时间：2023-07-21 17:13:37
导语：在孙子兵法与经营战略的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：经营机制竞争战略孙子兵法
一、孙子竞争战略选择模式
在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法•谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法•谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。
“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。
二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择
“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。
办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。
根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。
在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。
“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。
为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。
市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。
三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择
在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。
为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。
如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。
为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。
在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”
在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植,允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。
四、结语
以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。
参考文献：
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7、康敏：《现代企业市场竞争策略的选择》，《财会研究》2005年第12期。
【关键词】孙子 波特
市场的本质是竞争。自上世纪80年代以来，西方管理学家在企业竞争理论与战略方面取得了重大进展，其中以迈克尔·波特的竞争战略与竞争优势最为引人注目，几乎使人们谈到竞争就会想到波特的竞争思想。但是，当我们仔细研究波特的竞争思想的时候，就会惊奇的发现，其中许多的竞争理论与战略思想早在2500年前的《孙子兵法》中就已经有了深刻而又系统的阐述。
关于竞争优势的研究，一直是战略管理领域的热点。没有竞争优势的企业必定是难以生存的企业。企业要形成竞争优势首先应确定好战略，进行正确的定位；其次，要将竞争战略转化为具体的竞争优势；最后，企业要寻找竞争优势的来源，并使其具有持久性。本文试图从以上三个方面将孙子与波特的竞争思想作一比较。
1.制定竞争战略，进行市场竞争定位
为了建立竞争优势，企业首先应对所处的环境进行分析，以确定企业在市场中的竞争方向。如果企业对环境没有全面了解就制定战略，就会出现南辕北辙的现象，错失良机，后果严重的甚至危及企业的生死存亡。因此，制定战略是形成竞争优势的第一步。
关于战略环境分析，孙子开篇就指出“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。”因此，要“知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷”。从竞争的外部与内部环境进行分析、比较，最后作出战略决策。为了获取信息，孙子提出了“用间”、“诱敌示形”等精辟论述。孙子以“五事”为出发点，从“道，天，地，将，法”五个方面分析环境，并且认为决定战争胜负的首要任务是进行“五事”战略定位。对于现代企业来讲，“五事”分别是战略目标、宏观环境、行业竞争环境、领导者素质与规章制度，从整体上对环境进行分析，借此明确竞争方向。在对环境进行分析的基础上，孙子制定了“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”的战略，主张“不战而屈人之兵，善之善战者也”。在不得以“伐兵”“攻城”时，孙子进一步提出了“十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之”的战略目标。也就是说战略之要务，并不在攻城略地，而是要运筹帷幄，以最低的消耗获取胜利，“攻城之法，为不得已也”。同时，孙子非常重视考察环境的动态变化，正如孙子所言：“兵无常势，水无常形，能因敌之变化取胜者，谓之神。”“善出奇者，无穷如大地，不竭如江河。”对于现代企业的要求就是能够根据形势的变化而迅速做出战略调整。
波特的战略环境分析，首先是从企业的外部环境——行业环境为着眼点的。分析行业环境是制定竞争战略的基础，而行业环境又受到五种力量的制约和影响。“五力”分别是现有竞争对手之间的竞争、供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在入侵者的威胁与替代品威胁。企业在对“五力”分析的基础上，确定了在行业中的相对地位，从而制定竞争战略。波特提出了三种基本的竞争战略： 低成本战略、差异化战略和目标集聚战略（其中集聚战略又分为成本集聚和差异化集聚） ，即通常所说的“价廉” （成本） 、“物美” （差异化） 和“关系”（目标市场） 。
不置可否，孙子关于“不战而屈人之兵，善之善战者也”的低消耗观与波特的低成本战略有着异工同曲之妙。同时，孙子的“攻其不备，出其不意”、“出其所不趋，趋其所不意”、“以迂为直”等思想，强调以“奇”取胜。这与波特的以产品或服务的独特性获得竞争优势的差异化战略不谋而合。关于集聚战略，孙子在“敌形人而无形，则我专而敌分，我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡”中也有所体现。孙子的战略环境分析包含了竞争的外部与内部环境，其中“道”、“将”、“法”强调了企业领导者的重要性，而且“道”为环境分析的首要因素。波特的战略环境分析只涉及企业的外部行业环境，根据行业结构制定竞争战略，并未将企业内部环境考虑在内。因此，孙子关于战略环境分析比较系统完整。但是，波特为战略制定提供了普遍实用的分析工具——“五力模型”，极大地推动了战略思想史的发展。
2.实施竞争战略，力争实现竞争优势
企业在实施竞争战略的过程中，需要将广泛的竞争战略转化为具体的竞争优势。因此，企业必须明确竞争优势的具体表现形式。
孙子利用“七计”分析竞争双方的优势和劣势，即“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？”，并以此知胜负也。”“七计”从七个方面分析竞争双方的政治贤明、将帅高明、天时地利人和、法纪严明、武器优良、士卒训练有素、赏罚公正等决定胜负的影响要素。在明晰“五事”的基础上，要实现“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”等战略目标，“七计”就成为竞争双方成败的关键，竞争优势也就是从以上七个方面表现出来。关于为“将”的重要作用，他认为：“夫将者，国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱”。孙子精辟地指出了良将必备的五条标准，即“五德”，“将者，智、信、仁、勇、严也”。“五德”同样适用于现代企业选拔聘用管理者的标准。作为一个管理者必须具备这些素质。大量事实证明，管理者对企业生存、发展的作用是毋庸置疑的。好的管理者可以使濒临破产的企业起死回生。
波特认为许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化为获取竞争优势的具体实施步骤，而竞争优势是任何战略的核心与灵魂。竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的超过其成本的价值： 或者在提供同等效益时采取相对的低价格， 或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。所以， 根据波特的三大基本战略，由此确定了竞争优势的表现形式有两种类型：低成本优势与差异化优势。竞争优势由产业结构所决定， 并取决于企业具有比它的竞争对手更有效地处理五种竞争作用力的能力。
孙子的“七计”指出竞争优势的七种表现形式，其中“主、将、兵众、士卒”强调人的主观因素，“法令、赏罚”强调制度规章，只有“天地”一个方面强调客观环境。而波特将人假定为处于理想状态的理性人，将人的主观能动性忽略掉，认为竞争优势取决于企业的外部环境，即产业结构。在孙子看来，竞争优势不仅取决于竞争双方的人力、物力、财力的对比，更重要的是人对这些因素的运用。
3.寻找竞争优势来源，保持竞争优势
企业竞争优势的持续性关系到企业长远的发展与壮大，那么企业应如何获取与保持竞争优势呢？
孙子曰：“知胜有五：知可以战与不战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。”即企业在战略实施中，应从自身实力、相机行事、上下一心、准备充足以及管理者拥有充分的自五个方面获取竞争优势。孙子还提出“因粮于敌”的观点。他认为“智将务食于敌，食敌一钟，当吾二十钟。”因此，主张以战养战。这一思想主要表现在企业的就地取材，就地生产等。同时，孙子提出“善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政”、“令之以文，齐之以武，是谓必取”的竞争思想，对现代企业来讲，即指建设企业文化的重要性。企业文化的核心在于价值观，而价值观则总是要受到特定的社会文化氛围、历史传统、民族心理等的影响。建设企业文化能够使员工产生共同的价值观、引导其行为符合企业的总体目标、增强企业的凝聚力，进而帮助企业营造出一种秩序井然、团结互助、和谐向上的人文氛围，推动企业持续发展。因此，重视企业文化建设对于竞争优势的持久性具有决定性的意义。
在波特看来，竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的相互分离的活动。所有这些活动都可以用价值链表示出来。为此，波特采用了“价值链”作为分析的基本方法与工具。价值链将客户、供应商和企业分解为既分离又相关的行为群体，并将一个企业分解为战略性相关的许多活动。价值活动分为两大类：基本活动与辅助活动。基本活动是与产品生产直接相关的活动，包括五种基本类型：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务；辅助活动是与产品间接相关的活动，包括四种基本类型：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。以上每一种类型又可根据行业特点和企业战略划分为若干显著不同的价值活动。价值链分析的两个主要目的：一是确认获得成本优势的机会；二是有助于创造产品或服务差异化的机会。企业正是同过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。
由于企业价值链中的价值活动具有一般性和明确性，因此竞争对手很容易模仿和超越企业的这种优势，当竞争对手也拥有了这种能力后，企业就丧失了竞争优势。企业为了使其竞争优势保持的更久，就需要采取防御战略。通过影响竞争者对进入或重定位过程成本与回报的计算，使他们感觉到此行为不会产生诱人的效果或者使其倾向于另一成就性较小的战略。具体途径有：提高进入、移动性结构壁垒、增加可预期的报复、降低进攻的诱惑力。企业价值链不是孤立的，而是处于更广泛的价值系统中。这既涉及企业价值链的内部联系，还涉及企业价值链与供应商价值链、渠道价值链、买方价值链的纵向联系。获取和保持竞争优势不仅取决于对企业价值链的理解，还取决于对企业如何适合于某个价值系统的理解。这种纵向联系并非是一方受益，另一方受损的“零和游戏”，而是一种双方都受益的关系。因此，依靠价值链纵向联系所形成的企业间的联盟，为企业增强竞争优势提供了机会。企业可选择的战略联盟的主要方式有：合资、相互持股、定牌生产、联合生产、协作、特许经营等。
波特以价值链分析工具为基础，为企业如何从内部的价值活动中创造竞争优势提供了途径。相对于孙子所提出的“五胜”“修道保法”等文化软管理，更为清晰，具有很强的操作性。但是用价值链这一工具分析企业内部经营活动时，面面俱到，涉及的因素和环节太多，十分复杂。孙子十分重视管理者的才能，而波特比较注重客观条件，忽视了管理者在企业中发挥的重要作用。正如中国孙子兵法研究会副会长洪兵在长期研究孙子兵法的过程中发现，东方战略强调一种内在的战略意识，强调挖掘内在优势；西方战略则强调一种可操作的模式，强调优势的外生性。
4.小结
通过比较孙子和波特的竞争思想，得到三点基本结论。
4.1孙子兵法的整体性、包容性、系统性比波特的竞争思想更具有厚重的思维优势，但是波特提出的五力模型及价值链分析工具，对现代企业来说具有普遍的适用性与可操作性，能帮助企业更好地认识、分析环境。
4.2孙子很重视战略的动态调整变化，要求战略要具有弹性，能够根据形势的变化而迅速做出调整。而波特的战略则是孤立的、静态的，对环境的分析只涉及企业所处的外部行业环境，并未将企业内部环境考虑在内。而且在五力基础上制定的战略具有通用性，容易使企业战略趋同，丧失竞争优势。
4.3孙子兵法的核心是以智谋取胜，注重人文因素对竞争优势的影响，特别是对为将者提出很高的要求，要求为将者应具备“五德”。而波特比较重视企业客观条件，相对忽视了人治的重要性。
总之，企业在实践中应将孙子与波特的竞争思想有机地融合在一起，取长补短，孕育出丰硕的成果，获取与保持竞争优势，促进企业健康、长远的发展。
参考文献：
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1.发展历程改革开放以后，我国民营企业如雨后春笋般成立、发展和壮大，已经构成了我国经济中不可或缺的成分，截至2012年，民营经济税收占全部税收比重达73.1%，固定资产投资占我国固定资产投资比重达61.3%。现在，民营经济对我国国内生产总值的贡献率已超过50%，创造新增就业岗位占我国新增岗位的80%以上，而且我国民营经济的技术创新也越来越有活力。可以说，民营经济是我国经济重要组成部分和重要的经济增长引擎；是促进就业的主要渠道并有利于社会稳定；是国家税收的重要来源，是外贸的新兴主力和海外投资的探险者，也是我国城市化和进一步工业化的重要推动力量。发展民营经济，对促进我国经济转型，激发我国经济活力，实现社会和谐发展有重要意义。2.现状分析然而我国民营经济跟国际上的跨国企业比起来，存在一些不足之处，主要表现在：（1）民营经济规模小、治理结构不规范：民营经济缺乏规模导致市场、经验、融资技术等都资源上缺乏竞争优势；（2）诚信度不高，有待加强：民营经济存在大量不正当竞争问题，导致其自身信誉不高；（3）人员素质不高，优秀人才待遇不高，导致民营企业缺乏知识经济的支撑：我国民营企业还不够重视知识和技术对企业发展的促进作用；（4）民营企业家族式经营导致不能更好地吸纳社会优秀人才，不利于品牌缔造与传承，不利于产品科技水平的提高，也不利于企业的长远发展。
二、传统文化与我国民营企业成长的关系及影响
1.传统文化对我国民营企业发展的主导性影响我国民营企业的建立与发展，离不开创始人及企业员工的奋勇拼搏、兢兢业业的辛勤汗水，这其中我国传统文化起到了很强的指导、激励和规范作用，是我国民营企业创业期企业文化的活水源头。孔子的“己所不欲，勿施于人”，自己所不愿意的，也不要强加给别人，这条道德底线已经被写进联合国普世伦理宣言，在企业经营中，同样要秉持这样的理念，杜绝恶性竞争行为，追求双赢，才能使企业有更好的发展。例如华为在初创期就不搞恶性竞争，而是与各地区主管通信的机关共同出资设立通信产品制造公司，这样既降低了成本，促进了就业，也扩大了华为的市场。实现了双方的双赢。中国传统文化从不缺乏感恩之心，如：谁言寸草心，报得三春晖；滴水之恩，涌泉相报。这些名典名句时刻在提醒企业家们不要忘记感恩于社会的扶持，要积极回报社会，这样的企业才会得到长盛不衰的发展。例如福耀集团的曹德旺，就积极做慈善，拿出企业的经营所得来搞助学、搞赈灾捐款等等，使他个人获得了中国首善的美誉，也使得企业获得了良好的名声，进一步促进了企业的发展。佛教的众生平等思想，强调不要求人绝对服从某力量和意志，强调众人平等，并无贵贱之分。这是佛教的基本精神和重要价值观。对于民营企业而言，企业内部，不应搞企业领导的绝对权威，而是应用制度来规制员工的行为，同时企业领导跟员工要同甘共苦，共同实现大家认可的企业战略和目标，而且要以人为本尊重员工在企业的发展权利。例如华为就制定了虚拟股份的管理制度，每位员工，只要肯努力，为公司做出贡献，都会获得虚拟股份，并享受利润分红，这体现了尊重每位员工劳动，为员工提供广阔发展空间的管理思想。道家的“上善若水，水善利万物而不争以其不争，故天下莫能与之争”在管理哲学上，体现了差异化竞争的思想，中国民营企业正是选择了劳动密集型创业道路，乃至今天的知识密集型发展道路，才能规避外资企业的正面竞争。民营企业选择了外资企业所顾及不到的细分市场入手，实施差异化竞争战略，取得了不错的发展效果，例如近几年兴起的药妆，就是民营企业的高明创新，利用了日用品外资企业在药妆细分市场的薄弱而展开的攻势，现在看，取得了非常不错的市场份额。中国传统文化十分强调吃苦耐劳的重要性，孟子的“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身增益其所不能”鼓舞了无数中国人，将苦难磨练视为成长必经的基石，进而以苦为乐，以苦为荣。中国民营企业正是靠着无数勤恳刻苦的勤奋工作，才有了企业的创立和发展。例如我国快递行业的顺风快递，作为一家民营企业，正是靠着快递人的在较低薪酬下仍然勤劳拼搏，才打败了外资快递的高新技术，实现了快递行业我国民营企业基本垄断的大好形势。中国传统文化十分强调思考的重要性，例如儒家强调的“学而不思则罔”、“静坐常思己过”，都强调了思考的重要性，反映在企业经营上，要注重对市场需求的分析，对企业经营战略的思考，头脑得灵活，这样才能抓住商机，实现跨越式发展。例如吉利集团的李书福，他在创业致富道路中，就不乏新点子促成企业的飞速发展，看似天马行空，其实这与他勤于思考，勤于考察市场所分不开的。我国民营企业家十分推崇以孙子兵法为代表的传统文化中的战略战术精髓，在商战中大量运用而取得一个又一个的胜利，例如雅戈尔集团的创始人、董事长李如成先生，就十分推崇孙子兵法，并在企业发展中灵活运用，高招频出，使得企业长久发展，屹立不倒。2.传统文化与民营企业后发展需要的契合（1）生态环保意识中国传统文化不乏生态环保的主张，如道家的道法自然，儒家的天人合一等等。古人早就认识到生态资源保护的重要性，反对过度利用生态资源。先秦时期，政府就规定自已自然休养生息，根据时令来捕猎动物和砍伐树木，这与现代企业经营的环保思想不谋而合，现代企业应多学习传统文化的环保思想。（2）均衡发展现代市场经济，竞争日趋激烈，技术更新淘汰日益加快，这导致企业经营的风险日益加大，而我国市场经济还不够规范，行业发展常遇瓶颈，这时很多民营企业盲目扩张，撇弃本行业的根基，错误投资于不精通的行业，导致经营失败，企业亏损。而传统文化中著名的十六字心法（载于《尚书--大禹谟》，是我国上古时期有道明君大舜传禹王的修心之法）：“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中”。从企业管理的角度可以这样理解：强调事业应当克制人性的贪婪和冒进，事物规律博大精深需要从细微入手，做事业应当专一而精益求精，秉持不偏不倚，不冒进不退缩的中庸之道。民营企业家应当立足本行业精专深钻，而不是盲目去多元化经营。总之中国传统文化对我国民营企业的创立发展有着非常积极的战略指导作用，我国民营企业应当积极学习和汲取传统文化的养分，促使传统文化为经济发展做出贡献。
三、我国传统文化促进民营企业跨越式发展的策略
男生对女生说：我是最棒的，我保证让你幸福，跟我好吧——这是推销。
男生对女生说：我老爹有3处房子，跟我好，以后都是你的——这是促销。
男生根本不对女生表白，但女生被男生的气质和风度所迷倒——这是营销
女生根本不认识男生，但她身边所有的朋友都对那个男生夸赞不已——这是品牌！
以上所言不虚，事实证明：懂品牌、会营销的企业才能在市场上左右逢源，叫好又叫座！
但现实的情况是：中小企业受限于资金、人才、产品等要素，品牌营销往往开展得非常艰难，创建品牌似乎成了“镜中花水中月”一样遥不可及！
中小企业如何进行品牌营销？峰尚根据十多年服务国内大小企业、品牌的经验，发现阻碍国内中小品牌发展的主要问题有以下四个：
1、品牌战略模糊
很多中小企业缺乏战略性思维的指导，很难对客户需求、市场容量、竞争现状等基本的战略要素进行深入思考，导致对企业未来发展方向缺少系统规划，品牌愿景不清、目标不明，容易受机会主义的影响，营销落实走到哪算哪。
2、缺乏突破策略
在品牌营销的突破上缺乏实用、有效的策略与方法，品牌影响力始终比较孱弱，导致中小企业的营销处于市场被动挨打的地位，只能靠促销、打价格战维持企业的生存。
3、品牌战术随意
中小企业普遍资源缺乏，强调精打细算，但往往因没有清晰的方向指引，容易陷入“头痛医头、脚痛医脚”误区，“东一榔头西一棒子”式的营销传播不但难以形成合力，而且容易造成品牌形象模糊，品牌资产流失。
4、品牌执行力差
很多中小企业缺乏优秀的营销人才及执行力强的品牌营销团队，日常管理更没来得及形成很好的执行文化，制定的规划往往不能有效落地；或在品牌实施的过程中不能对进程进行把控，从而竹篮打水一场空。
那么如何才能解决上述问题？中小企业该如何突破现实中的品牌营销困境？作为拥有近十年品牌顾问经验的外脑机构，峰尚通过长期对中小企业品牌营销的观察与实践，提出中小企业打造品牌的四点主张——
一、愿景明确，战略清晰
中小企业应该清晰地找准自身所处的市场环境及行业位置，把握自身的优势及劣势，所谓知己知彼，百战不殆。在制定企业战略的时候，先要对自身的商业模式作一番检视，要充分认清自身的核心竞争力在哪里？自身的优势在哪？自身的市场在哪？如何在目标市场里与竞争对手进行博弈？一句话：要清晰地认识到自己的品牌愿景及其实现的合适路径。
品牌愿景是对品牌的存在价值、未来前景和信念准则的界定，是品牌战略的“基本战略”，能够增进品牌在变化无常的环境中保持价值的能力，品牌是在迷雾重重的复杂地形中的“指路明灯”，在变幻莫测的惊涛骇浪中的“定海神针”，能够帮助品牌战略坚持航道以从容不迫地应对竞争和变化的挑战。
这也是《孙子兵法》中的“先胜而后战，谋定而后动”！
二、守正出奇，品牌嬗变
没有哪个品牌强大到无法被打败，没有哪个品牌弱小到无法去竞争。
品牌竞争之所以充满神奇，就是因为任何竞争武器和战略战术都有相制约的方法。用一种竞争要素制约另一种竞争要素，对手害怕什么，我们就做什么——这也是峰尚“品牌嬗变”理论的精髓。如：中小发展型企业用速度对抗规模、用渠道阻击品牌、用性价比打掉附加值、用战略机遇弥补资源不足、用“人海战术”对抗“钱海战术”……这些都是品牌嬗变的常用手段。
品牌价值嬗变就是要以品牌为纽带，以消费者价值为原点，将经营战略、市场营销、企业资源支撑等不同层级问题打通思考，守正出奇，找出品牌竞争的最核心手段，发现品牌快速成长的最短路径。一招鲜、全盘活，以点到面，积能成势，既提升产品销量又扩张品牌影响力，最终汇聚成品牌长期价值的嬗变目的。
三、结合实际，系统出击
中小企业虽然资源有限，但企业再小也是一个系统。
确定了品牌打造的方向和核心策略之后，品牌的竞争力取决于企业在资源、能力、技术、管理、营销、人力资源等方面的综合优势。但中小企业往往受制于有限的资源，很难360度处处兼顾到。这就更需要好钢用在刀刃上，从对外的品牌价值接触点到内部的管理支撑，规划出简单、实用、企业容易推动的品牌运作体系，方能收以快博大、以锐制强之效。
所以说，中小企业的品牌打造虽没有足够资源高举高打，但同样需要着眼于企业的一个“大系统”，包括：产品的创新、目标受众的界定、品牌定位、整合推广传播、渠道建设、终端设计、销售培训等一系列营销环节的问题，形成自己简洁高效的立体攻防。这也是峰尚另一重要的观点：从产品的研发到最终消费者的使用体验——企业的经营行为“一切与品牌有关”！
四、高效执行、完美落地
再完美的品牌战略，再系统的品牌规划，也需要适合的各级执行人员去实施，否则一切都是纸上谈兵，品牌建设也就成了空中楼阁。
迈克尔波特，被尊为产业竞争学之父，其成名作就是《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》等战略三部曲，他首次提出了成本领先、聚焦和差异化等三种战略，让很多企业经营者豁然开朗：战略原来是可以后天学习、集体修炼的。企业竞争，也得以从简单的资源消耗战抽身而出，一个再小的企业，都可以动用有限的实体资源和无限的智力资源，经营着自己的可控制式发展。战略，从此不再是大企业的专利。
国内的工业企业是一个主流群体，占据国内第一、第二产业的大部分，也是国内GDP数字和经济质量持续发展的重要内在支撑。工业企业的战略能力，完全牵涉到了国家竞争力，值得工业企业的管理层倾尽心血，在塑造企业自我发展的同时，也在打造着民族制造业的未来。
战略意识有了之后，还需要战略方法。工业品行业的信息透明度低，战略分析很容就会夹杂着不少感性成分，而且在相当一段时间内，国内的工业企业竞争也处于较低水平，大家对行业整体趋势和战略选择，都处在不自觉的被动状态。花上很多时间、经费，把行业趋势和现有竞争结构搞搞清楚，是上选。可对于经费有限的中小工业企业而言，就只能依靠实用、高效的战略分析方法了，从有限的信息中去伪存真、深入挖掘，从而为自己的企业找到一条可持续发展的战略之路。
之前，叶敦明经常使用一种较为简单的战略分析步骤，围绕着企业战略设计，把工业企业的客户选择、价值获取、战略控制和业务范围这四个要素，置于战略构思的核心位置。以企业战略设计涵盖工业企业战略的主体，有几个看得见的好处。第一，从营销角度出发勾画战略，特别适合大多数营销问题突出的工业企业；第二，企业战略设计四要素，简单明晰，可执行性很强；第三，结构化思维方式，比较适合相对理性、逻辑性强的工业企业管理层。
企业战略设计的四个要素确定之后，一个工业企业战略也就基本形成。且慢，四要素的形成，会不会有太多的主观因素呢？还有没有其他什么办法，可以从另外一个侧面加以检验，以使四要素能够做到尽可能的客观理性呢？所以，叶敦明在此应用了与四要素平行而又交叉的赢利模式五要素，它们包括：利润源、利润点、利润杠杆、利润屏障和利润家。若与企业战略设计的四个要素对比的话，利润源与客户选择对应、利润点与业务范围对应、利润杠杆与价值获取对应、利润屏障与战略控制对应。而剩下的一个利润家，似乎是价值获取的一个补充议题，但也可以从更为宏观的价值链角度，审视企业赢利模式的源头，超越企业的单体经营，去寻求各种合作共赢的战略机会。
企业战略设计的四个要素，经过赢利模式的五个要素的检验之后，解构性的思考就需要整合的赢利模式来落脚了。叶敦明把工业企业的赢利模式先分成两个大类：基础赢利模式、创新赢利模式，其目的就是让工业企业能够循序渐进地学习和应用赢利模式。基础赢利模式包括：产品金字塔模型、基础产品模型、多种成本模型、专业化利润模型和地区领先模型；创新赢利模式包括：品牌模型、速度模型、创业家模型、价值链模型和行业标准模型。四要素组合之后，基本上可以找到与自己匹配的具体赢利模式，从而把企业战略加以固化，增强企业内部的理解贯彻的效率。
但这个工业企业战略的“三环模型”，在实践应用多次之后，叶敦明就发现了几个烦人的问题。首先，上来就把战略解构成四个要素，从具体的变量设定和组合中，寻找战略的出路。虽然方便分析和使用，但总有缺少源头的感觉。其次，企业战略设计四要素与赢利模式五要素，虽有互为校验的作用，但重合度高，有时弄得客户企业晕头转向。最后，工业企业的战略是一个延续性的扬弃过程，没有了对现有战略的反思，未来的战略容易听起来兴奋、用起来就会脱节。
营销最讲求实战，不好用的战略分析工具，就必须加以改进。先总后分，解构性的分析就有了出处，方向上就会没有问题。这个“总”就是波特的三种战略选择。成本领先、聚焦和差异化战略，囊括了绝大多数战略可能性。美中不足的是，为数不少的工业企业管理层，甚至是营销咨询的专业人士，对数这三种战略类型的认知还比较肤浅。就那成本领先来说，很多人认为国内企业之所以低利润、弱品牌，就是因为走的是成本领先的错误之路。然而，若是除去低工资、高退税、低环境成本等因素，就连那些屡屡被告倾销的国内工业企业，在成本上也没有多少优势可言。低价格的背后，并不自动意味着低成本，低利润就是必然的结局。
同样，差异化战略也常被误读、误用。差异化战略，是白酒为代表的“面子工程”的最后一根救命稻草。茅台的涨价、五粮液的酱香型挺进、郎酒的双香炮，都是纸糊的差异化战略造的孽。他们以为，只要在文化上、口味上、价格上、包装上、历史故事上、渠道上、客户选择上，任何一个方面做得绝一点、离奇一点、不合情理一点，就达成了所谓的差异化战略，那么营销绩效就会水涨船高了。把自己往死里整，把客户往愚昧里整，就是这些差异化战略的内核，白酒被这些大师误事了。
聚焦战略，则往往是虎头蛇尾。聚焦，也是一些小型企业的神丹妙药。靠着多年经营的人脉关系，死守一隅，苟延残喘，并不是真正的区域聚焦战略。聚焦战略，应该是产品、客户、区域和经营方式的综合体。企业有限的服务能力，聚焦到一群身上时，就会产生更多的附加价值。高端奢侈品走的是聚焦战略，短产品线、精心选择的销售场所、刚性价格、含蓄精致的广告，都是聚集品牌人气的常用手段，多数人向往、少数人享用，是聚焦战略成功的必要条件。
三种战略选择，应该如何更“给力”呢？第一，要重新解读波特的三种战略选择，清晰描述每一种战略类型的内在特质和变量，并由此衍生出符合自己行业、区域特征的定量化工具。比如，你是属于环保工程类行业，那你就要先搞清楚三大类型战略在本行业的变化沿革，不同企业适用于那些战略，每种战略类型的核心变量是什么，每个量化战略工具又会是什么等等。只有这样，停留在学术层面的理论工具，才会变成你的企业发展的重要推动力量。
第二，企业战略设计要不定期检验。工业企业战略，应该超越企业自身，融合到产业链中去。上下游、相关利益者、大的经营环境的任何重大变化，都会影响到行业和企业自身战略的波动。原油、钢铁、有色金属、煤炭等价格的起起落落，很多只注重生产和销售的传统型工业企业，辛辛苦苦赚取的利润还不足以抵消原材价格的变动。事不关己高高挂起，此种狭隘的工业企业战略见解，已经没有任何存在的必要了。因此，原材料成本占比高的产品和企业，就必须重新调整企业经营战略，把变动的成本管理纳入到首要的管理目标中，此类企业的周期性销售能力、新产品推出节奏、成本分摊方式，需要速度、质量和满意度的三管齐下。一句话，柔性战略最关键。
第三，企业战略设计翻新方向之后，重新审视企业战略设计的四个要素。变动的经营环境，四个要素变量自身也是出于不断的变化之中。之前的预测内容需要调整吗？调整的原因，是因为决策本身的不周，还是环境变化的出乎意料？而且，以后类似的环境变动，我们的企业有什么办法早一点感知到呢？
因此，静态，还是动态地管理企业战略设计四要素，就能看出一个工业企业战略应变能力的高低。以往，企业中长期发展战略制定之后，就着手制定年度发展规划，然后把目标分解到各个作业部门。每个月度会议，大家总结汇报，工业企业的中高层管理者再“审时度势”，对既有战略进行小幅调整。现在看来，这种战略修订太被动了，都是根据过去发生的事情，来修订未来的战略措施。问题是，过去的轨迹与未来的路数，关联度越来越低了。怎么办？
首先，别把企业文化放在人力资源部。
笔者到过很多民营企业，发现绝大部分企业将企业文化放在人力资源部或行政人事部，当问及原因后，发现大多对企业文化的作用不太了解，很多企业的企业文化都是人力资源部或者行政人事部自己整弄出来的，企业老板自己也不知道企业文化应该属公司哪个部门的事。大家首先要明白，企业文化属现代化的企业管理理论，属企业组织战略的范畴，如果将企业文化放在人力资源部，这种定位首先就是对企业文化的作用不了解，因职定位，因位而尽责，如果你定位都错啦，还谈何企业文化打造。
有人说企业文化就是老板文化，我认为企业文化至少有60%是老板文化，既然如此，老板文化的打造与整合，就应该是企业组织战略上的事，而企业文化的执行与建设应属于公司战略部分的，当由公司负责战略策划或者战略执行的部门来做，而不应该由人事部或人力资源部来打造与执行。难以想象让人力资源部打造出的企业文化将是什么样子，至少作为人力资源部的职责与功能来说，它不可能将企业文化的真正功能完全表现出来，仅仅是配合企业战略做一些小范围的培训而已，人力资源部门仅是一个服务部门，它不可能指使其它重要部门来形成良好的精神行为，正所谓高度决定定位，职责体现权力，人力资源部的号召力限制了企业文化功能的有效发挥。企业文化的五个软功能，没有哪一个功能可以完全由人力资源部打造出来，鉴于此，将企业文化的打造放在人力资源部，就像我们的教育者将大学课文内容放在小学教材里一样。
其次，企业文化建设要上下分开。
我们上面已经明确了企业文化是企业组织战略方面的事，当然需要有很好的执行战略。我们有很多企业老总都喜欢用企业文化来忽悠人，好表现自己很懂企业文化似的。其实企业文化在打造的过程中，要根据公司特性，员工思想素质来确定企业文化的打造策略，并不需要对员工反复强调是企业文化，你是在执行企业文化策略，因为企业文化是通过长时间的坚持与着意打造而形成的，并不是一年半载就能形成。比如，一个员工路有拾遗而交还给失主，公司在表扬此员工时，不要言过其实，戴上虚无缥缈的帽子，着意强调这一举动是新时代的活雷锋，社会主义培养出来的好公民，我们公司文化打造出来的优秀员工等之类的赞美之辞，让本来很不错的一个举动，弄得好心人反而觉得别扭。所以企业文化在执行当中，并不需要给每一行动都要戴上文化的帽子。
企业文化是处于一定经济社会背景下的企业，在长期生产经营过程中逐步形成和发育起来的日趋稳定的独特的企业价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、企业风俗、习惯传统等，以及在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。鉴于此，企业文化的建设并不是让所有人知道你现在是在执行企业文化建设，所以企业文化的建设与打造只要企业战略执行部与企业老总知道就行，对于下面的人并不需要告诉他，因为你越告诉他，他反而认为你是搞一些虚浮的东西来骗人。
企业文化建设并不需要全面告知，只要按照既定的策略执行老板的文化策略就行。例如，企业要执行“实事求是”的办事风格，至少在分解这个理念中要强调只要下面的人认为是对的观点或方案，可以直面领导的指挥错误，并且提得正确时，还不许记仇。在这个环节中，如果领导率先垂范，抓好员工典型，狠抓培训工作，并加强制度培训的配合，并且在这每一个环节都要强调实事求是，像这样的做事作风，我们有必要跟下面的员工说明，我们在打造一种企业文化，所以不必将企业要打造的企业作风戴上一个文化的大帽子，让当前大都不了解企业文化的国人，认为企业文化是一个虚幌子的人，反生一份抗拒心理。
再者，企业文化建设要学会借势。
凡战者，以正合，以奇胜，故善出奇者，无究于天地，不竭于江河。企业文化建设要学会借势，这是事半功倍的事。但如何借势，可以从二个方面的来借势，第一是借外势；第二是借内势。在借外势方面，首先可以借大环境之势，即国家政策法规出台，重大节日，社会上当前广为关注的固定活动，所在市的重点活动，这些都是大势所趋的活动都可以作为借势之招；因为这些大势所趋的活动是社会文化的集中体现，能很好的将大家的心力集中起来，不需要花太多的精力去做宣传，只要将公司的文化理念中某个与其进行有机结合，就可以达到事半功倍的效果。
如某公司倡导的企业精神是“诚信、奉献、创新、超越”，这个理念其实有很多企业提倡，但如何将这八个字表现出与众不同的特色，并且将其深植员工心中？比如可以利用国人所关注的节日来做文章，如进行一场创新奉献活动比赛，在假日前，提倡大家过一个具有创新奉献的快乐节日，要求大家节日前提供自己具有创新奉献的节日方案，供大家参考，不管什么样的活动内容，一定要有创新奉献的精神融入其中。这样从生活中培养，从娱乐中提倡企业与众不同的创新文化氛围，这种做法首先就体现了公司的创新奉献文化，在日积月累中逐步形成，使企业的企业精神起到有效发挥。这本身就是一种文化。
其次是借当地及全国各地的突发事件之势，如上次某地区的洪灾，组织员工做一次与众不同的捐款活动，如给当地贫困小学生做一次捐款；借内势方面，首先借公司重大活动之势，如公司庆典活动，公司重要人物升职仪式，公司重大项目成功庆祝晚宴，新年开工会，公司年夜饭等活动都可以作为借势的要点；其次借公司重点人物之势，如董事长，总经理，各种英雄人物或者先进人物之势。公司总经理是公司的英雄模范，他们的一言一行会起到一定的作用，以他们为主要行为模范代表，会起到号令全体的作用。其实企业文化打造将公司日常经营管理过程中的一些要求进行系统化的整合，做到润文化之色于无形，动文化之力于心中。
最后，企业文化建设要突出效益性。
企业文化在执行过程中，可能会遇到很多困难，也会遇到很多迷茫而不知左右的事。这时可以作为企业文化执行过程中的标尺，就是多强调效益性，以效益性来判断每一件事，就不会浪费太多时间，因为企业文化打造是一项长期而艰巨的工作，而效益性就可避免不必要的时间浪费和资源浪费。
国有煤炭企业虽走向市场多年，但受计划经济观念的影响，有一些企业仍然存在着这样和那样的问题：一是思想保守，因循守旧，不求改革，观念滞后。缺乏品牌、精品意识，不注意产品质量的提高、结构的调整和品种开发，单纯追求产量；二是企业内部只重视产业发展规划、产量和产值增加计划，忽视营销目标和营销规划；三是产销“两张皮”，生产和销售部门互不沟通，责任不明；四是营销手段单一、方式简单，“坐商”、“官商”色彩浓厚，市场反应迟钝，决策缓慢；五是服务质量不高，缺少全过程监督和服务，有的至今还存在“门难进、脸难看、事难办”现象；六是企业内部组织结构不合理，安全、生产、技术部门配备的是精兵强将，实力雄厚，而经营部门、销售部门、质量监督、信息网络部门人员严重短缺，很难适应现代化企业营销的发展。针对上述问题，煤炭企业必须在科学发展观的指导下，继续解放思想，推动企业营销工作科学发展。那么，煤炭企业应采取哪些营销战略和策略呢？
一、解放思想，转变观念，树立营销龙头理念
俗话说：“思路新，抱黄金。”我们的思想观念一定要适应变化了的环境。在计划经济体制下，煤炭企业按国家计划组织生产，国家统购统销，企业追求的是产量和产值，营销机构可有可无，这种观念已经成为历史。我国市场经济已成为事实。在市场经济条件下，企业的命运决定在市场之中。煤炭企业只有把思想观念与市场经济容为一体，把营销工作摆到“龙头”的突出位置，才能适应现代化企业的发展。因此，煤炭企业一是必须把企业的一切行为纳入市场轨道，自觉地做到生产围绕销售转，销售围绕市场转，一切围绕效益转；二是企业发展目标和经营战略，必须建立在营销策略和营销目标的可持续性上，以销定产，以产促销，提高效益，带动和保证企业实现发展战略；三是面向市场，大胆创新，调整结构，开拓营销工作的新局面。根据国家产业政策导向、能源消费结构的变化和环保工作的要求，煤炭企业可以建设坑口电厂，变卖煤为卖电，实现产品增值；调整结构，发展洗选业，生产低灰精煤，满足冶金、化工等行业和出口需要；发展煤化工，进行深加工，提高产品技术含量和附加值；四是牢固树立用户就是“上帝”的观念，开展优质服务活动，积极开展市场调查和客户走访活动，要不断发现目标市场和用户的潜在需求，把用户的需要作为企业营销工作的出发点，以用户是否满意作为检验营销工作成败的标准，坚持不懈地开拓市场、扩大市场，占领市场，巩固市场，使企业有自己坚固的“解放区和根据地”。只要我们用先进的理念来指导我们的营销工作，就为打开企业营销工作新局面奠定了良好的思想基础。
二、形成拳头整体运转，相互配合共同攻坚
的辩证法认为，世间的任何事物都是相互制约、相互影响、相互联系、相辅相成的。企业营销工作也不是孤立的，它同企业其他部门相互配合，相互拉动，构成一个整体。无数事实证明，成功企业的产销工作，都是有着和谐的内部关系。如果没有这个基础，部门之间“各唱各的调，各吹各的号”，就会形成一盘散沙，企业就无法实现既定目标。因此，企业必须加强生产、技术、质量、营销、调度等部门的相互协作、相互沟通、相互理解，绝不能“鸡犬之声相闻，老死不相往来”。以调度为例，要以开展综合调度为方向，改变过去只管安全状况、产量统计的现象，把煤炭质量等纳入调度工作范围，从生产源头抓好煤质，按销售趋势抓煤炭生产，实行产销一体化调度。其他部门也要比照执行，一岗两责，抓好安全、生产、技术、管理与营销的结合，综合平衡，整体推进，全面提高。只要我们企业各部门团结一心，形成一个拳头，打开营销工作新局面就有了强大的力量。
三、搞好市场调查预测，建立健全销售网络
加强市场调查与分析，重点分析和研究市场结构、市场需求、产品流向、价格弹性、需求弹性等，根据矿井产量、煤种、煤质、价格等不同情况，制定不同政策，合理市场定位，努力寻找市场空间。要定期预测和分析市场行情，广泛收集市场信息，为煤炭销售开辟通路。建立区域性销售网络，形成互联互动的趋势。曾经说过，世间只要有了人，什么人间奇迹都可以创造出来。企业要开创营销工作的新局面，必须有一支精干的营销队伍。企业要面向社会，公开招聘营销人员，经过严格考核，竞争上岗，把那些文化水准高、思想道德好、能吃苦耐劳、头脑灵活、懂市场经营、对企业忠诚、能廉洁自律的人选拔到营销队伍中来。实行“三定”销售办法，定区域、定人员、定责任销量。开发、挤占市场份额。从价格上“挤”，利用区位优势，让利不让市场，根据不同区域、价位、销量、结算方式、信誉度，设立下限，赋予销售处和销售人员自，实行一户一价。从销售方式上“抢”，采取联营、仓储、等灵活的营销策略，抢滩布阵，批发、零售多管齐下，方便用户，提高市场覆盖率。在建立营销网络的过程中，特别要注意坚持以人为本。俗话说：“事在人为。”物是死的，人是活的，人的因素在事物的发展和变化中起着重要作用。要充分认识市场营销人员在企业发展中的重要性，不断提高市场营销人员的素质。营销人员的素质直接影响着企业的营销业绩和经济效益。营销人员既是市场的开拓者，又是信息的传播者；既是企业形象的代表，又是消费者的忠实伙伴。要教育、引导营销人员充分认识营销工作的重要性；深入了解企业的情况，以更多地宣传企业；掌握市场营销和煤炭方面的专业知识；了解自己的产品和竞争对手的产品，找出自己的优劣所在；了解自己的客户，只有掌握了客户的情况，才能在谈判中占主动地位，在竞争中取胜。高素质的营销人员，将会对企业的发展起到积极的推动作用。
四、维系巩固顾客关系，合作交流永久共事
企业与顾客建立一种有价值的永久关系十分重要。企业若想与顾客长期合作交流，必须让顾客从这种关系中受益。如果企业能持续让顾客对其购买的决定感到满意，就有助于长期合作共事。要建立持续性的对话，了解顾客到底看重些什么，由此创造规格化产品及服务的组合，以增加附加价值，由每一次的接触或是从顾客的角度进行正面沟通，便能将提供给顾客的价值扩充至极限。要主动与顾客经常联系，为顾客提供便利及反馈通道，鼓励顾客回馈。要善于奖励顾客忠诚，让顾客感觉到被重视。奖励顾客忠诚需把焦点放在顾客需要上，用可掌控的利益，特别是成本方面来酬谢想要的消费行为；最好的酬谢是要让顾客有种物超所值的感受；让顾客觉得确实得到好处；要承认最好的顾客会要求专属的礼遇。在运用科技解决问题的同时，更要注重人性化的接触，企业要给顾客更多的人文关心与尊重。要想满足顾客多样化的需求，企业必须掌握顾客的这种需求并追踪顾客的态度变化以及探测顾客的真正需求，而且还得靠每个企业能为顾客服务增加多少价值，这些价值也必须要能被顾客感觉到。要维系顾客关系，满足每一个消费者的需求，提高顾客满意度与忠诚度，企业还可以采取一对一营销、定制营销、关系营销等新型的营销方式为顾客提供独特的、真正满足每一位顾客需求的产品或服务，从而与顾客建立一种有价值的永久关系。
五、制定营销奖励政策，建立营销激励机制
俗话说：“人调人，调不动，政策调动积极性。”这话虽不及真理，但很有道理。有奖有罚是调动营销人员积极性的一大法宝。煤炭企业要在政策、机制上大胆革新。一是有功就奖，有过就罚，做到功过分明。根据区域、销量、价格、资金回笼等情况，设立奖励政策，并及时兑现，充分发挥奖励政策的巨大威力；二是典型引路，树立榜样。常言道：“榜样的力量是无穷的。”要选树营销劳模、标兵、营销状元，充分发挥榜样的作用；三是建立约束机制，规范营销人员行为。要教育营销人员诚实劳动，合法经营，树立企业与自己命运共同体意识，敬业爱岗，恪守商业道德，严禁掺杂使假。对那些损害企业形象、损公肥私，造成恶劣影响的害群之马要实行严惩。
六、根据煤炭市场营销特点，制定正确的公共关系策略
俗话说：“公共关系很重要，情感沟通不可少。”在煤炭市场营销中，公共关系对塑造企业的良好形象，协调、沟通企业与用户之间的合作关系，促进与用户之间的信息交流，有着重要的推动作用。如果不注重科学地制定公共关系策略，不能获得用户的信任和支持，那就很难打开营销工作的新局面。实践证明，营销工作搞得好的企业，大多在公共关系上动过脑筋、做过文章。从煤炭营销工作来看，煤炭市场的主体是一些较大的生产、经营企业，如冶金、电力、化工等，这些企业的购买行为，受多种因素的制约，购买方案的形成与决策，是各个层次和部门综合参与的结果。由此言之，在处理企业与用户的关系时，要让参与和影响购买的所有部门和人员更多地了解企业及其产品，不断增加他们的感性和理性认识，并针对其采购方案提出建议，取得他们的理解与支持。如，针对电力用户其质量、价格的要求，制定向煤炭使用者到煤炭购买者，宣传和推荐企业及其优质煤炭，为其提供各种优惠服务、树立良好企业形象的宣传型公共关系策略；针对冶金用户对煤炭质量要求越来越高、双方互为用户的特点，制定让煤炭使用者、购买者、产品计划制定者和采购决策者，这样能充分了解企业的产品及企业之间的供需合作关系，提供全面服务的服务型公共关系策略，由此促进企业与用户的合作，实现双方的长期建设性合作。
关键词：跨国公司；文化冲突；管理
中图分类号：F276．7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X(2007)02-0108-03
改革开放二十多年来，我国经济飞速发展，全球各著名跨国公司纷纷涉足中国市场，在中国经济的发展中发挥着越来越重要的作用。从1993年起，中国连续数年成为仅次于美国的世界第二大外商直接投资引进国，成为吸收外商直接投资最多的发展中国家。随着跨国公司在中国数量的增多和规模的扩展，与当地文化上的矛盾和冲突日渐明显，跨文化管理的问题也日益增多，在华跨国企业的管理也逐渐被提升到一个令人关注的地位。对跨国公司来说，充分了解这种文化冲突产生的原因和表现，并采取相应的对策，是其在华经营取得良好效果的关键。
一、跨国公司在华所面临的文化冲突产生的原因
荷兰比较管理学家霍夫斯坦特将文化定义为，在一个环境中的人的“共同心理程序”。他认为，文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。不同的群体、地域或国家的人们心理程序有差异，这是因为他们的“心理程序”在多年的生活、工作、教育下形成了不同的思维。从跨国公司角度看，文化意味着指导一个群体日常生活的普遍共享的信念、准则和价值观。文化的多元要素和多层次的差别，使跨文化冲突在所难免。具体来说，在华跨国公司的跨文化冲突产生的原因主要有以下几个方面：
1．沟通方式不同。沟通是人与人之间或群体之间信息传递的过程，人们通常最重要的沟通方式为语言，因此沟通方式的不同最主要体现在语言上的不同。语言在很大程度上体现一个社会的文化，也蕴涵了一种文化的思维模式。因而语言的不同也意味着思维模式的不同，而汉语和西方语系差别巨大，语言的不通不仅给日常交流带来障碍，在思维方式上也会产生差异。其次，来自不同文化背景的人在身体语言、表情、举止等方面所含意义不同也会带来理解上的障碍。企业在跨文化沟通中，采用同样的指令，会对中方员工和外方员工产生不同的效果，给企业带来管理上的麻烦。
2．价值观不同。不同文化背景的员工具有不同的价值观和信念，不同国家和社会的价值观有不同的对待自然、人性、人与人、人与社会的态度，会使人们对同一事物产生不同的看法，使企业管理、决策、执行方法复杂化。因此也容易产生内部冲突。中国文化一般采取直觉型思维，追求完美，稳妥为先，喜欢随大流，崇尚中庸之道，集体意识强，但时间观念差。而西方文化一般偏好理性思维，追求最优化原则，自我意识、时间观念强，怕束缚，喜标新立异。倘若语言可以在较短时间内速成，价值观的了解却不能一蹴而就，而是需要时间深入接触才能逐渐理解。
3．管理方法的不同。西方文化明确主张将工作与个人情感分清界限，除工作外，下属与上级不需要有过多私交。西方文化重视人的权利，西方企业文化积极发动、倡导普通员工参与管理的分权式决策，能够更广泛地考虑员工的权益。此外，西方企业强调正规化、标准化的管理，注重准时性、紧迫感和利益关系，讲究原则。而中国文化却认同在工作中能获得友情，认为建立良好的人际关系，尤其是下属与上级的关系能够为将来个人的发展带来好处。中国文化在权利和义务的统一和匹配中往往更强调义务，更多倾向于上层领导的集体式决策，员工利益也更多掌握在领导手中。中国企业重人治，缺乏紧迫感，人情在工作中占有特殊而不可替代的地位。
4．民族性格及风俗的不同。东西方民族由于各自传统文化的不同，也形成了不同的民族性格。传统文化是民族文化的深层积淀，深深融入民族性格之中，使各个民族表现出不同的个性。而这种个性的不同往往构成跨文化沟通中最直接的冲突。此外，不同国家、民族都有自己特有的风俗习惯．因而会有不同的消费习惯、偏好及禁忌。跨国公司在国外开辟新市场时，如果对当地人的风俗习惯没有充分的了解，水土不服则在所难免。
二、在华跨国公司跨文化冲突的表现及负面影响
1．跨文化冲突的表现
研究表明，海外经理失败的比例一直较高，曼登霍尔与奥登认为这一比例为25％～40％；科利则指出，1／3的海外经理未能完成任务便提前回国。另有研究指出，海外经理的失败率与文化差异大小呈正相关关系。由此，文化差异导致的负面影响可见一斑。在中国，由于中西方文化差异明显，在华跨国公司跨文化冲突方面的问题亦不容忽视，这方面的冲突主要表现在以下几个方面：
第一，行为方式上，中方企业家一般缺乏风险意识和冒险精神，做决策时更为慎重，西方企业家则勇于冒险、敢于探索，尤其在应用新技术、开拓新市场、建立新研发项目上更为积极。外方人员做事直率而中方人员含蓄，表达不同意见时，西方喜欢直截了当说明情况；而中方则更倾向于选择委婉的方式表达。外方人员的行为计划性强，而中方人员的行为缺乏计划性。
第二，管理方法上，西方企业习惯于在法律比较完善的环境下进行经营管理，会用法律条文作为行动依据。外方管理体制很大程度上是遵循“法、理、情”的事理顺序来开展工作，强调数字化、程序化、制度化，这往往让中方职员感到跨国公司的管理过于程序化、没有灵活性、不讲情面、重预算超过重控制等；中国管理讲究人伦，习惯以领导的意思和上级的指示为指导开展工作，忽略制度效应和条例管理，缺乏完善的制度和程序，管理过程中也不太重视数字的作用，主要依赖经验的判断。
第三，劳动人事方面，首先，在企业人员的工资待遇上，跨国公司多根据员工工作的性质和能力来确定，将工资调整与物价指数相结合；中方则更看重企业人员的资历、学历和职称。其次，在工资政策上，会把工资增长基数与企业经济效益直接挂钩。最后，在人才选拔上，中方在看重能力的同时，还注重政治素养、人际关系等方面，而西方管理者则更多地把能力放在第一位，量才而定。
第四，评价及激励体系上，最集中地体现在外方对员工的评价，“只重结果不重过程”；而中方人员不但注重一个人的工作业绩和结果，而且还关心其思想、道德等方面的表现以及工作的过程。此外，中方的评估体系中论资排辈现象严重，而外方人员不认为“年长”就有特权，完全根据个人的业绩确定评价结果。在人员激励方面，外方比较注重物质奖励而忽视精神奖励，中方更注意把握两种奖励之间的平衡。
2．跨文化冲突的负面影响
上述这些文化冲突若长期存在，势必对跨国公司在中国
的经营与发展产生严重的负面影响。据统计，在我国建立的中外合资企业中，有15％的企业比预定寿命短，其中由于外方缺乏对中国文化的理解和学习而造成企业不稳定是主要原因。这些负面影响主要有以下几点表现：
首先，增加沟通困难，降低管理效率。跨国公司的高层管理者与下属来自于不同的文化背景。如果他们彼此间不能达到有效的沟通和理解，会影响其彼此间的合作成效和关系上的稳定和谐，从而直接导致信息不能在组织结构层次上直接传递，致使管理者无法真实了解下情，对员工情绪思想了解不够充分，在采取决策时，势必会增加造成失误的可能性。同时，员工也不愿意或不能恰当表达自己的想法和建议，久而久之，与上司关系疏远，工作积极性不高，双方矛盾冲突加剧。最终结果是企业收益不高，效率低下。
其次，对企业经营有消极影响。由于文化上的差异，跨国公司难以统一行动和决策，企业管理中混乱和冲突时有发生，这使企业需要花大量的财力与精力来解决内部沟通协调的问题，导致管理成本增加，精力有所分散，无法全力关注外部市场变化和积极应对行业竞争。因此，有可能在竞争中处于被动地位，错失市场机会。
最后，产生信任危机，破坏目标统一性。管理者与下属职员之间缺乏沟通会使管理者认为下属懒散、缺乏工作积极性和责任心。员工则认为上司呆板、自以为是、狂妄自大。彼此的不信赖，会使误会越积越多，冲突愈演愈烈。本来价值观、工作方式态度就不同的管理者与员工，再加上彼此之间由于沟通障碍造成的信任危机，必然难以形成统一的企业目标和激发企业凝聚力，最终导致经营管理效率低下。
三、在华跨国公司可采取的应对策略
一个企业跨出国界经营，要实现商业目标必须融合三种文化――自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化：基于这个原则，针对所面临的中西跨文化管理问题，在华跨国公司可采取以下几点应对策略：
1．注重文化分析。置身于不熟悉的新文化环境中时，在华跨国公司可以对中西方文化分别进行分析，找到文化特质，整理发掘各种文化的优势与不足。识别并理解文化差异，不仅要理解中国文化如何影响当地员工的行为，也要理解母国文化如何影响母公司派去的管理人员的行为，强化自我意识。美国一位管理学家曾告诫说，跨国经营的成败，取决于跨国企业管理人员对文化差异的认识和理解，取决于他们是否愿意把美国文化观念当作超重行李一样留在美国。要将不同类型的文化差异区分开来，以便在管理中有针对性地采取措施来减少文化冲突和矛盾，发展文化认同，推进文化融合。
2．增强跨文化意识。对于在华跨国公司，若想解决好中西方文化差异问题，搞好跨文化管理，就需要一批高素质的跨文化管理人员。要具备这样的素质，应该加强跨文化培训。文化敏感性训练、文化适应性训练，比如把不同文化背景的中西方员工集中在一起进行专门的文化培训、外语学习、冲突处理、实地考察，组织各种社交活动，使具有不同文化背景的中西方员工打破自己心中的文化障碍和角色束缚，减轻可能的文化冲突，培养文化移情能力和应变能力。此外，思想灵活，不守成规，倡导理解精神，学会尊重、理解异国文化亦很重要。全球500强在华投资跨国公司的一些总裁就对中国的《孙子兵法》烂熟于心，并且还能运用到商业运作中去。
3．文化融合、创新。对于在华跨国公司而言，仅仅承认中西方文化差异的存在或只达到一定程度上的认同是不够的，更重要的是如何去适应另一种文化并促进二者融合。文化融合是化解文化差异的必然途径。文化的融合是不同文化间在承认、尊重彼此间差异的基础上，相互补充、相互协调，进而形成一种你中有我、我中有你的全新文化。这样统一的文化，具有较强的稳定性，并且具有“杂交优势”。在华跨国公司应该在中西方文化融合的基础上，结合企业战略需要和客观环境的要求，建立属于企业自己的独特文化，并以此产生文化协同效应，使中西方的不同文化群体产生相同文化意识、相同文化归属感和共同的价值取向，形成彼此都能接受的新企业文化。
4．建立共同价值观和公司文化。在华跨国公司应该建设具有协作精神的企业文化，超越多样性文化的差异性，消除文化偏见，吸收各种文化中相契合的优秀部分，在对文化共性认识的基础上，将其整合，建立共同的价值观和与公司总体跨国战略相一致的企业文化。这种文化把企业的员工与经营战略和宗旨紧密结合起来，加强了在华子公司与母公司的联系．增强了企业在不同国家文化环境中的适应能力。比如，上海大众汽车公司致力于寻找文化的共同点和互补性，增加相互沟通和缩短彼此之间的距离。他们的共同价值观是：每一辆大众汽车。都体现大众汽车品牌的卓越标准。在这一共同价值观指导下，上海大众汽车公司在中国的经营取得了巨大的成功。
四、结语
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