时间：2023-07-24 16:33:10
导语：在景区管理模式的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
当前，旅游景区接待的游客数量呈现上涨的趋势，这一方面给旅游景区的发展带来了机遇，另一方面，也给旅游景区的管理带来了挑战。对于旅游景区办公室的档案管理来说，就必须适应旅游景区快速发展的形势，要提高档案管理的水平和质量，就必须促使档案管理转向信息化的电子档案管理模式，这样才能更好地服务于旅游景区的发展、单位职工以及广大游客。
二、旅游景区办公室电子档案管理的现状分析
（一）旅游景区办公室电子档案管理的发展
旅游景区办公室档案管理要运用文字、图像以及声音记录保存旅游景区的运营过程的活动，为需要查阅者提供文件资料。旅游景区办公室的档案管理要采取科学方法进行管理，使用计算机和网络技术逐步提高档案管理的信息化，为景区提供档案信息资源的共享与利用，提高办公室档案管理的效率，也降低了档案管理的成本。旅游景区办公室电子档案管理具有普遍性、 集成性以及动态性的特点。电子档案管理已经成为档案管理的趋势，具有一定的普遍性和标准化，方便对档案信息进行采集与存储。电子档案的输入和应用得到了集成，确保电子档案的完整性与高效率。旅游景区办公室电子档案要对电子档案数据库进行动态性的实时更新，包括档案信息采集、数据库系统对数据的处理以及档案数据的和利用等动态变化。
在信息化时代，旅游景区办公室的档案管理必须采用信息化管理方式，这样才能强化旅游景区管理，提高办公效率。电子档案管理就能够将旅游景区各种数据和信息进行及时准确统计，为旅游景区领导实时掌握景区发展状况提供了资料依据。电子档案管理涉及到了旅游景区的电子景务、景区信息公开指南、景区的管理制度、实物档案整理、数码照片档案整理、电子文件归档与档案管理等内容。旅游景区办公室电子档案管理具有重要的作用。旅游景区办公室电子档案方便了旅游质量监督管理部门对本景区的监督管理。在进行电子档案管理的同时，也要保存好相关的纸质文件。档案记录要完整细致，电子档案对于旅游投诉的受理，办公室能够给予迅速和妥善的处理。旅游景区要建立旅游资源电子档案，更好地对旅游景区资源分类管理与评价。因此，电子档案管理有助于旅游景区的开发建设，更好地提高旅游服务质量。
（二）旅游景区办公室电子档案管理存在的问题分析
一方面，旅游景区办公室电子档案管理程度比较低。一些景区办公室的电子档案管理应用程度还很低，这不能满足旅游景区信息化管理的发展与要求。旅游景区办公室的档案管理旧有的模式要进行改变，一些办公室人员对软件应用能力还很弱，缺乏电子档案管理的技能。档案管理要与其他部门的合作还有很大空间，电子档案要实现信息资源的价值，就必须有针对性地对各个部门进行服务，为这些部门提供建立电子档案方法、业务管理制度等，这些工作还有待开展。
另一方面，旅游景区办公室电子档案还需要建设和完善。一些旅游景区办公室档案信息建设落后，档案设施陈旧，难以满足办公室复杂的档案管理的需要。办公室档案管理的信息化还没有建立，数字信息资源的保存就容易出现丢失的问题。电子档案管理缺乏系统化的管理模式和完善的电子档案管理制度。办公室的电子档案管理缺乏相应的管理制度与规范，就不能够使电子档案管理走向规范化，大多处于形式化和无序化状态。例如，对于需要销毁的档案，没有定期进行销毁，降低了电子档案管理与使用效率。
三、完善旅游景区办公室电子档案管理模式
首先，要提高对电子档案的重视程度。旅游景区办公室要对电子档案管理给予足够的重视，要将原有纸质档案管理逐渐转变到电子档案管理方式。要加强对全体员工的宣传，提高景区员工对电子档案的认识和利用程度。景区领导要加强电子档案的组织保障，对旅游景区的旅游资源信息进行有效的收集、保管以及整理，使旅游景区的建设发展与电子档案管理同步。
其次，要加强电子档案的技术设施保障。要健全电子档案的信息化管理系统，要通过计算机网络技术对旅游景区办公室的档案管理软件进行升级。要采购先进的网络设备、文件数字化设备、基础设备等，这样才能确保电子档案的稳定性和安全性。同时，要根据景区实际情况，建立办公室电子档案的使用管理制度，发挥电子档案的各项设施功能。
最后，加强电子档案管理安全保障建设。要提高电子档案管理人员的技术能力，加强对档案管理人员的培训与考核工作。要加强对旅游景区办公室电子档案的安全保障，通过硬件设施安全保障、网络安全保障以及应用系统安全保障三个方面得以实现电子档案的安全。
关键词:风景旅游区 特殊性 经营管理模式
在当前市场经济的背景下,我国的风景旅游区却仍然延续了计划经济的模式,大部分还属于事业性质,纯属社会公益事业,经费靠财政拨款。旅游区管理机构虽然既有保护的职能,又有组织生产、发展经济、解决就业和社区管理的职能,但因政企不分,事企不分而导致了诸多弊端,如资金短缺,经济效益低下,机构臃肿等问题。因此充分利用市场机制,分离所有权和经营权成为各大风景旅游区的改革方向,并且也已经取得了一定的成绩,但由于风景旅游区不同于一般的企业,有着自身的特殊性,我们在引进市场化机制的时候一定要慎重。
风景旅游区的特殊性
风景旅游区资源是拥挤俱乐部产品
经济学家詹姆斯·布堪南(James Buchannan)在1965年发表的《关于俱乐部的经济理论》一文中,提出了俱乐部产品。这种产品可以适应从纯公共产品到私人产品之间的连续体上的任意一点,它的核心概念就是拥挤。
风景旅游区资源就属于此种产品,旅游者只要买到了门票就可以拥有参观游览的权利,并且其行为在一定范围内不影响其他人参观游览,但如果旅游者人数超过了景区容量,就会出现拥挤,并影响其消费满足。
风景旅游区资源就是这样一种存在最佳规模的产品,其产品的实物规模和消费者的人数规模有一个最佳的搭配。这类产品实质上可以实现生产者排他的,但不容易实现消费者排他,而且生产者排他的成本比较低。这使得风景旅游区资源兼有纯公共产品和纯私人产品的性质,它们由许多人同时消费,并不断趋近于容量约束范围;超过该约束后,该产品的消费就变得拥挤了,但总存在一些排他技术使得向旅游者收费成为可能。
布堪南在其文中还提到,要有一个最佳的搭配,俱乐部成员必须可以自由流动,且俱乐部拥有自主决策权,这一理论突破了公共产品由政府供给的单一模式,为公私合作提供了理论依据。
风景旅游区资源的不可再生性
旅游资源,除人工可以栽培与繁殖的动植物外,可以说是一种不能再生的资源,一旦破坏将不复拥有。例如地面上的古建筑等,总是会一天比一天少下去.。有600多年历史的噶丹寺,是西藏拉萨着名的三大寺之一,1969年被毁为平地。泉城济南,过去那种“家家泉水,户户垂柳”的美好景象,由于对水源地缺乏保护,已不复存在,至连着名的趵突泉、珍珠泉,也濒临断水的危险。
旅游资源的这种不可再生性决定了对其实施保护的重要性。巨大的需求对旅游产品的开发、销售,可能是一种难以抗拒的诱惑,但同时对旅游资源也可能是一股无法估量的潜在破坏力。
风景旅游区系统的复杂性
风景旅游区是介于风景名胜区和旅游区之间的一个约定俗成的概念。风景旅游区系统是围绕旅游主体(旅游者)而建立起来的产品系统及其支持系统。就其产品系统而言,包括资源吸引物,人造吸引物及旅游基础设施,其中资源吸引物是旅游产品的主要组成部分,由林木、动物、河流、文物古迹等构成,分别归建设、文物、林业、水利、环保等部门管理。并以此为基点,形成以吃、住、行、游、购、娱为基本环节的一条龙服务体系。
旅游产品的提供还要得到当地社区各个部门及政策法律环境的支持,只有政府运用行政手段、法律手段及社会手段,去引导、指导旅游企业健康正常的经营,才能真正实现景区的全面持续发展。
现有风景旅游区经营管理模式简述
国家直接经营管理模式
国家直接经营管理模式就是国家集风景旅游区的所有者和经营者于一身,景区的管理、保护和开发经费由国家财政承担,景区的门票及其他旅游项目由国家定价(一般定价很低),收入上缴国家。这种模式在市场机制不完善的条件下发挥了积极作用,在保护遗产、体现社会公共利益、资源整合等方面表现的尤为突出。但从实践中看,这种经营管理模式存在着明显的缺陷。一方面,景区的经营者没有自主经营的权力,也不承担盈亏的后果,基本不按市场规律经营,效率低下,从而导致资源得不到有效配置,其经济价值得不到应有的体现。另一方面,部门利益、地区利益与国家利益难以协调,我国的土地及其分布其间的风景名胜、文物、森林资源名义上归国家所有,但实际上中央、省、市、县、乡各级政府及其部门都能出面操作。在同一景区内,建设、文物、林业、水利等多个部门插手管理,严重阻碍了风景旅游区的健康发展。
市场化经营管理模式
市场化经营管理模式就是将所有权和经营权分离,真正把风景旅游区作为一项产业来对待,将其作为独立的主体推向市场。
目前存在的市场化方式主要有两种,一种是以项目的形式招商引资,由多个投资主体进入景区行使经营权;另一种方式是垄断经营权,以一家企业作为投资主体,进行垄断经营。由于政企职能分开,产权比较明晰,企业作为市场主体的积极性得到充分调动,经济效率得到了提高。但我们也要认识到,旅游业是以持续发展为目标,需要经营者将经济、社会和环境效益结合起来考虑,而企业经营者往往只注重经济效益,而忽视社会、环境效益。此外,景区资源的交易,除面临旅游价值核算的难题外,还面临着一些政策上的禁区和限制。因此,鉴于风景旅游区资源的惟一性、脆弱性等特点,以及相关理论政策研究滞后等原因,对这种做法必须慎重。
我国风景旅游区经营管理模式的政策建议
改革管理体制
我国风景区旅游资源的所有权主体是国家,国务院代表国家行使风景旅游区资源所有权。为保证国家产权的统一和国有资产的收益,国务院可以指定一个权威机构行使风景旅游区资源产权,对产权进行统一管理;负责风景旅游区规划的审批、土地使用权的转让、租赁,风景旅游区资源使用权转让、风景旅游区资源保护规划等。该权威机构可视需要,在各省或各片区设立派出机构,发展建立风景旅游区日常管理机构,并对其拥有领导权、监督管理权和对风景旅游区资源开发经营企业经营活动的监督管理权。日常管理机构由派出机构代表、地方政府各职能部门代表、当地群众代表、开发经营单位代表等组成,具体负责风景旅游区开发建设的监督管理,监督国有资源的用途,保证国有资源保值增值,并进行风景旅游区日常的市场管理、资源管理、环境管理。整个管理系统的经费均由国务院按旅游税收的一定比例统一拨付,以防受地方政府部门和经营者的牵制。
这种产权管理机制,可以避免现有的条块分割,多头领导,明晰了风景旅游区资源的产权归属,且有效发挥了监督作用,可以防止风景旅游区资源的过度开发、风景旅游区环境破坏。
运用不同经营管理模式
近年来,有许多学者提出风景旅游区应实行所有权与经营权的分离,将其交由企业进行市场化运营,并通过对收益和成本的比较分析论证了这种模式的合理性。碧峰峡、桐庐、太湖源等一大批景区(景点)将经营权不断地拍卖出去,黄山、张家界等遗产类资源也引入市场机制,并先后挂牌上市,这种经营意识是对传统管理意识和管理体制的一大突破,这一点应该是肯定的。但目前完全按市场机制经营的方式遭到了质疑。如黄山风景旅游区,从保护遗产的角度出发,必须严格遵循“景区游,区外居”的旅游方式,而黄山股份公司为追求自身赢利,必然尽可能以高消费方式将尽可能多的游客留在景区,由此必然造成遗产质量破坏,从而出现了在黄山发展旅游经济后“景区的环境卫生和安全质量提高,而遗产质量反而恶化”这一似乎怪异的现象。另外,这种纯商业化经营必然以其垄断性而伤害游客正当利益。拥挤俱乐部产品可以通过政府提供,也可以通过所有权与经营权的分离由私人提供。但经营权和所有权的分离是否适合所有的景区,也是一个值得思考的问题。
本人认为,凡是经营性景区(景点)均要实行所有权与经营权的分离,只是对一些专业性或公益性强的景区(景点),如国家森林公园、自然保护区的核心区、文物保护区、宗教朝拜地等实行国家经营管理,由国家委托专业人士经营。
加强对旅游资源的管理
风景旅游区不是单指景观资源,而是以景观资源为核心,由产品系统和支持系统组成的一个综合体。往往在我们脑海里有一个思维定势,即风景旅游区的收入来源就是门票收入,并以其为由来证明管理经费紧张,从而交由企业市场化运作或进一步提高门票价格。由于旅游产品是一种高弹性消费品,提高价格会导致游客数量大幅度减少,门票收入进一步降低,且波及到整个行业。我们应该改变观念,树立大旅游意识,正确把握旅游业的综合性、先导性、关联性规律特点。
在风景旅游区经营管理体制改革中,分清旅游景观资源和旅游经营资源。旅游经营资源才是我们的改革重点(包括住宿、交通、餐饮、娱乐设施等),增强竞争活力,提高风景旅游区的收入。旅游景观资源不应作为风景旅游区创收的主要途径,而要以保护为重,国家应建立景区财政补贴制度,为景区维护经费来源提供保障。对那些交由企业运作的经营性景区,应制定门票价格管理制度。
建立规制风景旅游区开发和保护的法律体系
改革开放20多年来,我国旅游立法初步形成了旅游法律体系,但是在风景名胜区、森林公园、自然保护区等方面,目前还没有正式立法。
随着精细化管理的不断深入，现有管理机制仍暴露出诸如单纯注重注采管理而忽视投入产出比、地面地下各自为战等一些矛盾和问题，渐渐不能适应形势的发展，需要进行改革和完善。为此，采油矿在油藏经营管理的基础上，大力推行区块目标经营管理模式，以区块为开发主体，坚持地面服从地下，以优化决策和运行调控为重点，实施最佳油藏经营方案，实现了油田开发和经济效益的最大化。
关键词：区块；目标管理；油藏经营
一、区块目标经营管理模式的提出
区块是指投入产出能够独立核算和计量的地质基础单元或地质基础单元组合。按照尽可能细化的原则，结合实际，合理确定成本管理区块。区块目标经营管理的责任主体是指直接从事区块生产经营的单位和相关职能部门。
区块目标经营管理是依据油藏经营理念，以区块为管理对象，遵循油藏开发规律，以经济效益最大化为目标，所开展的成本预算优化、过程控制、核算管理、经营分析、评价考核等一系列管理活动，实现产量、工作量、成本和效益的高度统一。区块目标经营管理突出成本管理与生产管理的紧密结合，注重成本动因源头控制，是实现成本管理精细化、规范化和科学化的一种管理模式。
二、区块目标经营管理模式的内容
1、指标分解：就是在对区块现状、潜力和措施效果等充分调查和分析的基础上，遵循油藏开发规律，以效益最大化为目标，以按照“自上而下、自下而上、上下结合、反复优化”的原则持续优化的油气区块产量、工作量安排为基础，实现成本投入的合理高效配置和油气区块的经济开发，包括产量预算、工作量预算、成本预算和利润预算。
2、过程控制：就是在区块年度预算执行过程中，对各项成本费用发生的合理性和效益性进行控制，其重心是强化对可控成本的控制，通过“以月保季、以季保年”，确保区块年度预算目标的实现，包括月度预算、预警控制和项目控制。
3、核算管理：就是以各项生产指标为依据，及时归集一定期间内发生的各项成本费用，核算其完全成本，是开展经营分析、评价考核等后续工作的重要依据，包括生产指标统计和成本费用核算。
4、经营分析：就是在预算合理分配、核算准确归集的基础上，综合运用多种分析方法和手段，结合生产经营状况，分析成本运行的合理性、有效性，揭示生产经营过程中存在的矛盾和问题，为降本增效提供决策依据，促使区块目标经营管理水平不断提高，包括生产运营分析、成本费用分析。
5、评价考核：包括评价和考核两个方面，评价就是期末在区块经营分析的基础上，对区块生产经营管理指标完成情况的综合评判，为下一步改进生产运营、优化成本投向提供决策依据。考核是在评价的基础上，通过对相关责任主体的考核和奖惩，落实管理责任，保证管理目标的实现。
区块目标经营管理模式包括预算优化、过程控制、核算管理、经营分析、评价考核五个部分，五个部分是相辅相成、相互关联的。算优化是区块目标经营管理的基础，只有保证了成本、工作量和产量的合理高效配置，才能使过程控制、核算管理、经营分析和评价考核这四项工作具有实践性、可操作性，离开了成本、工作量和产量的合理高效配置，实现油气区块的经济高效科学开发只能是一句空话。过程控制是实现区块目标经营管理目标的手段，核算管理是区块目标经营管理投入和产出状况的真实反映，经营分析是区块目标经营管理过程降本增效的决策依据，评价考核是实现区块目标经营管理目标的保障。
三、区块目标经营管理模式的实施
（一）合理设置区块，明确经营管理主体
采油矿目前共有15个开发单元，为明确区块目标经营管理的主体，根据区块的油藏类型、油区面积、地面管理等实际现状，采油矿将区块进行重新合并调整，分成了4大区块管理单位：分别是纯西管理区包括C2、C69、C75、C6等4个区块，梁南管理区包括C7、C56、C47、C41、LNS2、C26等6个区块，纯东管理区包括C5S2、C17、C5S4等3个区块，纯371管理区包括纯东新区、C7S4等2个区块。
通过成立区块管理单位后，采油矿以区块作为经营主体，进行竞聘承包，确定单位区块经理，区块管理单位内部又进行了区块的再次分解承包到分区经理，进一步把区块经营任务分解到单井，确定每一个区块、每一口单井的责任人，形成分工负责、相互制约的经营管理控制体系，将各项指标细化分解到到区块、班组、单井或单台设备，责任落实到人，围绕产量、成本投入、措施和日常维护管理进行优化配置和分工，实现产量、投入、管理的匹配统一。
（二）配置产量成本，指标分解到区块
1、区块经营指标分解
产量预算编制以产量递减法为基本方法，在充分论证的基础上，首先对老井产量、新井产量和措施井产量分别测算，然后进行优化调整；工作量预算以零基预算法为基本方法，合理确定为保证目标产量完成所必须投入的工作量；成本预算区别不同成本费用项目的性质，按预算工作量和相应的单位价格（定额）进行测算。
区块预算遵循“优化论证在先、预算编制在后”、“业务量预算在先，价值量预算在后”的原则，根据上级下达的产量、成本指标，从效益最大化目标出发，进行产量预算、工作量预算、成本预算和效益预算。
2、做好区块潜力分析
（1）增储增产潜力
采油矿所辖各开发管理单元由于开发方式不同，针对各单元在油藏开发上存在的问题，制定相应措施，确定增储上产的方向。
水驱单元通过精细油藏描述，在断层边部、油水井排间、剩余油饱和度相对较高区域，可通过打更新完善、上下换层生产等措施挖掘富集剩余油，同时做好水井治理工作，继续加大水井作业方面的投资，不断提高水井层段合格率及注入质量，为油井开发夯实基础。因此，重点优化选井原则，加大单元整体措施力度，加强水井注入质量，及时根据动态需要调整分层注入情况，保证注采平衡。
（2）管理降耗潜力
针对现场管理、机制运行、人员管理中存在的问题，进行调整、优化，以提高工作运行效率、优化设备运行指标，达到管理降耗的目的。
一是节能降耗的潜力：目前我矿在用变压器中有26台为S11以下变压器，变损较高，可通过更换节能变压器进行节能降耗；抽油机电机仍有48台属高耗能设备，通过更换节能电机进行节能降耗。二是优化生产运行的潜力：继续加大内部改革力度，为减少运行环节，优化人力资源的配置。同时为提高生产维修效率，将单井维修工作量由管理区承担，各项生产信息的交流反馈、措施的执行将更加及时准确，能够进一步提高生产运行的节奏和生产时率。三是管理机制的潜力：通过经营机制的转变，进一步增大管理区产量、成本的压力，同时通过将重点可控成本、新井产量运行等纳入项目组管理，使产量、成本由单位区块经理、分区经理和各项目组按责任大小共同承担，可使压力分担更为合理，增强分区块单位和相关项目组的产量、成本的意识，通过机制的转变，将使产量、成本的运行更加有效和可控。
（三）完善预警机制，过程控制到区块
1、建立月度预算机制，确保过程目标可控
区块年度生产经营任务确定后，需要落实到月度组织落实，由分区经理和根据各个开发管理单元生产开发规律、年度措施计划安排及现状潜力对年度预算工作量和成本预算等指标进行分解，形成月度预算指标。以区块管理单位为主体制定月度预算的运行方案，归口项目组参与运行方案的共同论证，按月组织运行。在实际运行中，月度预算的编制是一个动态调整的过程。以全年计划目标为基础，每月对单元实际完成产量及成本情况进行分析计算，找出超欠原因，并分析单元下一步生产潜力，根据单元下月措施工作量安排，预测工作量大小，调整下月产量及成本，分月进行产量及成本修正，形成动态的监控体系，实行“以月保季、以季保年”，确保产量及成本预算处于受控状态之中。
2、建立预警控制机制，确保预算动态可控
采油矿充分应用网络平台，采用网页浏览查询形式建立了盘库井口产量预警、水井注入预警、重点井预警、作业井预警等完善的预警系统。预警体系涵盖了采油矿生产的多个方面，各责任主体生产运行过程中可以非常直观、及时地看到产量成本的变化趋势，做到了预警及时、发现问题及时、解决问题及时。如产量预警体系，包括分单元、分单位、分支线的预警曲线，可以非常直观地看出单元单位的产量变化趋势。
3、建立成本项目控制，确保重点费用可控
在区块目标经营管理过程中，拓宽成本管理思路，积极推行项目管理，不断优化重点性投入的结构及方向，实现成本管理由单纯地控制成本向有效实施成本管理的转变，尤其对电费、作业费等重点性投入实施项目组负责制。严格全面预算管理，按照“谁决策、谁控制、谁负责”的原则，以工作量为基础，分解成本指标，实行月度预算控制、季度考核兑现，实现所有费用都纳入审批预算，所有项目有人负责控制；项目组由主管领导任总负责人，相关专业人员成立项目组，年初制定项目组目标及考核奖惩办法。项目组成员对本项目组负责的成本进行优化控制，确定成本投资的方向、力度及时间等，确保成本在投资期限内发挥最大效益。
【关键词】 输尿管结石 腹腔镜 围手术期 护理
中国分类号:R473.6文献标识号:B 文章编号:1005-0515(2010)10-175-02
腹腔镜手术是一种微创手术,因其切口小、痛苦少、不影响美观、恢复快且疗效满意的特点,现已在泌尿外科广泛应用,我院自2007年10月一2010年2月对99例输尿管结石患者行后腹腔镜输尿管切开取石术,术后疗效满意,现将护理体会介绍如下。
1临床资料
1.1一般资料 本组99例,男63例,女36例,年龄 23~78岁,平均年龄46.3岁 。均为输尿管上中段 结石,左侧47 例,右侧52 例。结石直径 5~25mm,平 均 14mm。所有病例术前均经B超、KUB加 IVP和CT证实为输尿管上中段阳性结石,伴上输尿管扩张及肾积水,24例术前有 l～8次ESWL史,8例行URL(输尿管镜碎石术 )失败,其余 67例为初次手术。确诊为输尿管结石。
1.2手术方法气管内插管全麻下手术。在腋中线髂嵴上2cm处 (A点)做1cm皮肤切口,大止血钳尖撑开肌肉及腰背筋膜,进入腹膜后间隙,放入自制水囊扩张器,注入生理盐水 300ml以撑开腹膜后间隙,放水并取出水囊。自该切口置入 l0mmTrocar,经该点置入监视镜,充入 CO2气体,维持压力 12-14mmHg。内镜监视下分别在腋后线 12 肋缘下 (B点)、腋前线 12肋缘下 (C点)穿刺 置入 5mmTrocar或10mmTrocar及操作器械,于腰肌前间隙游离出输尿管,以切开刀或电凝钩于结石处及其近段切开输尿管并取出结石,经输尿管切口置入 F5~F7双 J管,以4-0可吸收线缝合输尿管切口1～3针。后腹膜腔放置橡胶引流管经A点引出。
1.3结果 术后住院时间5-9天。术后腹膜后引流管留置 4-7天拔除,仅一例感术后腹胀,无漏尿等并发症发生。
2护理
2.1术前护理
2.1.1心理准备在良好的护患关系下,向患者讲解手术的必要性及腹腔镜手术的优点及在院成功病例。根据患者特点,有针对性地给予宣传教育,使其自愿地、有充分思想准备地接受手术,消除紧张、恐惧心理,以最佳心态接受手术。
2.1.2 术前准备 做好术前相关检查,包括心肝肺肾功能和静脉肾盂造影 腹部平片CT等,如有其它基础疾病,术前应积极治疗,稳定在安全范围。术前一天行皮肤准备,并督促患者洗澡。遵医嘱于术前一日中午口服20%甘露醇200-250ML或术前晚灌肠1次做好肠道准备,避免因肠道积气影响手术观察和恢复,术前禁食12小时,禁饮6小时,术前1小时导尿及拍定位片
2.2术后护理
2.2.1 全麻未醒取去枕平卧位,头偏向一侧,保持呼吸通畅;全麻清醒及生命体征平稳后给予斜坡位休息,以利引流。
2.2.2 病情观察 (1)密切观察血压、体温、脉搏、呼吸、血氧饱和度等病情变化,警惕因术后出血导致的血压下降、脉搏增快、烦躁等表现。(2)观察后腹腔血浆引流管引流液的色、质、量。本组患者术后当日引出淡血性液体约20～80ml,术后第1天引出淡血性液10ml,术后第2天引出5ml,89例患者第3天无引流物,拔管。无尿漏发生。(3)观察尿液情况:若尿色呈鲜红超过100ML/H,应及时报告医生。本组患者76例尿液淡黄清亮,23例术后有轻度血尿,治疗护理后转清。(4)观察伤口敷料:注意有无渗血,渗液,保持清洁干燥。(5)观察并发症: 观察有无呼吸困难,面色甲床紫绀等警惕高碳酸血症发生。本组患者仅1例发生术后腹胀,持续吸氧2-4L/分,血压平稳后给予半卧位,能耐受,手术第二日症状明显好转。
2.2.3预防泌尿系感染(1)术后指导患者饮水2000ML至3000ml,起到内冲洗作用,减轻血尿,减少感染机会。(2)留置尿管者,每日行尿管护理2次。每周更换引流袋2次,更换时严格无菌操作。
2.2.4健康教育(1)早期活动,以促进胃肠功能恢复:本组患者,全麻清醒后生命体征均平稳,术后4小时,指导并协助患者曲膝提臀,术后6小时翻身,次日晨床边站立,适当走动。(2)饮食指导:嘱患者少食多餐,进食高蛋白高维生素易消化清淡饮食,促进组织蛋白合成,利于切口愈合。
(3)引流管的相关知识:指导患者自觉配合护士作好尿道口清洗,定期更换引流袋;定时挤压血浆引流管,翻身时保护引流管,勿折勿压勿牵拉;避免患侧卧位,以防双J管受压,下床活动时,引流袋低于引流口,以防逆行感染。
2.3出院指导(1)适当运动,养成多饮水习惯,每日饮水2000ml以上,少吃含草酸钙多的食品,如番茄、菠菜、芹菜、马铃薯、豆制品、动物内脏、海制品等,禁浓茶、浓咖啡。(2)勿憋尿,按时返院拔除双J管,勿做四肢伸展运动及突然下蹲,重体力劳动,以防尿液反流及双J管移位(3)定期到门诊复查(4)若有血尿、尿频、尿急、尿痛、腰酸、等不适,及时就诊。
2.3总结
目前,腹腔镜手术是泌尿外科手术方式的发展趋势,现在我院泌尿外科广泛应用,术中需建立气腹会产生一系列应激反应,可能出现高碳酸血症,心肺功能不全等并发症,要求护士不断更新业务及知识,配合医生开展新技术,进一步完善护理对策。以上99例患者,给予完善术前准备,做好心理护理,术后密切观察病情变化,给予动态健康指导,结果均康复出院。
参考文献
1 张力 ,王豪, 胡兴平.腹腔镜治疗泌尿外科疾病463例的临床分析. 中华腔镜泌尿外科杂志,2010 ,6 :4-3;
2 劳德琼, 金琳. 留置双J管的护理进展. 当代护士(专科)版2009 ,05-007
【关键词】油田小区 精细管理 绿化 环境 发展
近年来社区以油田“创先争优、比学赶帮超暨精细管理深化年”活动为抓手，围绕社区提出“三深化、三提升”，以争夺“红旗单位”为契机，抓落实、比管理、赛服务、比贡献，在党群工作、物业服务、社区民生项目方面、三基工作和文化建设等各方面。在小区管理上通过不断创新思路，对照标准找差距，制定措施抓整改，在现有的基础上创新发展，努力实现小区管理工作向高水平提升、向高层次升华。
一、构建“精细严和”管理模式，提升小区管理水平
在绿化养护上，建立小区绿化档案，对所有花池进行编号，对绿化植物进行登记造册。在管理方面，请社区绿化专家定期对小区绿化工作人员进行专业知识培训和专业技能技术的指导，对小区内花草配置、局部的搭配、树木的损伤及时的进行调整和补栽，推行了承包责任制，绿化养护责任到人，根据季节的变化做好针对性的剪枝、浇水、施肥、除虫等，使各种花草树木生长茂盛。对种植的草坪进行重新更换，通过努力，构建多树种、多层次、多色彩、多功能的生态园林景观，实现了小区内一年“四季常绿，三季有花”；建立一整套完整的工作制度和管理制度，实行“定人员、定职责、定任务、定奖惩”的四定责任制，形成精简、高效、执行力强的管理机制。通过广泛的宣传发动，增强广大居民的环境意识和卫生意识，形成全民参与，从自身做起、绿化美化、保护环境、创造美好家园的良好氛围。加强环境卫生管理力度，保洁人员全天到位，垃圾收集、清运及时彻底，清运率达到100%，做到垃圾日产日清，随产随清，各类公共设施定期清理、保养和维护，严格环境卫生检查标准，加大巡视力度，保持居民区环境卫生整洁。定期清理各种检查井、化粪池，小区内生活污水畅通排放。加强四害控制，预防疾病流行。加强对垃圾、粪便、废弃物、积水等的清理。坚持“防治结合，以防为主”的方针，建立卫生死角清理长效机制。定期进行拉网式排查，采取切实有效措施，坚决杜绝卫生死角和“六乱”现象的反弹，确保小区的整体洁净。
二、严抓小区综治管理，营造安全居住环境
牢固树立安保首保意识，规范治安体系建设，加大防范力度，努力建设居民安居乐业的良好环境。以创建“平安小区”为载体，完善了派出所、特勤中队、家委会、巡逻队、监控室、门卫和小区志愿者的“七位一体”和人防、物防、技防“三防互动”的治安防范体系，遵循以“三抓三定三会”为核心的“333”管理模式。加强小区门卫管理和夜间巡逻值班，电子监控系统实现了全覆盖。坚持群防群治原则，白天以门卫、家委会和百户治保为主，充分发挥治安“黄袖标”、“小喇叭”的作用，夜间则坚持“监巡法”与“1112”值班体系相结合，全面推广普及“钉销法”的做法，增强居民的安全防范意识。积极参与社区保卫科和公司治保办定期对治保人员进行的业务知识培训、岗前业务培训、岗上模拟训练等，培养锻造了一支思想政治过硬、安保业务精湛、组织纪律严明的治保队伍。社区保卫科挑选退伍军人组成了特勤队，配备了周边巡逻摩托车，与社区的周界防范系统、闭路电视监控系统、可视对讲系统、构成了小区全天候的安全屏障。持续深入开展“警站民联合，共创零发案小区”、“反两盗一抢”、“出租房屋集中整治”等专项治理活动，切实承担起保一方平安的责任，极大的维护小区生产、生活秩序的稳定，为小区的发展和生产经营活动创造良好的社会治安环境。
三、强化房屋管理与维修养护，营造舒心居住环境
房屋管理与维修养护是与居民利益息息相关的工作，社区对此项工作高度重视，在维修管理方面，为保证小区各配套设施设备的正常运行。严格遵循日常工作巡查制度，每日对小区内的各项设施设备进行检查，发现问题可以及时地进行预防和维修，确保了居民能够正常舒心的生活。在处理居民报修方面，落实了24小时值班制度，对“440”维修工作做到小事不过时、大事不过夜，上午的事绝对不推到下午、下午的事绝对不推到晚上、晚上的事绝对不推到明天，及时到达现场，抓紧时间维修，不让居民担心。对维修的结果进行跟踪回访，使居民放心、让居民满意。为进一步完善小区物业管理报修一体化管理平台，向广大职工群众提供更为便捷、高效、及时、优质的服务，新建“440报修一号通”系统，并开通试运行。
四、强化过程管理，确保社区安全HSE工作不出问题
在往年开展责任“落实年”、“深化年”、“提升年”的基础上，结合“创先争优”、“比学赶帮超”、“六评比、争红旗”等活动，以责任落实作为推进安全监管工作的抓手，细化、强化监督考核，推进HSE责任的全面落实，推进HSE队伍建设，提升各项HSE工作的执行力。坚持“安全第一、预防为主、全员动手、综合治理、改善环境、保护健康、科学管理、持续发展”的HSE方针，以“我要安全”主题活动为载体，加强培训教育，深化责任落实，强化隐患排查治理，严格监督考核，加强重要部位HSE风险控制，强化应急演练，推进污染治理，落实各项措施，提升HSE管理水平，确保小区安全发展、清洁发展。防范生产安全、环境污染、职业健康事故为重点，加强管理与监控，努力实现“五个避免”，即避免人员死亡事故、火灾爆炸重大事故、公共聚集场所重大事故、重特大责任交通事故、重大环境污染事故。
五、开展“查违章，找隐患，抓整改”活动，以过硬的质量赢得居民满意
仔细查找管理中存在的漏洞和薄弱环节，逐条逐项抓好整改。进行彻底全面的排查摸底，逐栋逐层逐项设备认真查看，详细记录，将历史遗留问题及目前物业站管理的所有问题，统一梳理，制定措施，落实整改，物业站能整改的立即整改，不能整改的上报社区有关部门协助解决。针对房屋漏雨等问题，物业站高度重视，挨家挨户进行落实，对房顶、管道井、烟道、阳台、外墙及更换落水漏斗等施工项目，按照漏水的严重程度及施工工程量的大小分成三批维修。
[关键词]精神分裂症；医院社区一体化管理模式；效果评价
[中图分类号]R749.3 [文献标识码]A doi：10.3969/j.issn.1007-9572.2013.02.030
精神分裂症患者的医院社区一体化管理是指将精神分裂症患者纳入综合医院和社区卫生服务机构共同合作的管理体系中，采取防治信息共享、两级医疗机构双向转诊等工作方法，为患者提供一种连续的、成本效益较好的管理模式。它强调精神分裂症的治疗应是系统的、连续的，并重综合医院的专科治疗和社区的随访，实现医院社区为达到同一目的而协同服务。精神分裂症是我院的主要病种，本研究探讨了医院社区一体化管理模式对精神分裂症患者的管理效果，以期为精神分裂症患者的管理提供科学的依据。
1.对象与方法
1.1研究对象 选取于2010年3月-2011年6月在我院住院治疗的精神分裂症患者280例为研究对象，其中男152例（占54.3%），女128例（占45.7%）；年龄16-62岁，平均年龄（39±9）岁。精神分裂症的诊断均符合中华医学会精神科分会编制的《中国精神障碍分类与诊断标准（第3版）》。纳入标准：（1）文化程度为初中及以上者；（2）无智能障碍；（3）无严重心、肝、肾等躯体疾病；（4）无药物过敏或酒精依赖。采用随机数字表法将280例精神分裂症患者分为研究组140例和对照组140例，两组患者的一般情况间差异均无统计学意义（P>0.05，见表1），具有可比性。
1.2研究方法
1.2.1干预方法 两组患者住院期间进行常规的抗精神病药物治疗和健康教育。对照组患者出院后，每3个月来我院复诊一次，采用电话咨询形式进行随访。研究组患者在对照组患者治疗管理的基础上，采用医院社区一体化管理模式进行管理。医院社区一体化管理模式的具体措施包括：（1）由我院的精神分裂症专科医生对社区卫生服务机构的精防人员进行培训，培训以培训班或专题讲座形式进行，每次1.5h，每月1次。主要培训内容包括精神分裂症的定义、病因、具体临床表现，心理咨询和心理辅导的技巧，常用抗精神病药物的疗效、不良反应及使用中的注意事项，复发的早期症状等，以提高社区精防人员的精神分裂症管理技能水平。（2）精神分裂症患者出院时，我院专科医生整理患者的病例资料，填写出院联系卡，制定个体化的出院指导措施，由患者家属交给患者所在社区的精防人员，专科医生与社区精防人员进行电话沟通，交待该患者在社区管理的注意事项等。（3）精神分裂症患者在社区卫生服务机构由社区精防人员进行随访管理，每月家庭随访1次，如病情变化及时与我院专科医生联系进行转诊。两组患者管理1年时间后进行效果评价。
1.2.2效果评价方法（1）Momingside康复状态量表（MRSS）：该量表主要用于评定精神疾病患者的康复情况，包含28项，单项采用0-7级评分，分数越高，表示患者对周围环境的依赖程度越高，活动能力缺乏、社会交往不足及精神症状越明显。（2）社会功能缺陷筛选量表（SDSS）：该量表主要用于评定精神疾病患者的社会功能缺陷程度，是精神医学调查中较为常用的评定工具，包括10项，单项评分0-2分，分值越高，社会功能缺陷程度越严重。（3）服药依从性：患者自愿按时、按量服药为完全依从；在监督、督促下能够按时、按量服药为部分依从；拒绝服药为不依从。（4）复发率：患者在随访期间，病情进一步恶化或出现新症状为复发。（5）肇事肇祸率：患者在随访期间，发生肇事肇祸的人数占总人数的百分比为肇事肇祸率。
1.3统计学方法 采用SPSS 17.0统计软件进行统计学分析。计量资料以（x±s）表示，两组干预前和干预后比较采用两独立样本的t检验；同一组干预前后比较，采用配对样本的t检验。计数资料采用X2检验。以P
2.結果
2.1干预前后两组患者MRSS得分比较 干预前，研究组与对照组MRSS得分间差异无统计学意义（P=0.271）；干预后，研究组的得分与对照组比较，差异有统计学意义（P=0.002）。研究组干预后MRSS得分与干预前比较，差异有统计学意义（P=0.000）；对照组干预后MRSS得分与干预前比较，差异亦有统计学意义（P=0.000，见表2）。
2.2干预前后两组患者SDSS得分比较 干预前，研究组与对照组SDSS得分间差异无统计学意义（P=0.887）；干预后，研究组的得分与对照组比较，差异有统计学意义（P=0.003）。研究组干预后SDSS得分与干预前比较，差异有统计学意义（P=0.000）；对照组干预后SDSS得分与干预前比较，差异亦有统计学意义（P=0.000，见表3）。
2.3两组患者服药依从性比较 干预后，两组患者服药依从性间差异有统计学意义（P=0.003，见表4）。
2.4两组患者复发率比较 研究组复发6人（4.3%），无复发134人（95.7%）；对照组复发19人（13.6%），无复发121人（86.4%）。两组间差异有统计学意义（X2=7.423，P=0.006）。
2.5两组患者肇事肇祸率比较 研究组发生肇事肇祸0人，对照组发生肇事肇祸4人（2.9%），两组间差异有统计学意义（X2=4.058，P=0.047）。
3.讨论
精神分裂症是一种常见的精神病，病因复杂，尚未完全阐明，表现为感知、思维、情感、意志行为等多方面障碍，精神活动与周围环境和内心体验不协调，脱离现实。一般无意识障碍和明显的智能障碍，可有注意、工作记忆、抽象思维和信息整合等方面认知功能损害。病程多迁延，反复发作，部分患者发生精神活动衰退和不同程度的社会功能缺损，给患者本人、家庭和社会带来了巨大的医疗资源和社会经济负担。
刘总说的非常好，的确，作为一家跨国经营的公司总会有一套自己多年来经过反复运用直至纯熟的经营管理模式。这种模式在多年的经营实践中已经“化”进了这些跨国公司的骨子里。
但是在这时就会发生一种新的情况，那就是在跨国经营中这套经营管理定式是否能放之四海而皆准？
我们知道，实施跨国经营管理时，所在国的国情、市场属性，目标顾客所处的环境是不同的。
这里面包括风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭构成等不同。
在合资企业内部也会经常出现由于双方原有已经习惯的管理模式的惯性与新的管理模式的冲突，外资咨询公司克隆国外经营管理模式引进所在国企业而造成的“水土不服”。
在独立实施跨国经营的外企业也会出现在本国和其他国度屡试不爽的所谓“先进战略拓展模式”在这个国度出现“非典”的症状等。
因此，实施应该跨国经营的企业应该明白，实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。
跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大。
作为一家跨国经营的企业应该把这些跨国度、跨文化、跨环境等变异的因素考虑进来，充分的融合所在国的积极有效的管理思想，形成一套适用与所在国度的经营的模式，并且把它制定到“长期的战略中去”。
可是非常遗憾的是，在本章中我们要说的恰恰是由于一些实施跨国经营企业在跨国经营管理中，因不切合所在国情、合作伙伴以及客户“企情”的实际情况，而依托自己的惯性照搬所谓的“成熟、先进的经营管理模式”造成经营和服务失败的案例。
在本书所描述的跨国公司因经营管理模式与所在国市场、合作企业、所服务客户的冲突表现在这些具体的方面。
譬如受到所在国市场处于“市场饥饿”状态下的高烧式“热销”的鼓励，而愈加坚信自己的区域合资扩张战略的有效性，从而进一步加快了扩张步伐，结果忽略了对市场的深度渗透，忽略了品牌的深度宣传。结果使得自己旗下的几乎所有品牌都被局限在了各个地域内，成了地地道道的地方品牌。
而其他的所在国本土品牌的崛起以中低端市场渗透为特色的本土日化企业的攻势正好覆盖了这家跨国公司赖以生存的局域市场，最终只得无奈的成为一个拥有跨国公司头衔的尴尬的“地域品牌”。
这个案例表现的是跨国公司的惯性投资策略进入所在国市场现状的“雷区” “触电”的失败根由。
再譬如自恃自己在世界同业中的技术实力和在本国和其他国度市场已经成功的经验，认为自己可以包揽全部的配套业务，于是便依旧依循其一贯的经营模式克隆过来。
按照其解释，作为一家跨国的大型电器公司，向来对自己自身具备的研发设计和生产能力极具信心，是以，自己全盘搞定是顺理成章的举措。
同时，从成本战略上看，认为自己囊括了全部产业供应环节，就能够有效的控制成本支出率，避免了与供应商翻来覆去的讨价还价的过程，少了许多被人卡脖子的机会。
而且，自己囊括全部产业供应，即使在短期内出现成本赤字，也只是“肉烂了还在锅里”，找平补齐的几率也是很大的。
最重要的还是我们在法国、在荷兰都是这样，而且也很成功啊！
结果呢，倒霉就倒在这个“都很成功”上了。
由于并不是很清楚自己到底是什么角色，战线拉的过长，从而使自己的运营周期延长，运营成本也升高。
结果呢，就突然遭遇价格战，在这个国度，特别是在电器行业，价格是一个非常关键的竞争点，几乎每一次竞争都是价格唱主角。在这种价格战的背景下，居高不下的成本就使得其显得尴尬不已，左冲右突穷于应付。然而销量的急剧下降使得亏损的口子越来越大，于是最后终于难以为继，而被迫卖掉了研发和生产单位以保住自己的在该国立足的位置。
究其根源呢，还是那个问题，克隆所谓的“成熟战略”“一贯流程”惹的祸！于是顺理成章的划了一道“延长线”延伸过来，结果不幸进入冲突“雷区”导致失败。
还譬如本书中的这家跨国咨询公司，拥有在欧美很多国家的企业进行咨询的经验，在他们引以为傲的案例库中储存了众多的成功案例。
于是在多次偶然就成了必然的经验主义驱使下，他们将一套他们在欧美百货零售业操作成功的管理系统原封不动的导入一家所在国度的大型百货企业客户的公司里。
结果是这套系统与客户的经营管理架构个格格不入。
于是，客户公司不得不聘请另一家公司对系统进行改造整合的，出于对这家世界知名咨询公司的尊重，对此客户并没有太过激的言辞，只是暧昧的说，这套系统能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能，但是国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同”。
其实言外之意已经很明显：由于咨询公司缺乏对所在国百货业的深入了解。换句话说也就是咨询公司对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知，直接拿来在欧美的管理系统克隆过来，以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。
同样是这家咨询公司，在为所在国的一家客户进行管理咨询中，称自己的方案是可以“一步到位”的先进方案，而且也是有成功案例的，于是这套方案被引进了这家大型IT企业进行实施。
方案的核心是从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，但是在一味的克隆下，却忽略了一个重要的问题点，那就是这家集团的管理人员不足，管理手段还相对滞后，没有成熟的明确的企业文化和管理理念，由于从创业初期到现在的管理程式的惯性，使得集团的管理基本上还停留在“人说了算”也就是“人大于制度”的阶段。
这种程式从高层到基层都是很明显的，尤其是在一段时间的业绩“责任制”的背景下，公司内部的小团体利益所构成的“精神壁垒”，（个人崇拜）比较严重，一个分公司（部门）的运作经常是“核心人物”一票定夺。
因此按照咨询公司的要求，要该集团立即动手，马上从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，这对于该集团来说，的确有难度太大。
5个月后，该集团难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，咨询方案宣告失败。
为了这次咨询，该集团交足了学费，大量的应收账款、物资、库存的积压，由于机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂账，最后在整体上造成了高达1.3亿元的亏损。
在本书中的另一个因克隆过去在别国实现了成功经营的经营管理模式导致失败的案例的表现形式是这样。
该公司在与所在国的一家大型电器企业合资后，在营销管理上，依然照搬自己在发达国家的“成功”模式，但是这些模式很明显的不适应所在国的国情，首先委托一家也不十分了解所在国市场的“国际广告公司”统一制作广告，而这家“国际广告公司”不了解内地市场，广告定位不准，力度不够，使美国名牌并未得到消费者的认可。
另外，由于是“白色家电”第一品牌，故而一举一动都要体现大公司的风度和气派，一上来就建立一整套类似在美国本土的管理机构；在公司不景气的情况下，对费用、成本也控制不严，仅美方四位管理人员一年的费用就达80万美元。
而冰箱生产的化工原料执意从美国杜邦或GE公司进口，其成本高出1／3多；在管理方式上，中国企业对职工的管理靠监督，美国企业靠自觉，结果克隆的后果是监督机制不健全，约束不力，人心涣散，影响生产。
而且习惯于规范的美国人不知“三角债”是何物，结果售出商品不能及时回款，最高时客户拖欠款高达六七千万元，造成公司资金周转不灵。
最后结果合资公司的亏损越来越明显，经过风险评估后只得撤资。
这个案例是非常典型的不切合所在国实际的模式化经营管理策略克隆，结果进入“雷区”的失败范例。
让我们再来看另一家有同样失败经历的跨国公司：
这家跨国公司的模式化经营管理策略核心是利用与投资国具有一定优势的企业合资来作为登陆过渡岛屿，从而从容的培植自己的市场优势，达到借势切入投资国市场的目的。同时，以最快速度最大化的获得合资公司的管理权，从生产、管理到销售便全部是由美方掌管，不愿意合资伙伴插手公司的“内部事务”。
在合资后，以最快的速度建立自己的销售渠道网络以及相关的所有运营系统，避开合资方的销售渠道，自建网络，、使自己在技术和市场方面都占到足够的优势，不至于在今后的市场运作中被对方所掣肘。
结果呢，由于急于建设自己的销售网络体系，导致公司的管理成本直线上升，直至超过了合资企业本身的最大承受力。
同时立即进行合资公司管理层的“组阁”。采用美国本土规范的市场经济下的团队式管理、制度管理，直接从国外聘请职业经理人入主企业。由于这些经理人对中国国情和市场的不熟悉，使得他们也只得承袭在其他国家一贯的管理方法，结果许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营失败。
根据其在本土和其他国家市场的一贯的项目审批流程，一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国总部去审批，一个来回要拖两三个月，等到方案批准，稍纵即逝的市场机会早已成为了昨日黄花。
一味克隆所谓“成熟的管理模式”再加上本身对所在国市场的游戏规则的不熟悉，结果投入了大笔的资金，最后反被所在国同行们后发先至，占据了市场的制高点。最后落的个黯然退出游戏的结局。
纵观这家跨国公司克隆过来的经营管理模式可谓是“逻辑严密，丝丝入扣”不失为一套不错的经营战略方案，但是只可惜并不适用于所在国的合资企业，结果同样逃脱不了“触雷”的结局。
本书中的一家国际广告行销公司在为所在国本土的企业客户服务中，也犯了与上述跨国公司同样的毛病。
在这家跨国广告集团的“品牌管理”的模式，以及他们为欧美的其他公司进行广告行销策划和品牌管理策划中，他们已经具有了一套“行之有效”的策划模式。
于是，这家跨国公司在为所在国的一家企业进行产品上市和品牌塑造的策划中，他们的一贯行销模式开始启动。
结果几千万的广告投进去，市场的竟然没有产生大的起色，在有些地区甚至不如从前。在不到半年时间里，密集的投放了约8000万广告（电视广告和户外广告）。此时企业的财政方面出现了重大问题，它的资金链条再承受不住这样大规模的投入了。
如果再撑下去，那就是要么举债继续干下去，直到油尽灯枯为止，要么立即停止一切投入。这家企业终于选择了后者，停止了一切的广告以及促销活动宣告，当然也终止了与这家跨国广告行销公司的合作。
大肆投入了8000万的结果是当销售收入只有1亿多。而且就连持续了多年的高速增长也戛然而止，销售收入开始逐年回落，一直落到该品牌最低谷时的水平，市场占有率也从12.5％跌至不足4％。
一、商业银行发展供应链金融的必要性
发展供应链金融是促进商业银行战略转型的重要举措。供应链金融服务的推进，将实现客户的批量拓展，增加新客户、新账户，进一步夯实客户基础；通过量身定制服务方案，制定差别化信贷政策，提升客户粘性，增强客户忠诚度；通过交叉销售，提高客户产品覆盖率，实现客户价值最大化；通过建立链式营销服务平台，实现资金体内循环，带动对公存款、中小企业贷款投放、中间业务及个人业务等的协同发展，满足客户多元化融资需求，提高商业银行综合收益。
二、供应链金融发展思路和目标
商业银行通过为链条企业提供金融服务来满足核心企业优化产业链条的需求，围绕产业-金融-链条，建立覆盖境内外、大中小微全量客户、线上线下的统一服务平台，实现一体化、自动化、专业化、差别化的“四化”目标，提升供应链金融服务支持实体经济的水平。
（一）服务平台一体化
建设客户界面友好、操作便捷、客户体验统一的供应链金融平台，实现“境内外、本外币、线上线下”一体化服务，提供“投资-融资-结算-管理”的一揽子供应链金融服务方案，实现供应链业务一点接入、条线联动机制。
（二）业务操作自动化
对外，商业银行与核心企业（平台）合作，整合双方资源，通过系统对接共建物流、资金流、信息流三流合一的供应链管理平台，为核心企业上下游客户或平台上的交易客户，提供全流程网上操作的金融服务。对内，商业银行业务受理电子化，银行子系统交互友好，实现贷款受理、尽职调查报告、业务申报，合同签约，贷款投放还款等各环节全流程电子化，提高业务处理效率。
（三）服务模式专业化
制定供应链业务专项政策和产品管理办法。组建供应链金融专营团队，整体解决客户供应链金融服务需求，选择供应链链条成熟、完整且链条企业较多的核心企业（平台）进行营销拓展。
（四）风险控制差别化
设计单独的供应链企业评级评价体系，创新整个链条进行整体授信机制，建立供应链融资预警平台，给予专项的信贷政策。深入研究核心企业信息流、资金流和物流“三流”特点，实现经济资本占用精细化参数设置，探索建立相应风险预警机制，建立个性化、灵活的风险补偿和风险缓释方案。
三、商业银行供应链金融发展趋势
（一）供应链融资线上化趋势
供应链金融线上化顺应了互联网+的社会发展，运用互联网、物联网、大数据思维和技术与银行核心业务进行深度整合，通过银行系统与核心企业、核心平台系统对接，实时交互数据和信息，为核心企业的上下游企业提供全流程在线操作的网络融资服务。
网络供应链融资在银行服务日趋同质化的市场竞争环境中，开启了新型金融服务模式。在服务模式方面，银行与核心企业双方平台融合为一个新平台，“三流”数据全面共享，流程齿接、信息实时交互，银行深入了解每个平台的经营情况、业务流程、发展阶段和金融需求，为核心企业提供有针对性地量身定制的综合金融服务。在业务模式方面，整合银行与核心平台资源，在贷前客户准入、贷中交易信息确认、贷后风险预警、逾期处置等各环节合作发挥双方优势，链条企业借助核心企业信用和交易数据增信，以较低的融资成本解决资金问题。在业务操作方面，银行与合作企业（平台）、物流、保险、借款人等互联互通，信息数据自动驱动业务，全流程在线方便快捷，提升银行集约化经营能力。在风险控制方面，运用交易、物流、保险等相关数据信息，自动预警、远程视频监控、共同控制风险。
（二）链式营销趋势
从营销单一企业向营销整个链条转变，“一链一策”地优化流程、提高效率、定制产品，开展链式营销；转变服务理念，由简单的银企关系向协作发展转变，改变传统的企业提出需求、银行提品的合作模式，转为核心企业向银行提供资金流、物流、信息流等业务信息及数据，银行与核心企业共建供应链管理平台，在有效控制“三流”的基础上，为整个链条提供全方位的综合化金融服务，实现银企共融、协同发展。
（三）专业团队服务趋势
组建总分支各层级的供应链金融服务专业团队，打破传统条线管理，由专业团队负责供应链金融业务的营销和管理，负责辖内核心企业供应链金融服务的营销、方案制定、产业链分析研究、线下产品线上迁移推广等工作，提升供应链服务的专业化水平，实现专业专注管理与服务。
关键词：立交区；景观模式；生态效应
城市快速路是城市化运动的产物，是一种具有中央隔离带、多车道、控制进出口、全立体式交叉的道路，是以提高道路通行能力和缓解城市交通压力为目的一种城市交通干道类型，是解决城市区域间交通的有效手段，其在发挥交通作用的同时也是非常重要的城市生物绿色廊道[1]。城市进程化加快，给人类带来了许多便捷和益处，但是在发展的过程中也出现了不少问题，如热岛效应、生物链断接、气候变化幅度过大等。
城市快速路作为城市绿色廊道，在维护城市安全格局中占有非常重要的位置。快速路中的立交区更是重中之重，既是城市网络中的汇，也是城市网络中的源，同时还担当了交通廊道的结点[2]和小尺度景观格局中的“斑块” [3]角色。因此，有效利用好城市快速路立交区的价值是一个城市可持续发展的关键问题之一。
快速路立交区人流量大、车流量大、车速快、交通路线复杂等问题的出现，为立交区景观设计提出更高的要求。既要考虑美学因素[4]，又要考虑生态效应，同时解决交通问题。如何做出适合立交区的景观模式值得探讨。
1 扩建后昆明主城二环系统立交区景观研究现状
近年来，有学者对于景观模式已作相关的研究，如孙大江等针对成都市三环路与人民南路沿线立交区为例，探讨城市快速路立交区绿化模式及相关问题；亦有学者针对景观模式进行相关的生态研究[5]，并已得出相应的应用性结果。对于城市道路景观设计或者相关的理论研究、应用研究，不论国内还是国外，都已达一定水平，尤其国外，在这方面做得很成熟。对于环城路之类的立体系统景观设计结合群落生态应用研究，在国外，如日本，做得很有特色，生态设计技术也很成熟；从国内来看，也有很多学者进行相关研究，并在部分城市已试用相应的生态技术手段进行道路景观设计，如上海静安南京路，在2000年就有人对其进行“景观引导制度与城市景观环境形成”研究。至2009年10月，昆明道路景观设计成功运用生态技术手段的代表是江东花园北路――雨水资源化生态路。从相关报道中，可以得出：昆明二环路改造中，已经在考虑此类问题，部分立交地段也做得有效果，如小坝立交、小庄立交、福德立交和石虎关立交看到了生态最大化的体现，但是建成之后，各类景观模式是否真正达到设计目标的生态效应应用研究方面无人进行。因此，对于昆明主城二环系统立交区景观模式与生态效应应用研究很有必要。
2 昆明主城二环系统立交区改扩建后景观研究重要性
2.1 景观模式量化研究直接影响着环境的改善
据生态场理论研究表明，植物群落作为一个开放的生物系统，系统内部自然会产生相应的“生态流”。这个生态流动过程会受植物叶面积指数的影响，也会受绿地斑块的大小、几何形状、植物类型、生长密度与高度及周边地理和气候条件等因素的影响[6-9]。要真正达到降低气温、减噪、减少空气污染（主要是对汽车尾气的净化处理）等生态效应，植物景观配置模式起着主要作用。周一凡等认为绿地的生态效应中片林较大，灌木林次之，草坪最小[10]。因此，笔者认为植物景观配置模式作为重要的绿地斑块，必须进行相应的量化研究，才能为立交区景观设计提供一定的指导方法。同时，运用相关植物群落效应、绿地场宽效应、绿量等方面研究成果[10]，结合昆明二环路立交区具体情况对景观配置模式进行探讨，可以为立交区景观模式应用找出模式与生态效应的关联性，为更好的立交区景观设计作参考。
2.2 景观模式合理应用代表着城市道路建设水平，影响城市形象
通过相关研究资料及体验感受，立交区景观设计最关键问题应该是在于植物景观配置模式。而对于植物景观配置模式来说，最关键的是景观植物种类合理应用。因此，选择合适的植物种类有利于景观模式的表达和实际景观效果，也代表着城市道路建设水平，影响城市形象。
2.3 景观模式合理应用直接影响道路安全视距
安全视距，对于任何一个道路系统来说都是必须考虑的设计因子，安全视距某种程度上决定着交通事故的发生率，尤其是转弯处和分道口段。对于车行道景观设计来说，应该满足最大观赏视觉速度的同时，要有一定的绿色手法警示效果。因此，笔者认为：应该是利用最佳植物景观设计模式结合路段进行安全视距的确认。昆明二环路共有16座立交节点，每个立交节点区基本都涉及到变道、转弯与景观植物的穿插，减少交通事故，安全视距的控制是重中之重。
如何处理好安全视距？这不仅仅是道路设计要考虑和处理的问题，景观建设也是非常重要的手段之一。根据立交区的组成――主体和附属地带，立交区景观模式应相应地进行分类应用，如指示配植、缓冲配植、禁止配植区等，可以一定程度上提高交通安全。
3 结束语
近几年来，各城市发展较快，对景观环境建设也越来越重视。立交区是城市道路系统不可缺少的一分子，在城市发展的速度与城区的扩展起着非常重要的作用。“京都涝遇”等事件让我们再次反思城市基础设施建设的科学性。作为立交区景观建设对于排水等设施建设有着“软环境”用途，对于立交区景观模式与生态效应进行研究和分析是非常必要的，且有一定的现实指导意义。（收稿：2012-09-10）
参考文献：
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[4] 陈飞，王政梅.道路景观要素浅析[J].山西建筑.2009，1
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[10]范炳金 谈谈城市的立体绿化效应[J].中国新技术新产品.2009，4
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