时间：2023-07-20 16:25:24
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关键词 普米克令舒博利康尼 雾化 婴幼儿 喘息型毛细支气管炎 疗效
doi:10.3969/j.issn.1007-614x.2010.23.120
资料与方法
2010年1～4月收治喘息型毛细支气管炎住院患儿300例,随机分为两组。观察组150例,男90例,女60例。对照组150例,男85例,女65例。两组年龄31天～2岁(6个月内220例,6个月～2岁80例)。入院时均有咳嗽、喘息、气促、痰鸣音明显,时有发绀或发热。两组年龄、性别、病情差异无显著性。
观察组普米克令舒1ml(0.5mg)、博利康尼(硫酸特布他林)1ml(2.5mg)加生理盐水2mL,药液2～6ml,2次/日,每次以罐内药液雾化完为止。雾化器与PARI压缩泵或氧气配合使用。一般选择半坐位或半卧位,面罩将口鼻盖住吸入,患儿哭闹或平静呼吸均可将药液吸入呼吸道内。对照组综合治疗加用病毒唑或氨溴索、地塞米松、糜蛋白酶、等加生理盐水至20ml,超声雾化吸入,2次/日,每次20～25分钟,余治疗护理相同。
结 果
观察两组治疗前后的主要症状体征变化情况:两组治疗前后的主要症状体征变化情况有明显的差异性。见表1。
两组疗效比较:观察组的治愈率明显高于对照组,两组对比差异有显著性。见表2。
讨 论
喘息型毛细支气管炎临床可闻及痰鸣音和喘鸣音。在全身治疗的基础上,加用超声雾化吸入法5～7天治愈率66.7%。而普米克令舒和博利康尼联合雾化吸入,一般1～2天喘息症状缓解,5～7天治愈率98.7%。而且喷雾器面罩雾化吸入装置简单方便,患儿感觉舒适,易于接受。用氧气为驱动气的雾化吸入法在吸入药物的同时,也吸入了氧气有效缓解缺氧症状。喷雾器雾化颗粒直径
道黏膜水肿,降低气道反应性。博利康尼是一种肾上腺素β2受体激动剂。通过选择性兴奋β2使气道平滑肌松弛,从而扩张气道,迅速缓解喘息。二者合用可有效地缓解气道平滑肌痉挛,改善气道的反应性,既能控制炎症,又能扩张气道,有利于痰液的排出,改善通气功能,从而减轻咳喘程度。在临床治疗中,很多患儿刚入院时,烦燥哭闹,喘息明显。即给用普米克令舒和博利康尼雾化吸入,患儿在雾化5分钟,安静入睡,喘息症状明显缓解。根据本资料观察研究发现两种方法的差别有非常显著意义。因此,普米克令舒和博利康尼联合雾化吸入治疗喘息型毛细支气管炎,治疗效果好,安全可靠、减少住院天数,值得推广使用。
参考文献
关键词：营销人员；绩效管理；中国电信；转型期
在电信业由垄断进入竞争的进程中，各大电信运营商陆续完善管理来应对竞争，包括学习一流的管理理念。在绩效管理上，几家电信运营商都投入了很多资源，已经取得了很大的成果，但是在绩效管理存在的一些问题亟待解决。
一、中国电信营业厅营销人员绩效管理现状
（一）战略转型
中国电信正处于由业务受理型向积极营销型企业转型的关键时期。面对当前挑战与机遇并存的行业形势，中国电信作为主导运营商，实施战略转型成为必然的选择。关于人力资源管理的转型，主要的是优化营销队伍结构，严格控制人员总量，确保营销队伍适应业务与服务转型的需要。
（二）营销人员绩效管理现状
1.绩效管理与绩效考核概念混淆，不利于营销人员业务技能的提升
在绩效考核导向的影响下，营销人员只会重视短期内的业务营销成绩，并不注重自身业务能力的提升，很显然，在KPI绩效中，学习与成长完全被忽略了。
2.任务指标的下达没有客观依据，影响营业厅营销人员的工作热情
营业员任务指标没有客观的依据，也没有结合营销人员的实际情况，造成了营销人员无法按时完成任务，工作的热情受到影响。即使通过加班或其他办法的努力可以完成下达的任务，也可能因为分配中的不公平等问题，使营销人员产生了消极情绪。
3.绩效考核忽略团队协作效应，影响团队潜力的发挥
强调对个体的考核虽然能够促进竞争，提升员工积极性，但是在一定程度上不利于营销人员的沟通和合作，营销人员之间形成恶性竞争，不利于团队整体效能的发挥。
（三）营业厅营销人员绩效的个性
营销人员需要较强的应变能力和创新性来应对市场的激烈竞争和变化莫测，要求具备较强的学习能力来满足顾客与日俱增的消费需求。同时，了解顾客心理能给营销人员的工作带来很大帮助。
二、优化电信营业厅绩效管理体系
（一）优化绩效管理体系的总体思路
团队能力的提升和组织整体绩效的提高是绩效管理的落脚点，营业厅的负责人应该与营业员就目标的分解制定及如何实现目标达成共识，因而绩效管理的优化设计一定要客观、实际、公正，既要站在战略的高度，以团队能力的提升和绩效的提高为目标，又要突出重点，引导团队沿着一定的方向前进。
因此，优化绩效管理体系应关注以下问题。
1.绩效管理体系的设计应当以公司的战略目标为出发点，以营业厅团队绩效的提升为落脚点。
2.绩效管理体系的设计一定要适应电信行业环境及营业厅营销人员的个性。
3.以提升营业员的能力为绩效管理的目标，进而提升营业厅的团队整体绩效，提高营业厅的核心竞争力。
4.培养营销人员的工作活力、提高内部员工的满意度和忠诚度为重心。
5.充分结合公司的其他管理制度，避免绩效管理体系孤岛，进而增强绩效管理的效果。
（二）绩效管理的PDCA闭环管理
绩效管理是实现组织目标的闭环式管理过程，是一个动态的管理循环，包括绩效计划、绩效辅导与实施、绩效评估、绩效反馈与结果运用等四个环节，同时重视沟通在绩效管理系统中的作用，如图1所示。
在这一闭环管理过程中，首先确立公司战略目标，人力资源部与中国电信各分局、区局互动沟通，将营销目标责任层层分解，设置较低层级的绩效目标标准，制订绩效计划并建立评价指标体系和激励机制；其次，在绩效计划实施的过程中，实时管控完成进度，通过全面沟通和实时辅导，帮助各个营业厅及营业员完成既定目标；再次，在保证沟通的充分性和适当性的基础上，按照既定的标准对各个营业厅及营业员的工作绩效进行考核评价；最后，充分利用绩效考核评价的结果，及时反馈沟通，反思辅导，实现奖惩分明，将激励的效果最大化。值得注意的是，人力资源部及各个营业厅的负责人应该重点辅导绩效成绩不佳的营销人员，帮助他们找到绩效提升的障碍，克服困难，进而为制订下一期绩效计划做好准备。
三、绩效管理实施的保障措施
为了保证高效推进PDCA闭环的绩效管理体系，中国电信必须制定一系列保障措施，克服存在的问题。
（一）组织保障
在建立绩效管理体系的过程中应同时解决管理层级多、岗位设置中存在界面模糊和职责交叉等问题，设置合理高效的组织机构，清晰界定各部门职责，保证绩效管理的顺利实施。
（二）完善管理职能
完善人力资源部绩效管理的相关职能，在建立高效率组织机构的基础上，在各个营业厅配备合适人员配合实施绩效管理。对营业厅负责人充分授权，在管理层的支持下，督促他们做好此项职能。
（三）建立绩效沟通渠道
要将绩效沟通贯穿于绩效管理实施的全过程。通过各种正式及非正式途径，帮助员工理解绩效管理，支持绩效管理，继而才能保障公司绩效管理体系的顺利运转。
（四）制度保证
为保证绩效管理能够得到落实，我们还要制定绩效跟踪分析、监督检查、考评结果备案等制度，保证绩效管理结论客观公正，并且保证这项工作规范化、程序化。
四、结论
本文从战略视角出发，为实现中国电信集团公司的战略转型目标，分解战略、设计绩效管理体系，在设计原则的指导下，设计PDCA闭合循环，同时注重在绩效管理过程中沟通。最后提出一系列措施保障绩效管理顺利实施。
参考文献：
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【关键词】科研单位 研发人员 绩效管理
在以研发为主体的科研单位中，研发人员管理是单位绩效管理中不可或缺的的重要组成部分，优化研发人员绩效管理体系并应用于实践，成为科研单位近年促进科研绩效提升的重要方法之一。本文针对事业部初期人才匮乏、管理基础较弱、激励机制不足等现象，经过全面调研和诊断，在研发人员绩效管理中依然存在绩效管理与事业部战略脱钩；考核指标和标准模糊不清；缺乏明确有效的考核程序与方法；考核内容设计不全；以及不同层面员工还对绩效考核存在抵触情绪等问题进行分析和研究，优化事业部研发人员绩效管理评估指标体系，为绩效管理进行的科学监督与管理提供技术支撑。
1.正确区分绩效考核与绩效管理
1.1绩效管理的定义
绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。
1.2绩效考核的定义
绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
1.3绩效管理与绩效考核的关系
绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
1.4绩效管理的目的与绩效考核的作用
绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核的作用是达成目标、挖掘问题、分配利益和促进成长。
2.研发人员的定位
2.1研发职责岗位定位
（1）负责完成新产品开发计划；
（2）负责编制新产品相关的技术、工艺文件及检验标准；
（3）负责收集国内外技术资料，关注产品动向，为高层决策提供技术参考；
（4）负责技术工艺培训，对生产线进行技术指导；
（5）负责新产品开发，采取新工艺、新技术、新材料以提高产品质量。
2.2研发战略目标定位
结合事业部短、中、长期发展规划及年度战略技术目标，形成事业部年度研发项目计划。利用绩效管理的目标分解工具，一一分解落实到各个研发部和具体承担的研发人员，形成相关研发人员的战略目标。
2.3研发成果指标的定位
把握研发的首要目是研发手段和技术的领先与创新，技术核心才是保证经济持续增长的力量源。按照技术开拓创新的理念，树立正确的科研绩效考核思想，建立符合实际的科研绩效考核办法，是实现创新科研管理的起点和根本点。以研发人员岗位职责为圆心，优化研发成果指标库。研发成果指标由获奖成果、科研项目、论文、著作、专利、技术交流、人才培养、技术平台建设等构成。
图1 绩效指标分解图
3.绩效管理体系的运行保障
3.1熟练并掌握绩效管理五大执行过程
绩效管理五大过程包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
3.2执行过程注意的关键问题
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
3.3扩大对绩效管理基础知识的认知范围
及时有效第开展绩效管理公开应知辅导与培训。主要包括理念、制度方面，（含绩效管理与绩效考核、薪酬设计等概念）以及绩效数据收集方法、考核指标与方法、绩效反馈等具体操作层面的培训。
3.4做到绩效管理的PDCA循环
PDCA循环实现的管理目的：
（1）实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。
（2）在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展。
（3）对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价（绩效考核）。
（4）从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。
（5）通过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。
（6）定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。
（7）采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。
3.5完善的绩效管理体系内容
（1）绩效管理组织及职责；
（2）绩效管理系统；
（3）绩效考评方法及流程；
（4）绩效管理工具；
（5）绩效结果应用；
（6）关注团队绩效提升；
（7）绩效管理改进及保障制度。
4.研发人员绩效管理体系的自我优化
研发人员绩效管理主要是通过对研发类员工的的绩效评价，达到合理评价员工的绩效，从而一方面达成有效的根据考核结果激励员工的作用；另一方面，通过对考核结果的分析，发现工作中的不足，从而提升员工的个人绩效，达成企业绩效提升的目的。随着绩效管理的完善，最终达到员工个人能力和事业部研发绩效互动螺旋式上升的目的。
5.结束语
根据研发人员绩效管理体系的自我优化机制，保持持续深入探索并实践，以促使绩效管理体系得到补充和完善，促进事业部研发绩效稳步提升。
参考文献：
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一、2010年之前公司绩效管理实践的简要回顾
2002年初公司引入目标管理，以双文明综合承包业绩责任书为载体建立业绩责任书考核体系；2003年引入过程管理考核机制，建立与责任书考核体系相对应的绩效监控手段；2004年起推广实施员工绩效考核，基本形成公司层面绩效管理体系的初步框架。在多年实践过程中，遇到的一些问题与不足有：
1、考核指标仍比较粗放，未覆盖重点工作任务；业绩目标不够明确，缺乏有效考核手段；部门绩效与员工绩效之间未形成有效衔接；
2、员工绩效考核周期过长，考核时效性有所欠缺；上下级之间缺乏有效沟通；360度测评方式在实践中容易产生评定误差；
3、考核执行力度不够，未能有效区分业绩差距，薪酬分配未能完全反映绩效；考核职能部门未能严格执行考核规定；
4、绩效管理机制上缺乏有效跟进和持续改进。
二、公司2011年绩效管理的主要做法与成效
（一）主要做法
1、重视宣贯培训。召开专题宣贯会和系列讲座，精心编写绩效管理办法讲义，对公司各类员工分层级进行宣贯培训，深入推广绩效管理理念和方法。
2、落实各级责任。根据年度业绩责任书及年度重点工作编制公司168项关键绩效指标和各部门业绩责任书，组织签订员工绩效责任书，分解落实并有效传递各项指标和任务，明确考核目标和标准。
3、完善管理体系。将责任书指标和绩效计划有效结合，围绕KPI指标，分解落实每个季度的重点工作，制订各部门季度绩效计划；落实绩效经理人制度，新增专项考核办法39个。
4、优化评价方法。更注重季度绩效计划评价，引入ABC分类权重法、绩效计划评价系数、KPI专项考核等评价方法；中层干部评价在部门绩效基础上引入直接上级评价与职务表现评价方式。
5、引入工作写实。开发应用工作日志管理模块，实现按分管权限定期审阅与检查。通过记录工作日志，提高工作时效，及时回顾和检查自身绩效，并使评价更有依据。
6、注重成果应用。优化调整薪酬分配方案，与工作业绩挂钩考核的绩效奖金提高到工资总额的32%并逐年提升。考核结果与评先评优、职业发展、培训开发挂钩。
7、定期编辑简报。每季度编辑绩效管理简报，对季度绩效评价情况进行总体概述、存在问题分析，提出改进建议。
（二）基本成效
1-3季度绩效评价工作总体进展顺利，并取得了实质性成效。
首先，从考核扣分内容来看。各部门被考核扣分事项主要有：重点工作督办事项完成时效、电网建设与改造项目进度、物资保障、客户投诉、同业对标排名、安全督察、违章作业、抢修超时、施工质量、舆情处理、预算执行、信息安全、技能培训、员工违纪等各个方面。
第二，从考核扣分情况来看。被考核部门数量分别在25-27之间，占参与考核部门总数的75%。考核职能部门能认真对照考核办法严格考核，考核体系逐渐开始发挥作用，各部门更加注重绩效计划完成的时效性，工作质量有所提升。
第三，从部门评价结果来看。各部门绩效评价平均分为96.1，平均每季度考核扣分为3.9，考核力度比较明显；部门最高与最低分差平均为2.84，其中2季度最大分差3.46。绩效评价得分直接与部门绩效奖金系数挂钩，部门之间考核分配差距比较明显。
第四，从绩效评价效果来看。一是，部门绩效评价得分直接与绩效奖金系数以及所在部门中层干部绩效得分挂钩，使得中层干部和员工更加关注绩效，关注工作质量、完成时效和业绩目标的实现，各项工作任务、目标的传递以及相应的责任分解、落实更加有效。二是，公司整体业绩全面提升，同业对标各项指标进步明显，前三季度综合排名位居全省第二位，取得历史性突破。三是，各部门之间沟通明显加强，团结协作更为明显，各项重点工作推进以及KPI指标基本上可控、在控。四是，公司分管领导更加关注分管部门的业绩评价，并深入指导、主动协调相关专业管理工作。
三、实施情况调研与存在问题分析
公司就绩效管理情况进行专题调研，通过实地调研、专题座谈会、个别访谈等多种形式，及时研究、分析各部门在实施过程中遇到的问题、困惑以及绩效改进等情况，发现以下问题尚需改进与完善：
1、对不同层面的宣贯、培训还没有做到全部覆盖。宣贯、培训不到位，则绩效管理的动力机制、压力传导、过程控制、持续改进等优越性就难以在实践中得到充分、有效的体现。一些部门虽然也自行组织内部学习与宣贯，但未做到全面覆盖，部分员工仍一知半解；一些部门主观上重视程度不够，学习、理解不够深入，容易将绩效管理混同于单一的绩效考核。
2、职能考核部门的过程监控与考核力度不够深入。部分职能部门对于分管范围内的绩效计划以及KPI的过程监控并未引起高度关注，对于具体执行不到位或完成情况不理想的情况，没有及时跟踪或督促，考核时缺少充分依据和说服力，或存在考核不严、考核遗漏等。
3、不同层面KPI的过程追踪与修正机制有待完善。需要进一步明确不同层面KPI的提炼、选择的基本原则，尽快建立并完善KPI的动态跟踪、修正以及考核机制，明确追踪步骤、修正原则和审批流程。
4、部门层面的绩效考核实施细则有待进一步完善。一些部门对于内部二级部门或管理专职以及班组之间的绩效目标分解以及评价方法、基本原则等研究不够深入，描述过于粗略；员工绩效评价标准的评定，缺乏充分依据和区分原则。
5、绩效反馈与沟通等重要环节尚未引起足够重视。一些部门对于绩效结果的反馈与沟通环节重视不够，没有注重对员工绩效提升的主观引导。绩效计划制订环节缺乏必要的沟通与指导，个人绩效与部门绩效之间缺乏有效关联。
6、绩效经理人主动评价意识和评价力度有待加强。部分绩效经理人缺乏合理利用绩效评价手段的主动意识，对计划、辅导、反馈等重点环节重视不够。评价力度有待加强，大平均、小差异现象依然存在，过于注重内部“和谐”与“平衡”，对优秀员工的倾斜力度不够。
四、关于2012年绩效管理工作的思考与研究
（一）着力于做好部门内部的二次分配考核
着重解决好部门内部二次分配考核以及实施细则的优化，这既是把全员绩效考核真正落实到位的基础，也是绩效管理体系实现持续改进而避免最终流于形式的根本前提。
1、进一步加强对各个层面绩效经理人的宣贯培训。从管理理念、组织体系、管理流程到实施方法、评价标准、沟通技巧等各个环节进行系统培训；以典型案例分析、专题座谈讨论、举办培训班等多种形式，注重培训实效，使绩效管理学习与研究定期化、常态化。
2、及时引入部门负责人绩效管理执行力评价机制。绩效管理压力传导机制不畅的核心原因在于中层干部，应对其所在部门工作成效和实施力度进行专项考核，优化群众测评模式，引导中层干部将更多精力用于绩效管理与考核，敢于动真，严格考核。
3、加大二次分配的考核力度，合理体现分配差距。督促各部门尽快修订、完善内部绩效考核实施细则，进一步加大考核分配力度。充分考虑员工的技能水平、承担责任、劳动态度以及工作质量等因素，从考核分配中有效体现出主要业务骨干与辅助人员之间，以及有效工时多、工作绩效好与工作量少、工作绩效一般人员之间的差距，进一步发挥薪酬分配的激励导向作用。
一是充分体现工作中承担责任的大小，包括实际从事工作过程中的安全风险责任、业务技术含量、管理协调能力等因素；二是有效区分劳动态度和工作质量的差别，主要体现在完成工作的数量和质量，以及主动接受工作任务、发挥团队协作精神等方面；三是合理体现业务技能水平差异，以实际操作水平或解决实际问题能力为重点，向业务全能型、一专多能型员工适度倾斜。
4、深入做好班组长层面以及班组内部的绩效评价。应根据班组在部门各项生产或管理工作中所承担的责任、工作任务、贡献程度以及班组管理工作状况等，合理体现不同班组班组长之间的收入分配差距。充分鼓励和支持班组长积极主动地开展绩效考核工作，班组长要研究制订适合班组实际的内部考核办法，合理安排工作任务，有效评价工作质量，加强沟通和辅导，积极倡导团队协作精神。
（二）深入做好绩效管理体系的评审与优化
为确保绩效管理体系的先进性、有效性和实用性，以持续改进为宗旨，坚持做好绩效管理体系的评审与优化。
1、定期做好绩效管理体系评审。根据具体实践和成效，围绕绩效目标和评价标准的合理性，利用有效形式，定期组织对绩效管理体系满意度以及评价制度可操作性、适用性等进行调查、分析，不断修正与完善。
2、建立企业文化建设评价标准。适时引入企业文化建设评价机制，将企业文化建设工作成效评价纳入绩效管理体系。既要让绩效管理为培育优秀企业文化提供有力支撑，也要让绩效管理体系成为传递优秀企业文化理念的有效载体和重要平台。
3、逐步优化KPI指标专项考核。2012年KPI指标制定要从关键性、典型性、有效性、操作性、可控性等各个环节注重优化与精练。要重视对KPI的动态监控和考核跟进，部门KPI指标评价应体现不同部门承担公司KPI指标数量、关联程度的差异。
4、修订完善专项考核评价标准。根据“五大”体系建设后组织机构、部门职责、管理模式、业务流程的调整，以及各项专业管理工作要求以及评价标准的调整，从有效性、操作性、适用性、合理性、完整性等方面对现行专项考核评价标准进行修订完善。
（三）高度重视绩效评价的沟通与反馈环节
应对绩效沟通与反馈环节的重要意义引起高度重视，着力于改善绩效经理人与员工之间的关系。要注重对绩效经理人关于绩效沟通与反馈技巧的培训与指导，并注重在实践中不断总结提高。
（四）继续加大与绩效挂钩考核的分配力度
积极推进绩效管理与薪酬分配相协调的激励机制建设，进一步优化调整公司薪酬分配方案，继续加大与绩效挂钩考核的工资总额比例。合理体现员工的绩效差异，积极探索薪酬分配向优秀专业人才、关键岗位、一线人才倾斜所对应的分配激励措施。
【关键词】绩效管理 发电企业 优化 体系
引 言
绩效首先是建立在一个具有明确发展目标基础上的，并将目标分解，落实在企业的各个部门和岗位上，使每个部门和每个人的工作都与之相关，并将企业内每个人的行为与企业目标的实现连接起来，从而有利于企业的发展。20世纪90年代以来，传统的绩效考核方法正在逐渐被更系统更有效地绩效管理所替代。绩效管理作为一种重要的人力资源决策，更加强调了基于目标的员工行为管理和组织的可持续发展。
传统的发电企业长期以来一直“重生产，轻管理”，虽然普遍实行了绩效管理办法，但由于缺乏科学的绩效管理体系，对企业发展的作用并不明显。2003年，我国电力体制开始实施“厂网分开、竞价上网”的重大改革，彻底地打破了发电市场的垄断格局，随着电力供需矛盾逐步缓和，电力市场出现了供大于求的局面，由卖方市场逐渐向买方市场转变。而与此同时，2003年至今，电煤价格上涨了一倍以上，上网电价涨幅只有32%。在这种“市场煤、计划电”的模式下，发电企业经营环境日趋严峻，已进入微利时代，积极拓展产业链如集中供热、供冷等，尽快实现由单一发电企业向综合型能源企业的战略转型，已成为众多发电企业的共同选择，充分利用绩效管理工具，使企业的战略决策能够清晰的分解成日常运作中可执行的计划，是发电企业在未来的市场竞争中获得胜利的法宝。
本文以浙江浙能兰溪发电有限责任公司（以下简称“兰电公司”）为例，在深入了解公司战略环境的基础上，对绩效管理的现状进行诊断，探索如何在绩效管理理论的指导下，设计出一套科学、合理的绩效管理体系，以解决兰电公司绩效管理的现存问题，旨在提升企业的竞争力。
1.兰电公司绩效管理现状
兰电公司地处浙江省中部，装机容量为4台60万千瓦国产超临界燃煤发电机组，该公司下设11个职能部门，共有员工476人，其中党员155人，平均年龄不到35岁。其中高级职称16人，中级职称75人，初级职称242人。
兰电公司现行采用公司领导、中层管理人员、普通员工三个层次的分类考核评价体系。公司领导班子由上级单位根据全年的经营、安全、党风廉政等指标完成情况进行年度考核；中层管理人员实行部门绩效与群众测评相结合的考核模式；中层管理人员以下的所有员工采用工作考核办法。
兰电公司绩效评估的时间分为月度评估和年度评估。月度评估主要内容为是否完成月度工作计划，并以此作为各部门月度奖金发放的参考依据；年度评估是对各部门一年来工作完成情况进行综合评估，评估结果作为年终奖金发放的依据。
2.兰电公司绩效管理体系现状分析
现行的绩效管理体系经过多年的实践，在兰电公司管理中发挥了一定的作用。比如考核主体较为明确，考核结果能与实际工作相联系，已经基本实现了绩效考核结果与薪酬挂钩，但其中也存在一些问题，主要表现在以下几个方面：
（1）绩效管理与企业战略实施相脱节。许多部门和岗位的绩效目标不是从企业的战略分解得到的，而是根据以前的习惯和静态的职能界定提出的，并没有随着企业战略的调整而改变。
（2）绩效考核体系有待进一步完善。员工普遍感觉考核办法可操作性差，考核结果不能反映员工的真实工作绩效。另外，绩效考核以经济责任制为基础，一方面对生产系统考核严厉，考核项目、考核指标繁多，但不系统；一方面对生产系统以外的其他部门考核处于粗放状态。
（3）忽视员工的参与，缺乏有效沟通。考核指标的制定、绩效实施过程中、部门主任没有与员工缺法沟通，而且缺乏绩效反馈环节和员工申述通道。
（4）考评结果运用不当。由于考核结果未与教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩，员工普遍感到不公平、不合理。
3.兰电公司绩效指标体系优化设计
根据兰电公司未来战略发展规划，公司的使命是为社会发展提供优质低价的电力、热力服务。为了实施上述战略，一方面要通过强化机组管理和科技创新，来最大限度的降低发电成本，提升公司在电力市场中的竞争力；另一方面要大力发展供热事业，拓展供热市场，创造新的利润增长点，实现公司价值创新。为了适应公司这种战略转型的需要，绩效管理体系有必要进行一些优化与完善。
3.1优化公司级绩效指标体系
平衡计分卡在战略图的基础上，将组织战略分成四个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度、学习与成长维度。再在战略地图基础上，通过以下方法确定公司级指标体系。第一，吸取公司多年来的有益经验。通过访谈了解公司级指标在绩效管理实践中的问题，听取其对指标优化的积极意见。第二，借鉴系统内兄弟企业的实践经验。通过电话访谈系统内兄弟企业绩效管理相关管理人员，通过查找阅读其绩效管理实践材料，分析提取科学可操作的绩效考核指标。第三，询问有关专家学者。向管理领域，尤其是绩效管理领域内的专家学者咨询，听取其对绩效指标选取流程和标准、发电企业绩效管理指标体系建立，发电企业公司级绩效指标体系优化等方面的意见和建议。
在完成上述三个步骤之后，提炼了基于平衡计分卡四个维度的系列指标。经过上述一系列步骤，可得到公司级指标体系表，以兰电公司为例，公司级指标体系如下：
3.2优化部门级绩效指标体系
部门级绩效指标体系，在宏观上要与公司战略相匹配，在微观上要符合各部门工作实际，体现各部门的职责特点。基于兰电公司及大部分发电企业的实际情况，大致可以将部门类型分为生产部门和职能部门两类。
在部门级绩效指标体系构建过程中，要应用好KPI管理工具。KPI指标提取时需尽可能量化、过程化、细化。一是能够量化的指标首先应该尽可能量化，二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，并对工作过程进行控制考核，三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。
另外，还要特别注意两点：第一，注重过程性指标与结果性指标的均衡，在长期指标中以结果性指标为主，过程性指标为辅，在短期指标中以过程性指标为主，结果性指标为辅；第二，职能部门工作很难量化，部门间工作差异又较大，对职能部门指标的设计要特别注意职能部门的职责特点，进行恰当的设计和选择。
3.3优化员工个人绩效指标体系
员工个人绩效指标优化的主要管理工具是关键业绩指标和目标管理法。建立KPI体系的流程主要是，首先明确企业战略目标，并找到保证战略实现的业务重点，然后将关键业务领域量化为关键业绩指标（KPI），形成企业级KPI。接着，各部门主管根据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的各职位的业绩衡量指标，这些业绩指标就是员工考核的要素和依据。
4.绩效管理的日常运作系统设计
4.1绩效实施与考核
兰电公司月度考核指标由两部分组成，第一部分为KPI指标；第二部分为目标任务指标。年度考核指标由两部分组成，第一部分为月度绩效考核成绩，考核权重为70%；第二部分为民主测评，考核权重为30%（权重参照国有企业普遍规则）。公司在每年年初根据公司目标和各岗位职责的调整相应的调整各岗位KPI指标的内容。
基于对原有绩效管理体系问题的把握，以及对绩效反馈和面谈过程重要性的了解，在研究过程别对绩效反馈和面谈进行了深入优化。绩效管理过程中，管理者需要与下属进行面对面的交谈，通过绩效反馈与面谈这一环节，使下属了解管理者对自己的期望，知道自己的绩效和有待改进的方面，同时，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求给予必要指导和帮助。
4.2绩效考核结果的应用
绩效考核结果将作为公司奖金发放、评选先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、考核辞退、培训设计、员工发展等的重要依据。
一是用于薪酬的分配和调整。
二是用于职位的变动。绩效考核的结果也为员工岗位的变迁提供一定的依据。员工的绩效很突出，就可以让其承担更多的责任。如果在某些方面的绩效不理想，很可能是他所从事的职位不适合他，可以进行职位的调整，使他从事更加适合的工作。
三是用于员工培训和个人发展计划。通过绩效考核，员工可以知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，做得好的方面要继续发扬光大，做得不好的方面要在今后培训和发展中重点地加以改进及完善。
四是作为员工选拔和培训的指标。绩效考核的结果可以用来衡量培训、招聘和选拔的有效性。
4.3绩效考核申述
在考核结果公布后3日内，申诉人可向有关部门提交申述书，则申诉程序正式启动。
5.绩效管理的保障
为配合公司绩效管理活动的顺利开展，公司在组织架构上需要增设绩效考核领导小组和工作小组，作为公司绩效考核的领导和管理机构，对公司绩效管理进行综合领导。
6.结论
本文运用现代管理学的相关理论和研究方法，对兰电公司进行绩效管理体系再设计，并经过实践运行，积累了以下一些经验：
第一，绩效管理只有与企业战略挂钩才有生命力。
第二，绩效管理有别于绩效考核，是一个持续改进的循环过程，因此，绩效管理没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高，达到有效和高效运行的目的。
第三，绩效考核指标需具有可操作性。考核指标要尽量量化，不能量化的也要尽量过程化，这样才能使考核指标具有针对性，能够对目标事件实现有效的管理。
第四，绩效管理体系的顺利运行需要通过强化组织领导，完善内部管理制度和加强企业文化建设，加快内部管理信息化的开发和实施加以保障。
在兰电公司绩效管理体系再设计过程中，虽然相对于原有体系有了较大的改进，但由于绩效管理是一个长期的、动态的过程，面对复杂多变的外部环境，绩效管理没有句号，只有逗号，只有不断地超越和发展，持续地改进和提高，才能保证和保持绩效管理体系的有效和高效运行。
注 释：
①李焕辉、李敏：火力发电企业绩效管理指标体系研究，华南理工大学学报（社会科学版）2005年8月第七卷第四期，第32页。
②杨正宇、杜红：以发展战略为导向的高校教师绩效评估体系研究，东北师范大学2003年硕士学位论文，第44页。
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[7]朱武祥，.股权结构与企业价值召寸家电行业上市公司实证分析[J].经济研究，2001，（12）：66-72.
作者简介：
关键词：政府绩效管理 ISO质量管理体系 绩效考核体系
1.问题源起
B区分局在原有的工商行政管理机制的基础上，引入ISO9001质量管理体系,但出现了ISO与绩效考核体系无法无缝对接的两张皮的问题，笔者通过对两张皮的现象进行分析，发现这些现象的实质是过程管理与结果管理的相脱离。而政府绩效管理强调过程管理和结果管理，从政府绩效管理出发，注重政府绩效考核和绩效管理的公共性，可以更清楚地审视“两张皮”的问题，也可以从中探索优化两者结合的思路。
2.绩效管理
对于绩效管理的涵义，胡雷等人认为：“绩效管理是改进公共组织和公共项目的生产力、质量、时效性、回应性以及有效性的综合系统。它是一种“融入多种判断价值的工具模式”。 1胡税根（2005）指出，绩效管理是“公共部门主动吸纳企业绩效管理的经验和方法，引入了市场竞争机制、强调顾客导向、提高公共服务质量等新思路和新方法”。2而克内和伯曼等人则非常概括地将绩效管理定义为“面向结果的公共项目管理”。3
3.过程考核与结果考核的脱离
ISO质量管理体系与绩效考核体系在B区工商分局结合的时候出现的“两张皮”的问题，一方面是从操作层面上没有利用ISO质量管理体系形成的文件程序和过程记录。另一方面是绩效考核方法没有贯彻ISO的精神内核。ISO注重的是过程，考核又过于注重结果而使得考核只是为了考核。两张皮问题的实质其实是过程与结果的互相脱离。绩效考核与ISO质量管理体系形成两张脱离的皮意味着绩效管理被搁置。政府部门绩效管理的特点是过程与结果的统一，绩效考核的结果是为了更好的形成绩效管理，绩效管理与ISO质量管理体系存在着契合点。
从政府绩效管理的特点和要求出发，探索政府部门绩效考核与ISO质量管理体系的对接，不能忽视的是政府部门的公共性特点。因为政府与私人企业毕竟不同，政府具有鲜明的公共性。因此，必须注意政府部门的公共性对绩效考核的要求，从而保证在政府绩效管理的基点上认识政府绩效考核与ISO质量管理体系结合的问题。政府部门的公共性要求结合过程和结果考核。与企业考核关注度结果所不同的是公共部门的考核要求结合过程与结果的考核，在结合过程当中应当不能“削足适履”。只关注结果的绩效考核可能就会导致在具体可操作的指标和难以实现实操性质的指标上出现失衡。因此，设计分局的绩效考核体系必须结合过程考核与结果考核，以过程考核作为基础。从这个角度出发，不至于依赖考核主体的一次性主观考核。
绩效管理是指“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程”。4可见，绩效管理注重一个完整的管理过程、侧重于信息的沟通与绩效提高、伴随管理活动的全过程和事先的沟通与承诺。政府绩效管理意味着绩效管理的每个过程都基于政府的公共性进行。
4.信息沟通的重要性
笔者认为，必须加强信息沟通。“在公共组织的管理过程中，要使公共组织各部门在一个共同目标下协调一致地努力工作离不开有效的沟通，组织运作效率的提高和经济效益的实现也都离不开管理者与被管理者之间的有效沟通”“绩效沟通的作用有助于激励员工提高绩效，促进信息交流，促进组织的学习等”。5为实现有效沟通，上级在沟通时应当疏离这样的观念，即任何政策与指令只有在符合下级实际情况、被下级认可接受的条件下，借助下级的努力才能落实；下级组织则应主动向上级汇报，并从整个工作需要的角度，与上级时刻保持联系，保持一致。目前各科室也指导工商所队，但是这些指导与“监控与评估”和“重新设定绩效目标”是不能相互对接的的。所以信息的及时沟通，包括信息交流、激励、绩效反馈，能够更好反映考核对象的情况，使考核更有针对性，达到“确认绩效障碍――克服绩效障碍”“ 奖励与指导――设定绩效目标”的绩效管理过程。
参考文献：
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[2]胡税根.公共部门绩效评估――迎接效能革命的挑战.[M].浙江科技大学出版社年.2005
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[4]齐二石.公共绩效管理与方法.[M].天津大学出版社.2007
[5] 刘旭涛.政府绩效管理：制度、战略和方法.[M].机械工业出版社.2003年.第98页
注 释：
1.理查德威廉姆斯.组织绩效管理.清华大学出版社.2002.第37页
2.胡税根.公共部门绩效评估――迎接效能革命的挑战.[M].浙江科技大学出版社年.2005
3.转引自刘旭涛.政府绩效管理：制度、战略和方法.[M].机械工业出版社.2003年.第98页
关键词 KPI 绩效管理 物流企业
一、企业绩效管理的相关理论及模式
1.绩效管理的定义
所谓绩效管理，是对人所具备的技能以及知识的管理，目的是使人的才智等精神教室可以创造更高的财富。它是人力资源管理中的一个非常重要的模块。绩效管理的好坏，对组织的效率和产出有着直接的影响。
绩效管理不同于绩效考核，他是一个系统的过程，是通过对组织所关注的目标完成情况的观察和监控，来更好地实现组织的战略目标。
2.企业绩效管理评价方法
企业绩效评价方法就是进行企业绩效评价指标要素的分析并确定各要素对企业绩效的影响，并通过企业绩效评价指标要素的比较和优化，依据企业的实际需要，形成一个完善的由多种评价方法构成的体系。主要有：综合平衡计分卡法、标杆法、关键业绩指标评价法（KPI）等。
3.物流企业应用的绩效管理框架
目前应用最广泛的绩效管理框架主要是关键业绩指标法（Key Performance Indicator，KPI），平衡计分法及其他方法在我国国内，尤其在我国的物流、物流相关企业运用不多。
KPI的精髓，是企业在设置业绩指标时必须将其与企业的战略挂钩，这里“关键”两个字意味着在一个企业某一阶段企业战略中要解决的主要问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。
二、物流企业在绩效管理的应用现状分析
中国物流企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段，具体表现为：
1.大部分物流企业对绩效管理的认识不够
从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查物流企业认为“薪酬与绩效结合起来”是薪酬管理的主要目的；只有28.90%的被调查物流企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”；只有19.30%的被调查物流企业把“改变物流企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。
在调查中发现，在所有涉及的物流企业中，只有不到六成的企业表示在绩效相关制度的制订过程中，有企业中层管理者的参与。而企业的一线员工参与到绩效相关制度制订过程的物流企业不到17%。这样的结果不难发现，绩效管理并没有很好地起到贯彻企业的经营战略并对其进行分解与宣贯的作用。并且并没有通过绩效考核来真正达到提高企业员工绩效、促进企业战略实现的目的。
以上各个方面的调查数据都表明，不管从“绩效管理的目的”，还是从“绩效管理制度的制订”，或者从“绩效管理制订所起的作用”的角度来看，国内物流企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。
2.大部分物流企业的绩效管理体系尚未完善
有46.78%的被调查物流企业的高层管理者根本没有正式的、书面的绩效计划；被调查的物流企业中大约有40%的中层管理者也不存在正式的、书面的绩效计划；还有53.10%的物流企业对普通员工更无正式书面的绩效计划。
除此之外，关于物流企业的正式、书面的培训计划的调查结果是，将近73.11%的高层没有；71.08%的中层管理者没有；对于普通员工大约有78.27%的被调查物流企业也不存在正式的培训计划。有46.40%的被调查物流企业“管理人员制订，员工在形式上参与，但是不起真正作用”。
在绩效考核实施方面，有19.40%的被调查物流企业虽然有绩效考核委员，但是并没有发挥作用；有15.70%的被调查物流企业没有绩效考核委员会，但是他们一直在打算建立；还有44.70%的被调查物流企业内部既不存在绩效考核委员会，也没想过要建立。
在对管理者的绩效考核培训方面，被调查的物流企业的结果是有63.50%的企业从来就没有对企业内部的任何一位高层管理者进行过这方面的培训；61.7%企业根本就没有对任何中层管理人员进行过关于怎样进行绩效考核方面的培训。还有40.60%的企业在绩效考核后，并没有要求绩效考核的负责人与员工关于绩效考核的结果进行正式的面谈。
以上各个方面的数据都表明，国内物流企业的人力资源管理体系还不完善，在执行的过程还经常出现各种各样的纰漏，国内物流企业还需要花大力气来完善现有的绩效管理体系。
3.大部分物流企业对绩效管理的满意度不高
很大一部分物流企业对“绩效计划的制订/目标设定”并不是很满意，有45.50%的被调查物流企业认为“一般”，有17.3%的被调查物流企业认为“不是很满意”，有10.4%的被调查物流企业认为“非常不满意”。
很大一部分被调查物流企业对“绩效考核的过程”并不是很满意，有49.50%的被调查物流企业认为“一般”，有21.7%的被调查物流企业认为“不是很满意”，有9.4%的被调查物流企业认为“非常不满意”。
绝大部分被调查物流企业对“培训发展计划的制订”并不是很满意，有29.80%的被调查物流企业认为“一般”，有35.40%的被调查物流企业认为“不是很满意”，有20.8%的被调查物流企业认为“非常不满意”。……
以上各个方面的数据都表明，很大一部分被调查物流企业对绩效管理体系的满意度不高。国内物流企业有必要去分析造成这种现状的原因，并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管理体系的满意度。
参考文献：
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企业的资金都是依靠自身努力赚得的，属于自身劳动成果；政府的财政资金则是纳税人的收入，是非自有资产，所有权实为纳税人所有，这是政府资金的运用需要严格绩效管理体系的主要原因。企业并非政府，在实施绩效管理过程中机械化，反而显得过于刻板。绩效管理需要结合企业自身的状况来制定，它具有优越性，但并非使用绩效管理就一定能发挥绩效作用。大型国有企业实施绩效管理，的确可以帮助其合理化资源配置；成熟的企业实施绩效管理，也有利于评价企业业绩，改善管理模式。但对于初期企业，其实没有必要实施绩效管理体系，因为效果并不明显，主要矛盾并不是企业管理体系与企业利润，而应该是利润与成本之间的矛盾。所以，并非所有企业都适合利用绩效管理来提升企业核心竞争力，需要结合具体问题具体分析。
2企业绩效管理中核心竞争力的体现
所谓核心竞争力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。一般来说，不同的企业，其核心竞争力也不同，也就是核心业务能力的不同。核心竞争力可以表现在产品质量、数量上，可以表现在技术水平上，也可以表现在人员素质上，更可以表现在管理水平上。在企业绩效管理中，核心业务能力大致可以分成三个方面的内容。
2.1对核心产品的绩效管理
每个企业都具有自己特有的核心产品，比如丰田公司，它的核心产品就是丰田汽车，以汽车为本，而不是做其他的产品；又比如说娃哈哈集团，它是以饮料为主的生产者，而不是做汽车产品。所以，一个成功的企业，必然是有一项或者几项核心产品，宝洁公司的核心产品有洗发水、沐浴露、咖啡等六大产品。企业在产品的绩效管理中，重点就是对核心产品的把握，如何提高核心产品的市场竞争力，这是绩效指标制定时需要考虑的问题；如何改进核心产品的不足，这是绩效改进时需要分析的问题。对核心产品的绩效管理，是企业绩效管理中最为重要的一个内容。
2.2对人力资源的绩效管理
人力资源战略是企业长期生存和发展的支柱性战略。从本质上说，企业由众多人才组成，产品、技术、管理、服务都是随人的组合而进一步产生的，所以人力资源的绩效管理可以看做对企业的根本管理。人力资源绩效，从方向上可以分成两种：一是对领导层的绩效管理；二是对其他员工的绩效管理。有人说，对领导层无需绩效管理，其实有所偏颇。领导层是企业组织的龙头，是企业的大脑。如果出现懒惰、腐朽等不良现象，则最直接地影响企业生命。所以，人力资源绩效首先要评价领导层的业绩。当然，实施过程中可能存在一定的难度，这也是现实不可避免的。对于其他员工的绩效管理，众多企业都有相应的绩效管理策略，比如对员工的年底考评制度，这也是一种绩效管理方式。但对员工的绩效考评往往只是对其业绩的考评，出来结果后如何进行沟通、改善，基本上没有后文。
2.3对组织结构与项目的绩效管理
企业项目和内部组织结构的合理性也是企业核心业务能力的体现。在企业接受项目的时候，必须对项目的可实施性进行评价；项目实施过程中，又要对项目进度进行抽查；最后还要进行项目验收；这些都是属于对项目的绩效管理范畴。而企业内部组织架构，是维持企业正常运行的保障，对企业的规定、部门组织的合理性等事项都要进行定期绩效评估，以谋求运行效率最大化。
3优化绩效管理，提升核心业务能力的若干建议
长期以来，企业的管理方式存在弊端。这使得绩效管理在提升企业核心业务能力的时候难以发挥作用。为此，企业必须结合自身的内外部环境，结合制度的发展战略，综合分析，推进绩效管理体系，使其发挥重要作用。推进绩效管理是一个从认识到实践的过程。本文认为，企业优化绩效管理、提升核心业务能力应该从以下几个方面入手。
3.1深入学习和理解绩效管理理论
对企业绩效管理，一些企业在认识层面上还存在误区，认为绩效管理就是简单地对业绩、人员的考评而已，不存在改进、沟通的问题，这就大大降低了绩效管理的作用。绩效管理，是一整套包括企业组织运行、项目评价、人力资源管理、产品质量管理等一系列的管理模式组合而成的体系。合理地应用绩效管理体系，可以大大提高企业效率、降低成本，维持企业秩序。在管理中，最为重要的是突出核心业务的绩效管理，产品、人力资源、组织结构三大模块的绩效管理对企业的帮助最为显著。
3.2核心业务绩效管理的实施
针对核心业务的绩效管理的有效实施对企业发展至关重要。首先，需要科学地制定一套绩效管理指标体系。针对于不同的模块，比如说单个项目、企业组织运行、产品、人力的绩效，要定制侧重点不同的方案。人力要侧重于人性，产品要侧重于质量，组织运行要侧重于秩序，项目要侧重于利润。其次，赋予各级管理者相应的职能。一方面，领导层的“拍脑袋”的决策方式需要进行一定的约束；另一方面，核心业务的绩效管理涉及的范围较为广泛，单单依靠一个领导的智慧，是力不从心的，这就需要赋予每个级别管理者相应的职权，让其在本范围内实施监督和管理。再次，对于人力资源的绩效管理，企业需要做到“以人为本”，就是要针对员工具体情况来制定绩效管理方式，不可放松管理，也不可过于严苛，一般需要编制员工职责说明书，让员工人尽其才，认真履职。
3.3建立科学的绩效考核体系