时间：2023-07-20 16:25:33
导语：在供应商风险评价的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
0引言
在供应商信用风险管理过程中，充分利用好大数据是企业占领市场、获取利润的捷径。将供应商数据化，即构建供应商画像是企业对供应商信用进行有效管理的重要手段，其目的是供应商信用的全数据描述，根据价值细分供应商，了解供应商信用情况，制定精准的供应商管理方案，为供应商信用管理提供支持。本文基于对供应商的评价分析管理，通过对供应商信息风险管理中大数据的挖掘、分析，提出供应商画像的概念，并以此为依据实现不同供应商信用分级管理，同时提出业务和系统的改进策略，以优化供应商之间及供应商与电网企业之间的关系。在保证服务质量的前提下，降低供应链运行成本，帮助电网企业建立竞争优势，获得更多的客户满意度。
1国内外数据挖掘技术的研究现状
数据挖掘技术是一种对电力企业信用管理决策提供支持的技术，它主要是基于机器学习、人工智能、统计学等技术对大量的数据进行处理，从而做出归纳性的推理，挖掘出数据中的潜在模式，并对供应商的信用风险进行预测，从而帮助企业的决策者们及时调整市场策略以减少可能存在的风险，做出尽可能少的错误决策。从商业层面上来说，数据挖掘还可以描述为：按照企业既定的业务目标，对海量的业务数据进行探索和分析，从而揭示隐藏的、未知的或者验证已知的数据的规律性，并进一步将其模型化，用户兴趣模型也就应运而生。根据已有的数据对用户信用风险进行建模，并进行规则抽取与提炼，得到用户的画像。国内将数据挖掘的技术应用在电信领域的成果案例也不少。比如李军利用数据挖掘的算法对电信行业的客户流失模型进行建立与分析，针对不同种类的客户分别进行了不同模型的流失分析；段云峰、吴唯宁、李剑威等在数据仓库及电信领域的应用中，运用数据仓库的方法对电信行业的服务客户进行存储管理；吴爱华在数据挖掘在客户关系管理中的应用研究中，应用了数据挖掘的相关知识来研究数据挖掘算法在用户关系管理中的应用；叶松云在我国电信行业客户流失管理的建模分析及应用研究中，通过对电信行业的流失客户进行模型建构，通过管理这个流失模型来有效控制客户的流失。目前南方电网企业和供应商的信息交换处在一种繁杂的状态，电网企业可以对单个供应商信用情况进行信息的查询，反馈，但很难通过获得的信息对多个供应商信用进行有序、有效的管理。供应商的管理缺乏直观、可视化的手段和方法。通过建立供应商模型可以将纷乱的数据进行清洗和建模，提供进一步的分析决策。
2基于大数据分析的电力企业供应商信用风险管理
根据以上分析，在电力企业供应商信用风险管理过程中，需要对收集到的供应商数据进行处理，进行行为建模，以抽象出供应商的标签，这个阶段注重的是大概率事件，通过数学算法模型来排除供应商的偶然行为，故需要运用机器对供应商的行为、偏好进行猜测，根据供应商的关注点或投标意向、投标历史、中标情况等因素来判断供应商的忠诚度、履约能力、信用等级等，并对供应商行为进行建模。简单来说，供应商画像就是通过算法计算等方式，用统一的标准衡量供应商的表现，并对未来发展进行预测，这是一种把单个分析集成化，把平面分析立体化的过程。可见，在供应商信用风险管理过程中，应结合供应商属性、行为、评价标签体系，充分研究数学算法模型，并应用Python、R等工具建模推演，构建供应商评价模型，全面刻画供应商画像。
2.1画像构建与数据分析
供应商画像模型旨在帮助管理供应商、优化投标决策，因此画像构建的关键过程在于结合实际业务情况定性地选取投标决策关心的供应商评价指标，定量化评价指标，最后选取合适的评价维度给供应商贴上标签，通过不同维度的标签还原供应商的“画像”。因此，数据处理和分析建模的过程应该基于上述关键过程的指标数据特征以及业务分析逻辑。现在针对供应商画像的研究还不算特别多，我们以流行的“用户画像”分析进行对比，从而可以发现供应商画像和用户画像有何异同，从用户画像当中又能寻找到什么可行的分析思路。图1是用户画像的一般流程。可以发现供应商画像与用户画像的建模过程本质上都是数据收集-建模-画像成型的过程，区别只是在于：首先，画像构建的目的不同，用户画像的目的是进行精准营销，而精准营销的建模工作是要对用户分类后对不同类别用户的消费行为进行预测。而供应商画像的目的是为了精准管理、精准招标，建模工作是要对供应商分类后对不同类别的供应商进行评级。其次，画像的标签维度不同，标签维度的构建同样是从画像构建的目的出发，用户画像关心的是用户的购买能力、行为特征、社交网络等，供应商画像关心的是供应商的商务状况、产品质量、信用状况。（1）数据收集。通过访谈和调研搜集数据，确定供应商指标的打分逻辑和统计口径。（2）数据预处理。对收集到的数据进行清洗，目前收集到的数据量非常小，且需要进行整合、预处理，包括缺失值和异常值的处理、数据数量级的统一、后续分析所要进行的标准化处理。在构建供应商画像的现有数据中，资格评审涉及的商务与技术两大维度的数据已经根据权重进行了打分，分数的数量级为10以内，因此部分数据只需要剔除不满足资格评审的数据（表现为所有维度都为0值）以及数值超出权重的分值。履约评价的数据有物资合同签订及时率（0-100%）、一次性试验通过率（0-100%）、到货及时率（0-100%）和不良行为记录（分值范围0.1-12）。对于这部分数据需要根据权值进行标准化，由于权值需要根据评价标准进一步确定，因此目前只需要将不良行为记录的量化数值压缩到与0-100%相同的范围。（3）数据降维。目前的供应商信用风险评级指标过多，不能满足供应商画像的特征提取与分类要求，需要进行降维处理。拟采用关联性分析和主成分分析降低指标维度，同时最大化保留原有数据的信息。在资格评审中，商务基本面信息的数据涉及15个指标，技术能力更是高达10余个，这些指标反映的意义具有较强的关联性（共线性）且在有限的数据量的情况下变量过多将会大大降低模型的自由度从而影响精确度，因此为了满足后续的分类和拟合要求，必须要剔除冗余变量，对指标进行降维处理。（4）特征分类。结合业务理解初步确定分类个数（供应商不同特征维度的级别个数），利用聚类分析算法对供应商不同特征维度进行分类，后续根据分类情况和数据特征适当调整分类个数。在构建标签之前，需要对供应商进行分类，由于目前的数据是不具有分类结果标签（y值），因此这是一个无监督的分类问题，无法采用决策树、神经网络等学习类模型；又因为目前数据集的数据量非常少，需要大量训练数据的无监督深度学习模型也不适用，因此，针对无监督和小样本的特点，选用聚类分析解决分类问题。聚类试图将数据集中的样本划分为若干个通常是不相交的子集，每个子集称为一个“簇”。通过这样的划分，每个簇可能对应一些潜在的概念（类别），如“财务状况良好”、“技术能力强”等。不过，这些概念对于聚类算法而言事先是未知的，聚类过程仅仅能自动形成簇结构，簇对应的概念语义需要结合业务来把握和命名。常用的聚类算法有K均值算法、层次聚类算法等非常多，而针对现有的数据，K-means算法适用的情景是：簇数确定（同维度标签评级个数确定）且较少、数据量较大；而Hierarchicalclustering适用簇数不确定（可能有一定范围）、数据量相对大的情况。具体采用哪一种分类算法要根据数据情况以及业务分类要求和可视化要求而定。（5）分类结果检验。通过计算该特征维度不同类别的供应商的加权总分对分类后不同簇的供应商的总分进行统计上的显著性检验。（6）构建画像标签。结合对供应商管理评级的业务理解，从数据层面分析该特征维度下不同簇的供应商的区别，并增加语义内容。
2.2设计供应商画像
根据行业经验及领先实践，通过对南网供应商各类行为数据及外部数据进行数据采集、数据挖掘，结合公司战略、未来发展愿景还有指标构建的一般原则，将供应商的综合画像构建为六大一级指标，分别为供应商资质评价、供应商履约运行评价、企业风险信用评价、社会行为与责任、供应商生态与供应商创新。其中最重要的企业风险信用评价指标包括企业基本风险（如企业人员变更频率）、司法风险（开庭公告次数、法律诉讼次数）、经营风险（税务评级等级、股权质押比率、动产抵押比率、司法拍卖事件次数、欠税信息次数、行政处罚次数、抽检检查合格比率）。
Abstract： The airliner of our collaborative development of supplier selection evaluation index system construction problem is studied. First， a systematic summary of the supplier management Boeing experience is summarized. Second， combining with the actual situation in China， from the angle of process management and theory research， the collaborative development factor of large aircraft supplier selection assessment is put forward. Third， the covering six aspects of large aircraft cooperative development of supplier selection and evaluation index system is established.
关键词： 供应链协同；大型客机；供应商选择；指标体系
Key words： supply chain coordination；large passenger aircraft；supplier selection；index system
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）12-0036-03
0 引言
大型客机研制是我国工业、科技和综合国力的集中体现，为了早日成功实现“让中国的大飞机翱翔蓝天”的目标，《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》将研制和发展大型客机确定为国家重大科技专项，将其作为创新型国家建设标志性工程。我国大型客机项目采用“主制造商―供应商”的管理模式，决定了大型客机项目的研制必须和供应商紧密合作，供应商是大型客机研制项目的战略伙伴。主制造商（整机制造企业）对供应商的选择实行严格准入制度，从资金、设计制造能力、成本、人力资源、市场准入条件等方面选择最优秀的供应商进行合作研制，风险共担，利益共赢。为确保研制质量，顺利实现研制目标，需要大型客机制造企业与供应商之间建立良好的合作共赢关系。关于供应商评价的研究，国内外已形成一些较为成熟的理论。文献[1]列出了50条独立的准则（影响供应商选择的特征）作为供应商选择评价时必须考虑的依据，文献[2]回顾了自1966年以来与供应商选择相关的74篇文献，着重讨论了供应商选择过程中的23条准则（涉及质量、配送、价格和态度等），文献[3]以空中客车公司系列客机为例分析了制造客机的各成员国对空中客车公司的资金支持和一些经验教训，文献[4]在明确西飞公司与其供应商是一种配套协作关系的基础上构建了西飞公司供应商管理体系，文献[5]等将影响供应商选择的主要因素归结为四类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境等，文献[6]构造了基于质量、交付能力、价格、生产能力、密切合作关系等方面的航空发动机企业供应商评价指标体系，文献[7]基于样本分析研究了制造商和供应商的联动关系，文献[8]研究了基于供应商质量的供应商认证及评价问题，文献[9]研究了从定价角度的供应链协同合作问题，文献[10]研究了零售商与供应商管理库存的比较。现有研究表明，以前的研究主要侧重于成本、质量、价格、交货期等指标，试图建立质量和服务有保证的供货体系，基本上承袭于传统的供需管理模式下的供应商管理的要求，主要不足表现在以下2个方面：针对一般采购模式下的选择评价问题；缺乏对实现信息共享、风险共担的协同研制供应链管理的供应商选择评价研究。对此，本文基于波音公司供应商选择评价的经验，细致分析了我国大型客机协同研制供应链情景下的供应商选择评价因素，进而提出了评价指标。
1 波音公司供应商评价的经验借鉴
波音公司是世界上最大的民用飞机制造商，将自身的管理实践总结提炼形成“先进质量体系”。在供应商质量管理方面，波音公司要求其供应商贯彻执行“先进质量体系”，并建立了有效的监督、评价管理模式。
①重视供应商质量管理体系的一致性，积极推行先进质量管理体系框架，以提升供应商能力，培育符合波音标准体系的合格供应商。波音公司对供应商的管理是全周期、全范围的，对二级、三级及其所有的供应商都采取不同程度的全周期管理。波音公司在考察潜在供应商的时候，综合考虑供应商的生产能力、企业信誉、财务状况、地理位置、经营业绩、可靠性、产品质量、物流和供应商与客户的协作关系等方面。波音公司形成了适合于本企业的管理运作方式，即先进质量管理体系（AQS），该体系与国际航空航天质量组织制定的AS9100系列标准要求相融合。
②关注供应商研发和制造过程的质量控制手段，敦促供应商采用先进的质量管理技术方法，以实现稳定和共赢的联盟局面。波音公司要求供应商控制过程中的波动，尤其是关键特性的波动。为了实现波动控制，波音公司将质量与可靠性技术方法汇编成册，提供给供应商，详细说明了这些方法和工具的适用条件和步骤。工具手册将审核、流程管理、流程改进等方法集为一体，将质量与可靠性适用的统计方法、工具程序化、系统化，为供应商进行过程管理提供便利。波音公司也要求供应商不断采用先进的质量管理方法，从成本、进度、质量、减少浪费、顾客满意度和利润几个方面实现可测量改进。
③致力于供应商选择评价手段的改进和创新，基于系统、科学的供应商评价体系，实现公平和合理的供应商选择评价，有效促进和激励供应商能力全面提升。波音公司建立了有效的供应商评价体系，通过建立供应商绩效测量体系（SPM）和监督管理体系，实现了对供应商的系统管理，从质量、交付期和总体绩效3个方面进行评分，实现了可量化的绩效测量。绩效测量的结果为供应商进行波音卓越绩效奖评奖提供了依据，有效促进了供应商质量管理达到卓越。
2 大型客机供应商评价影响因素
2.1 基于过程管理的大型客机供应商评价影响因素分析
①基于产品控制过程的供应商评价影响因素分析。无论是预发展、工程发展还是批产阶段（图1），进度有效控制都是保证项目顺利实施的关键因素，例如预发展阶段的初步设计方案完成、关键技术攻关，工程发展阶段的试制和实验及最终相关部门审核，批产阶段的生产许可证获取等等，某个阶段的实施情况脱离进度控制，将导致整个项目的延后，因此需要对供应商控制进度的能力至关重要。成本和费用是最终产品竞争力的决定因素之一，在产品实现过程应该注重对费用的控制。成本是企业为获得单位产品所支付的费用总和，不仅仅指采购产品的价格，更包括为获得该产品所支付的各种不固定费用，考察供应商是否具有竞争优势，更要看整体成本。供应商应该具有较强的采购成本风险承受能力，同时为建立长期的战略合作关系，供应商还应该有着良好的主动降低成本的意愿。产品生产过程，无论是试制还是批产阶段，供应商的质量和技术水平都是必须重视的关键因素。在生产过程中，有必要应用过程控制能力指数对供应商进行实时评价，不断检测供应商的生产、制造能力，保证最终产品的质量。在产品实现过程，尤其是预发展阶段，需要供应商与主制造商不断沟通，供应商合作水平也是关键的评价影响因素，只有供应商的通力配合，才能保证项目的顺利实施与进行。
②基于产品交付过程的供应商评价影响因素分析。产品交付阶段的质量控制、运输条件以及服务合作水平都是必须重视的关键控制点，对项目最终成功起着至关重要的作用。产品交付后服务合作水平上升为对供应商考核的主要因素。产品交付过程主要划分为产品交付准备、产品交付实施和产品交付后续处理三个阶段。基于产品交付后续处理阶段的工作性质，供应商评价的主要影响因素总结为：质量水平、服务合作水平以及进度水平。综上所述，在产品交付过程，影响供应商评价的影响因素分析如下：质量水平：主要涉及产品在一次交货验收合格率；合作服务水平：主要涉及产品在交付时，供应商与买方的行动配合程度；进度水平：主要涉及供应商准时交货能力与柔货能力；运输条件：在产品的交付实施阶段，由于大型客机产品的特殊性，运输条件的选择也是供应商评价的重要影响因素。
③基于产品使用过程的供应商评价影响因素分析。产品在使用过程中涉及到的主要是航材设备等的维修。以可靠性为中心的维修（Reliability Centered Maintenance），是目前国际上流行的、用以确定设备预防性维修工作、优化维修制度的一种系统工程方法，也是发达国家军队及工业部门制定军用装备和设备预防性维修大纲的首选方法。其基本思路是：对系统进行功能与故障分析，明确系统内各故障的后果；用规范化的逻辑决断方法，确定出各故障后果的预防性对策；通过现场故障数据统计、专家评估、定量化建模等手段在保证安全性和完好性的前提下，以维修停机损失最小为目标优化系统的维修策略。基于产品使用过程的工作性质，供应商评价的主要影响因素归纳如下：服务水平：主要涉及响应时间及技术服务人员到现场、现场支持工作出勤率及加班工作时间、现场问题反馈及解决效率、对适航检查的支持和配合程度以及其它与技术响应相关的内容。质量水平：主要涉及运行过程中出现质量问题情况、耐久性、质量保证、重复故障、重大故障发生率、批准的让步申请/保留交付率/数量以及其它与质量水平相关的内容。综合水平：主要涉及供应商高层对产品使用过程及售后服务的支持和关注度。
2.2 大型客机供应商评价影响因素理论依据分析
大型客机由于研制、生产周期长，过程复杂，供应商评价涉及到多个阶段。每个阶段供应商评价的影响因素均不相同。如研发阶段技术指标很重要，而进入批产阶段技术能力已相对稳定进度指标就更为重要。尽管供应商评价的影响因素众多，但相关法律法规行业规范等文件规范了供应商行为，降低了供应商管理风险。从这些相关的文件体系中，可以分析出影响供应商行为的因素，为找出供应商评价指标提供理论依据。通过分析AS9100系列标准、波音的AQS体系、我国各类民用航空法规和国际相关法规惯例等文件，提炼出相应的供应商管理要求，寻找供应商评价要素（图2）。
评估各文件在每个阶段对供应商的要求，找出与供应商管理相关的内容，提炼影响供应商评价因素。如AS9100航空航天质量体系――设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式标准，部分内容规范了供应商在质量设计上的要求。质量水平是评价供应商的重要标准。从AS9100系列标准里，提炼出产品资料交付合格率、可靠性等相关指标。通过分析以上文件体系后可得到如下供应商评价影响因素：进度（准时交货能力、柔货能力）、质量（产品质量、产品可靠性）、成本（采购总成本及价格，成本下降的主动性）、服务（响应及技术服务人员到现场时间，售前、售中及售后服务）、其它（自然地理环境和经济技术环境等）。
本文统计了自2006年1月1日以来的国内相关文献，发现准时交货能力、产品质量（合格率）、价格出现频率非常高，而柔货能力与服务水平、相应能力、产品可靠性、经济技术环境等也相对较高。此外，企业合作兼容性、沟通能力、信息化程度、订货提前期、质量认证水平指标在文献中出现频率较高，而我们的评价指标体系中并未包含，可以考虑将这些指标加入进来。通过国外文献调研发现，出现了一些我们没有过多关注的指标，如订货提前期（Order lead time）、财务状况（financial position/status）、质量管理系统（quality management systems）、设计与研发能力（design and development capabilities）、信息化能力（networking capacity）、创新能力（Innovation）、合作意愿（willingness of cooperation）等。从国内外调研综合结果来看，现有国内供应商评价存在以下特点：重视成本价格，不重视合作共赢；重视质量管理，不重视对供应商的质量支持；重视交货提前期，不重视柔货能力。总的来看，在构建指标体系的时候没有从供应链整体效益提升角度考虑问题。
3 大型客机供应商评价指标构建
利用专家调查法对上文得出的评价因素归类分析，并对每一类评价因素命名，从而得到大型客机供应商评价的指标序数集，在各指标序数集中各包含几十项详细的考核点及考核内容，参与评价的专家根据详细的考核点和考核内容对各指标序数集进行评价。最终，得到对供应商选择评价的指标序数集如下：质量管理水平、进度管理水平、采购管理水平、生产研发水平、风险控制水平、合作服务水平。
质量管理水平：反映的是供应商投产后的产品质量控制情况，可以从产品资料交付合格率、使用过程中出现质量问题情况、可靠性重复故障、重大故障发生率和批准的让步接收情况等方面对供应商进行考察。
进度管理水平：反映的是供应商正式投产后的生产的效率水平，决定了能否及时地生产客户需求的产品，可以从包括准时交货率、柔货能力和待保留交付情况三个方面对供应商进行考察。
采购管理水平：反映的是批量生产后供应商对材料价格的控制能力和风险承担状况，从采购价格风险承受能力、对于所提出目标价的反应（新产品/新项目）、以及采购与生产环节成本下降的主动性等方面对供应商进行考察。
生产研发水平：反映的是供应商设计能力和解决技术问题的能力。可以从供应商导致的工程更改的影响、供应商产品的可靠性、供应商技术水平和解决问题的能力以及技术要求的反馈效率和有效反馈数量等方面对供应商进行考察。
风险控制水平：反映的是供应商防范和管控各类风险的能力，主要的风险种类有环境风险、技术风险、管理风险等。根据风险的种类，可以从供应商对法律法规、政府政策以及市场需求的把握，供应商创新能力、信息技术安全、新产品研发周期，企业组织结构、管理机制、信任机制、保密机制等方面进行考核。
合作服务水平：反映的是对客户的需求的服务能力及负责程度，从响应时间及技术服务人员到现场时间、解决现场问题的能力、紧急订货交付的配合、对适航检查的支持和配合以及针对主制造商和客户的产品培训服务等方面对供应商进行考察。
4 结论与展望
本文研究了我国大型客机协同研制供应商选择评价的指标体系构建问题，基于案例分析的方法总结了波音公司供应商管理的经验。从理论和实践分析的角度，基于过程管理和理论分析等方面研究了大型客机协同研制供应商选择评价的影响因素，并建立了涵盖六个方面大型客机协同研制供应商选择评价指标体系。下一步研究是基于我国大型客机协同研制的案例背景，不断研究和修正指标体系，细化指标测评点，积累相关供应商的数据收集平台，并从系统供应商、机体供应商等研究选择评价的策略。
参考文献：
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关键词：企业；采购风险；识别与防范
一、采购风险的种类
采购风险分为供应商造成的风险、企业采购人员造成的风险、企业采购管理失控的风险、企业在采购过程中操作不当的风险、法律风险、政治变动和自然灾害影响企业采购的风险六类。
二、回避与防范采购风险的措施
（一）明确采购目标
1.保证采购业务合法有效
兴澄公司在采购过程中对采购物资的名称、型号、规格、数量都有明确的规定。明确了采购标准是国际标准或者是国家标准、行业标准、企业标准。采购标准意味着可以简化采购工作量，意味着采购双方就明确的尺寸、型号、质量、规格所达成的协议。通过加强采购的标准化工作，可以减少采购的品种、降低库存，从而降低采购的成本。采购物资还要符合国家的产业政策，对明令禁止的、淘汰落后的设备不能采购。
2.适时、适量、保证质量、费用最省
经过长期的摸索与总结，人们提出的“5R”原则用以指导采购活动，已经取得了良好的效果。“5R”采购就是在适当的时侯以适当的价格从适当的供应商处购买所需数量商品的活动。采购工作必须要围绕价、质、量、地、时等基本要素来开展。
3.保证采购成本核算正确
兴澄公司对采购成本进行了明确的核算。采购成本的构成有维持成本、订购成本、缺货成本、物料的订购成本等组成。
维持成本是指为保持物料原样而发生的成本，分为固定成本和变动成本。
订购成本是指向供应商发出采购合约或订单的成本费用。如办公费、差旅费、邮资、电话费等支出。订购成本的大小主要与下列活动发生的相关费用有关，检查存货水平所发生的费用；编制并提出采购申请所发生的开支；对多个供应商进行调查比较，选择最合适的供应商所发生的费用；填写并发出采购单所发生的费用；填写、核对收货单所发生的费用；结算资金并进行付款。
缺货成本是因采购不及时而造成的，它是指由于物品供应中断而造成的损失，包括停工损失、延迟发货损失和失去销售机会损失、商誉损失等。如果失去客户，还可能给企业造成间接损失或长期损失，包括保险储备及其成本、延期交货成本、失销成本、失去客户的成本。
物料的订购成本包括请购成本、采购成本、进货验收成本、进库成本、其他成本、会计入账支付款项等所花费的成本等。
（二）保证采购记录真实完整
兴澄公司对采购的计划、订单、供应商的送货单、质量保证书、产品使用说明书、计量码单、抽样检验化验单、结算清单、仓库签字接收回单、入库报验单、供应商的评价等都有详细的记录。
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（三）采取必要的措施进行风险防范
1.健全组织明确职责
建立健全企业采购组织，明确采购部门及其人员的职责。
2.加强采购人员和管理人员的风险防范意识
采购人员是采购项目的责任人，要在增强职业素质、提高工作技能、加强职业道德约束等方面控制风险。兴澄公司将采购岗位作为关键敏感岗位，公司与采购人员通过签订关键敏感岗位廉洁从业协议与保密协议来防范采购人员的道德风险。建立健全采购岗位责任制，谁签订合同谁负责。加强职业道德约束，定期对关键敏感岗位人员进行廉洁从业教育，定期实行采购人员轮岗制度，一般为五年进行轮岗一次。定期对采购人员进行采购知识和技能的培训，风险管理知识的培训，提高业务知识，提高采购风险意识。
3.建立健全供方管理制度
企业要建立供应商准人制度，科学确定供应商标准。兴澄公司制定了供方管理制度，对供应商的选择与评价和供应商的管理作了比较祥细的规定，对与产品质量直接或间接有关的一、二类物资的供应商进入兴澄公司要进行准人评审、检查其是否具有质量管理体系证书、产品首先要进行试用、签订试用协议、试用合格，使用分厂必须出具试用报告，经总工程师批准同意后方可逐步进行小批量试供，供需双方还要签订质量保证协议。每年年底兴澄公司会对所有供应商的供货业绩进行年度综合评价，包括外观质量、使用状况、合同到货情况、服务、风险管控等多个维度，综合评分≥80分的为c级，综合评分≥85分的为B级，综合评分≥90分的为A级，综合评分≤80分的将降为试供方并纳人下一年度的供方现场质量能力评审计划，凡是试供方的供应商，全年供货比例不得超过10%。综合评分≥90分的供应商有资格参与年度优秀供应商的评价，如果获得优秀供应商资格，则供货比例会相应的增加。
4.建立供应链的采购体系，运用先进的采购技术
供应链是指围绕核心企业，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理的基础是在参加供应链的企业之间建立起一个齐心协力、统筹兼顾、责任共担、利益共享的战略伙伴关系。
5.建立健全采购作业标准和请示制度
制定标准化采购操作流程，编制详细的采购作业手册，明确规定采购人员的权限范围，建立采购评价制度，评定采购工作业绩。对因生产、检修或研发急需采购的物资，经请示领导批准后采购部门可以进行临时应急采购，保证物资供应。
6.招投标过程的风险防范
对于下达采购计划、安排采购计划、制定采购文件、采购信息到签订合同、合同履行、业务资料归档等环节的工作程序都作出明确的规定，有效地避免采购风险。兴澄公司在招投标过程中，一般采用邀请招标的方式进行招标采购，对供商资格进行预审，对于来源单一，或有自主知识产权，取得专利证书的物资进行议标采购，对于五十万元以上的标的物资必须经总经理批准后方可实行招标，对于所有新进供应商投标时必须交纳投标保证金，投标保证金的数额根据《招标投标法》规定，一般不少于两万元人民币，或不超过标的额的10%，防止恶意低价投标，防范风险。对于招投标过程中供应商之间相互串标的或者是招标人与投标人之间相互串标的一旦发现将严肃处理，追究责任，兴澄公司还对参与开标的招标小组成员签订保密承诺书，严防评标过程泄密，造成不良影响。严格审查评标报告是定标过程中防范风险至关重要的一个环节。对于中标后弃标的供应商将纳人黑名单，取消下一次投标资格，并扣除投标保证金。建立质量体系认证制度，以完善采购工作的程序和标准，通过认证制度进一步规范采购业务操作程序，建立健全相互制约的内部监督机制，提高采购工作的质量和效率。在采购过程中一般会采取一主供、二辅供的供应商模式，防止供货出现中断的风险。在市场价格波动较大的大宗原辅材料的采购上或季节性较强的物资，制定采购物资的应急预案，防范和化解可能出现的供货中断风险。
7.签订合同和履行合同过程中的风险防范
对于新进供应商中标以后签定合同之前必须交纳一定金额的履约保证金来防范合同过程中出现的履约风险，履约保证金的额度一般控制在标的额20%以内，在合同签订过程中通过合同条款来转移风险，对于违约不履行合同义务按时交付标的的按相关条款进行追责。对于在履约过程中出现的质量问题，将根据质量状况的不同程度进行处理，根据不合格品控制程序，供应商必须提供质量改进报告，对于大宗原辅材料例如矿砂、煤焦、石灰石、石灰等出现的质量问题，会采取让步接收的方式予以结算。对于投标过程中没有仔细核对备品备件质量要求，中标后在履约过程中不能满足使用部门要求的供应商将给予警告并纳入黑名单，减少其供货数量，严重的直接停止其供货资格。对与产品质量直接有关的一类或二类物资，出现质量异议的供应商将纳入下一年度供方现场质量能力评审计划进行复审，复审达不到八十分的将降为试供方或停止其供货业务。
8.建立健全资金使用、运输进货控制制度
对仓库接收的物资，供应商在开具增值发票，进行财务入账后，采购部门将根据合同要求的相关付款条件进行申报，财务部门签具资金余额，经有关部门领导批准后方可付款，有效地防范资金支付风险。对于采购物资要根据库存状况进行运输进货控制，以避免库存物资过多，造成资金积压，影响生产流动资金，确保资金风险与安全。
一、制造企业供应商管理分析
经笔者研究,部分制造企业在供应商管理方面还具有许多不足之处,首先由于外部环境限制,我国制造企业对于供应商管理还未形成一定制度,各项体系的构建缺乏完善,最终限制供应链管理工作难以开展;其次是制造企业协同意识不足,未能与供应商建立良好的合作关系,且对供应链管理工作的认识不足,未能建立起有效的共享平台,无法将供应链与企业之间的核心竞争力有效整合在一起。综上,我们发现制造企业在供应商管理工作的开展上明显力度不够,不能对供应商供应链风险给予有效防范,在一定程度上阻碍企业发展,为企业今后的可持续化道路造成不少障碍。
二、制造企业供应商管理风险控制的有效措施
综上,笔者对制造企业供应商管理现状进行了研究分析,为了促进制造企业供应商管理工作的开展,企业必须采取一系列行之有效的措施,例如,构建合理的供应商管理绩效综合评价模、采用适当的供应链管理模式、加强供应链管理基础建设等,为制造企业供应商管理工作的开展给予一些建议以供参考。
(一)构建供应商管
理绩效综合评价模型制造企业要想控制供应商管理风险的出现,首要任务是构建一个合理的供应商绩效综合评价模型。该模型的建立实际上是对供应商管理工作予以规范,提高供应商管理工作质量的不断提高。值得注意的是,对于制造企业而言,要建立一个合理的供应商管理综合评价模型,还必须制定一系列管理制度,为绩效综合评价模型的构建奠定重要条件。要控制供应商管理风险,做好供应商评价选择工作是十分关键的,选择的好坏对采购物品的质量和成本有着直接的影响,能在企业生存与发展过程中起到重要作用。此外,制造企业还必须加强与供应商之间的沟通交流,对供应商管理工作给予充分重视,确保供应商管理工作的顺利开展。总的来说,供应商管理风险的出现与制造企业管理不当有直接联系,企业要想降低供应商管理风险的出现就必须加大管理力度,做好沟通交流,建立有效,合理的供应商管理绩效综合评价模型,以此促进供应商管理工作的有序进行,充分降低管理风险,使制造企业与供应商之间形成良好的合作关系,为制造企业经济效益的增长增添一臂之力。
(二)采用适宜的供应链管理模式
综上,笔者对制造企业供应商管理现状进行了分析,并发现供应商管理风险主要来源于供应链风险。据此,要想降低供应商供应链风险的出现,制造企业必须构建适应于企业的供应链管理模式,由于制造企业经营特点及发展规划与其他企业不同,那么制造企业在建立供应链管理模式时必须对企业自身特点足够了解。在这里,笔者将以某大型超市为例,该超市实行的QR供应链管理体系,该体系是通过EDI等信息技术来实现订货补货等经营信息的交换,该超市利用该体系大大缩短了交货送货时间,提高了工作效率,为超市带来了巨大的经济效益。从这个例子不难看出,只有对企业自身特点充分了解,才能构建相适应的供应链管理模式。而对于制造企业而言,他们必须根据企业特点,建立核心企业供应链体系,制造企业供应链的建立必要以经济实力与竞争力为核心,将信息技术应用其中,建立一个范围相对较小的资源共享平台。实际上,核心供应链管理体系的建立不论是对于制造企业本身还是供应商本身,都具有一定益处。对于制造企业而言,核心供应链体系的构建加强了企业与供应商之间的联系,将欺诈等不良行为的出现。另外,对于供应商而言,供应链体系的建立能让制造企业与其形成良好的合作关系,对其业务的拓展,规模的扩大,经济效益的提高都具有重要作用。不过,核心供应链的建立对于企业信息化程度要求较高,它必要以严谨的科学技术为主,以防共享的资源被违法利用。事实上,制造企业在供应链体系的构建上完全可以选择由第三方服务公司提供信息交流平台的ASP模式,该模式充分应用了信息技术的优势,充分拓展供应链范围,实现资源信息共享,大大降低信息平台日常维护开销,同时也能根据企业实际需求及时变更供应伙伴。
(三)加快供应链管理基础建设
良好的供应链管理基础是供应链管理工作开展的重要前提,适宜的供应链管理模式的构建也离不开供应链管理基础建设,因此,如何加快供应链管理基础建设成为制造企业必须解决的问题。实际上,部分制造企业在供应链管理基础的建设上已经取得了些许进展,他们将信息技术引用其中,并取得了良好的效果。例如,海尔集团,在供应链管理基础建设方面加大了投入力度,选择的mySAP供应链管理体系,该体系包括了物料管理、制造计划、销售与订单管理、财务与成本管理等多个信息模块,该系统实施后,海尔集团逐渐完成了信息同步的建设,极大的提高了供应链的反应速度与准确性。海尔集团的成功为其他制造企业也带来了发展契机,部分制造企业开始复制海尔集团的成功之路,加强信息化建设力度,大大提高了工作效率,推进了供应链管理基础建设效率,也大大缩短了工作流程。上述,笔者提到制造企业可以通过ASP模式来开展供应链管理工作,该模式在一定程度上能促进制造企业供应链管理体系的建立。制造企业要想控制供应链管理风险,还要对自身企业准确定位,充分挖掘自身优点,加强与供应商之间的互动交流,与此同时,制造企业应注意发展自身的企业文化,努力树立良好的企业形象,形成品牌效应。
(四)对供应链管理体
制进行长远合理的规划 供应链管理风险的控制离不开供应链管理体制的建立,制造企业应根据自身特点构建一套有效的供应链管理体制,并对其进行合理规划,为制造企业供应链管理工作的开展奠定重要基础。以龙岩卷烟厂为例,改企业为了适应市场环境变化,有效构建了供应链管理体制,并对其实施长远合理规划,从而达到快速响应客户需求的目的。供应链管理风险的控制不是一朝一夕的事情,它需要制造企业上下的共同参与,制造企业要要在激烈的市场竞争中获得一席之地,就必须对供应链风险加强管理,与供应商之间形成了一种长期稳定的关系,大大减少采购成本,实现了制造企业的长效发展。此外,制造企业还必须大量吸纳人才,并对在职人员实施相关培训,树立良好的风险管理意识,为供应链风险管理工作的开展创造良好条件。
关键词：采购人员 采购方 供应商 供应商评价 供应商伙伴关系管理
1 目前供应商关系维护中存在的不良现象
1.1 在对待供应商的态度上，没有做到足够的尊重。采购方将自己与供应商的关系看作“甲方”与“乙方”的关系，因此在沟通时较多地站在甲方的角度与供应商对话，从采购方的角度考虑问题，一味地要求供应商响应采购方的要求。
1.2 缺乏对双方业务情况的充分了解，既没有对供应商在采购方的业务情况进行全面分析，也不知悉采购方在供应商方面的客户地位，因此不能因地制宜地制定相应的供应商关系维护策略，导致采购方与供应商之间难以维持良好的关系。
1.3 在供应商的评价方面，虽然采购方从主观上是希望做到公平公正地评价供应商，但是仍有不少采购方在评价维度、评价手段、取数方法等方面还不是很科学，导致评价结果有时与实际情况存在一定的偏差，也一定程度影响评价结果的应用，使得采购方在供应商关系维护方面的难度更大。
1.4 采购方与供应商无论在业务层面还是领导层面缺乏定期的沟通、交流、互访的机制，没有搭建供应商关系维护的平台。
1.5 采购人员的业务素质尚待提高，由于采购人员不具备一定的沟通技巧而导致供应商关系出现危机的情况也时有发生。
2 供应商关系维护不当
供应商将采购方仅仅当作“客户”，而不是长期合作的合作伙伴，给物料供应工作带来非常明显的问题。
2.1 供应商对采购方的订单不够重视。
2.2 供应商方面订单跟踪不到位，需要采购方的采购人员反复不断地跟催。
2.3 供应商对物料货期答复不准确，时常随意变更，给采购方的生产安排带来很大的麻烦。
2.4 供应商不能给与采购方很好的价格支持，并且将原厂的涨价转移给采购方。
2.5 供应商时常因为采购方的某些异常问题产生锁货行为，如付款时间差问题等。
2.6 供应商在质量问题的处理以及售后服务方面的响应不及时。
3 维护良好的供应商关系，采购方应该从以下几个方面开展工作
3.1 尊重供应商，真正把供应商当作业务合作伙伴，双方绝不仅仅是买卖关系。
3.2 了解双方业务以及采购方在供应商方面的客户地位，针对性地制定双方关系维护措施并有效实施。
3.3 制定合理、科学的供应商考核、评价制度，对供应商进行公平、公正的考核并恰当运用考核结果。
3.4 建立采购方与供应商的定期交流、互访机制，搭建供应商关系维护平台，如高层互访、业务回顾、技术交流、体育娱乐活动等。
3.5 当供应商遇到实际困难时给与其实实在在的关心和帮助，如发慰问函、货款支付的倾斜等。
3.6 采购方利用自身在某些领域的技术或管理优势给与供应商在技术和管理上的帮扶，在供应商能力提升的同时确保向采购方提品的质量，达到双赢的效果。
4 供应商良好关系的维护可以解决采购方在物料供应商保障工作中的许多问题
4.1 供应商配合采购方提前或延迟交货
对于一个企业来说，营销计划变更、紧急订单插单是不可避免的，这种情况下，采购人员的职责就是根据营销计划的变化以及相应生产需求的变更，与供应商进行沟通，获得供应商的理解，从而使得供应商根据采购方的要求提前或延迟供应物料。
4.2 供应商接受采购方取消订单行为，承担物料呆滞的风险
对于科研型的生产企业来说，研发试制过程中时常会出现物料改型问题，或者是由于产品升级等原因导致物料更改。为了减少呆滞物料成本，采购方时常会向供应商提出订单取消的要求。基于良好的供应商关系，供应商一般会接受取消订单的要求，全部或部分承担物料呆滞的风险。
4.3 供应商主动提前备料，风险自担
为了维持长期的合作关系，供应商往往为了满足采购方的订单需求，主动根据采购方提供的物料需求预测信息提前准备原材料或者规划产能，为保障供应做好充分的准备，并自己承担可能的订单流失或者物料变更的风险。
4.4 合理的最小采购量问题
对于多品种、小批量且物料需求种类较多的生产型企业，恰当的最小采购量的意义非常重大，对采购方采购成本的降低以及质量、仓储管控工作量减少有着很大的作用。把采购方当做合作伙伴的供应商一般能较好地理解采购方的要求，尽可能在保留原厂最小包装的基础上减少最小采购量要求。
4.5 停产器件的寻货
对于电子产品种类较多的生产企业来说，由于电子元器件的生命周期与产成品生命周期不一致，时常会遇到停产器件的问题，其缺货直接导致一系列产品无法生产，其风险等级和代价都是很大的。合作关系好的供应商会凭借其广泛的商业信息和供应渠道，帮助我们找到货源，解决停产器件的供应问题。
4.6 增值服务
采购方与供应商之间良好关系也会使得供应商为采购方提供一些增值服务，如：与采购方建立联合库存，承担计划外的库存风险；在采购方周边设立办事处，配备技术支持、销售、售后服务等人员，及时响应采购方的需求；向采购方推荐性价比更高、可采购性更好的物料品牌及型号供选择；当采购方出现资金暂时紧张时给与充分的理解，接受采购方的延期付款行为；在外部供应资源或本身资源紧张的情况下，将产能和资源向采购方倾斜；利用供应商自身的技术优势无偿给采购方授课，等等。
综上所述，维护良好的供应商关系对采购方来说可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性；降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转；提高原材料、零部件的质量；改善定单的处理过程，提高材料需求的准确度。
参考文献：
[1]杨静.供应商关系管理对企业绩效的影响[D].浙江大学，2006.
【关键词】军工 供应商 管理
一、引言
我国军工企业不仅为国防现代化建设提供武器装备的使命，同时也在国民经济中占有重要地位。随着市场经济的快速发展，军工企业除了需要承担相应的社会责任外，也需追求其企业经济利益。军工企业的实力也从一方面反映了国家的综合实力。军工企业的供应商管理与市场经济中的其他企业的供应商管理有类似的地方，但因产品的特殊性，对供应商的管理也有军工管理行业的特殊要求。随着军工企业改革和发展的需要，为了适应国内国际环境的变化，我国军工企业逐渐走上了以政府为主导，但同时需面向市场经济的发展模式。虽然现如今很多企业对供应商管理越来越重视，并且将供应链作成为了企业的核心竞争力，但国内对军工企业供应链的研究相对较少。随着市场化进程和自身发展的需要，军工企业的发展越来越倚重供应商。因此，如何进行适合军工企业要求的供应商管理显得非常迫切和重要。
二、军工企业的供应商管理现状
（一）军工企业供应商管理特点
军工企业因其生产特点，其供应商管理也有其特殊性。军工产品的生产周期一般较长，所需物料大多是军品市场的高端产品，现货较少，很多需要定制，供货周期较长，供应渠道不稳定。军工产品对产品质量要求较高，大多产品采用国家军用标准，部分高端航天产品为宇航级别产品。因军工产品特点，造成军工企业对供应商队伍的需求很多，但因国家保密要求和专业技术要求往往供应商的选择范围却很小。军工企业用物料采购风险大（采购渠道不稳定、交货拒收概率大），交货周期长（生产周期长和质量保证周期长）。非市场因素经常导致采购失败，建立战略合作关系至关重要。由于上述特点，研究国外近来发展迅速的供应商管理理论与方法并应用于我国军工企业的实际，以控制库存、降低成本、提高服务水平、增强市场竞争能力，有重要的现实意义。
（二）军工企业供应商管理存在的主要问题
受早期计划经济影响，军工企业的运作模式和管理体制较为封闭，一直以来比较重视研发而对生产和管理重视不够。对供应商管理环节也较为薄弱，与供应商关系多为简单的买卖关系，对于战略合作的供应伙伴较少，没有真正形成满足客户在成本、质量、交货时间等要求的供应链。在产品的生产研发环节，军工单位的主要关注点在质量和进度上，而供应商管理在产品制造过程中的地位、职能并没有受到重视。对供应商管理在整合上游资源和优化自身资源的重要地位和作用认识不足。军工企业供应商管理的基础条件较为薄弱，管理手段较落后，近年来，随着军工研制生产任务增加，出现多型号交叉、研制和批产并重，存在很多型号边定型边生产的情况，如何在确保研制任务的同时又保证批量生产，这对军工企业的供应链整合提出了挑战。我国的军工技术特别是航天技术是高技术行业，而我国相对薄弱的工业基础，导致上游行业很难满足军工技术发展的需求。而国外进口物料渠道不畅，往往存在禁运风险，资源利用不便，使得军工物料供需矛盾十分突出。
三、军工企业供应商管理的方法策略
（一）军工企业供应商选择
对于供应商的选择，风险防控为首要原则。对于军品物料的供应，如果仅有一家供应商负责供应全部的物料，则风险太大，一旦该供应商出现问题，将影响整个企业的正常生产。根据风险分散策略，同一种物料应该由多家供应商同时供应，可根据对供应商的评价确定供应份额。一般同一种物料由2-3家供应商供应，这样做既能使管理成本较低，又可保证供应的风险可控，一旦其中一家出现意外，可迅速从其他的供应商处得到补充供应。
供应商的选择还应遵从“门当户对”的原则，即选择最适合自己的供应商。某个行业的龙头企业不一定就是首选供应商。当然所选的供应商应足够大，其供应能力要能满足企业近远期的生产需求，但同时所选供应商又应该足够小，使得本企业的订货在供应商的销售额中占较大的比重。这样，供应商在生产排期、售后服务、价格谈判等方面给予足够的重视和较大的优惠。
（二）军工企业供应商管理案例
结合实际工作，某军工电子研究所（简称电子所），其企业定位为为总机单位供应配套产品的元器件的单位。其供应商也较多较复杂，其中外购合格供应商就有200多家。电子所对供应商进行了分级分类。从历年与供应商交易额度、交易品种、物料重要性等维度对供应商进行分类，分成战略供方、重要供方和一般供方。而对供应商分级采用供应商评价打分的方式进行，打分方式主要从供货质量、供货交期、价格、服务四个维度进行评价。根据评价打分高低对供应商进行分级，90分以上的为优秀、75-90为良好、60-75为合格、60分以下为不合格。通过对供应商的分级分类，能比较直观的了解每个供方在电子所采购体系中的重要性，也为采购订单的分配提供了重要依据。电子所与战略供方及部分优秀的重要供方签订采购意向协议，协议中协商采购价格、优惠措施等内容，这样做不仅简化了采购流程，又能降低采购成本。电子所还根据动态评价及年度评价综合考虑，制定年度合格供应商名录，每年对新增的合格供方进行评审考核，对未交易或评价不合格的供方进行评审后选择是否从合格供方名录中删除。
四、结束语
本文阐述了供应商管理在整个供应链中的作用，并结合我国军工企业的特点，指出了军工企业供应商管理存在的主要问题。针对这些问题提出了军工企业供应商管理的方法策略，结合电子所供应商管理情况，通过案例分析，做到理论结合实际，对军工企业供应商管理具有现实和指导意义，可以作为其它军工企业供应商管理的借鉴。
参考文献：
【关键词】电力； 物资采购； 风险； 质量
在“十二五”期间，为创建世界一流电网、打造国际一流企业，国家电网公司战略性的提出了要深入推进电网发展方式转变，实施人、财、物的集约化管理以及核心业务的扁平化与专业化管理，全面建设统一坚强职能电网。电网建设对电力设备需求大、质量要求高，物资集约化管理就是要采取统一运作、优化配置的方式对电力物资采购实施集中管控，其规范、合理的运作，对于一个企业降低成本、提高整体经济效益起着举足轻重的作用。如何防范物资采购环节的潜在风险，从源头上进行事先预防、事中控制、事后处理，是电力物资部门必须高度关注的问题。
1.控制采购质量风险的必要性
电力设备、材料的质量直接决定着电网的电能质量。在电力物资采购过程中，由于供应商提供的电力设备质量不符合要求，导致设备在运行过程中发生故障，引发电网事故，给电网安全稳定运行带来严重的损失，应有可能给电力用户造成经济、技术乃至人身安全等方面的损害的可能性，这就是电力物资采购质量风险。供应商产品质量不符合采购合同、技术协议的问题频频出现，产品质量问题已经成为影响电网建设的不可忽视的因素。如果供应商质量不过关，会直接影响到电能质量和电网企业的经济效益；会导致经常性退换货，引起管理成本的上升；供应商交货延期，会直接影响到电力工程的建设进度。所以，电力物资企业在采购时必须对产品质量进行严格把关，应用风险管理的理念对内部产品质量监督管理模式以及外部供应商不确定因素进行全面分析是十分必要的。
2. 采购质量风险的分类
根据电力物资采购风险的形成机理，常见的产品质量风险一般可分为外因型风险和内因型风险两大类。
2.1外因型风险
外因型风险主要是指由于供应商原因或其他原因引起的产品质量风险。主要包括供应商产品制造风险、供应商诚信风险、市场风险。
供应商产品质量控制体系发生问题，在产品设计、原材料采购、工艺控制、出厂试验、包装运输、安装调试的各个阶段，都有可能对产品质量造成影响，产生产品质量风险。供应商是产品质量责任的主体，如果其在诚信上发生问题，将引起诚信风险。国网外经济像是变化或直接影响到电力设备行业的发展格局，对生产厂家造成影响。电力设备制造企业在一些大型店里设备的原材料，组部件的采购商已经进入了全球采购，如近几年铜、铝、钢材的价格持续上涨，使部分厂家无法消化成本压力，如果厂家采取低成本战略，消减原材料、人员成本，也会对产品质量造成较大影响。
2.2 内因性风险
内因性风险主要是指电力物资企业产品质量监督内部控制出现问题，不能及时发现缺陷设备，导致带来缺陷产品入网运行的可能，主要包括计划风险、监造风险、抽检风险。
物资采购主要是通过编制和实现物资供应计划来进行的，物资计划的编制和各类集中采购物资的需求计划上报等环节出现问题都可能带来计划风险。计划管理技术不科学，计划管理工作不严格会导致物资需求计划编制和上报过程出现问题。采购数量、规格型号和技术参数、交货进度、运输计划、使用计划、质量计划等与采购目标发生较大偏离，出现计划风险。建造单位为获取建造项目，有可能提供虚假资质证明，如不能对其进行严格审查，则有可能是本不具备相应监造资格的监造单位承担监造任务，影响监造效果。在监造过程中，如对监造单位的管理不严，对监造实施方案、监造权责、建造过程不能有效进行监督，则有可能不能及时有效的发现重大产品质量问题，影响监造的效果，在监造中产生风险。抽检工作目标要求对中标供应商100%抽检，对中标物资类别100%抽检。由于中标供应商数量大，中标物资类别多，而目前实施抽检的资金，人员有限，如不能合理制定抽检计划、编制抽检方案、明确重点抽检设备和重点抽检项目，则难以满足抽检目标的完成，在抽检中产生风险。
3.电力物资采购质量风险应对措施
3.1 建立完善的质量监督管理体系
电力工程建设的醒目单位是设备、材料的直接使用者，对厂家情况、设备情况最为熟悉、农电、基建、生计、营销等专业管理部门专业性强，对设备问题分析深入，是各专业管理规划、策划的制定者；生产厂家是产品的制造者，对产品质量有着主体责任，所以电力物资管理部门的指挥下，按照“依靠项目单位、联动专业部门、突出生产厂家”工作机制，在电网工程建设中分型各级产品质量监督管理责任，获得有效的技术支撑，形成高效实施的质量监督工作体系。
3.2 供应商风险应对
加强对供应商的选择和考核，按照严格准入、量化评价、过失退出、动态管理的原则，制订出一套可操作的供应商管理办法和流程约束、规范供应商行为。严把供应商准入关，对供应商的质量体系和质量保证能力进行调查、审核和评价，综合确定合格供应商准入资格；在合同履行的过程中，建立完善设备监造、催交协调机制，加大设备催交力度，及时协调解决设备催交催运中发生的问题；制定《供应商不良行为处理实施细则》，对供应商不诚信行为作出明确界定以及制定明确的处罚措施，对供应商不诚信行为进行公示；开展对合格供应商的考评和动态管理，除了常规的周期考核评价外，对于供应商出现严重质量问题、诚信危机等须立刻启动专门的评价评估和采取果断措施止险。
3.3 计划风险应对
物资采购必须实行计划管理，所有物资采购应有计划并严格按计划执行，产品质量监督计划包括驻场监造、抽检、关键点见证以及巡检计划。产品质量监督计划应覆盖所有招标采购批次、覆盖所有供应商、覆盖所有规格型号物资。计划编制可根据批次物资采购数量、种类和签约到货情况，在年度工作方案中形成整体思路统领全局，在季度工作计划中谋划重点工作，在月度工作计划中具体实施。
3.4监造、抽检实施风险应对
国家电网公司与2012年建立商务平台信息系统，编制了电力设备、线路材料的监造、抽检大纲以及作业规范，建立了监造、抽检作业的标准化流程，从计划下达，方案制定，方案审批、计划执行、问题上报等一系列流程进行全面管控，使产品质量监督工作逐步向专业化、系统化、标准化的方向发展。电力物资企业在使用电子商务平台的基础上，还可以有针对性的开展专项抽检活动，对重点设备实行集中抽检。有能力的情况下，拓展监造范围，使更多的设备纳入到监造范围中来，对设备运行常见问题成因进行统计分析，提出监理与抽检的工作重点，严格监造、抽检计划的编制实施，结合厂家排产进度制定监造、抽检实施细则。开展驻厂监造，对监造组工作质量和监造成效进行全面评价考核，落实项目单位关键点见证责任，严格审查关键点见证人员业务能力，提高驻厂监造质量。
1 JIT采购模式下供应商选择与评估的概况
1.1 传统供应商的选择与评估
1.1.1 供应商的选择与评估的概念
供应商是指可以为企业提供原材料、设备、工具及其他资源的企业，供应商可以是生产企业，也可以是流通企业。供应商对企业的生产和发展起着重要的作用，供应商选择是指搜寻供应源，即对市场上供应商提供的产品进行选择。
供应商选择与评估应本着客观、全面具体的原则，建立一个综合性的供应商评价指标体系对供应商进行科学评价；综合考虑供应商经营业绩、人力资源、质量控制、成本管理等影响到供应链合作关系的各项因素。
1.1.2 传统供应商的选择与评估的特点
传统供应链中成员之间的关系处于对立竞争的局面，传统的供应商的选择和评估特点主要从以下几个方面来体现：①企业在选择供应商时，供应商的备选数量很多，只是合作一次的供应商也可能出现在可以选择的供应商的范围当中；公司与供应商之间的关系只是短期合作，是简单的买卖关系；②在采购的价格方面只是追求尽可能低的价格，大部分情况下以价格为主要导向；③选择供应商产品时主要是供应商已有的成熟产品，重点关注供应商现有产品的质量控制能力，不关注供应商的协同开发能力；④企业与供应商的沟通仅仅局限于采购与供应商销售之间，信息交流也只是在于订货与收货信息等方面的沟通，对供应商的信息沟通能力要求很低。
1.1.3 传统供应商的选择与评估的缺陷
传统供应商的选择和评估的手段过于简单化，和供应商的信息沟通不强，协调性比较差，对供应商的选择标准不够全面，无法突出企业选择的重点，可能漏失供应商的一些潜在风险，在正常情况下，传统供应商的选择和管理方式有它一定的可取性，企业在通常的情况下可以维持生产经营，但随着发展，企业所存在的环境发生了重大的变化，企业需要通过实施供应链管理来改进业务流程，促进经济效益的提升，提高企业竞争优势，在这种情形下企业对供应商在交货准时性、产品质量、信息沟通、库存水平和产品设计等诸多方面都有了更高的要求，这时，传统采购下选择和评估的供应商可能会暴露出种种潜在问题，从而对企业的成长，追求经济利益，实现自身价值形成阻力，因此企业应重新制定供应商的选择和评估的策略，以适应企业的发展需要。
1.2 JIT采购模式下供应商的选择与评估
1.2.1 JIT采购的概念
JIT采购又称为准时化采购，它是由准时化生产管理思想演变而来的。它的基本思想是把合适数量质量的物品在合适的时间供应到合适的地点。
JIT采购是一种直接面对需求的采购模式。
①恰当的时间：企业什么时候需要，供应商就什么时候送货，准时和及时；②恰当的地点：企业需要送到哪里，供应商就送到哪里；③恰当的数量：企业需要多少数量，供应商就送多少数量；④恰当的质量：企业要求产品什么质量，供应商就需要提供符合要求的产品；⑤恰当的物品：企业需要什么物品，供应商就提供符合的物品。
1.2.2 JIT采购模式下的供应商选择的标准
比较JIT采购与传统采购之间的区别，在JIT采购模式下的供应商选择可以参考以下标准，见表1。
①质量保证能力。JIT采购模式下库存要求无限趋向于零，供应商选择单源或少量且长期战略合作伙伴关系，这对供应商的质量保证能力要求很高，需要供应商能从设计时，即参与产品的开发过程的能力，非常清楚的了解产品的特性及质量要求，确保生产的物料能够满足产品要求，提供高质量的物料给制造商。
②准时交付能力。JIT采购模式的重要特点就是准时，这需要供应商能及时响应制造商的生产需求，保证准时交付的能力，这取决于供应商的产能大小能否满足制造商需求；供应商的位置及运输能力也是重要的因素。
③价格因素。虽然JIT采购模式下选择供应商不像传统模式下以产品价格作为主要选择标准，但是在日趋激烈的竞争商业环境下，价格始终是影响采购成本的主要因素，价格因素也是供应商选择的重要指标。
④信息处理能力。JIT采购模式下为保证供需双方信息的准确性和及时性，必须实现制造商和供应商信息的高度共享，作为长期战略合作伙伴，制造商和供应商应在产品需求、产品质量、生产计划、库存等信息方面进行及时的沟通与交流，制造商和供应商需要保证高效的信息处理能力及问题的应变能力。
⑤供应商的信用度。供应商的信用度是对以往合作情况的评价，包括交货情况、违约情况、服务情况、问题处理情况，也是对供应商后续供应的评估，只有信用高的供应商，才具备长期合作和共同发展的能力。
1.2.3 JIT采购模式下的供应商评估的方法
供应商评估的方法主要分为：进入评估、维持评估和淘汰评估三个阶段。
第一，进入评估。基于JIT采购的特点：①JIT模式库存要求无限趋向于零，供应商选择单源或少量且长期战略合作伙伴关系，在质量保证能力要求很高，需要充分评估供应商的设计能力能否在产品开发时一起参与开发过程，从源头保证物料的质量；②需要从供应商的地理位置、运输能力、产能方面充分评估供应商的准时交付能力；③综合评估供应商的价格因素能否满足公司的战略目标；④充分评估供应商的信息处理能力，是否有能力在产品需求、产品质量、生产计划、库存等信息方面和公司高度共享，保证信息的准确性和及时性。
第二，维持评估。JIT采购模式下，供应商选择单源或少量且长期战略合作伙伴关系，供应商的任何问题都可能影响公司的生产交货，需要时时了解供应商的运行状况，信息共享数据的正确性，对于问题的预知能力，及问题发生以后的紧急处理能力，质量体系的保证能力，财务能力的衡量等等，都是需要持续评估的要点
第三，淘汰评估。①首先需要通过信用评估来衡量：衡量因素包括产品品质的连续下降趋势交货时间的不准时、数量的不准确、价格因素、问题处理的缓慢服务态度的积极性等等；②还要通过潜力评估来衡量：衡量因素包括机器、技术支持方面的更新落后、管理的不完善、产品发展的滞后等等，公司持续发展能力是否能跟上公司的发展。
2 JIT采购模式下铁路企业供应商的选择与评估现状
2.1 合作供应商的评价分类情况
目前，铁路企业通常按专业及重要、非重要专用物资和通用物资对供应商进行划分。分类方法主要从安全和价值角度将物资设备分为重要专用物资设备、专用物资设备及通用物资设备；或从专业将铁路物资设备分为机车、车辆、工务、电务、供电、通用类。
依照常用的专业分类方式对供应商进行分类，使用相同的数据或指标对不同层次、不同类别的供应商进行打分评价。
2.2 合作供应商绩效评价体系情况
合作供应商评价主要是通过路局组织技术业务主管部门、用料单位和法律、监察部门，组成供应商评价小组，通过定期和不定期打分或有关不良记录评价合作供应商。定期的主要指标为技术能力、质量水平、交货能力、价格水平、服务与响应、合作状况等几大方面。定性指标较多，量化指标较少，或指标区分度很小，结果过于宽泛。
3 JIT采购模式下铁路企业供应商选择与评估的对
策分析
3.1 让供应商参与产品的研发与生产过程
制造商与供货商共同设计产品时，可体现资源整合、成本降低增加生产弹性等优势供应商的参与是制造商与供应商建立垂直合作的关系，若公司与供货商关系密切，还能稳定供需
可以利于供应商在他们领域内的优势提供专业的技术知识，双方资源互补，同时供应商可以了解后续所提品的主要作用、用途及相关标准，便于更好的管理和控制生产过程，降低不良率，减少浪费，让供应商参与生产过程，可以让供应商了解生产需求，改进工艺及包装方式，提出合理友善的建议，提高双方生产效率。
3.2 与供应商建立长期稳定的合作关系
JIT采购模式的特点之一是供应商的少量单源，与供应商长期合作及共同发展，公司可以对物料合理分类，根据各类物料的特性在合格供应商中选取一家作为战略合作关系。
对于选定合作关系的供应商，需要在研发生产过程中互相紧密合作，加强信息共享，相互进行技术支持，进行质量控制信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性，促进供应商的交货准时性及正确性，从源头保证产品质量。
3.3 加强采购人员的专业知识
①定期的培训，让采购人员觉得学习也是工作的一部分，加强自身的责任心，对于自己工作的每一个环节都要尽心尽责的去做，不管做哪个环节，都要把企业的利益放在首位。
②鼓励采购员利用业余时间去充实自己，主动了解最新的市场动态，研究采购产品的制造工艺，不断地创新思维，不断地提升工作效率与工作质量。
③定期采取采购人员专业知识考核，给予专业知识强的采购人员一定的奖励，特别优秀的予以升职机会。
3.4 供应商合理分类
企业应区分供应商的风险性及价值性，参考关键因数，供应定位模型把供应商重新合理分类如图1所示。
①战略关键：高价值高风险与供应商建立战略合作关系，追求长期共同发展。
②战略安全：低价值高风险以保障供应为最高要求，尽可能的多开发替代关系，消减此类供应商。
③战术利润：高价值低风险可增加供应商的竞争性降低价格，以获取最大的利润。
④战术获取：低价值低风险可简单采购方式，降低管理成本。
3.5 防止重要类物料供应商的垄断
企业要避免重要类物料供应商的垄断，虽然JIT采购模式的特点是供应商少量和单源供应，但单源供应不等于垄断供应，单源供应是在公司有替换能力的情况下寻求和供应商的长期合作关系，寻求共同发展；而在垄断的情况下，完全是供方市场，企业对供应商的制约能力弱，无法控制成本和准时性。
对重要类供应商寻找备用供应商，让供应商有竞争的压力。而技术开发部门在产品开发立项时，首先风险评估关键配件供应商，为了防止一些供应商因为订货增加而进行价格谈判，需制定备用方案。许多关键、重要类物料多为垄断性经营，供应商主导买方市场。因此，需充分了解其原厂的组织架构，与供应商相关部门要保持融洽的合作关系，以寻求在交货、价格、技术上获得更好的支持，并且制定中长期物料需求计划，以减少因交货周期较长而带来的交货问题。要始终以长期、稳定的合作关系为出发点，即使对方工艺、技术等出现异常，也应加以扶持，千万不要冒然选择放弃。
3.6 小批量多规格物料的集中采购
小批量多规格的物料由于金额小、规格多，供应商往往不愿意接单或者价格、交期准时性方面无法满足要求，小批量、多规格的物料集中采购就登上舞台，有些物料对采购方来说是小量，但对分销商来说未必，可考虑集中包给分销商。例如一个分销商可以专营各类规格的五金件，在各地有分支机构，在标准零部件方面就有一定的规模优势，可能具备集中供货的优势，有规模效益，可以降低成本及供货准时性。
3.7 实行合理的供应商奖惩制度
建立合理的供应商奖励制度有利于提高供应商的积极性，并提供更好的服务。
可以采取以下措施：①积极参与对企业的开发和生产过程并做出重大贡献的可以给予一定经济奖励；②品质交期十分稳定的供应商可以在供应商评比时给予质量奖并提高第二年的采购份额；③平时对企业做出有效建议的可以发一些感谢信
建立合理的惩罚制度可以约束供应商主动犯错及减少人为犯错，提高物料质量，如供应商在已经发现物料存在隐患，但不易被检测发现，如果有严厉的惩罚制度可以避免供应商冒险送货；在合理的惩罚制度下，供应商会自我排查生产风险，避免不必要的错误被严厉惩罚甚至取消供货资格，可以更加有效的保证物料质量。
3.8 建立合理系统的供应商评估体系
供应商评估体系的建立有利于选择合适的供应商，以推动JIT物料采购模式顺利推行供应商评价指标体系的设计应遵循以下原则：
①目的性原则。供应商评价指标体系建立的目的在于衡量供应商的竞争力状况，选出适合企业供应链管理的供应商，以此增强企业供应链的竞争实力。
②科学性原则。供应商评价指标应准确地反映实际情况，评价指标能公正、客观、全面地评价供应商。
③全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景等各个指标。另外，指标体系不仅包括反映供应商实力的“硬”指标，还要包括反映供应商其他竞争优势的“软”指标。
④实效性原则。即效益性原则，考虑以最少的投人创造最大经济效益，在评价指标体系中应处于重要的位置，尽量简化，重点突出，从而增强指标体系的可行性和可操作性。
⑤灵活可操作性原则。评价指标应具有足够的灵活性，以使企业能根据实际情况灵活运用各项指标。
⑥定量与定性相结合的原则。在综合评价供应商的竞争力时，应综合考虑影响供应商竞争能力的定量指标和定性指标，对定性指标要明确其含义，并按照某种标准赋值，使其能够恰如其分地反映指标的性质、定性和定量指标都必须具有清晰的概念和确切的计算方法。
⑦通用性与发展性相结合的原则。所建立的评价指标体系必须具有广泛的适应性，即设立的指标能反映不同类别、不同行业的企业供应链的共性和特性；此外，建立的评价指标体系必须具有发展性，即可根据具体供应链的特征及企业内部和外部环境的变化做出适当的调整，从而灵活应用。
通过对供应商的综合评价考核，按照市场优胜劣汰的原则，留住优秀供应商，淘汰较差的供应商。
[关键词] 博弈论 政府招标采购 供应商 资格预审 信誉风险
2003年1月1日我国政府采购法正式实施以来，标志着政府采购制度进入全面实施时期。资格预审是政府招标采购中极为重要的程序，通过资格预审，能够避免信誉差的供应商参与招标，避免因其粉饰行为而为国家带来的经济损失，提高资金节约率。本文是在政府和供应商之间建立博弈模型，试图让政府部门充分认识到在招标采购过程中供应商资格预审的重要性，从根本上遏制劣质供应商的粉饰行为，减少政府的经济损失（注：资格预审在博弈模型中以信誉调查的形式出现）。
一、政府与供应商之间的完全信息动态博弈分析
我们先进行博弈结构的基本假定，有以下4种。(1)博弈参与人为政府和供应商。供应商有两种类型：信誉好的和信誉差的供应商。(2)供应商为争取到销售产品，有对自己的资信信息状况进行粉饰的倾向，即通过优化自己的资信背景材料，使自己取得政府的信任，达到政府的招标标准，供应商的粉饰成本为Ma。(3)政府为降低自己的采购风险，要进行资格预审，政府的调查成本为Mb。(4)政府采购是非营利性的，政府采购的目的是为社会提供服务，这里为了建模方便，假设提供服务带来的利益为N（N>Mb），信誉好的供应商通过销售产品获得的预期收益是R1(R1>Ma)，信誉差的供应商通过销售产品获得的预期收益是R2(R2>Ma)。
在政府招标采购过程中，双方行动是存在一定次序性的，往往政府行动在先，而供应商行动在后，因此是一个完全信息的动态博弈过程。因此在博弈基本结构的假设基础上增加以下条件：(1)双方博弈分为两个阶段，首先是政府选择调查和不调查，然后是供应商选择粉饰和不粉饰 (2)后行动的供应商行动之前，观测到政府的选择，政府也知道供应商的纯战略。
表1 信誉好的供应商和政府之间的博弈
首先，分析信誉好的供应商和政府之间的动态博弈。在博弈过程中，政府只有一个信息集、两个选择的行动(调查和不调查)；供应商有两个信息集，每个信息集上有两个可选择的行动。所以，信誉好的供应商有4种纯战略。A：不论政府调查还是不调查，供应商均选择粉饰。B：政府调查，供应商粉饰;政府不调查，供应商不粉饰。C：政府调查，供应商不粉饰；政府不调查，供应商粉饰。D：不论政府调查还是不调查，供应商均选择不粉饰。上述博弈见表1：
分析上述博弈，不管信誉好的供应商粉饰不粉饰，政府不调查的支付均比调查的支付大，即N>N-Mb，所以企业不调查是最优战略。同理，不管政府调查还是不调查，供应商不粉饰的支付均比粉饰的支付大，即R1>R1-Ma。所以信用好的客户不粉饰是最优战略。显而易见,信用好的客户和企业的纳什均衡是（不调查，不粉饰），对应的均衡结果是（N，R1）。
其次，分析信誉差的供应商和政府之间的动态博弈，同样也有以上4种纯战略。见表2：
表2 信誉差的供应商和政府之间的博弈
分析上述博弈，可以得到一个纯战略纳什均衡，它是(调查，C)，对应的均衡结果是(-Mb，0)。该均衡结果使信誉差的供应商无法得到信誉销售，因而政府承担的风险程度较低。此均衡是在完全信息情况下得出的，所以政府信誉风险降低的前提是：双方信息充分共享，政府了解供应商的纯战略，供应商也充分了解政府的采购前调查制度。
二、结论
根据上述博弈情形的分析，我们可以看出：政府要想降低采购风险，减少信誉差的供应商带来的经济损失。在实行招标时，若能充分了解供应商的资信信息和其行动的战略，并加强对供应商的信誉调查即资格预审，实现过程与结果的实时监控，供应商的评价与选择过程和结果信息全部由网站系统记录在案，经过授权的各级领导和专业管理人员都可以随时查阅分析。政府要对参与招标活动的供应商高度负责，对供应商的资质、信誉等情况要进行全面细致的考察，根据规定对供应商资格进行审查，并对供应商的信誉情况做出评价，及时取消不符合条件的供应商的资格，政府的招标采购风险才能得到有效的控制。
参考文献:
[1]姚国章:电子政务原理[M].北京:北京大学出版社,2005:125-126
[2]王友顺尚洁:政府采购招投标中的博弈分析[J].科技创业月刊,2005(8):130-131
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