时间：2023-07-21 17:13:30
导语：在公共管理研究方向的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：工程项目；施工进度；质量管理
近些年，我国建筑行业随着社会和经济的不断发展也开始了管理体制改革，而且随着改革的不断的深入，工程项目施工的生产方式和内在的组织结构已经发生了非常大的变化，而且生产方式和组织结构已经逐渐转型并且逐渐成熟，如今的建筑施工公司和企业已经开始实施了项目管理责任制了。
1 工程项目施工进度的控制与管理
1.1 工程项目施工进度的目标控制
工程项目施工进度的目标就是要保质保量的按照预定竣工时间完成工程项目。为了更加高效的对项目施工的进度进行管理和控制，就需要对施工的每个环节进行分工管理，并且将每个环节的工作交给不同的负责人，每一个负责人进行对该环节的监督和管理，保质保量 的完成每个环节，而这些环节汇总起来就形成了施工进度控制目标体系。对施工进度进行有计划的划分，通常采用的划分刑事有横道计划图和网络计划两种划分方式。这两种方式各有各的长处，横道图最大的长处就是施工时间段非常的明确，而网络计划的最大的长处就是每个环节和每个小项目之间的关联性非常清楚。
1.2 进度管理中存在的问题
1.2.1 忽视进度计划。在现阶段，一些施工单位尽管对施工的进度有了非常详细的计划和划分，但是在施工现场，进行现场作业的时候，施工进度计划就形同虚设了，这是在我国施工企业和施工单位非常普遍的现象，而且在施工现场，不管是项目负责人还是施工技术员往往都是拍脑门决定事情和决定进程的，在一些小工程中，忽视进度计划往往造成的影响不是很严重，但是对于大工程来讲，由于工程过于浩大，施工作业时间较长，不定因素较多，那么如果再忽视进度计划，那么就很难按时保质保量的完成工程施工项目了。
1.2.2 计划与实际工作脱节。计划于实际工作脱节的现象在施工作业时还是比较普遍的，造成这种现象的因素有很多，但是大多情况下，都是由于设计进度计划的人没有做好调研情况，并且专业性不强，导致设计的进度计划不够完善，不能够非常明确的指导现场施工作业。
1.2.3 进度计划过粗或过细。进度计划的设计是非常具有专业性的，如果对工程项目施工的进度设计的过粗，则不能够很好的对现场施工作业起到很好的指导作用，而且不能够很好的对一些施工作业环节进行很好的把控，当现场出现了问题，那么就会造成进度的延误。比如接地线安装包括放线、安装、检验等工序，将这几项在施工进度计划中安排成一个环节就比分成三个环节要合适。
1.3 完善措施
在进度管理中存在的问题，应该进行及时的解决，尽量的减少损失，在实际工程中通常采用以下的措施：
第一，扩大资源的投入。这里的资源包括劳动力的扩大、购买社会数量的扩大等等。
第二，对已有资源进行科学、合理的重新分配，比如将一些服务本门的工作人员也投入到生产部门中区，有效的提高劳动力，并且必要时课采用加班或者轮班制度。一些工程中必要的构件，可以由原来自己生产改为外部采购，有效的节约时间。
第三，应该根据工程项目的情况，适当的采购一些高效率的施工工具，从而可以提升现场施工作业的效率。
2 工程项目质量控制与管理
2.1 影响项目施工质量的原因
2.1.1 人的因素。施工技术人员的自身责任感和质量观，项目工程管理人员的自身理论素质、管理能力都是影响施工质量的因素。所以，作为项目工程的管理人员，应该不断的提升个人的理论素质、责任感以及管理能力，要有效的调动起施工作业人员的积极性，对施工技术人员要进行公平合理的奖励和激励，只有这样，才可以让施工人员的工作更加的顺利；作为施工技术人员，应该提升自己的责任感和质量观，整个项目工程完成的好与坏，都是由所有的施工人员的劳动成果积累而成，所以应该提高自身的职业道德水平，提升自身的专业技术。
2.1.2 材料因素。材料因素也是影响施工质量的因素之一。如今，很多的工程问题都是因为材料质量不高导致的。材料的质量如果出现了问题，那么就会直接影响到实际工程的质量，项目工程就不可能达到国家的安全标准。所以应该提高材料质量的管理，这是保证施工质量的基础，是保证成本控制的基础，同时也是保证工程项目进程的基础。
2.1.3 方法因素。方法控制是指对工程项目所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计的控制。其中施工方案的正确与否，是直接影响工程项目的进度控制、质量控制和成本控制三大目标能否实现的关键。
2.2 项目施工质量控制的方法及措施
2.2.1 强化质量意识。要不断的对施工技术人员做好宣传教育工作，而且要经常开展相关的教育课，在教育课上不断的传输我国对项目工程要求的质量方针和相关的政策，并且要大力宣传工程质量对于施工单位和人们的重要意义，不断强化施工技术人员的施工作业的质量的意识。
2.2.2 建立责任制制度。在工程项目施工过程中，要对每个环节设立负责人，而且要提高他们的施工质量意识，建立一套完善的责任制制度，一个环节一个负责人，将工程施工质量放在第一位，这样可以便于施工工程每一个环节的交接工作，并且如果工程在某一个环节出现了问题，可以及时找到相关负责人进行及时沟通，有利于施工质量的控制。
3 结语
施工项目管理是一门系统的管理科学。在现代企业制度下，如何管理施工项目，需要探讨的问题很多，还需要在工作实际中不断地总结经验。笔者在文章中对项目管理的发展过程为切入点，对施工项目管理中存在的问题和解决措施进行了分析。并且提供了一些建议。
参考文献
[1] 黄金.工程项目管理[M].上海：上海交通出版社，1995.
关键词：项目经理；思想性；技术性
引言：
国际项目管理协会1997年推出了“项目管理人员能力基准”，中国双法研究会项目管理研究委员会也于2001年推出《中国项目管理知识体系》。
一、对于项目经理部的设立
（一）项目经理部设立的要求项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要进行。一般情况下，大、中型施工项目，承包人必须在施工现场设立项目经理部，而不能用其他组织方式代替。在项目经理部内，应根据目标控制和主要管理的需要设立专业职能部门。小型施工项目，如果由企业法定代表人委托某个项目经理部兼管的，也可以不单独设立项目经理部，但委托兼管应征得项目发包人的同意，并不得削弱兼管者的项目管理责任，兼管者应是靠近该项目者。一般情况下，一个项目经理部不得同时兼管两个以上的工程项目部。
（二）项目经理部设立的原则1、根据设计的项目组织形式设置项目经理部。项目组织形式不仅与企业对施工项目的管理方式有关，而且与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，同时也提出了不同的管理环境。
2、根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。如对大型或较大型项目经理部可以设职能部、处；中型项目经理部可以设处、科；小型或一般型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，也可设置专业性强的职能部门，如安装处、基础工程处等待。
3、项目经理部是一个有弹性的一次性的管理组织，随着工程项目的开工而组建，并随着工程项目的竣工而解体，不应搞成一级固定性组织。项目经理部不应有固定的作业队伍，而应根据施工的需要，从劳务分包公司吸收人员，进行优化组织和动态管理。
4、项目经理部的人员配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明礼貌施工的需要，而不应设置专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性管理部门。
（三）项目经理部的设立步骤1、据企业批准的“项目管理规划大纲”确定项目经理部的管理任务和组织形式。
2、定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。
3、根据部门和岗位进行一步定人、定岗，划分各类人员的职责、权限，及沟通途径和指令渠道。
4、组织分工确定后，项目经理即应根据“项目管理目标责任书”对项目管理目标进行分解、细化，使目标落实到岗、到人。
5、项目经理的领导下，进下一步制定项目经理部的管理制度，做到责任具体、权利到位、利益明确。
建立比较完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。以辅佐项目经理对项目实施进行管理。
（四）经理部与相关方构通的管理工作1、与业主的沟通管理（1）与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。
（2）项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。
（3）向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。
（4）业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。
（5）指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。
（6）及时收集业主的反馈意见，对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报，并做出相应处理。
（7）与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。
2、与监理、施工单位的沟通管理
（1）与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进
（2）对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。
（3）准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。
（4）对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位和安排。
（5）督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。
（6）项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。
（7）对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。
（8）项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。
（9）与各方的收、发文件均应单独立档保存。
3、与设计单位的沟通管理，应做到以下几点：
（1）由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。
（2）对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手，项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。
（3）项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。
（4）项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。
（5）凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。
（6）与设计单位的收、发文件应单独立档保存。
二、项目经理
（一）项目管理班子的产生及条件项目管理班子是以项目经理为核心，共享利益，共担风险，对外代表企业履行建设单位签订的工程承包合同，对内则是工程项目建设的承包经营者。项目班子的主要职责是以较低的成本，尽可能好的质量，尽可能合理的工期完成工程建设任务。
（二）项目经理所具备的基本条件项目经理是决定项目管理成败的关键人物，是项目管理的柱石，是项目实施的最高决策者、管理者、组织者、指挥者、协调者和责任者。因此项目经理至少具备以下条件：
1、具有较高的技术、业务管理水平和实践经验。
2、有组织领导能力，特别是管理人的能力。
3、政治素质好，作风正派，廉洁奉公，政策性强，处理问题能把原则性、灵活性和耐心结合起来；具有较强的判断能力有敏捷思考问题的能力和综合、概括的能力。
4、决策准确、迅速，工作有魄力，敢于承担风险。
5、工作积极热情，精力充沛，能吃苦耐劳。
6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。
（三）项目经理对项目管理起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：
1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。
2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。
3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。
4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。
5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。
（四）项目经理的权限项目经理在授权和企业规章制度范围内，在实施项目管理过程中享有以下权限：
1、项目投标权。项目经理参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。
2、人事决策权。项目经理经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，组织制定施工项目的各项管理制度并定期进行考核，评价和奖惩。
3、财务支付权。项目经理要在企业财务制度规定范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部组成人员的计酬办法。
4、物资采购管理权。项目经理在授权范围内，按物资采购程序的文件规定行使采购权。
5、作业队伍选择权。根据企业法定代表人授权或按照企业的规定，项目经理自主选择、使用作业队伍。
6、进度计划控制权。根据项目进度总目标和阶段目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。
7、技术质量决策权。根据项目管理实施规划或项目组织设计，有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时要召开技术方案论证会，把技术决策关和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。
8、现场管理协调权。项目经理根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、建设各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后。成本总控计划、质量管理计划需经业主审核，由业主同意后执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划既成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。对于施工单位的组织协调，我认为应推行施工总承包制，通过招标和合同条件明确建设单位、业主指定分包单位的工作范围，明确承包单位对于分包单位的管理责任和权力。明确由建设单位承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任，使总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购的材料、设备，要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。总之，对于上述施工单位、供货单位的组织协调，运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、北京市法律、法规赋予监理的合法权益。发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。要做好上述工作，就要全面掌握设计内容，了解业主意图，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会、等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。
总的来项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。
三、项目管理的方法项目管理的理论至今已可以说是很完备的，这不仅表现在丰富多样的理论成果（如各种项目管理书籍）更表现在这个领域有了自己的“知识体系”。
（一）建设工程项目管理方法的层次性狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展，体现这些思想。综上所述，本文将工程项目管理方法分为两个层次：思想性方法和技术性方法，或者说，项目管理思想和方法。
1、建设工程项目管理的思想性方法项目管理的思想性方法也可称为思想，之所以将项目管理思想作为方法加以分析，是工程项目管理的背景、环境日益复杂，涉及环节、因素增多，项目对环境、经济的影响较大，并受到人文、社会关系的影响，资金来源、建设形式也日趋多样化，如果仅仅着眼于具体的技术方法，不能从战略高度对项目进行综合分析，不能与国家的发展战略、发展观念相协调，所以首先研究工程项目管理的思想方法。
笔者从事此行业多年，对于建筑工程项目管理的创新方法多有研究，本文从建筑工程项目管理的内涵出发，对于项目管理创新方法的思路及常见手段进行了探究，对于建筑工程项目管理的创新方法研究起到了一定的指导作用。
关键词：建筑工程；项目管理；创新方法
Abstract: with the development of society, the construction industry while increasing prosperity, but the pressure of the competition is becoming more and more strong. Cost is the key of construction enterprise survival, the traditional construction project of project management although can play a certain role, but their high cost and low efficiency of the characteristic has been more and more people noticed, the architecture engineering project management whether in decreases the cost, or in increasing its efficiency, increase their competitiveness has very good effect. Therefore, the construction project management of innovation methods research has important practical significance.
The author is engaged in the industry for many years, and for the construction project management of innovation method of research, this article from the construction of the meaning of the engineering project management, project management method for innovation of thought and common means explore, for construction project management innovation method has some guiding role.
Keywords: building engineering; Project management; Innovation methods
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
0、引言
建筑行业目前常用的工程项目管理由于时效性低、成本高、成效差而亟需改进。针对建筑工程项目管理的创新方法能够很大程度上改善这一状况，因此对建筑工程项目管理创新方法的研究对于减低企业成本、提高企业竞争力上都有着不可忽视的作用。
1、建筑工程项目管理及其创新的必要性分析
建筑工程项目管理主要是企业运用系统的观点、理论及科学技术，对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理；不同的项目管理阶段，不同的项目管理方法，其任务、内容、目标各有侧重。
对于建筑工程项目管理，其优点是可以帮助我们认识到各个知识领域的工作，进而帮助我们搞清楚在哪个方面我们需要做改进工作。例如，针对优化建筑工程项目管理，我们可以很清楚的认识到其重点在于以施工班组管理。
2、对建筑工程工程项目管理全面标准化的推广
（1）针对建筑工程工程项目管理全面标准化的推广，其主要依据是：
第一，这是与国际接轨的必经之路；
第二，这是由于我国目前主要管理方式是粗放型，这就为企业的经济增长方式带来了困难，对于管理方式的改变主要方向是集约型管理方式，而这种改变要求建筑工程工程项目管理的全面标准化的推广。
第三，建筑工程工程项目管理全面标准化的推广是增强建筑公司管理基础建设的必然要求 ，它可以有效地扭转企业的薄弱环节。
（2）在建筑工程工程项目管理全面标准化中的特征主要体现在：创新性、科学性、系统性、实用性。
（3）在建筑工程工程项目管理全面标准化中的实施项目
在建筑工程工程项目管理全面标准化中的实施项目里要着重做好以下几点：
第一，根据企业建筑工程工程项目管理的具体要求，完成标准化体系建设的工作，这种工作在建设时可能比较麻烦，但一旦成功以后，则对于企业效益的提高效果非常明显。
第二，做好思想教育的导向工作，思想工作是建筑工程项目管理的创新方法实施的前提，只有思想一致了，才能使得在前进中的阻力最小化。
第三，做好激励约束机制，激励机制可以有效提高员工工作的积极性，而约束机制则对于工作中偷奸耍滑的现象能够有效地抑制，二者有机结合在一起对于在建筑工程工程项目管理全面标准化中的实施有着重要作用。
3、加强建筑工程项目管理的信息化建设
加强建筑工程项目管理的信息化建设是其创新方法的一大特点，目前，信息技术迅速发展，在建筑工程项目管理中，以前的生产方式以物质为中心，这已经不能适应时代的需求，如今生产方式的侧重点正逐渐向着以信息为中心调整。
这种转变体现在目前以人为主体，以计算机支持为辅助的方式上，具体工作上是形成对于数据的采集和分心，并基于这一过程为企业的抉择提供支持，管理信息系统 （MIS）包括各种信息系统模式，如事务处理系统（TPS）、办公自动化系统（OAS）、决策支持系统（DSS）、企业资源计划系统（ERP）等等。这种信息化的建设为增强企业的竞争里，减少企业成本将发挥重要作用。
工程管理信息系统包括工程项目管理、工程建设全过程管理以及工程建设全过程各参与方的管理。现场工程管理的主要方法是控制，控制的基础是信息。以信息作为组织生产的出发点，以信息指导生产（反映生产过程的变化、调节生产节奏、控制生产过程）。
4、提高建筑工程施工现场的管理水平及施工人员的素质
提高建筑工程施工现场的管理水平及施工人员的素质是对建筑工程项目管理的创新主要着力点，可以从以下几个方面进行：
关键词：工程项目管理；甲方管理；项目；控制策略
随着我国市场经济发展以及国际形势变化，工程管理项目也在不断发展，促进了甲方对项目工程管理；作为甲方，希望从技术、经济、合同等方面，通过对工程项目全过程的有效控制，减少成本，提高投资效益和社会效益。甲方对工程项目管理分为施工前管理和施工过程中管理，而施工过程中管理又包括了工程质量管理、安全管理、投资管理和项目进度管理。本文将从以下几个方面论述。
一、工程项目管理甲方过程控制概述
在工程建设中，建设方即甲方负责项目的具体建设，管理工作范围大，要注意的细节较多，即要在安全建设、进度控制、质量保证、成本控制等方面进行控制，又要负责协调施工单位、监理单位、设计单位、使用部门、政府各职能部门，进行沟通、交流，这就要求甲方管理人员要有较高的综合素质合、较好的专业基础、较宽的知识面和相关管理经验，以保证项目顺利进行。
二、工程项目管理甲方过程控制现状
（一）当前工程项目管理甲方过程现状
目前我国甲方管理一般是通过建设单位组织项目管理机构，有的叫工程指挥部，单位内部或外聘几名参与过一点工程建设、懂得一点建筑知识的人员组成，对外聘请的专业技术人员只有监理工程师。但经过实践证明，这种机构的临时性决定其组成人员对工程多为一知半解，监理工程师的管理也仅局限于工程质量方面，且极易因甲方专业方面的无知缺乏专业监督而懈怠。而施工单位却拥有建筑施工的各类专业人员和长期的施工经验。工程建设管理的高度专业性，甲、乙双方在专业知识和经验上的不对称性和当前社会诚信缺失的现实，显然使旧的工程建设甲方管理存在很大的管理漏洞和问题。
（二）工程项目管理甲方过程控制存在的问题
1、合同管理不规范。从甲方来看，制定的合同条件存在一定程度的“不平等条款”。同时合同的执行力度还不够，因此实施管理非常困难。二是从施工单位来看，未按投标时承诺，投标时列入标书的项目经理等主要管理人员，进场时大多很难到位。
2、我国的监理服务在相当程度上还在较低的水平上徘徊，距离推行建设监理制度的初衷还有一定的差距。
3、项目管理体制不够健全，项目管理中责任人分配不明确，项目管理教育存在缺陷，甲方项目管理部门，组织建立不够完善，管理人员不够专业，沟通机制不顺畅，各项制度落实的不到位。
三、工程项目管理甲方过程控制策略
（一）项目施工前甲方的管理
1、建立管理机构并健全管理制度
首先必须建立科学的项目管理机构。运用项目管理的思想来推行项目管理，将项目管理推行的过程分为启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段。同时健全各项制度，并严格按照制度执行，制定一套合理的计划，对项目进行科学认真地管理。
2、明确任务做好规划
项目施工前应该制定项目规划管理大纲，这能够明确项目任务使项目开展更有计划性，缺少了计划就会使项目管理变得错综复杂，影响施工效率。项目总监制定项目规划，由甲方对规划提出意见和建议并监督规划实施。
3、签好合同
合同是甲乙双方进行管理的依据，合同具有法律效益，要加强合同的管理就要树立法治观念，同时注意提高合同管理人员的专业素质，加强对合同的管理，落实合同中的规则。项目合同管理应从招投标、合同谈判开始，至保修结束止，贯穿项目管理全过程。合同管理必须协调和处理各方面的关系，使相关的各合同和合同规定的各工程活动之间不相矛盾，以保证整个工程有秩序、按计划地实施。
（二）项目施工过程中甲方的管理
1、做好工程质量管理
建设工作严把质量关首要任务是要做到按图施工。同时在建筑材料及施工机械方面也要做好抽查工作，严格进货检验和试验工作程序，所有设备均进行考察，验证合格后方可订货。进入施工现场前，要会同专业技术人员，质检、物资人员与监理进行质检。其他材料根据有关规定进行检查验收，对有试验要求的进行试验检查，做好验证记录，合格后方可进人安装。对焊条、钢材等材料不能做紧急放行使用。
2、施工过程中的安全管理
首先必须完善、落实安全制度，严格审核落实安全管理制度，建立安全管理体系。依法管理组织施工人员进行安全学习，并且监督施工单位对安全制度落实情况培养施工人员安全意识。应督促工程施工单位建立健全安全与文明施工保证体系，配备相应人员，建立安全与文明施工责任制，落实安全与文明施工有关规范、规定、标准。
3、控制好项目进度
工程施工的进度目标能否顺利实现，不仅体现了施工单位项目管理水平的高低，对工程项目的经济效益也有很大影响。工程进度管理要根据施工组织设计中确定的施工进度计划进行全面的和综合性的管理工作，确保工程建设顺利进行，将项目的计划工期控制在事先确定的目标工期范围之内，还要兼顾费用、质量控制。
4、工程资料的管理
在进行工程建设过程中所形成的以纸质或其它介质形式存在的记录，包括施工前期的立项批复、设计图纸、规划批文、招投标文件和施工期间的设计变更、签证记录、隐蔽验收记录、竣工验收报告及施工后期的决算报告等资料，在使用之后应进行归档。基建档案必须依照建设工程档案管理的有关规定建立和保管，切实做到每项（含零星项目）建立一个档案。
（三）投资管理
1、设计阶段的成本控制
设计阶段是建设项目成本控制的关键和重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中一般只占建安成本的1.5%～2%，但对工程造价的影响力可达75%以上，特别是扩初设计阶段对项目的经济影响可达98%。由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。甲方应积极配合设计单位，并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，使设计优化以降低工程造价。
2、施工阶段的成本控制
施工过程中的成本控制，主要是设计更改、材料变更、工程签证；而工程签证又是最主要的。因此严格签证办理制度是控制成本的一个有效的办法。属工程变更的签证签发后，现场代表在三天内必须将变更内容标注在受控施工图上；施工中间过程的隐蔽签证一般要附有影像资料。签证上报审批工作要严格遵守相应的流程。
（四）危机管理
从本质上讲，工程风险就是指在工程建设中所发生损失的不确定性。每一项工程的投资都巨大，一旦出现风险而产生的损失也将是非常巨大的，因此，必须对工程风险加强管理，尽早防范。
首先，要对工程风险进行合理的分配，进行风险评估，权衡利弊后回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。还可以采取合作方式共同承担风险。
其次，应加强预警机制，成立危机管理组织，在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，抵抗可能发生的风险。
最后，应引进并学习国外先进的风险防范方法。国际上把风险管理看作是项目管理的组成部分。在西方发达国家和地区，风险转移是工程风险管理对策中采用最多的措施，工程保险和工程担保是风险转移的两种常用方法。目前我国在上述两方面的保险种类和担保体制尚不成熟。
四、结束语
总而言之，甲方是建设工程项目生产过程的总组织者，因此甲方的过程控制是工程管理过程控制的核心，因此甲方除做好决策、计划、组织、协调、控制、监督工作之外，还应兼顾施工、投资、工期、监理等各方面工作，甲方全面管理。对工程从施工方案可行性研究、施工准备、施工实施到工程竣工的每一个过程、每一个环节都应制定相应的技术管理措施，同时应强化过程监督。通过积极有效的管理，缩短工期，提高工程质量，降低投资成本，不断提高工程建设水平，充分发挥工程建设项目的经济效益和社会效益。
[参考文献]
[1]苏毅勇.伤亡事故分析与预防[M].中国劳动出版社，2011年版.
[2]方东平.建筑施工伤亡事故的致因分析和对策[J].山西大学学报，2011（8）.
【关键词】 工程项目；质量管理；方法
1.引言
近几年来，随着科学技术的进步和经济的发展，建筑工程事业蓬勃发展，工程项目管理中质量管理也越来越重要。工程项目管理是建筑单位的工作重点，质量管理关系到工程项目的完成进度和成本的管理。由于投资大、工期长、露天作业、施工工序复杂等原因，建筑工程的工程项目管理存在很多问题，质量也较难以管理。建筑工程项目管理目标是确保建筑物按照设计部门的要求保质保量的完成。工程项目管理的质量管理直接关系到国家和人民的生命财产安全。质量管理是质量管理的一个重要的组成部分，质量管理包括了专业技术和管理技术两个方面。总之，工程项目管理的质量管理对于整个建筑工程来说都是十分重要的，只有做好建筑工程项目管理质量管理工作，才能够使建筑工程的朝着“质优价廉”的方向进行，从而推动整个建筑行业的发展。
2. 工程项目质量管理存在的问题
2.1 质量管理体系缺乏
工程项目管理单位在施工作业时应有一个健全有效的质量管理体系作为工程中质量检测的依据，而大部分企业没有制定相关的质量管理体系，各部门之间工序、工种的交接工作不够规范，进而导致各种质量问题不能被及时的发现和管理。
2.2安全管理薄弱
施工现场很多安全措施都十分简陋，根本不能满足安全施工要求，一些安全措施已经被损坏或者老化，没有及时进行更换或者维修。部分施工现场的安全警示标志放置不合理或者不健全，没有将其放在应有的位置，而是放在有较少人经过的位置或者随意扔在角落处，安全警示标志根本没有发挥它的警示作用，这些都给工程施工带来较大安全隐患。许多建筑施工工人的安全意识也不强，工作过程中没有保护自己的安全，例如：工作时需要戴安全帽或者系带安全带时没有佩戴或系带，对自身生命安全没有形成意识，施工过程中也经常粗心大意，没有高度警惕周期各种不安全因素。
2.3 质量监督力度不够
目前一些建筑企业在项目实施过程中缺少有效的质量监督管理，部分企业质量监督执行力度不够或者无人监管现象出现，甚至有些施工单位为了减少成本支出，使用低等级的钢筋或质量不符合施工标准的混凝土，出现了偷工减料等违法现象。这些都会严重影响施工进度，降低施工质量，给企业带来巨大的经济损失和信誉损失。
3.工程项目质量管理方法
3.1 人的质量管理
在工程项目管理的质量管理中对人的质量管理很重要。人的因素主要是指领导者的素质和施工人员的技术水平、违纪违章以及生理缺陷等。工程项目管理的质量管理首先要考虑的就是对人的因素的管理。人是工程中的主体，参加工程项目的工程技术干部、服务人员及操作人员共同的作用影响了工程质量的形成，这都是工程质量的主要因素。首先要做的就是提高他们的质量的意识。施工人员是质量的缔造者，施工人员必须要树立质量第一的观念，必须要树立为用户服务的观念，必须要用数据说话，为社会做贡献、为企业做贡献。其次要做的就是提高人的素质。技术人员和领导层的素质都要提高。
3.2 完善建筑工程管理制度
工程项目管理的好坏对资源配置、成本控制、施工进度有着重要意义。因此，企业管理人员必须立足我国建筑行业的实际情况，不断积累经验，对比旧的管理方法，提出适合当前建筑行情的最科学最有效率的管理方法，从根本上加强对建筑工程质量的管理控制。要想完善工程管理体系，首先要转变工程项目管理人员的管理理念，建筑企业要加强对项目管理人员的管理和培养。
3.3 施工方法的质量管理
施工方法施工技术要合理的分析。施工中的方法是整个建设周期内所采用的施工组织设计、组织措施、技术方案以及检测手段等。工程质量管理能否顺利的完成就取决于施工方案的正确与否。有时会因为施工方案没有考虑周全而导致施工进度的延误，进而影响施工的质量并且增加了投资。所以，制定和审核施工方案的时候一定要结合实际情况全面的分析，要考虑到经济、管理、技术、组织等多个方面，要综合的考虑，使施工方案经济合理、操作方便、措施得力并且工艺要先进，进而提高工程的质量，加快工程的进度，降低工程的成本。
3.4 机械设备的质量管理
施工阶段要合理的选择机械设备的类型和件能的参数，要综合考虑多个方面，如：施工工艺和方法、建筑结构的类型以及建筑技术经济等。机械设备要合理的使用并且正确的操作。操作机械的工作人员必须要认真执行相关的各项规章制度，要加强对机械设备的保养、维修和管理。
3.5 环境的质量管理
环境对于工程管理的质量管理影响较大并且因素也较多，如：工程地质、照明、污染、噪音、气象、水文等。环境因素对工程质量的影响复杂并且多变，如：气象条件，气象条件千变万化，大风、大雨、严寒、酷暑、温度、湿度都会直接影响工程的质量。一般前一道工序就是后一道工序的环境，前一分项分部工程也是后一分部分项工程的环境。所以，对于影响质量的环境因素，要按照工程的具体条件和特点，采取有效措施严格的管理。除此之外，在炎热季节或者冬雨期或者风季施工时，要针对混凝土工程、水下工程、土方工程以及高空作业等的工程的特点来采取有效的措施来保证工程的质量。要防止工程质量受到冲刷、干燥以及冻害等灾害。对施工现场的环境要不断的改善，使施工产生的对环境有污染的危害尽可能的减少，建立健全施工现场的管理制度，要实行文明化的施工。
4. 结束语
总之，工程项目管理的质量管理是建筑工程中必不可少的重要环节，对现阶段社会的发展具有重要意义。实践表明，对工程项目管理的质量管理的重视度越高，取得的经济效益就越大，企业的管理水平和技术水平提升的也越快。建设单位应通过合理有效的途径努力提高自身的工程管理水平，做好施工质量的管理工作，争取建造出更好的工程，更好的实现工程的社会效益和经济效益。只有不断的加强工程项目管理的质量管理，才能保证建筑的质量，使我国的建筑业不断的向前迈进。
参考文献
[1] 尹万富. 浅论房屋建筑工程施工质量管理[J]. 中国高新技术企业.2009（06）.
[2] 王耀征.提高建筑工程管理及施工质量控制的有效策略分析[J].世界家苑，2013，（6）：116-116，145.
Abstract: in order to reduce costs, increase efficiency, achieve the established objectives, safety, quality, can complete the construction project on schedule, and deliver a satisfactory project to the owners, housing construction enterprises must take active measures, strengthening project management, strengthen the housing construction process management, improve fine, scientific, the level of standardized management of housing construction project. This paper discusses the housing construction project management measures.
Keywords: housing; construction; construction; project management; measures
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）
房屋建筑项目效益的高低以及施工质量的优劣、施工进度和施工成本的高低，这些都与房屋建筑企业的施工项目管理紧密相关。房屋建筑企业的施工项目管理是建筑企业经济效益的源泉，也是生产和管理的基础，更是现代建筑企业制度的重要组成部分。为了降成本、增效益，实现既定的目标，能够安全、优质、按期完成施工项目，并向业主交付一个满意的工程，房屋建筑施工企业必须积极采取措施，强化工程项目管理力度，加强房屋建筑施工过程的管理，提高房屋建筑项目的精细化、科学化、规范化管理水平。
一、房屋建筑施工项目管理的原则
1、全方位控制原则。建筑施工项目管理是一项综合性、系统性的管理，主要涉及质量管理、进度和工期控制、成本管理和造价控制以及施工安全控制等多个环节。因此，在建筑施工项目管理中，必须把质量、进度、成本、安全等要素综合起来，进行全方位、全过程的控制。在建筑施工中，质量、进度、成本、安全等要素是相互联系、相辅相成的，不可偏废任何一方。如，施工中若过分赶进度，就很容易因工期不满而出现质量问题或安全问题。 2、服务原则。对建筑施工进行项目管理是施工方服务于用户的重要举措，其根本目的是为了满足用户对建筑质量的要求。加强建筑施工项目管理就是要切实履行服务原则，把建筑工程的各项管理贯彻到每一个施工环节，保证每一道工序都符合建筑质量要求，达到用户满意。
3、预防为主原则。预防为主是指在建筑施工中加强预警机制的建立和落实，以积极的事前预防代替消极的事后检查。在整个建筑施工过程中，要切实采取有效措施，把种种不符合项目管理规定的因素和隐患消灭在事故发生之前，从而达到保证施工质量、保证进度、保证施工安全的目的。
二、房屋建筑施工项目管理的措施
1、房屋建筑施工项目的成本管理 项目成本管理能够体现施工项目管理本质特征，能够反映施工项目管理的核心内容，能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。施工项目的成本分为预算成本、计划成本、实际成本。
(1) 预算成本。反映各地区建筑业的平均水平，根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量以及有关取费标准得出。
(2) 计划成本。指项目部按计划期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。
(3) 实际成本。是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较，可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。实际成本和预算成本比较，可反映项目的盈亏情况。 施工项目成本管理应做好以下几方面的工作。
(1) 制定施工项目成本管理的措施。施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任。要按照自己的业务分工负责。围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的控制放在首位。
(2) 建立项目成本管理责任制。项目管理人员的成本责任不同于工作责任，工作责任完成不等于成本责任完成。如：单方强调质量，忽视了成本，单方做到供货及时，但忽视昂贵的价格等。因此在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识，做到精打细算。
(3) 对施工队实行分包成本控制。项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系，项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理，同时按合同支付劳务费用。施工队成本的控制，由施工队自身管理，项目部不应该过多干预。
2、房屋建筑施工质量管理 建筑施工质量管理就是为达到工程质量要求所采取的作业技术和活动，主要表现为保证达到工程合同规定的质量标准而采取的一系列措施、手段和方法。建筑施工质量的优劣，关系到国家的发展、关系到人民生命财产的安全和社会安定，作为建设工程的参与者，施工企业及管理人员必须以对国家、对人民、对子孙后代高度负责的精神，切实增强质量责任意识，从施工过程的各个环节、各个方面落实质量责任，确保建设工程质量。建筑施工质量的影响因素有人的因素、材料因素、方法因素、机械设备因素、和环境的因素；我们在施工过程中要提高建筑施工质量管理意识，把质量摆在突出位置；要建立建筑施工质量目标责任制，确定工程项目的项目经理、技术负责人和施工管理负责人对所承建项目的工程质量负有领导责任及终身责任，要依法管理企业；要强化施工质量监督管理规范各方质量主体的质量行为对每项工程的施工现场都配备固定的质监人员，落实责任，严格考核自始至终严抓质量监督工作。 3、房屋建筑施工项目进度管理
（1）对引起进度拖延的原因采取措施，消除或降低它的影响，防止它继续造成拖延或造成更大的拖延，特别对计划不周(错误)、管理失误等原因造成的拖延。
【关键词】施工项目；进度；成本；控制方法
中图分类号：F275.3 文献标识码： A 文章编号：
内部和外部资源的动态整合来安排施工生产，是施工企业获得竞争优势的有效途径，但前提是实现系统化和企业管理信息化。客观协调项目组成部分之间的关系，是提高项目管理水平的关键。在本文中，根据综合系统的基本原理，阐述了项目进度和成本集成计划及控制方法，是工程应用中最重要的前提条件。
集成管理的内涵
集成管理是基于集成理论的综合管理系统。系统集成是系统综合与优化，系统集成不是集成元件之间的简单叠加，而是通过循环系统的集成模式，目的是大大提高了整体（系统）的整体功能和环境适应性。建设项目集成管理，重点对项目范围，项目元素的进度，成本的相互关系基础上，构建了用于描述目标的内在联系和结构化模型，然后综合规划和施工全过程的动态控制的实现相关的项目元素，充分发挥协同作用，提高管理的灵活性，更有效地实现项目的目标。
施工项目进度和成本相关性的结构化分析
施工项目作为建筑业企业履行施工合同的一次性过程，根本目标是按一定的质量标准完成基于施工合同的项目范围内的全部施工任务。如图1所示，施工项目的工作分解结构和组织分解结构是一种矩阵关系，如果将时间因素考虑进来，则施工活动在时间上的分布决定了项目进度，基于范围定义和施工方案选择的项目进度又是由施工现场的人工、机械和周转材料等施工资源推动的，施工过程还需委托分包商完成部分任务，并需消耗各种建筑材料，施工过程占用的资源、使用的分包商和消耗的材料等共同构成了施工过程的生产性耗费。作为生产性耗费的组成部分，施工过程对资源的需求数量，不仅取决于施工活动的范围，还取决于进度安排。基于一定的价格水平，施工资源费的大小直接取决于施工过程对资源需求的数量，施工资源费作为施工项目成本的组成部分直接影响成本的大小。基于上述对施工过程中进度、资源和成本的关系分析，可以总结施工项目进度和成本相关性的结构性表达，即：不同的进度安排决定施工项目对资源的不同需求，基于既定的价格水平和核算体制，不同的资源需求又决定不同的成本费用。这种是由调度，资源及资源，成本，所有建设项目，是综合规划与控制工程造价客观依据。
图1基于工作分解结构和组织分解结构矩阵关系的施工项目生产性耗费示意
施工项目成本计划的方法
施工项目进度成本两要素集成计划过程，主要包括进度计划和成本估算两项工作，它们是同一项计划过程的两个不同的方面。进度计划是在定义项目范围和选择施工方案基础上，通过对施工项目的实施进度和资源配置两方面的选择及权衡，最终形成带时间限制的施工活动清单以及相应资源和材料需求直方图的过程。成本估算是在进度计划确定施工项目对资源和材料需求基础上，结合资源和材料的价格，对组成施工项目成本的各项费用进行预测、计算和权衡，最终形成基于进度计划的计划成本指标体系的过程。如图2所示，进度计划的结果是成本估算的依据，反过来，通过成本估算得到的计划成本又是评价进度计划优劣的标准，据此可以对进度计划进行选择或做优化处理。
图2施工项目进度成本集成计划过程
施工项目成本综合控制方法
施工项目进度成本集成控制主要包括随施工过程循环交替进行的监测和处理两个环节。其中：监测是对施工过程的监控和测量，获得能揭示施工项目进度和成本状态及其变动趋势的监测指标；处理是为了维持进度、资源和成本的动态平衡，采用包括技术、经济、组织和管理的手段，针对施工过程做出的纠正和调节，其结果是形成纠正后的施工过程或调整后的针对控制期末未完工程的实施计划。
4.1施工项目进度成本监测指标体系
控制的重点在于处理，然而采用何种处理方法需具体情况具体分析。事实上，不论采用何种处理方法，为了确保其有效性，均必须通过针对施工过程的监测获得真实信息，并将其作为拟定处理方案的决策支持。为此，需要设计一套监测指标体系来实施监测工作。
4.1.1控制期进度成本实施现状指标
用于反映控制期内进度和成本的实际状况，包括控制期内实际进度指标、实际材料消耗和资源使用指标、材料和资源的实际价格以及相应的实际成本等。
4.1.2控制期进度成本差异指标
用于反映控制期内相对于计划要求的差异。其中：进度差异是控制期内实际进度与计划进度之间的差异；成本差异是对应于实际进度的实际成本与计划成本之间的差异。指标的形式包括明细和综合两种，其中：进度差异明细指标用实物工程量计量，成本差异明细指标用“量”、“价”和“费”计量；综合差异按“挣值”原理设置控制期内进度成本综合差异、进度差异和成本差异等三种指标。
4.1.3控制期末进度成本动态差异分析指标
用于反映施工项目经过某个控制期的施工导致的工期和成本总水平的变动趋势。基于控制期末针对未完工程的新计划，则相对于上个控制期末（本控制期初）的进度成本动态差异分析指标的计算方法如式（7）和式（8）：
进度动态差异分析指标=期末新计划竣工日期-期初计划竣工日期(7)
成本动态差异分析指标=期末新计划成本+期内实际成本-期初计划成本(8)
4.2施工项目集成控制的动态性
施工项目集成的两个元素的成本控制过程，如图3所示，是一种贯穿于施工全过程的循环。立足于施工过程中某个控制期末，则针对施工项目进度成本两要素集成控制的动态性的程序化表达如下：
图3施工项目进度成本两要素集成控制过程
①根据基于本控制期末编制的针对期末未完工程的进度成本集成计划，按式（7）和式（8）计算相对于上个控制期末（本控制期初）的进度成本动态差异分析指标，用于评估经过本控制期内的施工导致的工期和成本总水平的变动趋势，并据此决定是否对本控制期末的计划进行调整。
②当本控制期末的计划被确定下来后，则按此计划进行下个阶段的施工。
③选择某日期作为下个控制期末的时间，通过对控制期内施工过程的监测，形成控制期进度成本实施现状指标，并与计划要求进行对比形成控制期内进度成本差异指标。
④据此评估该控制期内施工过程的进度成本状态，并拟定处理方案，要么采取措施纠正该控制期末以后的施工行为，要么根据变化了的条件对该控制期末未完工程进行重新计划，形成相对于该控制期初的进度成本动态差异分析指标。
⑤控制过程进入下一个循环。
值得注意的是，基于施工项目开工前编制的原始计划的进度成本动态差异分析指标，可以被看成是一个特例，此时，公式7和公式8中的“期初计划竣工日期”和“期内实际成本”、“期初计划成本”的数值均为零，进度成本动态差异分析指标表示施工项目原始计划的计划工期和计划成本，据此可以对原始计划进行优化调整。
5、综合规划和控制施工项目的前提条件
5.1需要实行管理岗位职责的集成化
目前施工项目围绕项目要素设置的管理岗位是相互分离的，不同岗位的人员各行其是，而集成管理是一种系统管理，需要建立一种体制，将不同岗位的工作围绕施工项目进度和成本的计划及控制关联起来，分工合作，实现全面、全员和全过程的管理。
5.2基于“二层分离”的核算体质
实行“组织管理层”和“施工项目层”之间“分层核算”的管理体制，将企业“资源部门”与“项目经理部”的经济核算市场化。
5.3借助于计算机辅助决策系统
集成管理是一种系统管理，其计划和控制过程的数据处理量大且十分烦琐，必须借助于计算机辅助决策系统的存储功能和计算速度，才能满足管理工作对时效的要求。
结束语
本文系统论述了施工项目进度成本两要素集成计划和控制的方法，现将研究成果做如下归纳：①分析了存在于施工项目进度和成本之间的内在联系；②论述了将施工项目进度和成本两个要素关联起来进行计划和控制的方法；③强调控制过程的动态性；④最后说明实行这种计划和控制方法的前提条件。
[参考文献]
建设项目管理是从项目开始到项目完成，通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容，不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。其'内涵就是：自项目开始到项目完成，通过项目策划、项目控制，使质量目标、进度目标、费用目标和安全目标得以实现。鉴于建设项目的一次性，为了节约投资，达到节能减排和建设预期目标的实现，建造符合需求的建筑产品，作为工程建设管理人员，必须清醒地认识到工程项目管理在工程建设过程中的重要性，并在具体的工程项目管理中注重加强以下几个方面的管理。
1.质量管理
质量是企业的生命，质量是企业发展的根本保证。在建筑市场竞争激烈的今天，如何提高施工质量管理水平是每一位企业管理者必须思考的问题。
1.1质量监督机制
建筑工程的质量管理可用以下几句概括：确定目标，明确责任；分解落实，详细交底；针对难点，组织攻关；样板示范，摸索经验；跟踪控制，严格把关，做好质量控制；定期对产品质量进行有效监测。建立健全质量全过程监控制度体系，科学的方法、手段及运用三全控制基理对工程质量进行干预和控制，工程质量始终处于动态管理之中。
（1）建立质量自检制度。工程质量的优劣牵涉到社会的各个方面，也是一个企业管理水平的综合体现。一般来说任何一个工程建设项目都应当接受企业自身的监督。企业自身监督就要求每个建筑施工企业都应当建立起一个行之有效的质检机制和质量体系，通过自检制度的运行达到质量的持续改进。现行的机制主要是项目质检员及各施工员（工长）驻工地监督施工质量，分公司质检员巡查项目质量情况，总公司质检科组织定期质量验收，做到层层负责的监督对工程质量把关。
（2）第三方质量监督。第三方监督指业主（监理）的监督，是目前最权威性的监督。由业主委派或委托的质量监督小组，长驻工地，对工程中尚未施工或正在施工的和己完成施工分部、分项工程及各道工序进行全面监督。
上述这两套质检机制共同组成控制工程建筑施工质量的完整体系。既明确分工，又密切联系，有效地保证工程能够达到预定的质量目标。
1.2监督方法和手段
作为管理人员，管理工程施工质量是现场管理工作中的重中之重，工程质量的好坏，很大程度上取决于质检员的管理水平和监管力度。
（1）现场监督对于施工作业中每道工序做到现场检查发现问题，随时指出并纠正，检查手段采取实测实量和整体观感相结合的方式，己形成的成品有权责令施工人员推倒重来。
（2）召集现场管理人员，对施工中普遍存在的问题予以指明，严格对施工工人进行工序技术交底，纠正错误，限时改正。
（3）编制质量控制书和指导文件，对施工过程中可能发生或已经发生的质量通病详细说明，指明对策，明确责任并责成项目部责任人员限时整改。同时，质量管理的方法和手段应根据工程性质和特点的具体情况采取相应的方式，但必须以国家规范和验评标准为依据。管理人员应当主动与业主（监理）部门沟通、密切配合企业自检部门共同管理。
2.进度管理
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等都对工程项目的进度产生影响。针对上述情况，作为管理人员应充分考虑施工过程中的材料、天气、人员以及其他资源配备情况，编制合理具体的进度计划，计划进度至少阶段应精月、分部精确到周、分项精确到日，并在施工过程中严格按计划施工，只有这样才能真正做到计划不是流于形式，应付检查，而是施工的有效指导方向。要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题。
（1）建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。
（2）立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。
（3）制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
3.成本管理
建筑工程项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本反映的是各地区建筑业的平均水平，是根据施王图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及套用相关的取费标准计算得出的。计划成本，指项目管理部门按计划工期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。实际成本，是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。根据建筑工程项目成本的特点，施工成本管理要紧紧围绕成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核几个方面展开，在施工成本保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施，经济措施、技术措施、合同措施等手段把成本控制在计划范围内。
加强建筑工程成本管理，可从以下几个方面入手：
（1）企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额,计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。
（2）加强材料管理，建立限额领料制度，严格材料出入库管理，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。
（3）提高机械设备和周转材料的利用率。定期对施工机械检查、维修、保养，租赁的设备或周转材料用完以后立即归还租赁公司，既加快施工工期，又减少租赁费用。
4.安全管理
建筑工程的安全生产管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。安全是天，是责任，安全生产是企业的生命线，它是维持生产的重要条件，是企业生产正常进行的最大保障。胡总书记曾强调过：安全生产关系群众生命，要作为一项重要的工作切实抓好。
（1）坚持安全管理原则。安全与生产同步，管生产必须管安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理也是十分重要的。
（2）坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态。分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。
（3）制定安全管理措施。加强施工工程的安全管理，制定确切可行的安全管理制度和措施十分重要。根据施工生产特点、工程特质制定详细的项目安全风险预测及相应的保证措施，并对项目风险进行分解，把安全责任落实到各部门、班组及个人，以便在项目实施全过程更好地管理。加强安全教育及培训，做好生产前的安全技术交底，生产中实行定期或不定期的安全检查，制定切实可行的安全生产预案，做好监管。
5.结语
【关键词】房地产项目；施工管理；成本研究
1、A工程地块工程施工管理案例分析
进度控制
1.1进度计划调整造成工期提前的控制
“增加和调整”理论
案例
有公司整体战略的原因，A工程项目需要加快施工进度，提前半年交付使用。项目根据实际情况采取两方面措施：高层建筑垂直运输有一台施工电梯增加至二台施工电梯；装修施工单位提前进场即：由原来的土建施工单位完成自己工作撤场后，装修单位进场施工，改为土建施工单位完成几层施工，装修单位就进场施工几层。最后，圆满按照公司要求保质保量如期交付使用。
案例启示
通过上述可以知道赶工之前，则功效会降低，不利于赶工。同时必须解决材料供应问题，要就是必须解决垂直运输，否，按照习惯，装修单位不宜提前进场施工，易造成管理混乱，成品无法得到保护，度计划纳入统一编写和控制同阶段不同施工单位的责任度要求。因此，必须把所有施工单位纳入统一管理明确移交程序和内容、时间、整改时间等统一协调，明确成这样，施工单位也就没有了抵触情绪，积极配合，施工进品保护不保证了进度。
1.2项目实施阶段时间节点滞后的控制
“相对进度”理论
案例
由于A工程项目的一标段前期做地下室的进场时间较其他两个标段相对晚，导致后期做主体的时候绝对进度缓慢。后来，在项目工程例会上采取了一套相对进度理论，不管其绝对楼层层高，如果在相对完成楼层数量，能够与达到我司调整后的当月进度计划，将奖励4000元，超过当月进度计划的楼层数量一层以上奖励20000元。
案例启示
前期的工程延误已经成为事实，如果要保证后期的施工进度，只能在每个月的进度中抢回来。每个施工队都有一个极限水平，而彼此两个施工单位的常态水平相差只是一点，而如果要某一施工单位一下子把前期落下的绝对进度赶回来是不可能的。那只能通过引入某一机制―相对进度理论，在不违反常态情况下，通过奖励即：把罚了施工单位的钱通过正式的途径给还回去，这有利于激发其上进心，发挥出其的极限进度，从而达到不误总工期的目的。总的来说，在罚的同时，也要奖。如果作为业主的，能够在不同的施工阶段能“树正气―既然做不好要罚，做得好肯定要奖”，能赢得施工单位心服口服的局面。
1.3项目实施阶段材料供应影响进度的控制
“针对性格”理论
案例
在施工管理中是千变万化的，只有根据不同的人员特点采取不同的管理手段才能达到理想的效果。在A工程项目中，我们一标段与三标段的施工总包是两种截然不同的人物。一标段总包是财大气粗型，三标段是节俭抠门型。如：钢筋的采购方面，三标段总包会根据市场钢筋的价格波动是而进行适量采购。这样会使得工地钢筋供应也出现波动。
案例启示
管理的核心是根据不同的人物特点、特定的外部环境及条件，如：经济因素、政治因素等等，进而采取相应的管理手段。以不变应万变，善于思考、考虑形势，采纳意见、集百家之意，这样才能有效管理一个项目有序而又健康发展。
2、成本控制
项目实施阶段图纸变更的成本控制
案例
C1户型电气变更及项目现状分析
电气变更分析
根据公司要求，1#和2#楼2一18层户内电气由毛坯标准改成按精装标准方案施工，因此工程量变化很大，设计图纸变更次数较多。现场使用的施工图有全套毛坯蓝图（图2.1），精装白图（图2.2、精装白图优化图（图2.3）等多套图纸。施工单位已经按照毛坯蓝图施工完成。
因此，成本部要求施工单位根据现场，用不同颜色反映原预埋可利用线管、原预埋不可利用线管及新埋线管。立面尺寸在图上难以反映，用照片加标注的方式清晰表达出管线槽的位置及尺寸，方便以后工程量的统计。统计的工程量需要明晰，依据清晰，不能单放一个总数。同时，成本部邀请联系项目部、设计部一起就现场工程量及图纸的确认进行了一次会议。最终决定由项目部牵头，联系施工方及监理，一同与我司设计部、成本部同事到现场确认施工方提供图纸的真实性，并考虑实际施工与原优化图有差异的部位做法是否合理。最终出一版反应现场做法、可计价的图纸，给施工方结算。
案例启示
现场管理人员应按实际情况合理优化做法，精算成本。对签证的确认必须要有能清晰反应现场状况的资料。（以凿槽为例，需要注明宽度深度，并附上必要的照片，不能笼统地按一管一线槽计算）对项目要精准定位。另外，在今后设计时候应该考虑预埋线管的敷设，即使毛坯交房，也应按精装房的要求敷设线管。否则，会增加成本和施工难度，同时住户在户内进行装修过程中对结构造成破坏，对房屋的质量和安全造成隐患，对后期维护有不利影响。
结 论
房地产项目工程施工管理是运用系统工程的理论和方法，通过一定的组织形式，采用多种方法和措施，对整个项目工程施工过程进行计划、协调、监督、控制，对项目的建设全过程的综合管理，以保证项目质量、工期、投资效益的实现。房地产开发项目施工管理主要任务是项目工程的质量、成本、进度、安全四方面管理，项目策划阶段应对项目产品质量、进度、成本控制进行详细研究项目的具体操作。施工过程运用 PDCA 的原理对项目整个施工过程进行控制，保证按计划完成项目的施工质量、计划、安全、投资控制。
房地产项目成本控制应围绕项目决策阶段、规划设计阶段、工程招投标阶段、建设施工阶段、开发销售阶段开展工作，采用经济、技术、组织措施控制房地产项目成本。前期决策和规划设计是影响成本的主要阶段，在决策阶段以市场定位为导向确定项目总投资，规划设计阶段以市场需求为依据确定成本构成；招投标阶段采用合理低价中标进行评标，通过施工单位之间市场竞争降低成本造价；在建设施工阶段严控工程变更及随意增加工程量，以控制成本造价；开发销售阶段应重点控制销售成本、展示样板房投入成本、广告投入成本进行有效的控制。
参考文献
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[2]K.K.奇特克勒.工程建设项目管理计划、进度与控制[M].杏世云、陆参、刘志海翻译.中国建筑工业出版社
[3]丁士昭.建设工程项目管理[M].中国建筑业出版社.2010 年.
[4]谭术魁 .房地产项目管理[M].机械工业出版社.2012 年
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