周耀华.浅谈企业应付账款管理现状及对策[J].机械管理开发.2007（2）
[2]张慧青.浅议企业应付账款的管理[J].石家庄铁路职业技术学院学报.2007（S1）
关键词：客车装配;生产管理;基础数据
某客车股份有限公司产品覆盖公务及商务用、公路、旅游、城市公交、专用车、校车等各个市场，产品以中、高端客车为主，制造能力达到国内领先水平。但该企业的生产管理缺乏对制造数据的管理，生产计划管理连续性差，生产订单无系统统一管理。这样的管理模式使生产各流程数据不完整，造成企业资源循环困难，进而引起工期延长等问题，对生产造成极大影响。因此将信息化技术引入企业的生产管理迫在眉睫[1-3]。本文以某汽车装配企业的生产管理为背景进行阐述，根据企业需求构建一个信息化生产管理系统，从而实现生产流程的动态管理。
一、需求和功能要求
本客车装配企业生产业务环节缺乏信息化管理控制，各流程数据不完整对管理造成极大困难。如何管理好企业的生产业务，使整个企业协调一致，高效率地运转，是企业急待解决的问题。该企业目前生产业务的需求和功能要求如下。
（一）制造主数据维护
生产中物料编号由采购员根据需要编写，与技术部图纸编号不一致。研发中心数据不完整，无法看到一个完整的制造结构。产品加工过程无系统性文件，工位投料不明确，车间根据经验进行仓库领料生产，成本对料、工、费核算困难。工程变更管理缺乏有效的管理工具工艺变更较随意。
（二）生产计划管理
不同配置的销售订单生产时投料清单依现场生产需求领料，无准确用料清单指导。制造部计划科目前负责所有车间生产计划制定，前后车间之间计划联动性差。生产需求没有统一计划，各部门按照销售订单执行，无生产任务单，完全延用销售订单指导生产。材料需求与库存数据通过采购人员手工计算为采购依据。
（三）生产订单执行
目前没有系统的集中管理物料需求、工艺路线、发料、收料及成本归集。
二、系统解决方案
生产管理实际上是在对数据进行管理的基础上，实现数据的维护、生产计划的管理和生产订单的执行等工作。
（一）基础数据管理
基础数据的管理主要包括物料主数据、可配置物料清单、工作中心、工艺路线四部分数据的管理。其中，物料主数据包括控制者、批量策略、反冲、收货处理时间内容相关数据。控制者，生产管理系统中控制者是定义物料需求的负责人，后续工作中根据控制者查询物料需求，同时由控制者将计划订单转换成生产订单和采购申请，控制者是后续物料查询的关键条件。根据生产计划管理需要，设置成品、半成品控制者，分别用于成品、半成品虚拟件控制者。批量策略，定义了物料的生产批量和采购批量，在系统标准批量基础上增加批量设置。在周期批量过程中，将一个或几个周期的需求数量集中在一起形成一个批量。设置成品批量，按批定量，按订单生产及库存管理，半成品设置通用批量值。外购件的批量根据实际业务中的经济采购批量进行设置，可以根据实际业务需要设置类别。反冲，对于部分物料在发料时无法精确到订单进行发料，物料设置的冲。由车间直接按需求开具领料单据，库存转储到生产线上的仓库，按物料清单用量上报消耗。月底生产线对反冲物料进行实物盘点，账与实物差异按月进行处理。收货处理时间，给每个外购件和自制件设定收货处理时间，设定的原则为每批原材料的质检时间及成品交检完成后的收货时间，尽量保证物资需求计划运行所得到的需求的准确性。可配置物料管理清单数据的管理。生产管理系统用物料清单应用程序存储物料单或产品结构，物料清单用物料号作为所描述对象的参考代号，同时记录父子件之间的用量关系。系统物料清单采用可配置方式实现，在销售订单创建时选择配置，确定订单的物料清单结构。按车型创建可配置物料清单结构，将此车型所有配置用料都包括在物料清单内，通过车型特征、分类及相关性定义确定物料的选配情况。销售人员创建销售订单时输入车型物料号，对此车型的可选特征进行定义，并将车型的特殊改变信息以文本方式输入，系统为此订单映射出相应的订单物料清单。在销售订单创建后，映射物料清单中不包含特殊改变用料信息，研发中心需根据销售订单中的特殊改变文本描述进行订单物料清单的维护。工作中心是用于制造的基本组织单元，系统可以将工作中心分解为单个机器设备或单个工人，也可以粗略到一条流水线，或一个车间，工作中心必须指定到成本中心，而成本中心又制订标准的作业成本价格。如：人工作业成本价格、机器作业成本价格。工作中心规定了可以在该工作中心进行的生产作业活动，一个工作中心可以执行多种有不同费率的不同生产作业活动。系统自动将工作中心执行的确认生产工序记入相应的成本中心贷方，而后将工作中心数据整合到基本数据、能力数据、作业计划数据和成本数据四个功能范围。基本数据是对作业活动的描述及条件以及计量单位、工序的缺省值、分配到成本中心的标准值等。能力数据指可用能力、机器和工人数、每班时数、每日工作时数、人工或机器时间效率、能力计算公式等，可以对一个工作中心指定不同的能力。作业计划数据指工序间时间、操作时间、移动时间，按提前期编制作业计划的公式、工序时间和操作时间的公式。成本数据指成本中心、作业活动类型、成本计算公式、有效期等。工艺路线主要用来体现工序的物料分配、成本收集，以及人工成本、制造费用核算的基础。工艺路线是由系列工序组成，是说明生产产品或加工零件的工艺过程文件。工艺路线指定每个工序的工作中心，对作业计划、能力计划生成车间文件，为产品成本提供重要信息。
（二）生产计划管理
由于客车产品按订单配置生产业务，销售订单运行物资需求计划生成成品、半成品需求，需求材料清单来自于选配的订单物料清单，各生产订单带着销售订单号生产，成品库存作为特殊库存。按订单生产具有以销定产、以产订购、按生产订单核算的特点。生产根据销售的交货期进行，由销售订单安排生产。根据具体的订单要求，采购具体的原料，采购的主要原材料大多有明确的订单去向，需要满足该单产品的特定要求。订单信息需要贯穿从采购、领退料、车间生产、外协到完工入库、销售发货的全过程，每个环节的成本发生和分摊，都要以订单为线索。事前的销售订单估价和事后的生产订单核算，都以订单为单位。销售公司在系统中创建销售订单并传递订单需求，如有特殊改变信息，研发中心进行订单物料清单创建及修改，计划人员运行物资计划，生成自制件计划订单和外采购申请。成品计划订单形成的需求向半成品及原材料传递，根据计划订单的数量和需求时间创建生产订单。外购件采购申请直接转换为采购订单，采购部门按照采购订单进行采购。对于到货周期较长的采购件，采购部门设定安全库存或根据销售计划手工制定采购计划，在系统中手工创建采购订单进行采购。系统中物料需求计划的主要功能是监控库存，并自动建立相应的计划订单，以确定所需要的物料的数量及需用的时间。系统用在净需求计算中得出的采购或生产计划需求量，对比可用的仓库库存或计划接受量。如果出现短缺，即可用的库存量小于需要的数量，系统将提出订单建议。工厂根据销售订单来运行物料需求计划，设置每天后台自动运行，物料需求计划计算从产成品、半成品到原料，计算每个物料的供给平衡。如供给小于需求，那么就产生一个计划订单或采购申请来平衡。系统以销售订单作为需求的源头，运行物料需求计划后，根据工厂库存情况进行运算，得出外购件的采购申请和自制件的计划订单。
（三）生产控制
生产订单是车间控制和制造执行系统的核心数据对象，它是复杂的数据结构，包括有关生产工序、材料零部件、所需资源和成本的全部信息。生产订单将生产任务传递给生产车间时，需要将计划数据、生产数据、排程数据和核算数据信息传递给生产车间。计划数据，包括要生产的成品的物料与数量、所需材料的物料与数量和生产所需的生产能力值。生产数据，包括实际生产工序和经过确认的数量和日期。排程数据，包括订单起始、结束日期及各工序日期和时间。核算数据，包括生产成本信息。生产订单的处理过程，体现了制造执行的整体过程。根据销售订单创建的生产订单，每张生产订单对应一张销售订单。对正常选配外的订单需求，需对销售订单做特殊改变处理，研发部门根据描述进行订单物料清单处理。订单的物料清单处理完成，计划运行物料需求计划，将计划订单转换生产订单。完工确认管理。生产订单确认用于记录订单执行的内部作业。按照此信息，可以进行生产订单的后续程序，所有订单都必须在系统内进行完工确认。确认需收集工序的生产数量、完工时间和日期、作业时间：准备、折旧、人工的相应数据。同时需确认工序的生产数量、执行工序的工作中心、完工时间和日期、反冲物料的消耗、更新订单实际成本信息用于记录。每个订单完工后，由车间统计每日生产订单执行状况，填写报工单交由生产计划科调度员确认，调度确认完成后由车间统计员对该生产订单进行完工确认，确认工序完工数量和作业时间,系统根据确认数据更新生产订单实际成本。三、结论对本文所研究的客车装配企业生产管理系统而言，获取基础数据是系统管理活动的起点，本文提出了一种设计方案与实现方法，可解决该企业生产管理问题。一是通过系统实现产品制造流程的完整结构化管理。制造主数据统一窗口管理，将零件生产中的投料体现到工序上。二是数据信息通过研发部门创建和修改，从而实现需求计划的快速响应，提高生产计划协同能力，加强生产过程管理。三是通过系统中的生产订单管理功能，集成管理物料需求、工艺路线、发料、收料及成本信息。
参考文献：
[1]江宁.发动机再制造行业的ERP解决方案[J].物流技术,2014(8)：176-179.
[2]郭继良.汽车制造企业存货成本控制[J].物流技术.2014(3)：35-39.
一、Q公司采购管理现状及问题分析
Q公司目前的采购方案是零部件外购。这是由企业长期战略规划、预备供应源潜力、总成本、内部制造优势以及核心竞争力所决定的。
1.采购流程
通过对其采购数据的整理分析，发现Q公司现有的一些问题：采购流程中具体操作规范不明晰；反应时间略长；采购流程有待进一步细化。
2.采购组织
此前，Q公司是按照地域区分公司，根据工厂，设置部门，制造、货物供应和货物调整部门等均为单独分散的部门，部分的分散造成了人员冗余，运营成本高。Q公司削减冗余，机构重组，简化运营势在必行。
3.采购管理信息系统
Q公司利用SAP软件进行订单的下达、处理。利用自行开发的SRM（供应链关系管理）系统进行订单的确认和管理，其订单管理内容包括新订单确认、订单查询、修改等。现有的系统并没有做到信息的无缝连接，而且与供应商的信息沟通不能及时反映到系统中来，有待于进一步优化。
二、Q公司采购管理对策建议
1.采购流程细化
针对Q公司现有的采购流程，对相关的实施细节进行规范，列出切实的操作细则。
（1）供货准备阶段
成为Q公司认可的合格供应商引入后，在开始批量供货之前，须与Q公司采购部门签订采购合同，协商关于价格、质量、服务等相关条款，确定采购价格标的等事务。具体流程细则和注意事项如下：
①签署协议
通过供应商引入，被纳入合格供方名单的供应商需由供方法定代表人或合法授权人与Q公司采购部授权人共同协商签订“采购协议”、“协议附件”、“相关协议”后方能进行正常合作。
②商定价格
供方应向Q公司采购部定期反馈即时市场价格、货期等真实的信息。供方的报价必须基于诚实原则，其对采购部门及其他部门的报价一致。同时，供应商应按Q公司要求提品分项报价表供其采购部作参考，并在报价发生变化时，将更新后的报价在3个工作日内通知Q公司采购部。
（2）正常供货流程
产品通过测试后即进入批量供货阶段，正常供货流程主要涉及到如下环节：
①订单确认
采购部根据物料使用计划和采购周期制定采购订单。订单需包含产品型号、数量、价格、交货期、交货地点等相关信息。供方在收到订单后，应在36小时内进行确认。确认后供应商须全面履行订单中所涵盖的全部要求。
②备货与交货
供方应按协议及其附件的要求提供订单中的产品和服务。供方不得擅自提前或延迟交货并于备妥待运后24小时内已书面形式通知Q公司，供应商根据指定的交货模式履行交货义务。
③收货及验收
供方或其指定的承运人应到交货现场同Q公司采购部一起清点产品，核对产品名称、数量、包装等，办理收货手续。检验合格后办理入库。
④付款
产品检验合格后Q公司应向供应商支付相应货款，具体的支付办法以生效订单中规定的为准。供应商必须在付款日前10天内将正本发票送达Q公司。
⑤DOA索赔
在检验、测试、组装过程中发现的个别不良品，Q公司对供应商的不良品进行判定，必要时请供应商一起确认责任归属。Q公司提出索赔申请，供应商反馈索赔信息，核对审批内容与申请内容一致后，供应商必须根据物料特性的索赔要求在规定的时间内将物料维修完好后全部返回或提供索赔款。
2.采购组织整合
针对目前Q公司各分公司分散管理采购的现状，应该将生产、供应链和采购部门合并为一个新的运营部门，集中负责Q公司的全国供应链和采购业务。采购中心的任务是管理和整合零配件供应商。
Q公司全国采购的资源被分成两类：一类是生产资料采购，直接用于生产；另外一类是通用型采购。在管理生产资料供应商方面，运营部门有三个战略性任务。一是保证供应商供应的连续性。二是保证供应商在生产成本方面有一定的领先性。三是要保证供应商产品的品质。
3.采购管理信息系统优化升级
关键词：离散制造；生产管理；外协加工；服务采购
中图分类号：F407.4 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 13-0000-01
SAP Solutions in Discrete Oil Industry Equipment Manufacturing Outsourcing the Management
Xu Chuanyi,Nan Donglei
(East China Petroleum Group Geophysical Company Information Technology Center,Beijing100086,China)
Abstract:This article describes the discrete manufacturing industry,production outsourcing management of SAP solutions and related content are briefly discussed.
Keywords:Discretemanufacturing;Productionmanagement;Subcontractor;Procurement
一、引言
石油行业装备制造企业，产品主要包括三抽设备（抽油机、抽油泵、抽油杆）、井口装置、油管、高压注汽锅炉以及压力容器等油田开发所需的设备设施。这些产品的生产过程即机器对工件外形进行加工，并将不同装配组装成具有某种功能的产品，属于离散制造型行业。这个行业的厂商考虑的是如何使流水线得到最充分的利用，如何削减生产成本。企业成本控制是实施ERP的主要目的之一。
在“走以信息化带动工业化”的新型工业化道路方针指引下，随着“制造业信息化工程”、“企业信息化”、“国家软件园”等重大专项的展开，我国越来越多的企业在应用ERP得到了前所未有的发展空间。SAP起源于Systems Applications and Products in Data Processing。SAP既是公司名称，又是其产品――企业管理解决方案的软件名称。SAP是目前全世界排名第一的ERP软件。
二、离散制造业外协加工需求与问题
离散制造生产类型具有鲜明的特点，这些特点决定了离散制造企业生产管理的复杂性。
1.产品包含多个零部件，具有相对固定的产品结构和零部件配套关系，一般为一种固定的树状层次型结构的BOM结构。
2.产品种类具有多样性，生产相关和不相关的较多品种和系列的产品。
3.生产计划影响因素较多，制定复杂；能力需求混合建立，难预测。
4.生产加工过程复杂、多变，不易进行控制，生产任务多。
5.成本管理方面，原材料、半成品、产成品、废品频繁出入库、成本计算复杂，需要针对成本对象并随着生产过程进行成本的归集和分配。
三、生产外协加工管理解决方案
（一）生产外协的产生原因。由于外协加工的情况是复杂的，产生的原因也是多种多样的，由于下面这些原因而发生的外协加工在制造企业中比较常见的。
1.受自身技术或设备限制需要外协加工，技术或设备的限制包括：加工生产时必须符合特定的环保要求、非常特殊的装置、专门的资质认证等。
2.受到自身产能限制需要外协加工，对于某个部件来说，有些企业自己有加工能力，但是存在某些限制时企业就会选择外协单位来帮助加工。
3.策略性的外协加工，这是企业基于某种策略而采取的外协加工方式，采取某种策略将对方从一个外协加工单位转变成采购供应商。
（二）外协加工业务解决方案。在实际生产中，因外协服务采购和外协加工件采购不经过物资部门执行，而是由生产部门和经营管理部门联合招商外协，故亦算在外协管理范畴。所谓服务采购就是由外协厂提供材料、机器设备等，外协供应商提供技术以及人力进行加工，完工验收后对外协供应商支付劳务费用。所谓外协加工件采购就是生产厂提供图纸和技术，外协供应商采购原材料并进行加工，完工后经外协厂验收入库。企业从节约成本考虑，外协加工件和外协劳务采购的情况比较多见。
四、外协管理方案在SAP系统实现
（一）查询“库存/需求清单”。例如，2009年9月下旬，在SAP系统中滚动调整月度计划中计划10月份生产抽油机10台，并运行MRP，产生物料需求计划。在“库存/需求清单”（事务代码MD04）屏幕查看物料11000793592抽油机的计划订单（单号7069），将计划订单转为生产订单并下达，保存后得到生产订单号310000000208。
（二）查询组件计划订单。通过扩展，物料11000793592抽油机所有部件的物料需求。以物料2100002353平衡驴头为例，一般情况下双驴头抽油机有一个工作驴头和一个平衡驴头，因此10台抽油机的独立需求（月度计划），运行MRP后会产生10件平衡驴头的相关需求（通过BOM获得）。在工艺路线中，定义抽油机组装工序需要1天的时间，在保证在10月25日抽油机组装完工的前提下，系统给出计划订单开始日期的建议。
（三）计划订单转采购申请。平衡驴头加工虽然工艺简单，但是耗时间、浪费人工，通过外协劳务购买，既能保证质量又能降低成本，在生产能力饱和的情况下，一般采取外协劳务的形式，为外协单位提供钢板等原材料。
在物料数据中将物料2100002353平衡驴头的获取类型定义为“E自制生产”，系统运行MRP后，会产生计划订单；若将获取类型定义为“F外部购买”，则运行MRP后，会产生采购申请。
（四）采购申请转采购订单。生产调度员将计划订单转换为采购申请后，由生产计划员选择外协供应商，根据采购申请创建采购订单。
（五）外协采购订单审批。外协采购订单创建完成后，需要经过生产主管一级审批和经营主管二级审批。一级审批主要是审批外协采购的合理性，二级审批作用是对外协采购价格的审批，二级审批不影响对采购订单的后续操作。
（六）外协采购后续操作。外协件完工送回后，生产厂负责接收和通知质量部检验，检验合格后通知下工序领料或入库，同时，各生产厂统计员负责在SAP系统中执行外协工序报完工确认。外协加工需要在系统中对外协供应商发料，把相关的原材料或部件采用库存转移到采购订单上，可以通过查询外协供应商库存进行跟踪。
（七）外协加工结算。收到外协加工的发票后，要依据采购订单录入SAP系统。系统首先核对订单的采购数量与实际到货物数量与发票的数量，根据实际情况修改发票或调整货物订单。
五、ERP系统管理给企业带来的好处
首先，通过ERP系统管理，根据系统运行结果，实时动态反应生产需求，综合考虑生产实际情况，为外协加工提供信息支持，为生产管理部门提供决策依据，解决生产能力不足、降低生产成本。
其次，生产外协管理流程对外协采购业务进行了规范。流程设计即符合内控原则，又避免了资源浪费和管理混乱。
第三，通过不同部门之间的协作，达到了企业管理控制的要求。第一是外协采购的合理性，第二是外协采购的价格控制。
六、外协加工管理的优化
一、ERP应用与企业管理制度
案例：广州Adar公司新产品研发生产流程包括产品立项、研发设计等流程，如图所示。
根据新产品研发生产流程，在样品制作及评审阶段结束后，进入小批机试制阶段，计划部将会在ERP系统中下达试制生产订单，生产部则根据ERP系统中的订单安排试制生产。公司遇到的问题是计划部经常无法在ERP系统中下达试制生产订单，原因是BOM维护人员还没有在ERP系统中创建好新产品的BOM（Billof Material物料清单）。究其原因是新产品的某些新增零部件还没有物料主数据，无法建立BOM。继续向上追踪问题所在，结果多是主数据信息提供部门没有及时提供相关信息，BOM维护人员无法在系统中建立新品BOM。
探讨分析:在本案例中，Adar公司新产品试制不能顺利进行，属于业务流程中新产品BOM创建流程的问题。在ERP系统中，新增产品BOM时，必须先增加该产品BOM所包含的物料信息，即物料主数据。
物料主数据收集工作涉及到研发、采购等多部门，而Adar公司新增物料主数据申请流程中数据收集责任不够明确。根据ERP项目管理理论，ERP实施流程包括ERP实施项目准备、企业业务流程再造、系统实现、系统上线试运行和系统正式运行几个步骤。新品BOM的创建流程应该在业务流程再造阶段确定后，而不是在系统正式上线运行发生此类事件后，再来追究原因解决流程问题。那么Adar公司为何发生这样的事情呢？事实上，ERP项目实施因为各个企业千差万别，流程繁多，尤其是流程细节问题，难以在业务流程再造阶段确定所有流程细节，需要在后续的使用过程中不断调整、修正和补充。完善后Adar公司主数据申请流程方案中数据收集责任如表1所示。
通过完善新增物料BOM流程中主数据收集责任问题，Adar公司再没有发生过类似事件了。
管理思想：完善的企业管理制度和积极的企业文化是ERP应用的保障。企业应用ERP就是把先进的管理思想和业务模式固化到ERP系统中，然后应用到企业中。在企业应用ERP系统的初期，需要完善和规范的制度来保障ERP有效的应用，而在后期应用阶段，企业主要的业务流程和制度已经和ERP有效结合，细节业务流程的完善则需要企业文化来保障。因此Adar公司解决问题的根本之处是首先完善企业管理制度，然后进一步建立积极的企业文化，让员工积极主动地思考管理中遇到的难题，而不是相互推诿。
二、ERP应用与企业管理创新案例：Adar公司成品流水线上最后一道工艺——成品包装，因为缺少2个包装纸箱，导致部分成品无法包装入库。因计划员下发任务单时并没有发现纸箱缺料，查询ERP系统发现2个成品包装纸箱不久前被研发部门样品制作领用。经过协调，研发部门归还2个纸箱以保证成品的包装入库，以免延误发货时间。
探讨分析：本案例中，经分析
后发现纸箱被领走的原因是在Adar公司纸箱是一般零部件，研发部门领用一般零部件，经研发部门主管审批即可凭领料单到仓库领取，只有产品关键零部件，需经生产部门主管审查后才可以领料，以免影响生产计划。
尽管研发部门归还2个纸箱后并
没有影响客户发货，但影响了研发部门的样品制作。经过和公司管理层并结合ERP系统和业务流程会诊探讨后，提出两种解决方案：一是将研发部门用于样品制作的物料单独采购入库，并与生产用料分开管理；另外一种方案是样品制作同样通过ERP系统的订单管理进行管理，走正规的订单管理流程。通过比较两种方案的优劣，我们选用第一种方案。因为第二种方案对于有些不会进入后续阶段的样机同样需要维护很多基础数据，如销售视图、财务会计视图数据等，增加数据管理成本。
在后续的使用过程中，发现启用
ERP系统的“预留”机制对样品制作、维修等用料进行管理比单独采购管理更加有效，成本更小。办法是研发部门、售后部门对所需物料进行用料申请，ERP系统运行物料需求后统一采购入库，然后由物料计划部门对这些物料进行“预留”管理。经过流程优化后Adar公司再没有发生过此类缺料事件，达到预期效果。
管理思想：通用ERP产品管理
与企业个性化管理是普遍存在的矛盾，如果矛盾处理不好，ERP的成功应用可能功亏一篑，导致失败。根据SAP公司的统计，通用ERP产品中标准化的流程只能满足客户60%的需求，其余40%的需求都是个性化的。因此要求企业管理层必须清楚ERP实施应用不是相互模仿，以统一的模式应用，它允许企业发挥个性化管理，且能够使管理更为有效。
变革是企业管理不变的真理，精细化管理和ERP结合能够更加高效发挥ERP的管理能力，细微之处的变通往往能够解决企业管理的顽疾。 三、ERP应用与BPR案例：Adar公司ERP正式运行一年后，中转仓库出现60多万元的库存无法过账的情况。Adar公司作为集团公司的独立核算事业部，除了部分对外销售订单外，90%的产品是为集团公司配套生产的。Adar公司与集团公司的成品供应及财务结算流程如下：1．集团公司下达采购订单，Adar公司根据集团采购订单安排生产，完工后入成品库；
2．成品库保管员根据采购订单
交货日期，组织监督成品送货，ERP系统从成品库移至虚拟的中转仓库并打印移库单，由送货人员确认；
3．送货人员追踪集团公司的入
库单，成品保管员核对移库单及入库单后交Adar公司财务；
4．财务根据入库单建立销售订
单，从中转仓库过账后开销售发票，形成应收帐款。
理论上成品供应及财务结算流程
是一个完善的业务流程，但在实际操作上存在较大的难度及弊端，主要原因如下：1．集团公司每天的采购量较大，采购订单的种类和批次有100个以上，并且有时需要变动调整，调整后保管员保管的采购订单往往不是最新版本的，从而导致采购订单与移库单不一致情况的发生。
2．移库单与采购订单不一致，
导致移库单与集团公司入库单难以对应；另外由于运输距离等因素，集团公司的入库单有时不能及时返回Adar公司，尤其出现不良品扣除及缺数的情况，对应难度更大。
3．当成品仓库账面数据不准时，方，BPR是有效解决这些矛盾的管理思想；ERP包含很多已经证明是成功的管理思想和业务流程，不同公司使用时需要结合具体情况应用，但是企业必须是在充分了解ERP的基础上来做个性化的应用，如果改变经过多数企业实践证明是成功的管理功能，这样只会限制ERP的应用，作茧自缚。
ERP不是在成功实施后就可以一劳永逸给企业带来效益、效率的提升，而是需要在后续的使用过程中，不断地优化完善。良好的制度、高效的流程和ERP的有效运用是保障公司高效率的关键，良好的制度靠有效的绩效考核，能够激发企业人员的工作热情；持续的流程再造是提高流程效率和减少作业程序的有效手段；ERP是平台，是工具，三者有机结合才能够让平凡公司创造不平凡业绩。■作者单位广东轻工职业技术学院保管员有时直接移库至中转库以求账面的一致。因为上述原因最终导致中转仓库库存积压，日积月累出现60多万元的亏损，集团公司也提供不了更多的入库单给Adar公司过账开票。
探讨分析：Adar
公司业务流程中的各实体要素功能，总结如表2：根据表2各实体的功能，可以发现采购订单是公司生产、发货与入中转库的依据，因此建立以集团公司采购订单为中心的管理体系，理所当然地成为Adar公司整个物流管理的解决方案，但是这种解决方案曲解了ERP核心管理思想，即销售订单驱动生产、销售订单驱动采购的管理思想，所以导致集团公司的购、退都不能通过ERP得到很好的跟踪，因此建立标准的销售订单管理功能是解决坏账的关键。
完善后的成品供应及财务结算流
程如下：
1．根据集团公司采购订单，Adar公司销售部门建立相应销售订单（附采购订单号），通过销售订单运行生产订单及采购订单；
2．Adar公司生产完成后，物流
部根据ERP系统中的未清销售订单清单发货并出具交货单（附采购订单号），并跟踪集团公司入库单（附采购订单号）；
3．将对应的交货单、入库单交
财务，财务维护结算价后开具发票，进入应收帐款。
在通用ERP系统中，销售订单都具有很强的跟踪功能，如能够跟踪未清销售订单、财务未开票销售订单、退换货销售订单等信息。Adar公司启用标准的销售订单管理功能，取消中转库后，使中高层领导从关注生产订单完成情况，改变为关注销售订单交付情况，提高产品质量，避免退换货情况的发生，提高了公司的管理质量。
管理思想：企业原流程如何与包含先进管理思想的ERP系统匹配；
ERP包含的先进管理思想在企业中如何应用都是企业成功应用ERP需要认真思考的问题。企业应用ERP系统后，业务处理能力、信息获取能力及决策分析能力都得到提升，原有的组织架构和流程必然有不适应的地·点滴·帕金森定律一个不称职的领导，可能有三条出路，第一是申请降职，把位子让给能干的人；
商业模式转型
国内的家具企业，尤其是早期的家具企业，一般分工属性比较单一，以专注于产业链的某一领域居多。要么是制造商，要么是销售商，要么是流通商，要么是专为上述领域提供上下游服务的设备材料商、物流服务商，鲜有打通多个领域。而联邦自20世纪90年代以来，便开始发力推动制造与商业结合的模式，使联邦从缔造产业品牌，延伸到缔造商业品牌，形成制造与商业结合的发展模式。这样的模式，使联邦很早就摆脱了只是局限于产品优秀的企业运作，进入商业营销创新的广阔天地。从90年代初最早在行业内提出“营销共同体”理论，到90年代中期在广州、北京、上海、重庆等国内制高点城市以分公司直营的形式建立样板市场，再到90年代中后期以特许经营的模式在全国大力发展品牌连锁专卖店，作为“整体家具解决方案”的最早践行者，联邦家私以“产品+服务”的渠道综合体积极拓展家具行业的商业模式。联邦的目标是从产品制造到掌控终端，从售卖家具产品到售卖家居生活方案，联邦积极探索整体供应链的打通方案。
新的商业模式对联邦供应链的效率和质量提出新的要求，联邦决定实施一场供应链革命。在2008年全球经济风雨飘摇的时刻，联邦毅然执行既定战略目标，砸重金5亿元在山东临沂建立了联邦北方总部制造/物流基地，引入IE工业工程打造现代制造管控模式，在保证产品品质的同时实现了成本最低。在这个基础上，为了让南北基地，甚至包括全国的每一个销售点，都能够成为协同体，联邦还斥巨资在全国多个城市集群的腹地，建立了多个具有强大区域辐射能力的二级物流基地，并依靠成熟的信息技术和企业量身定做的ERP系统，打通了产、供、销整条供应链的协同，打通了生产制造和渠道服务的深度整合。由此，联邦的市场响应能力傲居同行――科学的库存模型和RDC分货模型，结合干线、支线物流，即使是三四线城市也基本可以在3天之内实现产品到达，从而带来消费者和经销商的双重服务品质提升。
供应链信息化大变革
联邦的供应链革命在面对多工厂、多销售公司、多法人、不同区域的运营模式下为联邦完整的多层次、全方位的分销网络体系提供有力支持，而在联邦供应链的背后，供应链信息化却为联邦带来了巨大的改变。联邦集团CIO邹小川先生曾多次公开表示信息化手段改变着企业的商业模式，将供应链变为价值链，使联邦总是快人一步。联邦通过供应链信息化的实现，帮助联邦在订单处理、供应商管理、采购、计划、库存等方面实现环节管控，提高各个环节的信息通透程度。
家具行业的供应链呈现内部链条短，外部链条长的特点。联邦家私在全国有1000多家特许加盟店，商品在100多个海外国家和地区布点销售，另外在广东、北京、上海、重庆、山东等地设有十余家全资或控股公司。面对如此庞大的分销网络，订单的处理是联邦供应链管理的关键一环。受家具生产工艺中组装、涂装工序的影响，正常情况联邦从订单交互、安装到收款发货的周期需要5-10天，如果涉及到订单改变时，这个过程更会拉长。然而受客户偏好随意性变动影响，订单更改的现象在家具行业里尤为突出。
订单变更也给联邦家私带来极大的困扰，如何加强订单信息的准确性，尽可能缩小订单变动给生产带来的波动是联邦信息化首要解决的问题。
首先，将库存信息透明化。在集团范围内布局供应链信息化系统，并将整个集团的生产信息、库存信息合并统一管理，并将库存信息全部开放给各个加盟商。加盟商根据集团库存信息制定自己的订货计划。此举不但加强了订单信息传递的敏捷性，同时系统对多地订单进行合并、分解加强生产资源分配的合理和有序性。其次，与分销商建立更加紧密联系。在联邦集团的供应链信息化系统中，面向分销商直接引入工作流，分销商通过网上查货、订单生成、订单变更和应收应付款项等的操作完成订单的提交的同时，联邦也通过系统机制实现对分销商的信用等级的考核管理，配合有效的激励机制，鼓励分销商加强订单准确率。最后，加强通用性管理。在保证满足客户个性化前提下，努力提高家具零部件的通用性，不断提升生产对订单的抗变更的能力。
家具制造企业的生产物料包括木材、板材、木皮、油漆、胶水、辅料、五金配件、包装材料以及其他包括纱布、皮带、机油、锯片在内的低值易耗品材料。在家具行业中，家具制造企业与上游供应商的协同往往不太紧密，这主要因为制造企业的采购规模较小，在与上游供应商博弈的过程中不占优势。
面对家具制造企业普遍存在的问题，联邦集团也在积极寻找突破点。联邦集团将南北工厂的需求信息统一，并通过供应商门户的建立，直接将需求信息进行网上与反馈，各地供应商通过登录联邦的供应商门户直接与联邦达成购销合同，此种做法使信息化成为联邦供应信息的载体，扩大了联邦家私的供应商选择面，在一定程度上推动这联邦供应商的标准化、信息化管理。
信息化助采购管理和降低成本
联邦家私的物料采购呈现很大的差异性，木料的采购根据市场行情不同，采购周期长，金额波动大，需要做总体储备和提前规划；而零部件则需要控制库存量，需根据订单需求进行购买。早期联邦的物料采购是每个部门做物资采购，采购分散，效率低下，不具备采购规模优势。
目前联邦按照物料采购周期、金额、对订单影响程度的不同，将采购物料划分为战略性采购物料和订单型采购物料两类。联邦家私对不同的采购物料制定不同的审批权限和管控流程。联邦根据管理战略在系统中设定相应的管理参数和权限，根据物料采购流程的不同设定不同的系统工作流。此后，联邦将日常的采购作业统一交由系统执行，由生产控制中心对各地的进行集中化采购。
联邦根据采购策略的不同，设立不同的库存管理模式，并借助物流信息系统实现。联邦将自己的库存开放给部分供应商，达到一定的安全库存边界时，供应商会自动将货物送达联邦。一方面提高供应商积极性，另一方面联邦同时结合VMI库存管理模式库存成本大大降低。
［关键词］ SAP系统；MRP闭环；生产管理；采购管理；库存管理
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 17. 035
［中图分类号］ F270.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）17- 0061- 02
1 石化行业SAP系统内部集成功能模块介绍
生产计划管理模块功能主要包括需求管理、主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）、根据制造工艺路线与各工序的能力编排工序加工计划，下达车间生产计划并控制计划执行进度，完成产料入库。
销售管理模块功能主要包括客户主数据管理、定价与报价、供货量核实、合同管理、调拨、发送与交付、退货处理、客户信贷管理等功能，不仅可以利用销售支持功能更有效地完成销售流程和提高对现有客户的服务水平，还可以用来识别新客户来源。
采购与库存管理模块功能主要包括物料主数据管理、供应商信息管理、采购与服务管理、采购需求计划管理以及库存的接收、发放、存储、保管等功能，为企业提供生产与销售所需的各种物料。
2 石化行业SAP系统内部集成功能模块间关系
SAP系统内部集成开始于销售和管理。在销售中，包含实际客户需求的销售订单直接需求从市场获得。在需求管理中，通过销售预测提前制订销售计划。用此信息创建的计划独立需求触发物料需求计划。为了满足客户需求，必须计算重订货数量和日期以及对应的采购元素。在计划运行中，该采购元素是计划订单，而对于外部采购，则是请购单。这两个采购元素是内部计划元素，它可以在任何时候被更改、重计划或删除。
如果一个物料是自制的，系统通过展开物料清单来计算相关需求，或生产成品或部件所需的组件数量。如果存在物料短缺，可创建计划订单以满足需求。
一旦系统完成数量和日期计算，这些计划元素、采购元素就被转换成准确的采购元素：自制的生产订单和外部采购的采购订单。自制物料的订单处理通过生产订单控制。生产订单括排产过程、能力计划和状态管理。通过单个生产订单来执行成本会计。外部采购的物料触发采购相关流程。内部生产或外部采购的物料被放置在库存中并通过库存管理进行管理。这样就形成了生产计划管理、销售管理、采购与库存管理三者之间的集成关系。
3 石化行业SAP系统内部集成的应用
通过SAP系统MRP闭环过程实现石化行业生产计划管理、销售管理、采购与库存管理系统内部功能之间的有效集成，物料需求计划（MRP）以市场需求为导向，把由市场决定而不是能由企业决定的外部需求称之为“独立需求”，把出厂产品需要使用的相关物料称为“相关需求”。举个例子，首先构建一个物料结构层次，顶层物料是生产制造出的销售物料，处于最底层的物料是采购物料。
下面进一步说明MRP 如何根据产品结构逐层展开计算各层物料的需求量，以及 MRP如何合并计算同一子产品用于多个产品不同层次的需求量。
以 M、N两种产品中的A、C两个子产品举例说明。例中 A是产品 M的第一层子件，C是M、N两种产品的通用件，但在两种产品中所处的层次不同，需用的数量也不同。
下面用 C件在时段 1的需求计算来说明 MRP的运算方法。某时段下层物料的毛需求是根据上层物料在该时段的计划投入量和上下层数量关系计算的。在时段1，M的计划投入量为10，引发对 A的毛需求10，A件现有库存量为20，可以满足。但在时段3，A的预计可用库存量（5）不能满足毛需求（10），系统显示负值－5，说明将出现短缺，此时SAP系统可触发生产管理功能，生成5件A产品的生产计划或者通过外部采购的方式生成5件A产品的外采计划补足库存。按A提前期为 2时段倒排计划，在时段 1生成 A的计划投入量5。每件 A需要 2件C，共需 10件 C。再将N的计划投入量 20对 C件的需求 20合并，生成 C件在时段 1的毛需求30。当物料有成品率或损耗率时，系统会自动计算增补量，并加到计划投入量中。在此时，计划投入量将会大于计划产出量。 此过程中如果A产品被销售，SAP系统会在MRP闭环流程中将这部分数量通过生成生产计划或是生成外部采购计划体现出来，同时经过完整的生产管理流程或物料采购流程完成A产品收料。
通过MRP的计算逻辑，石化行业的企业在面对客户需求发生变更时，可以灵活掌握目前库存的基本情况，同时合理调配资源，确保按期交货，满足客户需要。
4 总 结
SAP系统内部集成实现了石化行业内部资源的共享，增强了企业内部流程操作的有序性，加强了各业务部门之间的沟通和整合，重组、优化和改造了企业的物流、资金流、信息流，从而促使企业在管理水平和生产能力上发生质的变化，进而带来巨大的效益，提高企业的核心竞争力。
主要参考文献
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［3］罗鸿，王忠民．ERP原理·设计·实施［M］．第2版.北京：电子工业出版社，2002．
关键词：会计电算化；财务业务一体化；采购业务；销售业务；库存业务
结合计算机知识，会计有了会计电算化这一新兴事物，并且，会计电算化在会计工作中的地位也越来越重要。会计电算化中的财务业务一体化就是会计电算化的魅力之一。
财务业务一体化的基本思想是，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，将计算机的“事件驱动”概念引入流程设计，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融为一体。具体来说，主要就是购销存管理系统的应用。
购销存管理系统包括采购、销售、库存与核算四个子系统。下面，我们就从这几个子系统来探讨一下财务业务一体化。
一、采购系统
采购管理系统具有两大功能：一是采购管理；二是采购结算。该系统主要提供对企业采购业务全流程的管理，它支持以采购订单为核心的业务模式，其主要任务是在采购管理系统中处理采购入库单和采购发票，并根据采购发票确定入库成本及对采购付款的全过程管理。
采购管理系统的日常业务处理主要包括填制并审核采购订单、填制入库单、填制采购发票、进行采购结算和进行采购业务付款等业务内容。
要想学好采购业务，首先得明确采购业务的流程。
采购业务的流程为：填制并审核采购订单，接下来就是随着商品入库，由采购订单生成采购入库单。然后可以根据采购订单或采购入库单流转生成采购发票，进行采购结算。
二、销售系统
销售管理系统提供了对企业销售业务全流程的管理，主要通过对销售订单、发货单、销售发票的处理，动态反映各种销售业务数据，便于企业及时了解销售相关信息。该系统支持以销售订单为核心的业务模式，主要任务是处理销售发货单和销售发票，并根据销售发货单等发货成本信息确认销售成本以及根据销售发票进行销售收款的全过程管理。
销售日常业务是指对企业销售业务的全流程进行业务处理、核算和管理，主要包括填制销售订单、填制销售发货单及填制销售发票等。
对于销售业务，同样首先得明确销售业务的流程。
销售业务流程为：根据实际业务录入销售订单，随后保存和审核，然后再根据销售订单生成销售发货单，并流转生成销售发票。进行销售结算，与客户进行收款结算，包括直接收款或暂欠货款等。
三、库存系统
库存业务系统主要用于管理企业的存货、通过对存货的收、发、存业务的处理，能够及时动态地掌握库存存货的各种信息。该系统提供对企业库存业务全流程的管理，对存货进行入库及出库管理，并有效地进行库存控制，实时地进行库存帐表查询及统计分析，能够满足采购入库、销售出库、产成品入库、材料出库以及其他出入库等业务的需要，并且提供了仓库货位管理、批次管理、保质期管理、不合格产品管理、现存量管理和条形码管理等业务的功能应用。在购销存集成应用时，库存系统可以对采购系统生成的采购入库单、销售系统生成的销售出库单进行审核确认，为核算系统提供各种出入库单，在核算系统生成凭证后自动传递到总账系统。
库存系统日常业务是对企业存在仓库中的存货进行业务处理和管理。主要包括审核采购系统和销售系统所填制的采购入库单和销售出库单；填制产成品入库单、材料出库单、其他出库、入库单及盘点单等。
对于库存业务，同样首先得明确库存业务的流程。
库存业务流程为：审核采购入库单；审核产成品入库单；审核销售出库单等。
四、核算系统
核算系统是购销存系统中的一部分，与库存管理系统相比，库存管理系统侧重于从数量上对存货进行管理，而核算管理系统侧重于从金额上对存货进行管理，它主要用于核算企业存货的入库成本、出库成本和结余成本，反映和监督存货资金的占用情况。核算系统对采购入库单、销售出库单和库存系统生成的各种单据进行单据记账，对采购暂估入库进行暂估报销处理。
上述几个子系统既可以单独使用，也可以集成使用。但是，这几个子系统的业务流程均为：系统初始化、日常业务处理、期末处理。并且，从物流上看，购销存管理系统主要有入库业务和出库业务两部分。从资金流上看，在采购系统中录入采购发票，对采购入库单进行结算，形成应付账款，到应付账款中对结算后的采购发票制单，生成应付款凭证；在应付账款中录入付款单并付款，核销应付款，对付款后的付款单制单，生成付款凭证。在销售系统中录入销售发票，审核后形成应收账款，到应收账款中对审核后的销售发票制单，生成应收款凭证；在应收账款中录入收款单收款，核销应收款，对收款后的收款单制单，生成收款凭证。存货核算对各种入库单和出库单进行记账，登录存货明细账，确定存货发的入库成本、出库成本及库存成本；并对记帐后的出、入库单进行记账，生成出、入库凭证，登录到总账。从信息流程来看，总账系统是会计信息系统的核心，可以处理各子系统传递过来的凭证，其他子系统是在完成各自业务的基础上，对总账中的数据实行专项管理。在购销存的几个模块中，只有核算模块与总账产生联系，其他的模块只是把单据传递到核算模块，由核算模块生成凭证后直接传递到总账系统中。所以，在会计电算化采购、销售、库存与核算业务的财务业务一体化中，在后台，会计处理依然是核心，我们应该把握这些特点，明确财务业务一体化的内容以及财务在其中的作用，就能真正领略采购、销售、库存、核算业务财务业务一体化的魅力。
参考文献：
关键词：企业电子商务电子采购
企业采购部门业务的优劣和效率直接关系到企业生产成本的高低,从而影响到企业的发展。而信息化时代，市场需求不断变化和发展，传统的采购方式已经很难再适应企业信息化发展的需要，基于Internet的电子采购受到了青睐。
所谓电子采购，就是以网络为平台进行购买业务处理。它改变了通常用人工进行的采购处理方式，使原来必须人工操作的工作现在可以诉诸于网络。电子采购为企业和供应商之间搭起了一座信息交流的桥梁，对于买卖双方都带来了业务上的便利。本文论述了大部分企业采用传统采购方式存在的问题，提出了企业实现电子采购的必要性，并介绍了几种电子采购方式，最后论述了实现电子采购需要注意几个的问题。
一、B2B企业电子采购的必要性
现在大部分企业在采购方面仍然实行手工操作，以电话、传真、直接见面的方式进行信息交流，而对于企业来说，物资或劳务的采购又是一个复杂的多阶段过程。首先，由采购人员寻找相应的产品供应商，通过上门调查、产品认证、试生产、供货跟踪等手段调查他们的产品在数量、质量、价格方面是否满足要求。在选定了供应商后，采购人员就会发出一份标有具体产品数量的采购订单。然后，企业会接到供应商的通知，告诉他采购订单已经收到并确认订单可以满足。当产品由供应商发出时，采购者再次接到通知，同时还有产品的发货单。企业的会计部门核对发货单和采购订单后付款。当原有订单变动时，购买过程将更加复杂。这一采购全过程较长，工作量十分大，还存在暗箱操作的问题。采购常常为低效的商品选择过程、费时的手工订货操作和昂贵的采购成本、冗长的采购周期这些问题所困扰。而且传统模式的报价方案也无法及时适应价格变化，往往会使买卖双方在经济上受到损失。
电子商务的迅速发展使得B2B从根本上构架了企业采购的模式，从而提高了效率，降低了成本，获取了更大的收益。供应链中电子采购的过程与体系整合的越好，节约成本的幅度及过程改进的效益就越大。这些提高可以在以下几个领域得到体现。
1.在线采购降低了采购成本。与目前采用的人力、电话及传真的采购方式相比，电子采购更便宜，也更有效。据调查显示，采购原料总成本的40%来自与处理、管理订单有关的交易。在线采购不但便宜快捷，而且也有望减少开列账单及订单的失误，从而减少很多的交易成本，已经采用了电子采购的企业，过程成本降低了90%；对于采购商品及服务的直接成本来说，其价格减少了11%。例如，3M公司，过去每天的办公材料产生成千上百的订单，这些订单占公司采购贸易量的70%，但是交易额只占采购支出的2%，每个订单需1-3天制定，近三分之一的订单需要返工，重新修订。后来3M公司实施电子采购方法，极大地减少了交易成本，几乎完全根除了返工及其他错误，定单内部周期也降至一小时内，这种改进使原来的采购成本由120美元降到40美元。
2.扩大采购范围，提高采购质量。企业通过网络可以突破地域的限制，在全国甚至全世界范围内寻找最合适的供应商，从而保证产品质量、价格、服务以及物流之间实现最佳组合，及时满足企业的需求。
3.可以缩短采购周期，提高采购效率，减少采购的人工操作错误，降低库存。传统采购中，需求双方信息闭塞，一般需要一定的时间来进行市场调查。电子采购系统使双方能够更容易快速地得到信息，从而将企业的原有周期缩短，降低了库存。4.电子采购彻底改变了生产销售公司的供应链，在企业和供应商之间形成了一个订单信息流。由于从客户服务者到网络为基础的技术转变，建立了企业资源计划、客户关系管理及供应链管理相统一的数据库，全面改造了企业的价值链。也为企业通过此供应链在产品设计和生产方面与各种层次的供应商交换意见提供了便利。
二、企业电子采购的方式
随着信息技术的迅速发展，采购方式也发生了很大变化。采购方式由过去的传统采购加速向公开招标、邀请招标、竞争性谈判和询价采购等多种方式转变，提高了企业采购的整体效益，确保企业以合理的价格采购到质量优良的物资。企业电子采购的方式有以下几种。
1.利用网络寻找货源和供应商
据统计，从1998年3月我国第一笔互联网网上交易成功，到2004年完成4975亿元交易额，比2003年增长400%，我国的电子商务进入了务实发展阶段。目前，我国登记在册的企业已达到870万家，其中大中型企业10万多家，大部分企业建立了宣传网站、提供广告、电子目录、电子查询等服务，为企业的采购提供了很大的选择空间。
2.网上竞价采购
网上竞价采购又称为逆拍卖，是以互联网信息技术为平台把招标方式和拍卖技术有机的结合起来。网上竞价采购为企业和供应商提供了一个交互的平台，即供应商通过竞标压低价格而获得企业的采购合同，是B2B电子商务发展中的一大热点。
竞价时，由企业根据采购需求竞价标书，事先约定竞价条件，并主持整个竞价过程。经过国防企业资格预审合格的供应商，都是在匿名条件下与对手竞争，可以在规定的竞拍过程中充分进行竞争性报价，争取自己获得有利的排位，符合预设中标条件的供应商最终中标。网上竞价采购,整个运行过程在网络环境下展开,改变了以往采购过程中信息不充分、不透明带来的种种问题。相比传统的竞争报价方式，网上竞价采购的在保证实时竞争现场的同时又能保证参与各供应商间的背对背，从而有条件创造出一个充分竞争的环境，保证企业的利益。2000年9月18日，美国UT公司在中国进行网上零部件拍购；预计约2000万美元的货品，最终以1251万美元成交；节约采购成本37%，共735万美元。2007年2月27日，安庆石化通过竞价采购，在德国采购油改煤气化装置消缺所需的一块特殊合金钢板，节省了采购资金52万元，实现了价格最低。资料显示，通过网上竞价采购可以节省5%至40%的采购成本。
3.电子招标采购方式
电子招标采购方式就是以信息技术为平台，使传统的招标过程电子化管理和运作。传统方式招标采购作为一种交易模式，很难体现招标采购公开、公平、公正的优点，而且，传统招标操作周期较长，效率较低、运作成本较高，给企业的正常运行带来一定的影响。电子招标采购使企业之间的竞争更加公开、公正、公平，而且采用电子招标采购避免了招标过程中人为因素的作用，减少了腐败发生的可能性，同时电子招标也大量地节省了工作时间和精力，提高了工作效率。利用电子招标平台在线的可导出数据表单可随需自动生成各种统计表格供查阅，帮助企业从全方位、多角度加强对招标业务的宏观监控和科学管理，为企业的管理提供了科学的依据。
参考文献：
[1][美]戴尔•尼夫著，陈朝辉译．电子采购—从构想到实施[M]．中信出版社，2002．
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