时间：2023-07-28 17:01:56
导语：在企业的采购管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词 原材料采购 采购供应链管理 采购策略制定
自全球金融危机爆发以来，世界钢铁行业遭受巨大的冲击，我国大中型钢铁企业也普遍出现了利润大幅下滑和亏损的现象。越来越多的钢铁企业管理者转变“重生产轻流通”的传统观念，开始向物流领域要“利润”。而原材料采购和库存成本占钢铁企业总生产成本的比例高达60%以上，对其进行优化管理具有降本增效的现实意义。
一、原材料采购的影响因素大致有如下几点
第一，炼钢工艺流程。当前，我国钢铁企业冶炼主要是采用长流程炼钢。这种工艺生产周期长，过程复杂，涉及原料多，包括铁矿石、生石灰、煤炭、合金、耐火料、废钢等，直接影响了原材料采购的种类和批量。
第二，市场因素方面。由于长流程炼钢生产需要的原材料繁多，受市场因素和资源供应的影响较大，加大了采购部门的采购工作难度和采购不确定性的难度。
第三，可靠性因素。钢铁企业对原材料供应的可靠性要求高，对采购的周期和库存的数量影响很大，还导致增加购买库存成本。为了应对突发事件，钢铁企业的原材料往往保持很高的库存，煤炭、铁矿石等大宗采购，通常提前半年就开始着手采购。因此，钢铁企业原材料采购有如下特点：
一是采购品种多。根据材料在生产过程中的需要和作用，分为燃料、原料和辅料等。主要原料包括铁矿石、铁精粉，燃料包括煤、焦炭、耐火材料等。辅助材料由化工、建材物资和劳动用品等构成。
二是采购量大。据统计，每吨钢铁的产出大约需要购买3吨原材料，而且铁矿石、煤等均有大量需求。
三是采购环境复杂。钢铁企业为资源消耗型企业，对铁矿石、煤炭等资源需求大，大部分企业需要从外地购买或从国外进口，如铁矿石对外依存度高达53.2%，因此钢铁企业需要面对繁多的原材料采购市场。
四是采购管理难度大。不同的原材料对生产的重要性，运输的距离，采购环境的不同，对钢铁企业采购提出了更高的要求。如何合理的购买、如何降低采购成本已成为采购工作的两大难题。
根据以上特点，钢铁企业的原材料采购要保证生产的连续性，控制供应风险，加强供应商管理，降低采购成本。钢铁企业总成本中原材料采购成本所占比例很大，直接影响到钢铁产品的成本，其杠杆效应会影响企业的核心竞争力和整体效益。
二、基于Kraljic模型的物资分类方法
根据物资采购在成本、供应、生产方面的特征属性，利用科学、高效的方法对物资进行分类，从而确定不同的采购策略，并根据市场和属性的变化及时调整采购策略，以实现科学管理和降低采购成本。Peter Kraljic建立了以利润影响和供应风险两个维度的采购组合策略，将采购物资分为四个类别：战略物资、重要物资、瓶颈物资和一般物资，并且对不同类别的物资采用不同的采购策略。利润影响指标分别为影响物资采购周期内的采购数量，对企业成本和利润的影响、物资对产品质量和提高附加值的影响。供应风险的指标，主要有物资采购的可得性、库存风险、替代品、市场竞争性和供应商数量等。Kraljic模型在理论和实践中得到了广泛的应用。
三、钢铁企业原材料采购策略的制定
（一）战略物资采购策略――联盟策略
铁矿石类、合金和废钢等战略物资对钢铁企业具有十分重要的意义，利润影响和供应风险都很高。这类物资的采购成本占总成本的比例高，合理的采购有利于企业大幅度降低成本。同时，大量铁矿石、废钢需要从国外进口，运输距离远，供应商数量少，供应风险较大，一旦出现问题就会对钢铁企业造成巨大的损失。
结合战略物资的特点，可以采取如下策略：
第一，钢铁企业应努力与战略供应商建立合作伙伴关系，签订长期供应合同，向矿山企业融资、持股，参与资源投资开发。
第二，联合钢铁企业建立采购联盟，扩大其在国际原材料市场中的影响力及采购优势。
第三，优化供应商管理，为应对突发状况建立备选供应商方案，并与运输企业建立广泛合作。
（二）重要物资采购策略――最低成本策略
煤炭类和溶剂等重要物资属于采购金额较高但供应风险较小的一类物资，市场上供应商较多且供应量很大，钢铁企业占据买方市场的地位。因此可以通过招标、谈判等方式择优选择供应商，可以采用JIT采购模式或集中采购模式降低采购成本。此外，钢铁企业可以对供应商提供资金、技术、管理等支持，通过协议采购数量累计总和以创造规模效益为供需双方带来“双赢”利润。
（三）瓶颈物资采购策略――保障供应策略
氧化铁皮等瓶颈物资虽然对企业的利润影响较小、商品价值较低，但市场上供应商较少、供应风险较大，对钢铁企业生产构成一定的威胁。这是采购部门较难控制管理的一类商品，其采购策略应该集中于保障供应的连续性。在供应商卖方市场的条件下，采购部门应采取灵活的方法以保障供应，如寻找替代品、签订供应保证合同、保持较高的库存等。
（四）一般物资采购策略――管理成本最小策略
钢铁企业中化工、建材等一般物料属于日常生活中的消耗品，价值较低且供应风险也很小，有较多的供应商可供选择，在市场中容易获得。这类物料可以利用买方市场的优势，采取供应商管理库存和经济订货批量的方式进行采购及库存控制，实现降低采购与库存总成本的管理成本最小策略。
四、原材料采购与库存联合优化管理
钢铁企业原材料库存具有以下特点，原材料数量极多并且种类丰富；仓储容量有限以及存储地不集中；采购、库存值设置主要是依赖采购人员的经验；同时钢铁企业生产成本高昂，不允许原材料物资缺货。由于订货提前期不确定以及库存管理复杂，许多钢铁企业都选择保持比较高的库存水平，因此原材料采购与库存优化是钢铁企业的重要环节之一。钢铁企业应通过建立采购与库存优化模型，确定企业订货点、采购周期、采购量、安全库存量等参数，降低采购和库存成本以及原材料供应风险。
（作者单位为本钢集团国际经济贸易有限公司）
参考文献
[1] 采购管理理论综述[J].工业工程杂志，2008.
【关键词】企业;物资采购管理;解决途径
物资采购是企业进行一切经营与生产活动的前提，对企业的经营和发展有着极为重要的作用和影响。然而，现实情况是很多企业领导、管理者以及相关的工作人员并不重视物资采购的管理工作，导致在物资采购管理中出现了很多问题，给企业的管理工作带来了很多麻烦，不利于企业的发展。所以，研究企业物资采购管理中存在的问题，结合具体情况进行分析找到问题的解决方法具有很大的必要性和现实意义。
一、企业物资采购管理中存在哪些问题
1.物资采购的思想观念有待改善
当下的物资采购工作中，企业的思想观念还是比较传统老旧的，没有根据利一会和企业的发展进行转变。物资的采购者与物资的使用者没有进行互动沟通，经常会出现物资的使用者不满意采购者所采购的物资，这样就导致大量的物资被浪费;物资的相关采购部门还没有脱离传统的采购作业性质，没有对物资采购进行思考和研究;不懂得策略性的进行采购，没有对采购成本进行整体和有效的规范，更没有为企业的生产经营做长期的采购规划。
2.没有做好采购计划
企业在进行物资采购的过程中，因为所做的物资采购计划不合理所以经常会忽略很多内容，原材料的准备计划缺乏，只依据需要对部门的使用材料进行规划，没有考虑到企业在生产与经营中的实际需要，对企业的生产与经营造成了不好的影响;此外，企业在物资采购时，一般都没有对材料的制备进行仔细的考虑和计划，这样就致使在工作中增加了很多没有用的程序，严重的情况下可能会造成库存积压，加大了仓库的成本花费。如果企业没有做好物资采购的管理计划，还会影响企业生产经营活动的正常展开;有些企业在确定实际物资的采购数量时比较随意，没有科学性和实际性，造成企业的物资采购成本过高，在一定程度上给企业的发展带来了困扰。
二、加强企业的物资采购管理
1.改善传统的物资采购观念要想加强企业的物资采购管理，首先要做的就是改变传统的采购观念。采购观念是加强企业物资采购管理的基础，改变传统的采购观念并不是完全的抛弃它，而是在传统观念的基础上，结合现代企业的特点与需求，有目的性的进行合理的改善，加强采购者与物资使用者的沟通与交流。采购者要充分的了解使用者的需要与要求，尽可能的做到正确采购，避免出现浪费;采购部门要改变老旧的作业性质，进行合理有效率的采购。
2.提高采购人员的素质与能力当下的社会发展十分的迅速，科学技术水平不断的提高，各种各样的新产品和新材料层出不穷，相应的经济法规与法律也在不断的建立与出台，对企业的采购要求越来越高，这就要求企业的采购人员具有较高的职业素质和职业技能。如果一名企业的采购员对相关的经济法律不熟悉，对所要采购的物资不了解，不知道所需材料的基本大小、材料的性能，那么采购员将无法判断所购材料的质量，所购材料容易出现错误或质量…现问题，不仅大大的浪费了企业的物资成本，还白白花费了采购人员的时间。另外，如果采购员没有基础的英语知识，怎么来签好英语合同，所以，企业要想做好物资的采购管理，提高采购水平，就要加强对企业采购人员的综合知识与综合能力的培养与提升。同时，要注意提高对采购人员的心理素质。现在的营销方式和手段应有尽有，花样百出，采购人员要有一个好的心理素质才能冷静理智的采购，不被外界所十扰。
3.做好采购计划，控制采购成本随着企业的发展，企业在物资采购中的资金输出越来越多，物资采购成本对企业的发展和经营产生了不可忽略的影响。很多企业为了实现利润最大化，在合理范围内开始降低采购成本，这种情况的出现增加了企业物资采购工作的难度，对采购人员提出了挑战。采购人员要做好采购计划，控制好采购的成本，物资采购过程中，要货比三家，质量一样的材料比价格，同等价格的材料比质量，质量与价格都一样就比服务的态度，总之要按照物资采购的要求合理科学的选择采购材料。企业要想在物资采购过程中严格的控制好采购成本，为企业少花钱，增加企业的所得利润，就需要对物资材料进行市场决策和市场控制。避免相关物资人员在制定物资购买计划和实际购买过程中出现重复购买、盲目购买的情况。进行科学有效的采购，节省采购人员的时间与金钱，提高采购效率。
三、结语
一、企业供应链管理内涵
在现阶段供应链管理中，物料流动和资金信息的流动对于企业运行发展有着紧密的联系。概括地说，整体供应链是从采购-供应-再流向需求客户端（即客户）物流。此外，还可将其视为供应链管理中三个方面之间相互运作的过程。在这个过程中，最主要的就是确保其能够很好的满足客户的需求，也就是在一定的时间范围之内，需要确保货物的质量以及数量能够满足要求，使得成本能够在一定的范围之内，并且提供良好的服务。企业进行采购供应链管理是希望通过规范和标准的流程来与供应商之间建立协调的业务关系，对于其中的各项流程进行优化，最终能够形成一个优秀的供应流程，帮助企业顺利完成采购任务，同时让采购的过程更加规范和标准，对供应商的群体进行优化，与供应商之间共享采购信息，通过采购供应链管理来加强采购过程的监督，降低采购的成本，提高企业采购的信息化水平，与供应商之间做好任务分工，加强业绩考核，最终达到双赢的目标。
二、企业采购管理中存在的不足
（一）供应链信息共享程度不足
如今，随着信息和通信技术的进步，信息共享变得越来越令人想象。此外，全球引入长期合作与协调，使供应链中的信息共享更有效率，从而最终提高公司的竞争优势。目前企业内部缺乏信息共享，导致公司或组织内各单位协调行动效率低下。供应链中的信息共享可能给企业带来许多好处。例如，产品更符合消费者的需求，市场的变化可以预料。先进的信息技术在供应链中的广泛应用，如电子数据交换和Web技术表明，实务界已经证实了整合信息的重要性。实际上，许多供应链相关的问题是由于供应链成员之间缺乏共享信息而引起的。
（二）企业目前的采购中缺乏合理的规划
很多企业都只是简单将其看作对企业库存的管理。很多企业采购管理部门不能掌握企业长期的生产计划、各种材料的消耗速度、无法掌握需求材料的具体种类和数目，采购计划和实际生产往往差距很大，供不应求的情况经常发生，或者为了追求低廉的进价，会大量进行采购，不仅远远超出了企业的实际需要量，还造成大量产品的积压，对企业的资金正常流通造成非常大的影响。
（三）采购成本难以控制
在其采购的过程中采购费用包括各个方面，其中有运输费、包装费、装卸费、仓储费等等。在采购运输的过程中，也会出现一定的损耗，同时还会产生一些其它的费用，比如采购人员的差旅费，材料的运输费，以及采购机构的经费等等，因为这些因素都是有着一定的不确定性，所以企业对于采购成本的控制是比较困难的。
三、企?I供应链下采购管理优化的策略
（一）建立完善的采购管理体系
供应链往往会涉及供货商到企业客户的整个采购流程，包括采购、物流运输以及库存管理等多个环节，供应链下的企业采购管理工作往往非常繁杂，数据信息的及时反馈对供应链的顺利运转非常重要，这要求企业应该建立比较完善的企业采购管理体系。这要求我们做好以下几点：第一，除了采购管理信息平台外，还应该包括供应商名录、保证金制度、供应商选取的资格审查制度等供应商的管理制度。第二，企业还应该建立比较规范的采购制度，合理设置采购部门，并给采购管理人员赋予相应的责任。第三，建立企业生产与销售产品检索名单，包括产品的名称、库存数量、消耗量、以及各类的产品信息，制定合理的采购计划，避免采购不足或者采购超量的现象发生。
（二）实行信息智能化管理采购程序
当代的市场经济发展中互联网技术的作用是巨大的，企业想要在竞争如此激烈的市场中获得生存和发展，就必须提高自身的互联网应用能力。企业需要建立数据库，通过信息化的管理，对整个采购工作过程进行动态控制，对采购供应链中的每一个流程进行有效的监督和控制。可以看出信息管理对企业供应链的应用有着巨大的帮助，只有建立信息管理系统才能让企业更好的发展。
（三）充分收集供应商信息充分询价
随着市场经济的发展，全球化进程的加速，企业采购人员面对的供应商可选择的范围越来越宽，供应商的数量也越来越多。在这种商业生态下绝大多数供应商会想方设法屏蔽其他供应商，并采取五花八门的促销手段、返利、回扣、提成等方法诱惑企业采购人员尽快锁定自己推销的产品。企业若不对采购人员进行相关管理，企业采购人员可能会积极配合供应商以保证个人利益最大化。在这种采购模式下，采购人员帮助企业获取质优价廉原材料的功能即会丧失，通过采购活动降低产品原材料成本目标就无法实现，企业最终产品利润以及企业经济效益都会受到影响。
（四）及时掌握客户的需求
造成材料采购不足或过剩的情况，主要是由于与客户沟通不畅或对企业对市场需求预测不准造成的，这要求企业的市场部门还需要进一步做好与客户的沟通和掌握市场行情发展变化的规律，对客户的未来需求进行统计和掌握市场的主要影响因素，建立市场行情档案数据库，做好市场行情的预测工作，只有这样才能制定出科学和合理的材料采购量，避免造成材料不足或浪费的情况发生。
（五）重视供应商管理工作
第一，企业需要按照实际的状况，对物资在使用当中分门别类。例如，按照物资的使用功能以及其自身的属性等来分类，并且，企业还需要能够按照物资自身的重要性以及类别，实现对物资采购的针对性管理。同时，还需要按照当前市场经济发展的实际需求，加强对物资价格的合理管理。第二，加强准入制度的建立。对于供应商，需要在此基础上制定相应的准入制度，确保其自身的合理性以及规范性。相对于企业来讲需要在此基础上制定相应的调查部门，以此对供应商的信誉有效考察，对物资的质量合理的评价，同时还需要对实际的生产条件实施合理的核实审查，以此制定科学的评价制度，对供应商的综合能力有效评价。在这当中，主要就是物资的价格以及质量和信誉方面等，从而降低采购风险及采购成本。第三，需要建立相应的合作关系。需要和供应商建立良好的发展关系，这对于企业来讲非常重要，在一定意义上合作得良好对于物资的质量有着很大的保证。并且为了节约采购成本，需要加强质量控制，可以在产品的设计中参考供应商的意见，在管理中有效制定和企业相符合的质量标准。
【关键词】路面施工项目，采购管理，程序，全流程成本，供应商
【 abstract 】 purchase management is the material basis of project construction, project execution is the key step in the process. Procurement management at least should be pay attention to the following three points: first is to find out the basic process of purchasing work; Second, must strengthen the whole process cost consciousness; 3 it is to want to choose good suppliers.
【 key words 】 pavement construction project, purchasing management, and the program, all the process cost, suppliers
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
建筑施工市场竞争日趋激烈，工程垫资越来越多，工程款拖欠率又居高不下，致使施工企业资金紧张，市场竞争力弱化，其生存和发展受到严重制约。对于路面工程项目来说，设备、材料的采购费用大约占项目总投资的65％―70％。同时，采购交货的进度又直接影响项目的进度；采购质量的好坏也制约着项目质量的高低，并将决定项目建成后的连续、稳定和安全运转。由此可见，采购管理是工程项目管理中的重要组成部分，它不但是工程项目建设的物质基础，而且还是执行中的一个关键步骤。
采购管理是路面项目建设的物质基础，是项目执行过程中关键的一步。项目采购管理至少应当注意以下三点：一是要搞清采购工作的基本流程；二是要强化全流程成本意识；三是要选好供应商。
一、搞清采购的基本流程
项目采购工作包括从组织建立开始，经采买、催交、检验、直到最后一批产品通过检验为止的全部工作。项目采购管理可以分为三个阶段，即准备阶段、实施阶段和收尾阶段。不同的阶段侧重点不同，准备阶段主要工作有建立组织、需求分析、熟悉市场、确定采购战略和编制采购计划；实施阶段主要工作包括接收请购文件、确定合格供应商、招标或询价、报价评审或评标定标、召开供应商协调会、签定合同、调整采购计划、催交、检验、包装及运输等；收尾阶段工作主要有交接、材料处理、资料归档和采购总结等。具体的工作流程如图1所示。
说明：
（一）多批次采购时，第二次以后的采购一般从“接收请购文件”开始，至“交接”处结束；最后一个批次的产品交接结束后，才能进入到“资料归档”和“材料处理”阶段；
（二）“资料归档、材料处理和采购总结”通常在项目临近结束时进行；
（三）采购方式通常从“询价”或“招标”中选择其一。
二、强化全流程成本意识
全流程成本意识，即是说，成本的降低关注的不只是某一产品直接成本的下降，而是着眼于项目建设的大局，以项目总体成本的降低为标准。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、快速及时的供应、可靠的货源保证、节约的组织成本等也属于成本上的利益。降低采购成本还要考虑其它“利益相关者”的收益，不能只看采购直接成本的降低，要从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。
（一）准确预算。
采购预算是在采购之前对采购成本的一种估计和预测，是对资金使用的一个整体规划，是项目采购的基准。有了准确的预算，就能随时对资金的使用情况进行检测和控制，确保资金的使用在合理的范围内浮动，有效地控制资金的流向和流量，达到控制采购成本的目的。 （二）充分利用环境。
充分利用采购环境主要包括两个方面：一是对外部环境的利用。建立健全市场信息机制，全面熟悉市场，深入分析行情，大胆合理预测，为科学决策提供有力参考；二是加强成本控制（内部环境），即通过对构成成本的一切费用进行科学的计算、控制和监督，将各项费用控制在预定的基准以内，并分析产生偏差的原因，采取相应的对策，最大程度的降低采购成本。
（三）增强对全过程和每一个细节的控制。
在对设备、材料进行需求分析和项目设计时，就严格控制设备、材料的选型与核算；项目实施阶段，应当以主要精力把好工程的质量关（杜绝返工），同时也要注意防止材料的浪费和流失；在项目结束阶段，要对设备及多余的原材料进行合理的处置。
三供应商的选择与管理
供应商的选择与管理是供应链管理的重要环节。有效的供应商管理，无论对整个供应链来说，还是从单个的企业来看，都至关重要。供应商已成为一种战略筹码，供应商管理也成为造就企业竞争力的有效手段，谁拥有具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。加强对供应商团队的管理可以缩短交货期，提高产品质量，降低成本，提升企业在市场竞争中的应变能力。搞好供应商的选择与管理，建立科学合理的供应商选择及管理体系，不断优化企业的供应网络，对于提高供应商管理的效益，提高企业核心竞争力，有着重大的意义。因此，在供应商的选择方面就有如下问题值得关注：
（一）选择供应商的方式。
选择供应商的方式主要是竞争性谈判采购和招标采购。工程项目采购时让符合条件的供应商公平竞争，充分利用供应商之间的竞争来压价格，使工程采购以最低价格取得符合要求的器材；并且有利于提高工程采购的透明度和采购效率，从而有利于有效的控制采购成本。（二）供应商的评价
对供应商的评价共包含两个程序：一是对供应商作出初步筛选；二是对供应商实地考察。
在对供应商进行初步筛选时，首要的任务是：要使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。
这些信息应包括 供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性及其综合竞争能力。
在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。
（三）合格供应方的确认
在综合考虑多方面的重要因素之后，就可以给每个供应商打出综合评分，选择出合格的供应商。
在报价相同及交货承诺相同的情况下，应首先选择那些企业形象好并有实力的供应商。如果这家供应商曾经给某些品牌企业提供过产品供应，并得到这些品牌企业的认可，则无疑应成为选择时的最好参考。否则，就不应选择该家供应商，比如，在我们的道路施工中最重要的材料就是沥青，我们就应该选择一家已经有一定知名度并有实力的供应商，就能避免在材料供应过程中出现供货不及时、供货质量不稳定的损失。同样在设备租赁方也要选择合作时间长，设备状况较好的设备出租方。
（四）选择供应商的数量。
单一供应商增加了工程项目供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。一般来说，采购商在采购同种商品时，尽可能多选择几家供应商，最好选择2~3家供应商。
关键词：采购管理；企业核心竞争力；企业应用
面对现在社会经济发展的多样化趋势，很多跨国企业已经能够意识到采购管理对一个企业的重要性。大部分跨国企业把采购中心转移到中国，但是在中国很多企业对此仍然没有意识到采购管理带来的重要性，很多企业还是比较注重于开拓市场以及增加销售量这，现在市场竞争激烈，完全忽略了采购管理所存在的问题，因此导致了企业的经济受到了重大损失，因此我国在采购管理方面还有待完善。
1.现阶段我国采购管理中存在的不足
1.1传统供应商管理中存在的不足
采购管理这项工作并没有引起大部分企业的重视，一般负责采购工作都是针对某个人，对供应商缺乏足够的了解，为了公平化采用招标方法，但是考察到的只有价格方面，并没有进行深入的了解，因此导致供应商不符合要求，在合作的过程中出现经济受损的现象。由于对供应商的合作情况没有及时的评测，质量与服务不够完善，导致合作关系紧张，难以开发新的供应商，现在很多企业还是采取了传统的模式，由于地区、流程、过程等各个方面的限制，导致企业采购成本不稳定，在这样情况下，难以抵制市场带来的竞争压力，因此要提高采购管理的完善化、规范化。
1.2传统供应商管理中供需双方关系的忽略
相对一个企业来说，采购是供应链管理中一个最为关键的流程，大部分企业的销售收入都用来采购原材料以及零部件，采购工作的效率将直接导致企业在客户需求评价中的满意程度。采购成本的高低与企业的盈利形成正比。所以说采购成本对企业获益有着直接影响。针对传统采购模式，主要是对比每个供应商的价格，选择价格较低的供应商来合作。因此，以往的采购管理都很重视价格问题，但却忽略了采购管理中存在的漏洞。
1.3传统采购成本问题
面对激烈的国际竞争，企业利润的不断增加，应该争取更多的市场份额，以降低企业成本。对一个企业来说，减少企业运作中的开支能够更加便于管理，但是在企业的运作开支中，采购开支占有很大的份额，企业采购主要是从原材料、设备、生产资料上来支出。站在传统模式的角度上来讲，采购职能不够集中，因此会产生采购方面信息不全面、收集困难等问题，采购管理不成熟对企业的资金产生重大损失，合理解决采购的相关问题已经成为势在必行的一项重要工作。
2.采购管理有利于提升企业竞争力
2.1采购管理有利于降低成本
当下中国企业采购所需成本约为企业销售百分之七十的成本，而在全球来看，工业产品的企业成本中，企业原材料和零部件的采购在总成本的百分之三十到百分之九十只见。据国家相关数据显示，我国国有大中型企业如果能年均降低百分之二到三的采购成本，则可增加高达五百多亿的效益。
2.2采购管理有利于确保产品质量
采购部或是供应商是一半的产品价值提供者，而产品的质量主要还是取决于采购管理部门。质量的管理在采购环节中十分重要，要将质量管理职责传递到生产制造的供应商那里，而不是单纯的停留在进货的验收上，这样才能从源头的根本解决问题，确保产品的品质。
2.3采购管理有利于缩短交货期
订货到交货所需时间为交货期，从客户的利益出发，加快交货期，可以更好的赢得客户的信赖。交货期时间的快慢与产品的库存现状和生产周期还有外购时间与交货频率有关。缩短交货的时间需要增强管理供应工作，将采购流程进行简化设置，减少库存的成本。相关资料表明，很多企业将交货期百分之10 的时间用在增值活动方面，而剩余的百分之九十的时间则使得成本增多了。由此可见，其中潜力巨大。
2.4采购管理对提高企业的敏捷性的贡献
客户不但注重交货期的缩短，更注重敏捷程度，就是得加速执行力来满足客户对更快交货的能力需求。市场的风云变幻中，往往敏捷性比长期的战略部署来的重要。当下企业运作的服务驱动大于预测驱动，要增强敏捷性，用单一的企业思维是不行的，需运用供应链的先进管理模式，才可以确保各企业精工本身的一两个重要的核心竞争力，使得成本变革最小化，可以更大限度的采用其他企业节点的核心优势，以此巩固核心领域的市场需求。
3.优化现代采购管理提高企业竞争力
3.1选择号供应商
对供应商的择取十分关键，是企业采购物资的源头与终点，与其适当的品质和期限，还有数量和价格息息相关。对供应商的选择办法有多种，需要对供应商的数量和品质十分了解，还有就是需要根据物资供应时间的紧急程度来决定，在中国，第一种是直观判断法，采用有经验的采纳工作者提出来的建议或是由采购人员直接来判断，一般是针对非主要原材料的供应商。第二是招标的方法，由企业制定出招标的条件，由供应商来应标竞争，最后由企业决定，与应标资料最有利的供应商达成协议再签合同。企业可以通过这样的办法广而泛之的进行选择，以此来获取最有利的，价格最合适的物品资源。第三是协商办法。企业自身先选择出几个认为比较优秀有利的供应商，与这几个供应商分别协商，在决定供应商。如果采购的时间比较紧张，而投标的单位又很少，竞争程度也大大缩小，订购物资规格与技术条件又比较复杂的时候，协商法优于招标法。第四是采购成本比较发，对各个供应商进行采购成本的计算，选择成本较低的一家。
3.2构建适合企业长远发展的采购组织形式
采购作为企业中的重要智能，需要一个优秀的采购组织，高层管理者必须加大支持力度，对于一个企业来说，其核心竞争力不管是服务还是销售或者生产，对采购的成本管理与供应的源头都与企业的核心竞争优势与发展至关重要。所以，建立一个高效构架的采购组织，必须纳为企业重要的战略部署部分，需要投入多种精力与资源来设定采购组织，并给采购组一个积极而远大的战略目标。
3.3优化企业采购管理作业流程
业务流程效率对企业十分重要，直接影响着企业竞争力。传统的采购业务流程致使一项业务需要很多时间才可完成，是由生产部分的管理职员设定，再到采购部门编制物资的采购计划，通过多重的审核过后才可向供应商提出订货。流程繁琐，中间环节过多，容易导致脱节、重复、致使效率偏低，在现代企业的高效运作要求下已经不再适用。在符合自身的企业战略为前提的情况下，采用高效的信息技术作为支撑平台，重组采购作业的流程可以提升采购作业效率。值得一提的是，企业需要有充足的认知，这是一项持续的改进作业流程，需要不断的跟进更新。
3.4通过绩效评估提高采购管理水平
专门用来监控采购部的工作职能，检查其工作中的问题的采购绩效评估，是一种检验采购部分的工作活动与企业的发展战略及方向是否同步的办法，可以有效的为个人或是企业提供评价与反馈，是企业改善采购行为的重要凭据。设定相应的绩效评测标准要知道最大程度的职能绩效并不是一定可以帮助企业达到总体的业务数值。绩效考核需向总体战略看齐，跳出只关注之职能考核的过去式，提升企业目标中采购活动的贡献度。所以，企业要根据自身的具体目标来设立绩效考核体制，将问题与考核有序的结合起来，才能进一步的提升绩效。
3.5在采购管理中应用供应链思想
供应链管理带来了一种全新的管理模式，促进了企业之间的相互合作，实现了资源的最佳组合，使得资源在供应链上实现了最大化的采用。企业应在供应链的管理理念下来实施采购管理，不仅在成本上，在企业文化上也是一个很大的突破。
高效的采购管理作为企业二十一世纪重要的核心竞争工具，深受国际大型企业的关注与采用。中国的企业必须不断的加强自身的采购管理能力，才可以在市场竞争日益激烈的环境下，突破重围，长盛不衰。（作者单位：绥化学院经济管理学院）
参考文献
[1] 马士华，林勇，陈志祥. 供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.
[2]朱永兴. 工业企业采购与采购管理[M].北京：中国经济出版社.2001.
关键词：客车装配 采购管理 基础数据
Purchasing management solution of an airbus enterprise
Abstract： In view of the existing problems of an airbus assembly enterprise， the system demand analysis was carried on. And the system functional requirements were proposed. A solution based on data management of purchasing management system. It helps the enterprise to realize the information management of the business of purchasing.
Keywords： airbus assembly； purchasing management； base data
一、引言
某客车股份有限公司产品以中、高端客车为主，制造能力达到国内领先水平。但该企业的采购管理仍采用纸质单据的人工管理模式。这样的管理模式难以有效系统地跟踪供货情况，使企业资源不能有效循环，进而引起工期延长等问题，对生产造成极大影响。因此，将信息化技术引入企业的采购管理迫在眉睫。
ERP作为管理软件的“代名词”，代表着集大成和全面管理形象，往往被认为是高层次用户的“专利”。为了获得未来竞争的优势，国内外大型企业纷纷在企业内部进行信息化改革和业务流程再造，引入企业管理软件，实施标准的ERP产品等。但对于大多数企业来说，地域和行业差异显著，标准的ERP产品不可能解决所有问题。因此，将ERP系统直接引入所有企业是不现实的，为适应各个企业实际需求，需要根据具体情况构建自身的管理系统[1-3]。
本文以某汽车装配企业的采购管理为背景进行阐述，根据企业需求构建一个物资采购的管理系统，从而实现采购流程的动态管理。
二、需求和功能要求
本客车装配企业采购业务环节基本采用人工记账的传统方法，这种方法即容易出错又会导致物资账目混乱，同时对在库存查询和统计也非常不便。而且这种传统方法费时又费力，严重时甚至会给企业造成难以挽回的经济损失。如何管理好企业的采购业务，使整个企业协调一致，高效率地运转，是企业急待解决的问题。该企业目前采购业务的需求和功能要求如下。
（一）供应商主数据维护。目前用纸质单据管理供应商目录，无法将相关数据用于供应商管理评估，并且难以有效系统跟踪供应商的供货情况。
（二）采购策略及合同的管理。价格无周期管理，对长期未采购的物料无法控制其价格的有效性，对于修改的价格无历史记录可查询。
（三）采购计划管理。目前采购计划依据生产计划手工分解、制定。
（四）采购订单管理。目采购订单的执行情况分析对比都是手工工作，费时比较多，不能通过系统展现。目前部分低值易耗类物料采购及库存没有进行系统管理。
三、系统解决方案
采购系统管理实际上是从对基础数据管理上，实现供应商、采购计划、采购订单等信息的管理。
（一）采购计划管理
系统中采购件的计划可以通过内部运行产生，不在系统中的物料，可以通过设置安全库存再通过系统运行产生计划或手工创建采购申请进行申购。要求系统基础数据输入必须准确。数据不准确将会造成缺料，以至于影响生产。采购员分配采购申请并根据采购申请创建采购订单，下达到供应商，并跟踪到货情况，最后进行发票校验。系统管理流程如图1所示。
系统在统一参考生产计划、安全库存、供货周期及检验周期的基础上，通过运行系统，自动生成建议的采购计划。在系统中通过做计划预测方案，系统自动给出长周期采购物资采购建议。
（二）采购定价管理
由于供应商的报价是含税价格，因此通过例程类函数的增强实现在系统中输入含税价格，系统可根据税码自动计算出税额，然后得出净价返回到采购订单的行项目。对于运费等采购附加成本，通过条件类型做成计划交货成本。如果实现某个人管理采购含税价格，另外一个人做采购订单，采购订单中不能手工维护价格，需要建立物料在多个工厂的信息记录，在工厂下达采购订单时自动带出物料单价。对于装卸费等其他费用，在订单中不体现，供应商开来发票，直接校验到物料的相应存货科目中。
系统建立采购合同实现对采购业务流程的统一管控，建立业务钩稽关系，实现价格控制、货源、采购执行及跟踪、采购分析等业务的闭环管理。可根据采购合同统计物料采购情况。
（三）标准采购订单管理
[关键词]物资；采购管理；企业；经济效益
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.08.096
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）08-0123-01
我国的市场经济体制得以建立，采购逐渐成为经济领域的重要研究课题。做好企业的采购与供应管理工作，有利于降低企业经营生产活动采购成本，让企业的资金投入到更需要的地方，从而满足企业发展的多重需求。在传统经济体制影响下，企业物资采购管理仍存在问题。加强物资采购管理的优化，是企业管理者需要关注的重要问题。
1 物资采购管理存在问题分析
1.1 物资采购管理随意性
许多企业的物资采购管理没有预算，缺少物资采购预算计划，物资采购行为随意性较大，容易引起企业内部库存积压。在没有预算的前提下，物资采购人员的采购行为缺乏科学性，根据自身经验对他们认为企业发展需求的物品进行采购。如果采购的物品质量不达标，会影响企业的生产质量。如果采购物品数量过多，就会造成许多原材料的库存积压，在无形中加大企业生产成本。
1.2 物资采购管理效率较低
物资采购管理的效率较低，且存在采购成本高的问题，这对于企业经济效益的提高极为不利。许多企业的物资采购者没有对物资的价格、质量等进行多方面比较，采购渠道较为单一，竞争意识不足，导致了企业物资采购行为的不科学，引发了企业物资采购支出较多与采购成本增加的问题。物资采购管理效率较低还体现在物资决策透明度不足中，部分企业的物资采购由少数领导与采购人员负责，与供应商进行一对一谈判，个人因素对采购行为影响较大。物资采购决策过程的透明度不足，会造成人情交易与权钱交易问题的产生，直接损害企业利益。采购工作做不好，企业的产品质量就得不到保障，企业市场份额也会下降，直接影响企业名誉与发展前景。
1.3 物资采购管理制度不足
物资采购管理制度，是规范企业物资采购行为的重要规章制度。在追求经济效益的过程中，许多企业管理者都意识到要做好物资采购管理工作，但却没有落实到实践工作中。物资采购管理制度的不足，使企业物资采购人员开展工作时缺少规范和指引，没有意识到肩上的重任，造成许多工作人员不负责任。
2 物资采购管理优化方法分析
优化企业物资采购管理工作，需要从制度建立、管理方法改进等多个角度做起。做好物资采购管理工作，才能保持企业经济效益的平衡增长。
2.1 加强物资采购预算制度的建立
采购预算制度的建立与健全，使采购行为更有计划性。企业采购预算应当根据企业生产部门的需求计划制定。在进行采购预算之前，采购者与物资管理者需要对企业的库存情况进行核实，考虑经常性储备、保险性储备与季节性储备等多种因素，合理制定企业物资采购的数量，杜绝物资积压问题的产生。在制定物资预算计划之前，采购者需要深入到市场中，了解物资市场价格，以市场调查结果为基础进行预算计划的编制、审核与执行。在执行物资采购预算的过程中，企业管理部门要定期对其进行监督，了解预算与实际花费之间的差距，找到原因，及时修正物资采购预算计划。对采购预算进行动态化管理，及时调整企业采购预算，优化企业物资采购管理。加强物资采购预算的建立，有利于物资采购行为的动态化，提升企业管理水平。
2.2 规范物资采购程序
现代化企业的物资采购程序也是十分规范的。市场经济的发展，对企业的物资采购行为提出了更高的要求。明确采购程度与采购方式，加强供应商的选择，促进采购过程的透明化，有利于企业物资采购质量的升级。降低企业物资采购的成本，控制好运输成本，对于企业经济效益的提高有巨大作用。现代企业可以利用电子商务采购与企业招标采购的形式开展物资采购，促进采购程序的规范化。
2.3 加强物资采购合同管理
做好物资采购的合同管理，主要是为了实现物资的有效验收。在现代化的采购管理工作中，采购合同的签订必不可少的。签订合同是企业避免采购欺诈问题的主要手段，也是做好物资质量管理的方法。在采购过程中，采购人员应当根据相关部门规定，与物资的供应商签订物资采购合同。在对物资供应商进行评审与审批之后，共同签订合同，按照合同内容采购物资。企业验收部门要根据合同内容，参照物资品种、类型、规格、数量等对物资进行验收，保护企业采购利益。加强合同管理，能够大大提高物资入库的准确性与安全性，也能在发现问题时，拿出真实凭证，维护企业利益。优化合同管理工作，对于企业采购行为的科学化与维护采购权利有着积极意义。
主要参考文献
[1]潘绍欢.做好物资采购监督是提高企业经济效益的有效途径[J].广西电业，2002（5）.
[2]张宝霞.浅谈通过物资采购管理过程对提高企业经济效益的影响[J].中国新技术新产品，2012（6）.
关键词：招标；管理；影响
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2014年10月17日
一、公开招标的局限性分析
20世纪90年代，欧美发达国家的供应链管理理论逐步形成，我国学习借鉴供应链管理相关概念和实施经验基本是在2000年前后。众所周知，采购方式包括公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源谈判等等，而招标只是采购方式中的一种，公开招标又仅仅是招标方式之一。目前已在企业管理中受到广泛关注并日益予以重视的供应链管理的关键就是通过协调企业内外资源来共同满足业主需求。当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任意一个企业看作这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。
有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现盈利增长；提供可预测收入。让我们再来看看供应链管理的七项原则：即根据客户所需的服务特性来划分客户群；根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络；倾听市场的需求信息，设计更贴近客户的产品；时间延迟；策略性的确定货源和采购与供应商建立双赢的合作策略；在整个供应链领域建立信息系统；建立整个供应链的绩效考核准则等。
综上所述，供应链管理不仅仅是要保证花费适当的成本采购到适当的产品和服务，同时，能够与供应商之间建立长期稳定的合作关系对于企业来说无疑更为重要。这样的“战略合作伙伴”不仅仅能够保障采购方的供应，同时，长期合作伙伴关系的建立将使供应商实现规模销售，无形中降低采购方和供应商的总成本。世界先进企业的采购管理早已经将简单的交易关系转变为战略伙伴关系。在这一先进管理理念的形势下审视招标，尤其是公开招标则纯粹属于简单的一次易范畴，属于采购管理的初级模式，明显不能适应供应链管理乃至现代企业管理的理念要求。
应该说我国在招标投标法等法律法规立法初期，对于采购管理乃至供应链管理还普遍缺乏认识，过于强调招标的采购模式，尤其是过于强调公开招标的模式。招标模式之所以在欧美等发达国家普遍采用，前提是成熟的市场能够提供有效的竞争环境，特别是公开招标还要加上一个前提，即市场能够确保充分的诚信。我国近些年开展的招标实践证明，很大部分货物、工程、服务是不存在充分竞争的市场的，因此笔者认为，我国目前绝大多数企业的采购采用公开招标方式并不能保障企业的利益，甚至会损害企业的利益。
二、公开招标的不确定性分析
众所周知，我国目前的经济发展存在诸多不平衡，诸如“城乡发展不平衡、东西部发展不平衡、国有企业和民营企业发展不平衡”等等。受诸多不平衡因素影响，同行业间的企业规模、技术力量、管理水平、产品及服务质量存在很大的差距，经常会出现同一种产品由于一定差异性的存在，价格竟有天壤之别。此外，由于企业长期采取公开招标方式，极易导致多品牌产品的共存，从而使企业在备件库存、维修服务管理上都会处于不利地位。相反，如果某类重要设备采用邀请招标方式只采购两三家的产品，既能保持供应商的竞争态势，同时也会降低仓储和服务成本。
三、公开招标的危害性分析
公开招标的激烈竞争特性造成投标人更多的采用低价中标，但在目前我国市场经济体制尚不成熟的情况下，投标商恶意低价中标的情况时有发生。更加令人担忧的是，低价中标的长期影响将是提供优价优质产品和服务的供应商将受到低质低价的冲击被迫逐步淡出投标，能够满足长期战略合作要求的投标人越来越少，竞争性大打折扣，最终损害的还是招标人的长期利益。另外，随着我国经济发展进入向更高层次转型的阶段，企业对工程、产品或者服务的质量和品质要求越来越高，价格已不再是最关键的影响因素。再通过公开招标方式最终选择了质量一般价格最低的工程、产品和服务已与社会经济的发展以及企业的切身需求背道而驰。
四、结论与建议
以上阐述并非想要否定公开招标的积极意义，只是想说明招标方式的选择更应该从企业供应链管理的实际出发，合理采用更适合企业实际的招标方式，而不能完全局限于法律法规规定的所有招标都应首先考虑采用公开招标的方式。实践证明，公开招标更适应于竞争充分的成熟产品，技术要求和参数指标能够比较容易界定和量化，并且能够提供相同产品的供应商较多的情况。也就是说，公开招标的范围应当远远小于其他采购方式的范围。
国外的经验告诉我们，邀请招标在欧美等发达国家被广泛使用，但我国现行的招标投标相关法律法规更加推行公开招标而不是邀请招标，主要原因是现行的市场机制和制度体系亟待完善，建议相关行业部门能适时加强相关制度和机制的建设，鼓励在相关行业特别是生产企业采用邀请招标方式，适时修订相关的法规和制度，从而有效地利用招标杠杆更好地带动企业乃至整个市场经济的蓬勃发展。
主要参考文献：
关键词：企业 敏捷供应链 管理体系
一、敏捷供应链的内涵
采购是型企业的生命线，采购管理水平的高低直接决定了企业的未来发展趋势。然而这些年来，中国企业涉及采购管理随着社会主义市场经济体制不断完善已经产生了很大程度的优化，而且无论是从理论水平的完善，还是从实际操作的实现，我国企业的采购管理都不同程度的体现了开始面向敏捷制造的趋势。敏捷性及其相关网络信息技术的发展在加快企业产品更新换代周期的同时，也为大型企业合作平台的构建提供了可能。
所谓敏捷供应链（Agile Supply Chain， ASC）指的就是由若干供需方实体组成的，能够快速响应市场需求的动态供需联盟与网络。该联盟主要以特定企业为核心，通过对市场需求的高效响应而将该企业上下游的供需实体进行统一整合，从而实现对各企业实体之间资金、物流与信息的合理调节与控制，并最终形成一个能够快速高效响应市场环境变化的网络供需链条。
二、敏捷供应链下企业采购管理体系构建与实施
为了提高公司采购管理的敏捷性，降低采购成本，我们选取了敏捷供应链理论作为公司采购管理机制改革的指导思想，并针对该公司采购管理中存在的各种问题，分析与提出了相应可行的采购管理对策，从而实现了优化企业采购管理体系，提高企业整体竞争力的目的。
1.构建敏捷供应链理论下新的物资采购管理流程。采购管理部门多、执行过程繁冗是该企业采购管理体系的最大困境，该困境一大突出表现就是其采购活动所有部门均独立执行，且必须是上一个步骤完成之后才能进行下一个步骤，这使得公司的采购业务过于按部就班，缺乏对于市场的灵活适应性，而且流程的复杂冗长不仅大大增加了业务的执行时间，降低了整个采购管理体系的工作效率，对于业务的执行力度与难度也是一个不小的阻碍。为了迅速适应敏捷供应链上采购管理工作要求，快速提高采购管理工作质量，企业的采购管理要尽可能去除采购业务流程中拖沓冗长繁琐无章的多余环节，要始终围绕以采购业务流程为核心来开展采购管理执行工作。
2.优化公司采购业务审批层次与结构。企业应在新的供应链管理思想下，制定合理的采购考核制度、优化采购业务审批层次与结构以及顺畅的内部协调机制，消除多部门采购框架下的不良影响。该企业还应改变目前以职能为导向的传统管理模式，组建以采购业务流程为核心的具体项目工作小组，采购项目在每个项目工作组内即可完成采购的全过程，每个采购任务都可以在有效环节中迅速流转，从而大大降低了一项采购工在各个“相关”职能部门之间的无谓流转，从而节约工作时间，同时对客户需求的反应速度也会大大提高，对公司其他方面效率的提高也起到了督促和加速的作用。
3.从业人员熟练掌握业务流程。作为某石化企业从事采购业务的工作人员，首先要具有专业知识作为从业背景，其次应具备较高的综合素质，对公司的整体采购业务要有充分的认识认知，能够恰如其分的履行采购职责和开展采购工作。公司的人才招聘要严格规范，要有专门的人力资源管理者运用科学的人力资源招聘办法，客观真实的将贤才勇士招致麾下，不能任人唯亲，暗箱操作，“拉关系、走后门”，导致公司的人才战略从一开始就陷入被动局面，影响今后对采购专门人才的培养。
三、敏捷供应链下企业采购管理体系构建与实施效果
1.显著提高了公司的采购效率。自从某石化企业执行敏捷供应链下采购管理体系以后，有效提高公司采购效率30%以上。以1年采购周期为例，从前12个月完成的采购任务，现在仅需8.4个月即可完成，现在一个采购周期从前完成12个月的采购任务，现在可以完成至少15.6的采购任务。
2.明显降低了公司的费用成本。敏捷供应链下采购管理体系建立并实施后，该企业人工成本费用明显降低：以1年时间为整个采购周期，可缩短采购周期3.6个月，公司31人从事采购相关工作，每人每月人工成本按1万元计算，一年期人工成本费用节约=从业人员数量*每人每月人工成本费用*缩短周期时间=31人*1万元*3.6个月=111.6万元。
3.保障装置运行，提高生产效率，从而提高化工品产量和销量。实施敏捷供应链采购管理体后，该企业的敏捷采购为各生产装置的高效运行提供了可靠的保障，有力的保障了装置设备的良性运行，为持续生产做出了巨大贡献，从而进一步提高了公司化工品产量，为带来可观的实际经济效益，从而提升了公司的整体竞争能力。
四、结论
敏捷供应链之于企业的意义在于它为企业的发展提供了一个极具市场竞争力的发展模式。采购管理体系的敏捷与否将直接关系到采购业务开展是否行之有效，最终将影响企业是否可以十分迅速的满足市场客户的需要，提高竞争力，增强整体实力。
参考文献：
[1]丁俊发.对中国采购与供应链战略的认识与分析[J].中国物流与采购，2009
[2]刘丽文.供应链管理思想及其理论和方法的发展过程[J].管理科学学报，2009
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