时间：2023-07-28 17:01:47
导语：在采购的流程管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：远程开放教育；物流管理；人才培养模式；问题；关键
作者简介：杜敏（1980-），女，湖北松滋人，广州市广播电视大学管理学院讲师，产业经济学硕士，研究方向为运输经济与物流管理，远程教育理论。
课题项目：本文系2010年广州市教育科学规划课题“现代远程教育物流管理专业职业技能型人才培养模式研究”（编号：10A146）；广州市广播电视大学2010年度教学改革重点项目“现代远程教育物流管理专业人才培养模式改革研究”成果之一（编号：2010JZ07）。
中图分类号：G715
文献标识码：A
文章编号：1001－7518（2012）20－0057－02
一、研究背景与意义
人才培养目标的定位必须符合学校的实际情况和社会经济发展的需要。不同类型、不同层次的学校，在总的培养目标上其定位是有差别的，研究性大学主要培养学生的研究能力，而普通本科学校则培养“高素质的应用型人才”，强调“宽基础”，高职高专学校则培养应用型岗位技能人才，强调“订单式培养”。在同一层次中的不同学校，不同专业，由于办学特色、专业性质、办学条件方面的差异，人才培养模式也有所差异。传统专业开办的历史较长，人才培养模式已相对固定，但新专业尚在探索阶段，因此，各校根据自己的实际，适时制定专业的人才培养模式，对于一个新办专业来说具有战略的意义。为此，很多高校都着手开展了物流管理专业人才培养模式的研究，如浙江交通职业技术学院的“三进三出”工学结合模式，辽宁省交通高等专科学校的“围绕一条主线，建立一个体制，搭建一个平台，构筑一个体系”的“产学研”办学模式，中州大学的“五双”高素质技能型人才培养模式，以及青岛职业技术学院的“实境耦合”人才培养模式等，都反映了各校的特点。
现代远程教育与普通高等教育、高等职业技术教育一样，是我国高等教育的重要组成部分。广播电视大学就是以成人在职学生为主要对象，以远程教育为主要手段的现代远程教育大学。这一点有别于一般的本科院校和高职学校。但在人才培养规格方面，对理论基础、技术能力、管理能力等方面的要求，必须达到专业与行业所承认的标准，这与其他高等学校是没有区别的。因此，在远程教育条件下，如何使培养对象达到这一标准，制定一个既符合自己教育体制，培养对象和教学方式特点的人才培养模式，又适应经济与社会发展及企业要求的物流人才培养模式，解决目前广播电视大学在物流管理专业培养目标、课程结构、实践环节等方面的突出问题显得必要且迫切，这也是文章的研究意义所在。
二、远程开放教育人才培养模式的含义
“中央电大人才培养模式改革和开放教育试点项目”课题组认为：“现代远程开放教育人才培养模式”是依据现代远程开放教育思想和学习理论，为使教育对象达到确定的培养目标和质量规格要求，应用现代教育信息技术和多种媒体，对远程教育系统及要素进行优化设计，形成的以学生个别化自主学习为主的知识获得、能力培养和素质教育的方式。
关于现代远程开放教育人才培养模式的基本内涵及其关系，该课题组指出:现代远程开放教育思想和学习理论是“人才培养模式”的理论基础；现代远程开放教育培养目标和质量规格是“人才培养模式”的核心；现代教育信息技术和多种媒体是“人才培养模式”的主要手段；远程教育系统设计是“人才培养模式”的关键；形成以学生个别化自主学习为主的知识获得、创新能力培养和素质教育方式为最终目的。
可以看出，此“现代远程开放教育人才培养模式”概念的界定，区别于普通高等教育、自学考试、高职教育等的人才培养模式，强调了电大的现代远程教育特点。文章的研究正是以此研究成果为指导，在结合物流管理专业教学实践的基础上开展的。
三、远程开放教育物流管理专业人才培养概况
（一）远程开放教育物流管理专业人才培养模式研究现状
中央广播电视大学自1999年开始进行“人才培养模式改革和开放教育试点”，到现在，广播电视大学已从传统的以函授为主发展成为利用现代先进的远程教育手段为成人学生提供开放教育的开放大学。并从2005年起开设了开放教育物流管理专业。开放教育物流管理专业（专科）是由深圳电大与中央电大共建共享的，在办学过程中，制订了物流管理专业的培养目标、培养规格、专业课程，建设了专业核心课程的教学资源，并对专业教学过程中的各个环节做出了具体要求，以保证物流管理专业教学的正常开展。但对远程开放教育物流管理人才培养模式的具体含义尚待进一步明确。
商业银行开展持续审计包括：商业银行运用内审经验，开发计算机模型：将之嵌入到持续审计流程管理系统中去：内审人员按照持续审计任务开展常态化及时审计；定期进行产品和服务全风险覆盖的内控审计，持续改进计算机模型。
一、商业银行运用内审经验，开发计算机模型
在该步骤主要运用的审计技术是审计重要性水平的测定（可结合PPS抽样）和审计分析程序。运用的计算机技术主要是计算机编程。该步骤依据“持续审计”的定义来确定“相关被审计事项发生”的情况。下面结合实例进行分析。
1.重要性模型。设计该模型主要考虑内审人员对于行内开展的各项业务重要性水平的认定，重要性水平可以设定为必审项和审计项两类。第一类必审项重要性水平，比如内审人员认为单笔超过一千万元的集中采购项目为重要且必须要审计，那么“集中采购子模型”就可以设定一千万元为阈值，对于单笔集中采购项目标的超过一千万元的，就可以自动筛选出来，持续审计流程系统将生成“及时审计任务单”，分配任务后，由内审人员全程跟踪该集中采购项目，最后形成审计报告。第二类抽样审计项重要性水平，可以结合风险控制重要性水平进行设计，设计后由计算机辅助进行PPS抽样，确定具体的审计事项。比如“大额个贷重要性模型”的设计：风险控制要求，同一身份证号的客户发生的所有个人住房贷款、消费贷款、助业贷款等，单笔或累计超过50万元的，都需要两个专职贷款负责人审批，且在设计“大额个贷重要性模型”时可将阈值设定为50万元，该模型可以每周、每旬、每月运行一次，具体运行频次由持续审计计划决定，这样确定的贷款可能有很多笔，因此，在设计“大额个贷重要性模型”编程时，编入计算机辅助PPS抽样相关程序。
2.审计经验模型。设计该类模型的总体思想是：将银行的案件、审计发现以及审计经验，转换为数据信息疑点，或者直接定位差错。例如，疑似假个贷模型——同质子模型的设计主要是运用Match函数。不同的借款人客户信息相同.如同一楼盘或汽车经销商，有多个不同借款客户为同一单位：多个客户的联系电话、个人贷款对账单地址、家庭月收入、本人月收入相同；同一楼盘或汽车经销商，三笔以上贷款连续拖欠期数相同：多名借款人是销售商或员工；多笔贷款（不同客户）还款来源于同一个人账户；多笔贷款（不同客户）发放后转入同一单位（非房地产公司、汽车经销商）或个人账户。上述都是反常情况，有可能是假个贷.而上述情况是内审人员审计出假个贷或者是假个贷案发之后所总结出的假个贷数据特征。该子模型的设计思路是：比对客户贷款信息，找出不同客户的相同信息，从而找出高度同质性贷款，即疑似假个贷。
该类模型是分析程序在内审中通过计算机程序运行实现，分析程序概念不再描述，主要是要找到“反常”数据（疑点）。分析程序还可以实现差错的直接定位，比如“个人信贷资金流向投资市场模型”的设计思路：比对客户发放贷款账号与客户本人及其密切关系人的证券、基金账户，在贷款发放之后两账户的资金变化情况。该模型是信贷资金流向子模型，通过该模型，内审人员可以定位差错，比如发现客户A，发放贷款后10日内，将贷款全部转至客户A名下的证券账户。
二、开发持续审计流程管理系统
笔者认为持续审计流程管理系统应包括以下模块：计算机模型及管理、任务管理模块、电子审计工作底稿及报告模块、质量控制复核模块以及系统管理模块。将持续审计流程管理系统与各业务系统、核心账务处理系统进行对接，审计项目数据每日日结后，持续审计流程管理系统接收各业务系统、核心账务处理系统数据，运行计算机模型，生成审计任务，任务分派后审计人员在电子审计工作底稿及报告模块录入相关审计证据、审计工作及审计报告，完成审计工作后，电子流任务交至质量控制系统复核。系统管理模块主要是复杂系统的维护以及内审人员的权限配置。
以“集中采购子模型”进行说明。计算机模型已开发出持续审计流程管理系统下的“计算机模型及管理模块”已加载了该模型，且持续审计流程管理系统与本行的“集中采购管理系统”已对接，每日接收集中采购管理系统的数据，运行“集中采购子模型”，发现有无单笔超过一千万元的集中采购项目。该项目的流程状态是“立项通过”，如果符合，则将相关信息形成审计任务，内审分派岗位登录该持续审计流程管理系统，在“任务管理模块”下的“待分派审计项目”中可以看到，并进行分派；相应的内审人员登录系统在“任务管理模块”下的“待办审计项目”中看到任务，接受该项任务，就可以在电子审计工作底稿及报告模块录入相关信息，完成之后按程序提交，任务将发送至内审质量控制部：质量控制工作人员登录该系统，在“质量控制复核模块”下的“待复核项目”中看到需复核的任务，并调阅审计工作底稿和审计报告：质量控制复核完成提交后，整个内审流程结束。
开发持续审计流程管理系统运用的主要是流程管理理论，它通过计算机编程来实现审计业务的电子任务流程，其效果不仅使得内审的效率和质量有显著的提高，而且也方便考核内审人员的工作效率。
三、内审人员按照持续审计任务开展常态化及时审计
在这个环节，内审人员登录持续审计流程管理系统，在任务管理模块下的“侍办审计项目”中看到任务及其生成过程。与传统内审不同的是，持续审计可以实现常规化及时跟踪审计。如果商业银行将柜面会计凭证、个人贷款档案、公司类贷款档案等会计凭证及资料电子化，形成电子档案数据库，内审人员就可以做到足不出户进行审计。“待办审计项目”接受任务后，持续审计流程管理系统赋予内审人员临时权限，临时权限用于远程登录电子档案数据库，获取相关的资料。内审人员进行事后审计时，除非认为必须去业务经办所在地实地查证，否则可以不下现场，从而可提高审计效率。纸质资料电子化主要是扫描等影像技术的运用、计算机辅助开发程序支持数据库的建设以及查询等功能的实现。
四、定期进行产品和服务全风险 覆盖的内控审计，持续改进计算机模型
一、上半年的工作
1、规范了采购流程，严格控制采购程序。采购部在公司领导的指导下，在各部门同事的监督下，积极响应集团公司关于物资采购相关的规章制度，细化采购管理流程,从而全面提高公司采购管理水平。
2、加强了采购人员的自身要求，坚持采购的原则。廉洁奉公，保持良好的工作作风 。
3、制定采购预算合理分配采购资金。制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测是对整个项目资金的一种理性的规划，以便于提高项目资金的使用效率，优化项目管理中的资源调配，从而更好的控制采购成本。
4、加强了供应商的管理，了解每个供应商的资执并索要资执证明。在供应商数量的选择时即要避免单一资源，寻求多家供应同时要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资采购的价格和采购成本。
5、做好采购合同跟踪制度，其中包括何时汇款、何时到货、何时到票，做到心中有数。
6、建立了采购账目的管理系统，定期与仓库、财务及供应商对帐。
7、加强了采购市场的调查了解，时刻掌握原材料价格的动向。
8、加强了成本管理，以性价比为原则，在满足生产、技术需要的前提下控制成本。
二、工作业绩
1、上半年完成采购合同86份，采购物资的总金额约为370万元。
2、工作任务完成率100%。
3、采购物资质量安全事故为零。
4、资金合理利用率100%。
5、采购物资质量合格利用率99%。
6、为公司节约成本在8%以上。
三、工作中的不足
1、工作经验不足。
2、工作细致度不够。
3、与各部门的沟通不够。
四、下一步的工作目标
1、细化采购管理流程。企业管理水平的差异最明显的体现在流程管理上的差异，流程管理成熟度，是衡量企业是否进入规范化的主要标志，公司从规范化进入精细化管理阶段最重要的前提是建立强大的流程管理体系。细化采购管理流程,从而全面提高公司采购管理水平。
2、加强采购知识的学习，努力提高自身的业务知识。质量与价格永远是采购工作的主题。采购人员的技术能力与业务水平直接影响到采购工作的质量和效率。
一、组织实施“阳光采购策略”—---公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。
XX年年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。
1、完善制度，职责明确，按章办事。
XX年年通过组织学习《采购管理战略》和公司iso9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基础。
2、公开公正透明，实现公开招标。
采购部按项目部和施工单位上报的采购计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。
3、采购效益全线凸现。
实施公开透明的阳光采购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了3－5％。为公司节约了100多万的采购资金，直观有效地降低了材料设备采购成本。
4、监督机制基本形成。
做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制；防范、抑制腐败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,保证货比三家,质优价廉的购买材料,减少工程成本,提高采购效率，提高企业利润。
二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作
XX年年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原东和银都、东和湾、东和春天的原价位的基础上下浮5－8个百分点（当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整）。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由采供部经理进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送审计部复核。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采供人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。
三、进一步加强对供应商的管理协调
XX年年采供部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《采购供应部供方信息表》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行邀标报价之前，对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。
根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至拿他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。房地产和建设行业是个相对特殊、独立的行业，供应商圈子相对独立，比如钢材、水泥可用供货商资源并不多。房地产企业都用着很多同样的供应商。因此采供部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能更好的为公司营造良好的外部合作环境，使供应商能真正全心全意的为东和服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。我们发展了诸如：达钢集团、拉法基水泥集团、鸽牌电线电缆公司、伊士顿电梯集团等战略合作伙伴单位。从而抢占节约成本、降低价格的制高点，为公司的持续健康发展奠定基础。
四、步加强对材料、设备价格信息的管理
XX年年采供部进一步加强了对材料、设备信息的管理，每一次材料设备的计划、询比价都进行了复印留底，保持了信息资料的完整，同时输入电脑保存，建立采供部材料、设备信息库，以备随时查阅、对比。
五、提高部门工作员工的业务素质和责任感
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XX年年采供部特别注重，除组织部门人员进行培训外，还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪。
六、11年将具体从以下几方面予以改进：
1、公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程（10个）
房地产企业管理水平的差异最明显的体现在流程管理上的差异，流程管理成熟度是衡量企业是否进入规范化的主要标志，公司从规范化进入精细化管理阶段最重要的前提是建立强大的流程管理体系。抓住公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程,从而全面提高公司采购管理水平。
2、制定采购预算与估计成本。
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制采购成本的目的。
3、改进供应商的选择。
在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。根据我们的规模，供应商的数量以1
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成长型企业具有成长迅速、注重实效，但管理体系不健全、管理人员能力素质参差不齐的特征，这一特征决定了此类企业在进行流程相关工作的过程中普遍存在两大特点，一是不注重体系规范，二是更注重落地执行。
在成长型企业中梳理流程体系、建立管理规范，通常都是一个吃力不讨好的工作。由于本身管理基础较差，人员素质参差不齐，企业对这样一项需要投入人力和时间去做的基础性工作很难做到持之以恒。同时，管理体系搭建本身很难在企业的业绩增长中体现成果，往往需要很长时间、基于很多因素（比如高层领导是否支持，是否有专门的管理人员，是否持续优化完善等）才能显现出价值。因此，成长型企业往往不重视体系、规范的建立。但笔者认为，流程体系是流程管理工作开展的基础，流程管理规范是流程持续优化的保障。在这个过程中，我们一方面应该加强沟通、宣传的力度，引导企业认识到体系规范的价值，另一方面也要调整我们的工作方式，找到更适合成长型特点的流程项目推进方式。
在一些成长型企业中组织、业务经常发生变动，对业务工作开展造成了很大影响。笔者在项目中碰到过一位非常有冲劲的老板，他对先进的管理模式非常感兴趣，经常根据学习到的先进经验对组织和流程进行变动。在访谈过程中，当问到业务工作开展情况时，员工回答经常是：
“去年流程是这样的，今年初变成这样了，后来运行了1个月，又改回去了”；
“按照去年的流程，我们只要提交资料给下游部门，审核的工作是他们做的，他们现在经常说我们交的东西不行，要补资料，一来一去很浪费时间”；
“年前跟他们（上游部门领导）沟通过了，但现在交过来的东西还是乱七八糟的，还要我们跑来跑去沟通”。
上游部门说下游部门诸多要求，不配合工作；下游部门说上游部门老是超期，不能按照要求的时间和质量提交资料。
在另一些成长型企业中，管理体系不健全，管理人员能力素质参差不齐，很多时候无法提供完整、规范的流程资料，流程隐藏在制度、工作职能当中。
在这种情况下，如果我们采用与成熟企业一样的流程工作开展方式，显然是低效而繁琐的。流程管理的目的不仅仅是建立起规范的流程体系，更重要的是保证业务的顺利运作，提升企业的运行效率。因此，针对成长型企业的特性，我们应采用与成熟型企业不同的方式建立成长型企业的流程体系。在流程规划阶段，我们需要根据企业的价值链建立一级、二级流程框架，并且根据企业的战略，识别出企业的核心流程领域。流程的规划必须是基于企业的战略，同样行业内，一家以产品质量为核心，走高质低价路线的企业，和一家以产品创新为核心，走引领潮流路线的企业的核心流程领域肯定是不同的。对于前者来说，原料的采购、产品的生产、质量控制和成本控制是非常重要的。而对于后者来说，市场的把控和产品的研发是最核心的领域。核心领域要建立三级流程清单，绘制出流程图，清楚定义流程的触发条件，每一个环节的关键岗位、操作要求，每一个信息的来源和去向，过程和结果衡量的方式等。如果是在组织变动很大的情况下，则可以把定义岗位改为定义职能，这项工作可以放在任何一个部门，但这项职能必须有人承担。对于非核心领域我们需要识别与核心领域流程关联性高的业务流程和对核心领域影响作用最大的管理流程，对于这些流程必须建立三级流程清单。对这类流程的管理，可以通过制度和流程相结合的方式，无论采用哪种方式必须符合以下要求：业务流程必须描述清楚与核心领域流程的关联关系（比如信息的流转），管理类流程必须描述清楚对核心领域流程的管控要点。其他非核心的业务工作，可以暂时不纳入流程管理的范畴，而是通过岗位职责、制度、会议等方式进行管理。比如，在某服装企业中的流程体系设计中，对于订货评审领域，我们就没有采用单一的流程方式进行管理。这个过程中参与部门多、子任务多、需要统筹的资源多，我们采用了制度和流程相结合的方式，制定了订货会管理手册，先定义阶段，再定义每个阶段的重点任务、责任部门、配合部门，对于复杂的任务通过流程方式再加以描述，简单的任务则通过语言描述。
成长型企业的第二大特点就是注重流程的落地，在项目开展过程中展现出了更贴近业务、更注重细节和与IT结合更紧密的特性。
很多成长型企业在开展流程项目的过程中，都希望完成项目能够给企业带来翻天覆地的变化，对流程优化的期望不仅仅是基于某个审批节点的去除或是某个岗位职责的转变，而是需要结合业务模式转变的流程重建。如某服装企业的老板在看到了标杆企业的做法后，觉得将采购部门的大货采购职能剥离到生产部门，采购部门专门负责面辅料的开发是个好办法，可以充分发挥专业的人做专业的事，于是要求项目组按照这个思路重新设计流程。但经过评估后，其实企业在这个阶段并不适合进行这样的变革，开发人员的面辅料开发能力尚待提升，在跟大货交接的过程中存在很多纰漏。目前这两项职能在一个部门中，由同一个领导管理可以更高效地协调。如将业务分开放到两个部门中则提升了沟通的成本，降低了流程效率。因此，笔者建议，对于该企业，先通过人员引进和培养、供应商管理体系完善等方式帮助部门建立能力，同时通过相关的KPI指标进行监控，当面辅料开发和大货采购的质量、颜色匹配度达到一定的标准后再做相应的组织、流程调整。并且在这个过程中要对采购价格进行有效地监控，避免生产部门在采购过程中产生灰色地带。
【关键词】组织有效性；流程管理；研究综述
一、组织有效性的理论综述
（1）组织有效性的内涵。Chester.L.Barnard最早提出当一个组织系统协作得很成功时，它的目标就能够实现，这时这个协作系统是有效的，同时也有多位学者提出组织有效性是组织实现其目标的程度。组织有效性定义为一种能让组织持续成功的能力，组织制定恰当的使命和目标并能高效的实现其使命和目标，短期表现为组织绩效，长期表现为组织适应环境变化的竞争优势的能力。（2）组织有效性的评价方法。一是利益相关者评价法：理查德·L·达夫特认为每个组织都有自己的利益相关者，包括股东、债权人、供应商、员工、顾客和社区等，根据组织的利益相关者的满意度来评价组织的有效性。二是冲突价值观评价法：组织成员持有相互冲突的管理价值观，这就决定了他们在对组织有效性进行评价时有着不同的看法，Robert E.Quinn等用关心点和结构两个维度建立了一个四象限的矩阵，形成组织有效性评价的人际关系模式、开放系统模式、内部过程模式、理性目标模式。除此之外，传统的评价方法包括资源评价法，内部过程评价法，目标评价法。中国学者综合各个方法从产品，服围，经济收入，竞争能力，完成任务情况，想调离单位的人，周围人对单位工作绩效的评价这7个项目提出了的综合评价体系。
二、组织的流程管理能力研究回顾
流程管理的优劣好坏是组织有效性的一个重要体现。流程管理弱的单位，其组织有效性必然不高；相反，流程管理能力强的单位，可以解决很多影响企业高效发展的制约因素，这也是提高组织有效性理论研究的基础。Brian A.Altman指出流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，通过改变组织职能管理机构重叠，办理手续复杂等情况，持续改善组织业务绩效的管理手段和方法。根据美国管理大师迈克尔·波特的相关活动分成两类：基本活动与辅助活动，企业流程按照是否直接创造价值可分为基本流程与辅助流程。J·佩帕德和P·罗兰在价值链理论的基础上又将流程分为：（1）战略流程：指组织对未来进行规划的流程，具体包括战略规划、产品研发、新流程设计等；（2）经营流程：指组织实现其日常功能的流程，具体包括生产、采购、销售等；（3）保障流程：是支持战略流程和经营流程顺利实施的流程，具体包括人力资源、信息管理、管理会计等。Russell Teasley提出一二三级流程的概念：（1）公司级流程：跨部门流程往往是对公司整体发展有着重要影响、比较宏观的重要流程，经常需要跨部门协调才能付诸实施；（2）部门级流程：它主要侧重于部门内不同岗位之间需要协调才能完成的工作；（3）岗位级流程：即具体的作业程序和操作规范。谢莹和可星从流程管理的角度提出评价组织能力的评价体系，认为组织能力的生成要素可以分为业务流程能力、管理流程能力、学习流程能力、变革流程能力及企业家精神。这些方法都从理论构架的角度对流程管理的能力进行了诠释。
三、总结
通过对组织有效性和流程管理评价体系的理论回顾，中外学者对这两个方面均取得了一定了成果，但是从国内外对企业组织有效性的研究可以看出，理论界对企业组织有效性高低的评价尚未形成统一的界定，更缺少定量实证分析研究，从流程管理的角度对组织有效性的评价指标体系这方面的研究几乎没有，更没有完善的评价体系和评价方法，因此从流程管理的角度分析企业组织有效性的基本构成要素，构建衡量体系，将影响组织有效性的因素系统化为一系列指标，考察其客观性和科学性加以运用，为组织有效性的综合评价奠定基础，保障企业持续保持竞争优势提供理论支持。
参 考 文 献
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[3]谭新生.组织能力观与传统资源观的比较分析—对持续竞争优势的新阐释.外国经济与管理[J].2003（8）：22～26
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对质量管理的误解可以简述为三个方面：第一点，将质量监管的重点放在证明类文件上，比如ISO质量管理体系认证。因此许多企业的质量监管部门的工作完全按照ISO质量认证体系的要求按部就班的套用，却忽视了市场的需求如何，怎样发挥企业的竞争优势，怎样提升企业的业务处理能力和效率。ISO这类国际通用的标准由于其普适性，是较为僵化和死板的，企业纯粹根据ISO的要求来构建自己的质量监管体系，这是本末倒置的行为，正确的做法是根据企业的市场地位和人力资源配置建立培训机制和质量监管系统，通过适当的教育、培训、技能学习和经验积累，打造能够胜任产品要求的员工，达到ISO质量管理体系认证也就成为了水到渠成之事。第二点，动机错误，把追求国际标准认可当作自己工作的目标，这其实和第一点有许多相似处，不过第一点强调的是做事情的方法论不当，而第二点强调的是动机的偏差。有的企业的质量管理部门甚至只是为了拿到ISO质量认证而工作，把产品是否能为公司带来盈利价值置于脑后。第三点，认为质量管理和流程管理可以独立的运行。流程是业务推行的载体，而质量监督实现的业务执行质量的评判，两者应是相辅相成不可分割的，质量管理与流程管理应当是嵌入式的关系。
对流程管理的误解也可以简述为三个方面：第一点，过度的简化流程，认为流程越精简越好。一个完整的企业，特别是大规模的企业，流程是相当复杂的，但是复杂并不等于无序，只要有良好的管理和协同，复杂的系统也能有条不紊的运行，过分的追求简单，比如为了精简公司采购流程而跳过审批环节，的问题会更大地伤害企业的利益。第二点，流程管理信息透明度低，许多企业进行流程管理，结果往往只会上报给上级的决策层，上级再提炼出实施方案给下级，这样下级的员工不明白为什么要这么做，流程改造的落实度自然不高，因此，流程管理部门应当把流程管理的结果实时公开，让所有员工都能切实明白公司流程和工作方法中存在的问题。第三点，认为一个部门的运行只需要一套针对高级业务的流程管理即可，但是事实上事无巨细，高级业务也需要“相对低级”的业务的支撑，因此低级的业务也需要流程管理来提高效率。
上面阐述了流程管理和质量管理中出现的误解，下面探讨这些误解产生的原因。对流程管理而言，原因主要有以下几点：缺乏对ISO体系落实和的实践经验，缺乏配套的质量管理体系，视角局限于一个一个业务或者项目上而不是放在整个系统的层面上，缺乏一个整体的框架标准来指导流程管理的推进等等。而对质量管理而言，对ISO的思维定势（现行的ISO 9001是在2001年创立的，有很多方面已经不能适用于现在的要求了），对改变的畏惧心理，和经验不足是导致认识偏差的三个主要原因。
要解决流程管理和质量管理的相互误解，首先要从他们对“流程”的定义入手。从质量管理的视角，流程是将输入的生产资料转化为输出的产品的过程，他强调的是满足对产品的质量评判的客观指标；从流程管理的视角来看，流程是为客户和其他利益相关者带来增值的过程。可见一个是从技术指标来进行管理的，而另一个是从价值实现来进行管理的。
虽然流程管理和质量管理的出发点不同，但是在许多方面还是有很多相同之处的：第一点，具有相同的元素，体现为都以利益相关者的权益为焦点，都是业务执行成果的评判标准，都有一个不断完善的过程；第二点，都具用共同的最终目标，就是实现企业流程的规范化，提升流程的产出能力，使得利益相关者满意，并且能适应变化莫测的市场经济；第三点，他们面临着共同的挑战：僵化的体系，有调查显示仅仅只有19%的流程管理部门和质量管理部门会坚持对工作方式经常进行更新，而大多数企业的流程管理和质量管理相对僵化；难以得到下级的普遍认同；管理层核心成员的经常流动积极性的难以维持；管理部门与下层交流不足等等。
如何解决这种误解的存在，实现两者的互补结合呢？对于流程管理的层面，可以从四个方面做起：一，开展对于流程效率的考核，分析出哪些流程是高效的而哪些是有待提升的；二，使用各种数据，历史回顾，报告等资源完善考核体系，提炼出流程监管的系统化模式，并且对每个层面上的流程都用这个体系去执行，从而易得出对比；三，将不断更新的原则制度化，定期评判考核体系并根据市场的变化进行更新；四，注重学习其他企业优秀的流程管理经验，但不照搬，结合自身公司的特点，革故鼎新。
2012年上半年，我们共完成商品销售。亿元，较去年同期增长，回顾上半年，我们主要做了以下工作：
⒈上半年××××除根据××总部策划的营销方案开展促销活动以外，另外结合寿光当地的特点积极开展了有特色的营销活动都取得了较高的人气和理想的销售;
⒉在充分进行销售分析和市场调研后在经营中不断淘汰了近种销售达不到既定目标的商品，引进了多种适销的商品，另外我们根据当地水果、蔬菜生产量大、供应量足的特点扩大地产品的当地采购，降低了采购成本、扩大了毛利率、提高了销量。
⒊完善了超市商品质量管理体系，对超市内商品以及超市外加工点进行了多次检查，并进行了有效的整改，从根本上保证了消费者的利益。
经营是我们工作的中心，但管理是经营工作的保障，××一直坚持经营与管理两手抓的工作思路。
⒈经过充分研究在加大日常巡视力度的基础上从各部门抽调责任心强、敢于负责的员工兼职成立质量检查小组，对超市范围内的营业秩序、工作纪律、商品质量、仪容仪表、卫生状况等各方面进行监督监管，起到了较好的效果。
⒉完善各项制度与流程。按照集团公司环节控制流程管理的工作思路，对超市现有的工作流程、工作标准进行了详细地理顺。
⒊月份开展了骨干员工、管理人员的大培训活动，以看录像、授课的形式分别对主管、员工进行了培训，开展了超市服务月，对有关超市营销的的环节、方面进行了专项检查整改。
在××年下半年当中，××××将继续按照市委、市府及贸易局的指示精神
开展各项工作，尤其在经营方面将投入足够大的精力进行深入研究、周密策划精心组织各项营销活动，力争使寿光店的经营业绩在上一个新的台阶。
⒈在区域内继续进行市场拓展工作，扩大经营规模。同时也进一步加强企
业的社会责任心，更好的融入到城市文明建设、人员就业等问题中去，帮政府分忧解难。
⒉继续深化环节控制流程管理的工作思路，找出工作开展的瓶颈，改善工作流程，为员工营造更好的工作条件。
⒊通过各种形式增加员工之间、部门之间、超市与相关职能部门间的沟通协调，提高工作效率，发现人才、培养人才。发现员工优点、鼓励员工，使员工进步。
⒋做好公司的安全工作。
开滦(集团)有限责任公司是我国特大型煤炭企业，地处河北省唐山市，前身为开滦煤矿，始建于1878年，迄今已有131年历史，享有“中国近代煤炭工业源头”、“中国北方民族工业摇篮”之称。按照开滦产业发展规划，现代物流被列为重点发展的支柱产业。由于电子商务与物流间密切的关系，电子商务这场革命必然对煤炭行业物流产生极大的影响。电子商务把物流业提升到了前所未有的高度，为其提供了空前发展的机遇。供应链也实现了一体化，供应商与零售商、消费者三方通过Internet连在了一起，通过Pos\Eos等供应商可及时且准确的掌握产品销售信息和顾客信息。
一、开滦物资公司物流信息化管理的现状分析
(一)物流管理信息化措施。目前物资公司使用的浪潮平台，物资管理已经涵盖了物资编码管理、计划管理、供应商、合同、采购、发票校验、验收入库、库存管理、出库等全过程的业务，并在实践中发挥了重要的作用。浪潮系统上线后，规范了企业的业务管理流程和物资编码的使用，实现了财务的事前控制，提高了管理效率，实现了物资系统与财务的同步管理以及其他一系列物资管理问题。
(二)条形码技术应用效果初步显现。今年年初，条形码技术在钱家营供应部井口超市正式投入使用，经过半年的运转，此项技术在实际工作中的优势逐渐显现。首先，应用此项技术把保管员从繁琐、重复的物资收发操作中解脱出来，避免了手工录入单据误操作造成信息不准确的问题，提高了工作效率。其次，节省费用、便于查询。实行条形码管理可以将单据所需的大量纸张文字信息转换成电子数据，省去了设置纸质单据帐卡，方便查询，并且数据统计准确快捷。第三，依托“两化”融合，实现了减人提效。对库房的人员、物资实行区域综合管理，能有效减少人员配备，达到减人提效的目的。
(三)逐步推行电子商务。2013年年底，开滦物资公司启动了物资采购管理信息系统建设项目，物资公司相关业务科室利用开滦物流网等公共信息服务平台，以网络询价模式取代原来电话询价为主的方式。全部采购业务都在电子采购平台运行，使采购信息高度集成和广泛共享，实现“业务公开、过程受控、全程在案、永久追溯”。预计到年底，通过评审和议标节约采购资金达到600万元。对供应商的管理该公司不断完善管理体制，完善供应商数据库，防范和化解网络安全问题。
(四)物资公司将实体物流贸易做为主攻方向，充分发挥新成立的市场贸易部功能，大力发展供应链贸易，同时以承揽物流贸易链条上的运输业务为突破口，实现物流贸易业务与运输业务之间的良性互动。
二、发挥电子商务在煤炭物流管理中的创新作用
(一)建立基于电子商务之上的现代物流
煤炭企业的各类物资消耗总额大约要占原煤成本的40%左右。长期以来，煤炭企业一直把物资供应部门作为一个附属的职能部门对待，从人员配备到职能化分工都比较淡化。这些陈旧的观念已适应不了市场经济发展的要求。按照市场经济的要求和我国加入WTO进程安排，我国的经济必将融入全球化，以降低成本为核心，以电子商务技术为依托的现代物流思想，必将迅速渗透到煤炭企业。
在电子商务中，每一笔交易过程都包含着信息流、物流和资金流的流动，因此，物流与电子商务之间有着密切的联系，电子商务的实现需要有物流系统的支持，现代化的物流是电子商务不可缺少的一部分，电子商务对物流也产生了深远的影响。
电子商务给煤炭企业物流活动带来了新的发展机遇，使之具备了新的特点和发展前景，引起了物流管理的变革。
(二)树立电子商务环境下的现代网络供应链管理理念
1.供应链管理。
供应链管理是对跨越多个企业的供应链的设计、选择、优化和管理的过程。供应链将多个企业连接而成一个有共同利益的集合体，每个企业都不必承担过大的投资风险，而又可以实现产品从原材料到加工成品的全过程。通过供应链，企业可以形成如下优势：①企业可以实现信息共享，全方位地对上下游市场信息作出快速反应，实现即时销售、即时供应，减少物流流通时间;②供应链企业之间的协调与合作，可以最大限度的减少库存;③企业容易集中力量，形成核心能力，提高产品和服务质量;(4)集中供应链企业各方力量，可以加强企业的竞争优势，共同面对竞争。
2.电子商务环境下的现代网络供应链管理理念。
随着网络信息技术的发展，Internet、交互式Web应用以及电子商务的出现，在煤炭企业内部形成的业务和信息资源共享模式的企业内部供应链，以及在煤炭行业中，上下游企业形成的资源共享、优势互补模式的产业供应链将转变为现代网络供应链，供应商与客户之间的信息交流与沟通体现的是一种交互、透明的协同工作环境。基于电子商务环境下的现代网络供应链对煤炭企业供应管理的创新表现在以下几个方面：
(1)企业价值链变革。
随着电子商务的运用，面向职能部门的管理模式逐渐被以客户为中心、面向过程的管理方法所代替，从而提高了对市场的反应速度，消除了煤炭企业内部的重复环节，降低了成本，提高了效率，实现企业价值链的变革。
(2)企业供应链的变革。
电子商务在煤炭企业中的应用，弥补了传统供应链的不足，它不仅局限于煤炭企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，建立的是一种跨企业的协作，覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程。居于同一供应链的厂商之间不再是你死我活的竞争，而是双赢。
(3)电子采购。
电子商务与全球经济一体化的发展，煤炭企业只有不断降低成本、提高产品质量、准时交付产品和服务，并及时响应市场需求才能取得竞争优势。电子商务带来的企业采购模式的电子化变革，降低了企业采购产品的价格，缩短了盯单处理周期，能够反映复杂多变的市场需求，从而降低企业的采购成本，提高了企业的竞争优势。
(4)交易流程管理创新。
电子商务可以帮助煤炭企业改革现有的企业交易流程管理，形成新的企业交易管理流程模式，提高煤炭企业管理的效率.电子商务下的企业交易流程管理创新主要体现在以下两个方面：首先，改革了以往贸易单据流转为主体的煤炭企业交易流程和交易方式，实现了煤炭企业交易方式创新。其次，实现了煤炭企业交易流程管理的电子化、信息化、自动化、实时化和规模化，减少了货物的库存时间，降低了产品的库存成本。
三、结论
电子商务的迅猛发展，带来了流通领域的变革，促使传统的物流配送向信息化、现代化、社会化的物流配送发展。实施电子商务物流管理模式，可以极大的提高企业的管理水平，增强企业的竞争力。
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