时间：2023-07-28 17:02:01
导语：在采购价格管理方法的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
1.物资采购管理体制在电力安装企业不够健全
一方面，对物资材料采购价格，电力安装企业缺乏有效的制约。电力安装企业物资材料管理部门对物资采购的价格并没有制定统一的标准，企业的采购计划，大部分采购价格都以历史采购价格为依据做计划，这种情况下，企业对物资材料采购人员的约束力不强，虚报价格的情况经常性出现；另一方面，电力安装企业对提供物资材料的供应商及询价缺乏有效的监督。电力安装企业对于物资材料的选购，从物资的价格询问，再到最终订单的发放，都应该进行严格的管理，建立有效的物资材料监督管理机制。可是在实际的物资材料管理过程中，采购部门内部对物资材料从始至终进行控制，缺乏有效的外部监督，由于企业无法对物资材料的供应商资质及物资材料价格进行有效的监督，从而对物资材料的价格和质量无法完全保证。
2.电力安装企业欠缺对物资材料采购的运作机制
主要表现在两个方面，一方面表现在不完善的物资材料询价运作机制，在电力企业物资材料的管控中，物资材料管控的重要环节之一是对材料供应的选择，对企业重要的物资材料，应该从价格和质量着手，在多个材料供应商中进行择优选择。但是，在实际的工作中，由于种种原因，电力安装企业在物资材料的询价过程中，往往并没有进行过多的比较，而是直接选择一家供应商，对物资材料进行采购；另一方面，电力安装企业不规范的供应商价格管理制度。当下，对物资材料供应商的监督和管理，电力安装企业的表现普遍比较薄弱，由于对物资材料供应的管理，电力安装企业并没有实行分级分类的方法，所以与物资材料供应商的合作并不稳定，时好还坏，财务对物资材料的管理很难实现有效的监督。
二、对如何完善电力安装企业物资材料的管控，提出合理化建议
1.电力安装企业物资材料实施集约化管理
电力安装企业传统的物资材料管理流程和理念，对企业在新形势下的发展不再适用，在新形势下，只有对内部物资材料管理进行改革，电力安装企业的发展才能更上一层。对电力安装企业冗余和繁杂的流程，科学进行分析和评估，并运用科学手段对企业物资材料管理情况进行分析，压缩、删除和整合企业物资材料管理的个个环节，实现企业物资材料管理最优化，为电力安装企业物资材料实现集约化管理奠定基础。提高电力安装企业物资材料管理人员的理论知识、创新能力和技能水平，构建科学的物资材料管理平台，实现信息化与集约化管理的相结合，提升企业物资材料集约化管理发展水平。同时，实现企业物资材料集约化管理，要以集约全为原则，调动物资材料管理人员的积极性，为电力安装企业提升经济效益、生态效益和社会效益提供推动力。
2.提升电力安装企业物资材料科学管理水平，实现物资材料管理信息化
电力企业的物资材料管理，包括采购计划的制订、使用和储备等方面，各个方面间相互联系、相互影响，一个环节出现问题，对整个物资材料供应链都会造成不良的影响。再加上物资材料管理系统本身的繁琐性和复杂性，想要使物资材料管理工作做到规范化、系统化，信息化手段是物资材料管理的必然选择，把物资计划、仓储、采购、供应商、配送等的管理统筹规划到网络管理之中，有利于实现信息资源的有效共享，建立完善的物资材料管理信息化系统，完善企业物资材料管理手段和环节，实现企业对物资材料的全程管理与有效控制。物资材料管理信息系统的建立，既可以完成手工不能完成的信息处理，又可以利用计算机来代替人工处理繁琐的事务，管理效率提高，为物资材料决策管理提供最佳决策方案和信息分析，使电力安装企业物资材料管理达到管理的最佳状态。
关键词 国有企业 物资采购 管理制度 预算机制 电子商务模式
国有企业物资采购以及管理活动的规范程度，是衡量国有企业发展良好与否的重要标志，其不仅直接影响着企业的经济利益，还关系到企业的市场竞争力。随着我国社会经济的发展，国有企业改革不断深入，企业的物资采购以及管理在企业发展中占据着越来越重要的地位。但是，我国大部分的国有企业还没能建立起完善的系统的企业物资采购制度，很容易出现现象，降低企业物资采购以及管理的有效性。因此，研究国有企业的物资采购以及管理策略就具有非常重要的现实意义。
一、国有企业物资采购及管理存在的问题
（一）物资招标制度得不到有效执行
国有企业物资采购及管理中存在的一个重要问题就是物资招标制度没有得到有效执行。随着我国经济的快速发展，大部分的国有企业在物资采购以及管理中都采用了物资招标制度，对一些特别大的采购项目还会选择公开招标的方式。例如，国家电网物资招标制度规定，除招标目录以外的物资在进行采购时，如果设备物资不超过50万元，运维材料不超过20万元，可直接向供应商进行询价采购，与公司原设备能够配型的，则可选择同一货源采购；如果设备物资以及运维材料等超过了规定上限，则需要上报省网、国网，并在公司物资采购平台统一、公开招标。这一物资采购规定存在很大的漏洞，由于地方公司权力较大，一些公司可采取拆分的形式进行大宗材料采购，物资招标制度也就不能得到有效执行。
（二）供应商管理不规范
在国有企业物资采购以及管理工作中，一些国有企业对供应商管理不够规范，没有对供应商进行分级分类管理，企业内部的物资采购部门也没有与供应商建立起长期的合作关系。还有一些国有企业对供应商评估工作不够重视，仅仅考虑供应商产品价格，忽视了产品的质量以及售后服务。
（三）内控制度有待健全
目前，国有企业的内控制度不够完善，在物资采购时缺乏必要的监督与管理，这给国有企业的物资采购以及管理带来了很大难题。例如，一些国有企业在采购物资时，从询价到初步确定供应商等主要的工作都在国有企业内部进行，整个采购过程都缺少外部的监督与管理。还有的国有企业在采购时，自主决定将企业采购文件传送给哪些供应商，这种竞争性谈判不公开、不透明，实际效果并不好。还有一些国有企业自己选择竞争性谈判的评标专家，这就相当于国有企业内部确定采购价格以及供应商，外部监督仅仅停留在形式上。虽然目前很多国有企业都建立了一套物资采购价格标准体系，明确规定了物资采购价格，但市场物资价格往往处在一个变化的状态中，这就很容易导致国有企业被供应商串通起来进行蒙蔽，从而给国有企业带来一些本可避免的经济损失。
（四）缺乏采购分析和计划
在物资采购以及管理过程中，一些国有企业还缺乏必要的采购分析以及采购计划。由于国有企业内部缺少对物资实际使用情况的调查，采购计划不够完善，仅仅要求各部门将物资使用情况进行上报，这样盲目的采购很容导致物资积压，影响资金使用效率。此外，由于企业没能明确需求物资数量，导致很难根据实际需要制定物资采购计划，很容易出现物资采购价格过高的情况。
二、国有企业物资采购及管理的优化策略
（一）优化物资采购管理制度
优化国有企业物资采购以及管理，首先要做的就是优化国有企业的物资采购管理制度。具体地说，就是要求国有企业建立完善的企业物资管理制度和物资招标管理方法及采购工作标准，规范好企业物资采购管理各个环节，用企业制度与规定对物资采购管理进行约束。在供应商管理方面，国有企业要做好供应商评估工作，对供应商实行动态管理，与有良好信誉度的供应商建立起长期的合作关系，对不履行合同、产品质量不好的供应商，要禁止其参加国有企业的招标活动。同时，国有企业还要严格按照企业采购招标规定，规范招标活动，整合物资采购资源，在坚持公平、公正、公开原则的基础上尽量减少企业物资采购环节，选择生产厂家直接供货，从而降低国有企业采购成本，提高资金利用率。
（二）建立物资采购预算机制
国有企业要尽快建立物资采购预算机制，对企业物资采购进行整体规划，降低采购成本，避免企业资源浪费，并约束企业后期的物资采购行为。比如可以通过建立预算考核的方式，将国有企业员工采购物资时节约的企业成本纳入企业员工绩效，使国有企业的物资采购部门以及采购人员在采购时自觉关注并考虑企业预算限制等问题，从而有效节约国有企业的物资采购成本，提高企业物资采购以及管理水平。
（三）积极引进电子商务模式
随着社会的进步，电子商务成为时展的潮流。国有企业在采购企业物资时，可以积极引进电子商务模式。采用电子商务模式进行采购可以改变传统采购模式中的竞争性谈判不公平、不透明，企业物资采购信息闭塞等问题，提高企业物资采购以及管理的水平。互联网上的竞价信息透明程度高、信息数量多，国有企业的采购部门在任何时间、地点都可以借助互联网的优势来选择供应商，从而提高国有企业物资采购效率。例如，中国铁建集团引入了电子商务模式，创办了物资集中采购平台。在该平台上，企业可以招标信息，编制物资采购计划，对可供货的供应商进行评估，然后确定并发送邀请函给参加竞争性谈判的供应商，供应商也可以在该平台上报价以及回复邀请等。利用电子商务模式下的物资集中采购平台，国有企业可以严格按照规定程序进行物资采购，实行供应商准入制度，而全国各地的供应商可以进行物资异地报价，大大减少了人工操作步骤。这样一来，国有企业物资采购与管理可借助电子商务平台，将日常的物资采购活动纳入一个有序的竞价过程中，在保证产品质量的前提下，有效降减少国有企业的现象，很大程度节省了国企物资采购成本。
（四）提高采购管理人员的素质
首先，国有企业要重视企业物资采购人员的专业素养，下大力气培养采购人员的采购技能，增强物资采购人员的法律观念，定期对物资采购人员进行法律法规、采购知识以及反腐等方面的培训，使其能够在实际工作中恪守职业素养高、熟练开展业务。其次，对企业仓管人员，国有企业要加强其物资管理制度以及管理方法的培训，使其能够严格按照规章制度办事。此外，对采购过程中涉及的其他人员也要加强业务培训，使其能够掌握岗位所需技能，从而提高物资采购以及管理水平。
三、结语
国有企业物资采购与管理对国有企业的健康发展具有非常重要的作用。在实际生产管理中，国有企业物资采购往往存在物资招标制度得不到有效执行、供应商管理不规范、内控制度有待健全以及缺乏采购分析和计划等问题。因此，国有企业要注意优化物资采购管理制度、建立物资采购预算机制、积极引进电子商务模式以及提高采购管理人员素质，真正提高国有企业物资采购以及管理水平，从而促进国有企业的健康发展。
（作者单位为中铁建电气化局集团南方工程有限公司）
参考文献
[1] 苏英慧.国有企业物资采购价格管理的方法探讨[J].中国商贸，2014（17）.
[2] 马海燕.如何加强国有企业物资采购管理[J].科技与企业，2014（17）.
随着我国经济建设和改革开放的飞速发展，作为老的国有企业要在改革开放的潮流中求生存、谋发展，应不断加强和完善企业内部管理，降低生产成本，提高核心竞争能力。物资管理是企业经营管理的重要组成部分，也是企业的关键控制点与重要业务流程。做好物资管理，是企业提高经济效率，防范风险的重要手段。本文分析了企业物资管理中存在的不足，并对如何提高企业物资供应管理水平提出了建议。
【关键词】
提升；企业物资管理；途径
1 企业物资管理水平不高的表现
1.1 许多材料的管理，落后的工具。许多企业的管理方法，基本上还停留在传统的管理阶段，不能满足现代企业管理的要求。在材料采购，运输，储存，使用一系列环节，缺乏科学的评价和程序。
1.2 现行的物资消耗定额不准、不全、不配套。很多企业的物资消耗定额脱离实际，存在偏高现象，以致造成部分物资消耗失控。
2 提升物资管理水平的有效途径
2.1 建立健全采购管理制度
掌握不仅依赖于采购及采购人员的意识能力，也靠制度，只有建立健全和完善的管理体系，以确保采购的规律可循。所以应对采购在企业采购部门的每个程序，链接必须树立科学，严谨，规范，具体和可行的控制系统。建立了从采购人员系统应具备的素质，条件，个人责任的买家，采购计划管理，采购方式选择管理，采购管理，供应商管理，产品安全和质量管理的采购，采购价格管理，采购合同管理，采购资金管理，采购管理的过程控制，分析和总结管理采购管理，监督和评估，完善的系统，一套有序的采购管理体系，用制度来规范采购人员的行为，根据形成的系统，根据模式采购过程的操作。
2.2 建立物资信息管理网络
全面，及时，准确的信息是根据采购的购买决策都面临着不断变化的市场部，采购部，如果你不能把握信息资源市场供求和价格的需求，购买决策会失当行为。因此，企业必须采用现代技术，利用采购部门与外部世界更加紧密和及时的市场信息收集的特征。首先，建立资源价格信息网络，准确把握市场动态，为采购决策提供依据，二是信息的收集，整理，如采购计划，采购选型，采购渠道选择，供应商的基础上，企业采购的首选的决定，决定在这个过程中的购买价格，内部审计程序的书面材料，并通过数据录入和数据网络，采购合同的内部管理，以检查购买价格，统计，分析，审查的形成等方面，评估，打好基础，提高采购质量。
2.3 提高采购人员综合素质
采购表面上简单的买卖关系，实际上是一个系统工程，由于缺乏一个固定的标准采购流程，其中掺杂有良心的工作，所以要保证采购过程的有效性和质量必须提高整体采购员工素质。首先，提高思想政治素质，包括采购人员的道德，伦理，法律和自我意识概念的重要性，二是加强专业培训和能力建设活动，包括市场经济知识，营销知识，采购知识谈判应的知识应该是预测变化的能力的市场价格的能力，三是提高成本意识的购房者来说，成本意识和采购不仅结合考虑长期采购人员，以确保及时供应，即使完成了采购任务，而忽略了采购成本，采购人员必须牢固树立成本意识，在采购工作要做到及时供应，而且还实现了合理的价格。
2.4 加强供应商监督管理
企业与供应商和采购产品质量的合作供应商，质量和企业管理水平繁殖离不开协作，成本有着直接的关系。所以采购必须加强对供应商的管理。供应商分为：资源生产供应商，市场供应和供应商分为两类：资源生产供应商销售产品有限公司自己的产品，比单一品种，市场供应和营销是很多厂家的产品的集合，种类比较齐全。作为各种材料所需的单独生产许多煤炭公司不能满足一个单一的通道，以提供所需要的资源，必须设置两个供应商的组合，以确保生产资源的需求。因此，供应商的管理也采购管理是工作的一个重要组成部分。首先，通过对供应商的产能访问系统供应商的实施，管理能力，供应能力，价格水平，信用状况，服务能力，如审核筛选到的主要供应商和配套商，相较批处理大量采购安排在主要供应商竞价采购，对于二次购买之间的暂时零星的供应商平价采购安排；第二供应商定期进行全面的评估，包括供应商提供，如情况进行评估：供应商及时，价格合理，产品质量和安全，服务和评估等方面的质量，访问达到了企业的采购需求，以实现有序退出，必须符合要求，允许补充，优汰劣送料机构，确保了企业主的资源供应渠道的稳定性。
2.5 提高采购策略运用水平
采购策略是保证采购产品质量、价格的关键，是降底采购成本的有效方法，在采购过程中实施已定的采购方案摆脱对方制约，实现期初确定的目标，就是采购策略的运用。采供双方发生的业务关系表面上是合作关系，实质上是博弈关系；对于煤矿企业，占有买方市场的有利条件，如何利用这种优势实现采购资源物超所值。一是在组织采购业务，清晰，准确定位，在许多方面，确定的项目，采购，供应商选择，采购信息的实现，主涉及动态的供应商，在供应商的战略合作联盟的可能；二是采购竞争上诉的形成，形成批量供应厂家采购业务，有吸引力的，关注，参与，并最终形成了供应商之间的竞争，在批量采购计划的处理，可以采取的形式包装，分拣和包装，一般应根据具体情况灵活；三是两个购物的首选使用两个查询，在竞争性采购的一条新思路特点，直奔主题，相同质量的条件下，最低的就选择谁，最有利的采购方，因为竞争性采购，必须超过参考和两个或两个以上的供应商的竞争，这种方法D使用更多的，没有供应商联盟勾结，采购部门审时度势，发挥自己的聪明才智，熟悉专业知识，掌握产品制造商，市场价格的采购，供应情况，做到心中有数，知己知彼，充分使用他们的兴趣是供应商联盟最重要的供应商，采购，实现最低的目标。
关键词：物资供应管理；煤炭企业；成本控制
一、煤矿企业物资供应管理的特征
库存、采购、财务及生产等环节相互衔接，数据间的信息应及时有效地共享，方能有效地避免增加库存成本和盲目采购、生产过剩等问题，财务也能及时地反映各个环节的业务资金状况，进而合理配置各项业务的资金。编制采购计划、申请请购及选择供应商、评估考核采购人员、拟定和签订采购合同、合同的执行等共同构建了采购业务链条。当然库存管理是控制生产过剩的重要环节，以有效地降低资金占用和库存，合理调控物资材料的供应，既避免出现物资不足，又防止物资的积压。在现代库存管理中，库存管理者应掌握物资材料的进量、发量及库存状况，对物资材料及时盘点并记录盘点结果，对现存物流的生产配比随时模拟预算，并在确保生产的条件下最大限度地减小库存。同时，还应强化同财务部门的衔接，构建出高效的过账机制。
二、物资供应管理中存在的问题
当前，煤炭企业的物资供应管理缺乏必要的监督制约及民主决策机制，物资采购的计划权、价格权等决策缺乏必要的监督制约机制，在采购中存在暗箱操作或腐败、回扣等现象，致使行业风气恶化。同时，物资供应管理制度不完善，许多管理制度都具有较强的计划经济影子，如定额管理及计划管理、物资节约及应用制度、保管运输制度等，都具有较强的计划经济性质。在实际生产中，尽管该管理模式具有一定的合理性，但其同煤炭企业的发展状况已经不太适应，如当前市场经济模式下的物资供应管理主要应用招投标采购、采购决策、价格管理及比价比质采购等管理模式，此方面的管理尚难以满足企业发展需要，与实际发展相脱节，虽然制定了一些先进的物资供应管理机制，但其执行力度显然不足，未能形成对外采购的统一格局，缺乏整体优势的发挥途径。此外，管理中的制度形同虚设，未能有效执行，研究市场经济的信息较为滞后，未有培育主力供应商及战略供应商的意识，存在挂空账、倒挂账及指定采购等混乱现象，进而导致降低采购成本难度的上升。从这些问题可知，物资供应的检查、监管及指导显著不足，煤矿企业因局部利益而违规采购。同时，在物资供应管理中只重视生产保障，忽略了物资供应对效益的影响，以及物资供应的科学性，从而使管理较为混乱，管理观念极为落后。物资供应管理中的问题还存在于组织结构上，许多大型煤矿企业的组织结构仍延续的是计划经济时代的结构，但在市场经济环境中，原有的组织结构已经难以适应发展需要，存在严重缺陷，如供应部门权力过度集中，采购的价格控制权、决策权及库存管理权等都集中在供应部门，其制衡能力较弱。与此同时，物资供应的管理手段也较为落后，对物资管理的重视度不够，进而导致管理人员思想滞后，素质不高，不能有效地应用先进物资管理模式和信息技术，对物资管理知识的掌握及应用程度较低，物资管理的信息化程度较低，进而造成当前的物资管理数据的传输及加工仍以人工为主，仅有的电算化操作也处于初级阶段，对信息缺乏灵敏反应，信息化利用率极低，信息的共享性更是无从谈起。此外，在物资供应管理模式上，未能有效地应用现代管理模式及理论，进而使物资供应管理的机制及管理模式都缺乏合理性和科学性，企业库存的降低、资源的利用及占用资金的减少、经营成本的降低、市场竞争力、应变能力及经济效益的提高等都受到严重影响，进而影响煤炭企业的可持续发展。
三、提高煤炭企业物资供应管理的措施
（一）做好物资供应管理规划
优化煤炭企业物资供应管理是控制其生产运营成本的有效手段。合理有效地管理物资供应能够有效地控制企业生产成本。当然，物资供应的管理及控制需要从日常生产及维修等物资的供应方面入手。首先，做好煤炭企业维修物资及日常生产物资的供应。物资供应管理是服务于煤炭生产及销售的，这也是其管理的根本宗旨。为此，应深入了解及掌握煤矿企业的生产及销售运行状况，及时组织货源和平衡计划，确保供应链条的完整性和科学性。与此同时，还应从物资需求的特征入手，来分析生产性物资的用量规律及特点，如月用特征、季度用特征及年度用特征等，以便于制订物资供应计划和均衡物资采购，降低生产物资的库存占用时间，进而减轻了库存压力，降低了库存成本。在掌握了物资用量规律后，应制定相应的物资供应管理规划，同时通过商情分析机制，对市场最佳价格的供应点进行预测和捕捉，同供应商及时签订购货合同，且采购价格也更合理。当然，这需要物资供应部门的供应及采购计划具备规范性、及时性和准确性。首先构建物资供应计划例会制度，以及时处理和监督计划的各个环节，并注重信息反馈，及时协调解决采购及供应过程中出现的问题。其次，相关业务工作者也应明确职责，掌握物资供应计划和执行的程序，拿到工资需求计划后，应认真落实资金和项目，主动对接，并及时落实货源、时间等，不断规范项目及委托采购等需求计划。
（二）强化行业分析及准确把握市场
采购是物资供应管理的重要环节之一，为此，物资供应管理中的采购人员应及时关注行业信息，动态把握市场行情，动态监测内部管理和把握市场状态，强化通用物资材料的市场分析，准确判断或预估价格趋势，尤其是对专用物资，应加大其成本及价格分析，构建本企业的价格信息系统或价格数据库，优化物资供应运作，细化管理，构建出专家型、学习型的采购团队。同时，还应充分利用供应网络，培育战略合作伙伴及主力供应商，动态考核供应商实力及信誉度，对于业绩不佳、服务和质量差的供应商应及时排除，形成供应商网络的竞争态势，从而规范物资供应的渠道，促进物资采购向资源管理的方向发展。形成代储代销模式，同供货商签订代销代储协议，采取使用后结算的方式来降低储备金的占用。当然，也应做好仓库管理，仓管应做好到货记录，加强对物资的保养和验收，加大检测力度，以确保仓库达标。此外，还应从构建和完善采购体系上来降低采购价格，并以仓库管理质量来保障采购价格，进而降低煤炭企业物资供应中的成本，优化成本控制。
成本核算的基础工作还很薄弱，食堂成本难以计算、后勤管理决策缺乏依据。后勤管理决策者对成本定额、成本标准很难依赖于成本核算的基础性工作。成本核算的基础性工作包括原始记录、计量、验收管理、定额管理、内部价格管理等工作。许多高校食堂成本核算基础工作不合理、不准确，甚至不合法、不正确，当然就不能制订合情合理的定额和标准，成本管理工作基础差，很难开展工作。
1.1成本管理范围狭窄
很多高校食堂成本管理只注重采购和加工成本的管理，往往忽视事前和事后控制，忽视了对其他成本和费用的分析。任何一种菜、食从购进到师生消耗，其食堂成本不仅仅是加工成本，食堂成本是贯穿整个菜、食的生命周期的，想要后勤管理获得强劲的竞争力和盈利力，就必须从价值链、成本动因等方面去思考。成本管理应该包涵物质成本和非物质成本，非物质成本如人力成本、资本成本、服务作业成本、环境成本等，管理工作只停留在表面，停留在一些看得见的成本上，如劳动效率、设备利用率、场地利用率、经营安全率等经营成本指标，忽视了隐形成本。高校成本管理工作是一个系统工程，应该拓展其管理范围。一些高校食堂成本管理往往以降低成本、节约成本为基本手段。成本管理的主要手段主要手段是降低能耗，预防菜食安全，降低采购原材料和设备成本。食堂成本管理沉溺于战术改进，还属于成本管理的初始阶段。从成本战略管理的高度来看，纯粹是一种目标任务管理，是相当落后的一种成本管理手段。高校食堂应该从资源的优化配置和资本产出的方面出发，其成本分析占有很重要的地位，很多高校食堂成本分析体系不完善，在成本分析方面非常薄弱，成本分析只局限事后分析，没有开展日常分析和预测分析，多数分析方法仅限于报表分析，没有进行任何效益分析。降低不必要的成本，加强成本管理系统工程建设，最大限度的满足广大师生员工的需要，成为食堂成本管理重中之重。
1.2成本考核未落实处
成本考核是将责任成本、标准成本目标等指标，分解到各食堂，并具体下达到各班组和个人，明确各各班组和个人的责任，进行定期考核。成本考核实行的是内部经济责任制，成本考核和一定的奖惩制度挂钩，能够使食堂的成本得到降低。但是在实践中，成本考核的工作的落实没有得到充分的实现，成本考核不能落实，部门和班组没有成本责任，后勤管理没有完全形成一套成本定额、标准成本核算和分析考评的一套管理机制，食堂成本管理亟待解决成本考核问题。
1.3成本管理人才缺乏
由于受后勤自身条件的限制，无法吸引高素质管理人才，高校管理者和领导常常忽视这一点。高校领导往往认为食堂成本核算比较简单，不加以重视，对成本管理人才不予看重，许多高校食堂会计核算仍采用手工操作，会计人员往往陷入繁重的工作之中，其核算的准确性也很难得到保证，无法提供真实可靠的信息，更没有时间去思考成本管理的方法和手段，更不用说如何加强成本管理了。因此，后勤管理部门需要培养出一支成本管理的专业化队伍，才能提高高校食堂的管理水平。高校食堂成本的影响因素是很多的。高校食堂处于一种粗放式经营的管理由来已久，很多人把成本管理作为领导和财务部门人员的专刊，成本、效益离自己很远，这些都是成本意识淡薄的集中表现。虽然高校食堂已融入市场经济的大环境之中，直接参与了一些政府采购，但这些采购价格也直接影响着食堂成本变化，近年来，虽然米面等食堂主料价格大幅上涨，政府采购成本也大幅上扬，学校维稳需要，再加高校食堂具有公益性，学校对食堂的价格不能轻易提高，相对成本升高，效益下降甚至严重亏损，使食堂面临经营困难。
高校食堂的主要消费的是学生，学校的学生是来自五湖四海，经济基础、生活习惯等都有所不同，对食堂食品的要求也有所不同，这对食堂的成本管理也一定的影响，部分食堂为了吸引各地学生，在饭菜品色、饭菜质量、饭菜价格和服务水平上大做文章，成本水平很难得到改善。菜、食原材料的质量好坏、价格高低直接会影响到饭菜的质量和价格，也是影响成本管理的一个重要因素。食堂工作是一种劳动密集型的工作，员工直接参与到了食堂工作的各个环节，员工的责任意识、服务水平等直接或者间接会影响到食堂的成本。当然水、电、气、煤价格、职工资薪酬、办公费、设备购置及维修等直接影响到食堂成本。从高校食堂成本管理存在的问题和影响因素着手，多角度、多方面寻求高校食堂成本管理的对策，加强高校食堂成本管理很有必要。
2高校食堂成本管理的对策
2.1改变成本管理观念
成本控制不是决策者和财务人员的专利，建立全体员工成本控制意识，形成成本自我管理的意识。在日常工作中强调自我激励和自我控制，自主控制成本费用，把技术性与经济性结合起来，降低食堂成本，提高经济效益。使员工有其危机感，并树立经营意识和竞争意识。实现由传统成本管理观念向现代成本管理观念转变。成本管理不能仅局限于职工操作过程成本，不能只在乎降低原材料、人工费和加工成本，而应该转变为重视成本作业和成本动因，在成本核算的基础上对菜食开发和销售等全过程的费用进行控制，及时进行成本预决策，以提高食堂的经济效益。
2.2改善成本管理制度和手段
改善成本管理制度和手段，首先要建立成本管理制度，建立成本责仼制，将成本指标层层分解，形成全员、全过程的成本机刎，将成本管理与师生消费需求紧密相联。并建立成本约束激励机制，制定高校具体要求的成本管理制度，形成严格的成本管理程序和管理手段，实施目标激励、领导激励、榜样激励、情感激励、荣誉激励、物质激励，对成本管理好的员工，经济效益好的部门和员工进行激励。更好的提高食堂的经济效益。根据食堂的实际经营情况，推行战略成本管理，以师生消费需求为导向，以目标利润为中心，以标准成本管理为手段，充分运用量、本、利分析，采用各种方式完成目标成本，通过成本管理把实际成本控制在目标成本范围内，不但从操作过程中严加控制，还要从采购过程、分销过程等全方位控制，食堂成本管理才会出现优秀的效果，良好的效益。
2.2.1加强成本基础工作加强原始记录、计量、验收管理、定额管理、内部价格管理等工作。加强采购、库存收、发、存记录，菜、食原料采购验质验量后，应妥善库存，库存应分门别类，该进行冷贮进行冷贮，该进行鲜存必须进行鲜存，库存必须具备专职或兼职管理员，加强库存管理，防止库存菜、食长期滞销，避免不必要的损失。对于物价较高的菜、食要设专人保管。对食堂餐具应做好记录，定期的盘点，避免不必要的浪费，对于旧的的餐具要建立以旧换新的制度，加强监管，防止流失。对于各班组领用菜、食原料或物料进行定额管理，对于食堂与食堂之间，班组与班组之间进行菜、食原料或物料交换，应建立内部交易价格制度。
2.2.2引入供应链管理通过物质流、信息流、资金流的形式联结其他高校采购，控制和优化供应链，协助供应商降低供应成本和费用，建立高校食尝采购共享平台，快速导入电子交易集市平台，利用数据交换方式与高校ERP作业结合实施低成本且快速导入易，降低高校食堂库存成本以完整实务制度为基础，实时掌握供应信息，从请购开始至询价、报价、开标、议价、订购、交货、付款等所有流程，皆可于平台上完成，从而减轻采购工作负担，并通过对供应商评价运作业绩不断改进，降低供应成本。
2.2.3有效实施控制有效实施标准成本控制，制订合理的标准成本，按标准成本严格开支费用，以实际成本和成本标准比较，衡量各班组经营活动业绩，提高班组工作效率，实现标准成本控制。成本标准是以员工技术、食堂的实际情况等参照最优投入原则进行的，通过各种方法选出最优标准，对食堂成本控制有很好的指导意义。
2.2.4实行成本避免为了实现成本目标和实施标准成本，还应该避免无效的成本发生。因此，食堂应该加强物资管理，加强对班组的监控，对财产物资进行定期和不定期盘点抽查等，做到账、卡、物能够相对应，避免物资的流失，防止丢、损、毁等现象发生，对于比较重要的物资要责任到人，避免他人挪用而造成浪费，对闲置的物资可以出租、出让实现一定收益等，对饭菜质量严格把关，严防质量造成损失，实现成本避免。
2.2.5加强成本分析与考核以目标成本为依据，根据会计核算提供的各种信息对标准成本的执行情况进行分析评价、考核，提高成本考核的权威性。建立奖惩制度，对于工作成果好的员工与班组适度奖励。在考核的基础上进行分析，揭示成本差异，并且分析差异的原因，更好的改进食堂，提高食堂的成本管理水平。还要运用先进的技术进行成本管理。发挥计算机信息系统在食堂成本管理中的作用，充分利用电算化会计提供的适时会计信息，为后勤管理决策者及时服务，以提高食堂的经济效益，增强食堂的市场竞争力。
2.3进行适当应急储备
近年来物价涨幅很大，这种情况有可能还会长期存在。在食堂运营过程中，可建立应急储备，在物价低迷或下降时，储备一批可储藏一定时间的物料，也可以相对降低食堂成本。食堂成本的构成是材料费和人工费，食堂可以在经营过程中建立人工调节基金，当食堂获利较多的时，按一定的标准提取人工调节基金，以备不时之需，缓人工上涨的冲击，保持食堂的连续性与稳定性。
2.4搞好食堂资源循环机制
对于食堂每日都有很多的剩菜剩饭，我们可以充分利用学校的资源，对于剩菜剩饭可以用养殖一定的家禽，对于家禽的排泄物可以拿来种植一些平时用的较多但是价钱较高的蔬菜。在食堂员工空闲的时候，可以进行耕种和养殖，这样能够充分利用人力资源，又能在一定程度上保持食堂的稳定性，又能充分利用可利用的废物资源。
2.5完善师生意见反馈机制
不仅让员工参与成本管理中来，对于广大师生的意见也要慎重考虑，采纳一些对于食堂有利的管理方法，这对于食堂饭菜的质量也有所提高，也能提高广大师生对食堂的满意度，高校食堂的客户就是师生员工，师生员对对食堂的满意度越高，消费量自然增大。因此，食堂要尽可能地满足师生员工各种各样的需求，对于师生的需求，只要广大师生员工提出了自己的意见，对于有利于食堂提高经济效益和市场竞争力的意见，就应该慎重考虙，尊重师生意见，注意改进，从而扩大消费量，相对降低单位固定成本。
（一）按成本构成项目把成本细分量化为材料成本、人工成本、制造费用等三个单元。对材料成本的控制，主要采取了以下措施：首先，从控制材料采购价格入手。企管部门从采购物资的定价、采购合同与数量。质量等四个方面加强成本控制。公司专门成立了价格管理部门，对采购价格制定最高限价且跟踪考核监督。采购单位实行比质比价采购。质检、仓储、财务等部门严格把好采购入库关。从1998年以来，三年累计降低采购成本580万元。其次，仓储部门除严格把住采购物资质量、数量关外，还挑选整理了1997年以前的积压配件、材料，利用改制、串换、退货调换等灵活多样的方法，两年来共处理积压物资550万元。再次，计划部门制定原材料、燃料、辅料、配套件消耗定额，实施费用定额控制，月终由仓储部门进行考核，企管部门进行节奖超惩兑现。最后，实行材料消耗工序之间索赔制度，下道工序发现上道工序出现料废质量问题，要报告质管部门予以向上层层追索，直到追索到供货厂家。
对人工成本，将其细分量化为基本工资、补助工资、津贴和补贴、奖金等五个项目。基本工资又细分量化为计时（计件）工资、新产品试制工资、换装费、返修、返校工资等五类。由生产调度部门根据生产车间投入产出结果考核计资，全面控制。补助工资又细分量化为停产（停工）补资、劳保假期补资、工资调级晋档补资、外勤人员差旅费补资等四类。对于停产停工补资和工资调级晋档补资由劳动人事部门考核控制，其它部分由生产部门考核控制。津贴、补贴细分量化为职务工资、职称工资、岗位津贴、防尘补贴、劳保费、加班费、夜餐费等七类，由劳动人事部门考核控制。奖金细分量化为超产奖、质量奖、材料节约奖、能源节约奖、安全奖、设备奖、年终奖、评先表模奖等十类，分别由劳动人事、生产、质量、仓储、能源、设备、安技、企管等部门考核控制。对于上道工序出现的工废工资，下道工序发现后，上报生产部门予以向上层层追索，直到下料环节。
制造费用细分量化为车间管理人员工资、职工福利费、机物料消耗、差旅费、加工费、辅助生产转入等六个项目，重点控制占制造费用33％的机物料消耗和占制造费用28％的辅助生产转入费用，分别由财务、生产、仓储等部门考核控制。
（二）按承担成本单位的职能不同，细分量化责任成本为采购成本、生产成本、仓储成本、管理成本、财务成本、销售成本等六个单元，再根据业务分工细分量化若干明细项目。
采购成本细分量化为：原辅燃料采购成本、总成配套件采购成本、设备及备品备件采购成本、工装备件采购成本、劳保、办公用品采购成本等六个项目，分别由供应、配套、设备基建、生产、劳动人事、财务等部门执行控制。
生产成本细分量化为原材料（质量）成本、辅料成本、能源成本、设备成本、电器材料成本、人工耗费、制造费用等七个项目。其中，原材料（质量）成本（指原材料消耗中提高质量节约的成本）分别由仓储、质管部门根据公司计划与检验结果考核控制。辅料成本细分量化为产品生产车间与辅助生产车间消耗，由仓储部门考核，企管部门奖惩。能源成本细分量化为水、电、煤、气等四类，再按产品生产车间与辅助生产车间划分为若干细目，由能源科分解落实且实施控制，重点放在占总成本30％的电能控制上。能源管理部门合理安排用电时间，避开高峰用电，大量使用低谷电，平衡电荷，以及开展节电技术创新等措施，三年来累计节约电费329万元。设备备件、工装备件、电器材料等低值易耗品消耗分别由设备、生产、能源等部门考核控制。人工耗费由企管、生产、劳动人事等部门考核控制。每年在产量产值提高20％的情况下，劳动生产率提高15％，而人工工资下降2％，年节约87万元。制造费用按生产单位性质细分量化为基本制造单位和辅助制造单位两类，然后再细分量化控制，分别由设备基建、生产调度、能源、企管、财务等部门控制。
仓储成本细分量化为采购物资合理损耗、库存物资合理盘损、发出物资差错损失等3个项目进行考核，由仓储部门日常监督把关控制，重点放在发出商品退货损失率的控制上。
管理费用，细分为以下几个部分：（1）以工资为载体的变动费用。又细分量化为管理人员工资、福利费、工会经费、职工教育经费、劳动保护费用、待业保险费等六个项目，由财务、企管、劳动人事等部门通过压缩管理人员数量、提高管理人员素质与工作效率实施有效控制。（2）以效益为载体的变动费用。又细分量化为差旅费、办公费、运输费、修理费、水电费、业务招待费、会务费、电话费、业务费等九个项目，是管理费用中控制的重点，由财务、价格等部门实行预算控制和事前、事后审批控制和责任方案控制。（3）以“服务”为载体的半变动费用。又细分量化为上级管理费、审计费、咨询费、诉讼费、排污费、绿化费等六个项目，由财务部门严格执行政策，采取尽量减少向外咨询服务，在内部培养一些专业服务人员的办法进行控制管理。
销售费用细分量化为以下两个部分：（1）以销售承包方案为基础的差旅费、工资、奖金、交际费、市内交通费、补贴等六个项目，由企管、财务等部门严格执行承包方案进行考核控制。（2）以广告、信用为基础的广告费、展览费等五个项目，由财务部门进行核算控制。此外，财务费用，细分量化为各大银行的贷款利息与业务手续费等两个项目，由财务部门预决算控制，3年累计降低财务费用680万元。
二、成本细分量化法的操作原理
成本细分量化法就是按照“市场细分”和“倒推成本法”的原理，将企业视为一个完整的市场，以市场销售总额和目标利润总额倒推出目标成本总额，再根据市场功能和等价交换的原则，依照成本项目和责任单位的不同职能，进一步层层倒推成本，按每一个成本占总成本的比重，把成本分割成若干相类似的成本群，使每一个项目和每一个责任单位构成一个细分成本单元。
在成本细分过程中，根据单项成本在总成本中的比重，明确成本控制重点，再运用投入产出等现代管理方法，从源头上抓住重点成本项目，进行包括全体员工在内的全方位、全流程控制，使每位管理者到每位员工都有清晰明了的责任成本控制目标，每个人都成为成本量化中的“经济人”。由于成本量化到人，每个员工都切实感到自己的责任，因此自觉做到自我加压、自我约束，挖掘潜能，追求自身利益最大化；同样，也使每位“经济人”均受到上一级管理者的约束监督，从上到下形成了企业内部责任成本控制网络。
三、有效实施成本细分量化法的保障措施
1、强化责任成本的目标管理。首先，根据集团下达的承包指标，把降低成本目标捆在一起，分解落实到责任单位，推行以成本目标为核心的承包经济责任制。如2000年公司提出了降低成本600万元的目标，第一步是将其分解到主管生产、采购、财务等方面的副总，生产副总又进一步将所承担的任务分解到生产、能源、安技等部门，再落实到生产车间；采购副总也进一步将其落实到供应和配套部门；主管财务和管理的副总亦是如此，分别将财务费用和管理费进一步分解落实到财务部门和各管理科室。各车间、科室再进一步分解落实到工段、班组、岗位和个人。通过层层分解落实，形成了人人头上有指标、个个肩上有任务的10大总目标、66个子目标、358个分目标的目标管理网络体系。
2、强化责任成本的责任管理。按照现代企业制度的要求，企业内部转换经营机制，建立了权责分明、职责明确、管理科学的目标管理责任体系。各位副总就各自承担的工作目标向总经理签订工作目标责任状；各科室按公司统一确定的承包形式向各分管副总签订经济承包责任状；各管理岗位按工作职能分别向科室负责人签订工作目标责任状。在这个上包下保、一级保一级的成本目标承包责任体系中，34个责任单位和246位责任人签订了包保责任书，进一步保障了成本目标落实到位。
隆达公司自成立以来，始终把建立健全科学完备的企业管理制度作为加强对权力监督、制约的根本性措施来抓。去年，又将公司实施有效的管理制度全面修订，汇编成册，有力地推进了隆达制度建设的进程。但是，从对公司内控机制的调查结果看，企业内控机制尚不能满足于企业的发展，需要进一步加以强化。
一、内部控制机制存在的问题
1.企业在风险管理和内部控制上存在漏洞
公司没能在企业决策、项目上马、生产经营及管理过程中自觉地识别和规避风险，形成了巨额的资产损失。有些企业由于合同管理混乱、缺少客户信用评价制度、对业务员缺少监控，未建立应收账款催收与考核制度等情况，是导致巨额坏账损失的重要原因。
2.内部控制的有效性方面还存在一定缺陷
在投资管理方面，部分企业对外投资的法律文件不完整，特别是投资较早的企业，有的股东出资额和出资比例无法确认；有的在股份转让或调整股权后未及时修改章程、变更工商登记文件；有的企业在投资前实施的可行性研究以及决策过程中因缺少职能专业人员的参与，导致投资后出现会计核算、账务处理等方面的问题；有的企业对投资资产的安全性缺乏监控，对所投资的企业缺乏有效的控制措施；还有部分企业在营销环节上存在合同订单管理失控、缺少对客户资信评估的程序，以及形成债权后未严格按照规定实施到期预警、定期对账和预期催收等措施。对于财务报告的可靠性控制，部分企业存在人为操控因素，有的成本不实，应摊不摊、应提不提、费用挂账等，造成企业虚盈实亏，影响财务报告的真实性。
3.内控失效问题比较突出
尽管公司对调配资金有明文规定，但是对资金额度和流向缺乏监控，资金的真实去向、在哪买物资、买多少、收获时间等都缺乏审核，企业被诈骗的案例多次发生。某印刷厂业务员从承揽货源开始到向客户收取货款全部一人“负责”，其间跨越了签订合同、填写生产通知单安排生产、给客户送货等多个环节，因其业务处置权过大，且企业缺乏内控措施，导致经营受损。某企业由出纳记账却无人复核、现金支票领取无须登记且不经审查、财务印章和法人印章一人管理、企业与银行长期不对账等，该厂出纳员乘机在4年内采取提取现金少入账、不入账的手段挪用公款21.4万元。某公司经理擅自将70万元巨款外借；某公司经理在饭店装修中，签订了工程款高于市场价一倍的单边合同。上述问题，皆以监督不严，内控失效有关。
二、针对问题的改进思路
1.构建现代企业内部控制体系
（1）完善企业的控制环境。任何企业的控制活动都存在于一定的控制环境中，控制环境的好坏直接影响到企业内部控制的贯彻和执行，以及企业经营目标与整体战略目标的实现。控制环境中的要素有价值观、组织机构、控制目标、员工能力、激励与诱导机制、管理哲学与经营风格、规章制度和人事政策等等，其中人的因素至关重要。企业的管理者和员工既是内部控制的执行者，又是控制环节的被控制对象，其观念、素质和责任意识等都影响着内部控制的效率和效果。改善企业内部控制环境，应做好以下工作：一是加快现代企业产权制度改革。二是有明确的内部控制主体和控制目标。即解决由谁进行内部控制的问题，而控制目标则解决为什么要进行控制的问题。三是要有先进的管理控制方法和高素质的管理人才。
（2）进行全面的风险评估。现时期，环境的变化使企业经营风险增大，企业必须设立可以辨认、分析和管理风险的机制，以确认企业的风险因素（如资产风险、经营活动风险、内外环境风险、信息系统风险、合法性风险等），并确定风险因素的重要程度，评估各风险因素得分，确定高风险区域。
（3）设立良好的控制活动。控制活动出现在整个企业内的各个阶层和各种职能部门，包括经营活动的复查、业务活动的批准和授权、责任分离、保证对资产记录的接触和使用的安全、独立稽核等。 控制活动是针对关键控制点而制定的，例如，企业的采购循环就应注意请购单、订购单、采购单等的授权与审批，要注意对采购的单价、质量、数量等的审核。因此，企业在制定控制活动时就要寻找并抓住关键控制点分别设计控制活动。
（4）加强信息流动和沟通。信息与交流就是向企业内各级主管部门及人员、其他相关人员，以及企业外的有关部门及人员提供信息，通过信息交流，使企业内部员工能够清楚地了解企业的内部控制制度，知道其所承担的责任，并及时取得和交换他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息，以减少由于信息不对称导致的企业经营成本和社会监督成本的提高。
（5）加强内部控制的监督与评审。要确保内部控制制度被切实地执行且执行的效果良好，内部控制过程就必须被施以恰当的监督。监督评审可以是持续性的或分别单独的，也可以是两者结合起来的。主要应关注监督评审程序的合理性、对内控缺陷的报告和对政策程序的调整等。在监督评审活动和缺陷的纠正方面特别注意对内控系统进行有效和全面的内部审计。内审工作要独立进行，内审作为内控系统监督评审的一部分，应当向董事会或其审计委员会直接报告工作。
2.健全内控制度的措施
（1）贯彻执行财政部等5部委制定下发的《企业内部控制基本规范》。控股公司择机对企业经营者和相关人员进行培训，在内控较为规范的企业召开现场会，学习宣传内部控制先进经验。
（2）着手研究和建立监督评价机制。控股公司要通过建立规范的内部控制评价标准，加强对企业内部体系建设、实施和运行结果评价和监督。保障内部审计机构的独立性，促进各级内部审计人员有效履行内控评价职能。
（3）强化管理层在建立、维护公司内控机制方面的责任。将考核企业的内部控制评价结果纳入高管薪酬考核体系和干部评价体系，根据内控审计评估结果实施企业分类考核，通过惩劣奖优，切实推动控股公司加强内控建设，提升内控水平。
[关键词] 工程管理 利润 施工企业
根据需要，工程管理审核包括：对项目的内部控制情况的管理、项目的前期策划与组织的管理、材料管理、工程分包合同的管理、资金的管理、工程变更的管理、税务管理，本文将从施工企业对这些重要环节的管理情况，进一步剖析工程管理的薄弱环节，提出具体的工程管理方法去确保利润最大化。
一、内审制度
内审制度是指为加强施工项目各环节和各项目管理部门之间的相互关系、相互制约而建立的一系列程序、制度、方法、措施的总称。建设项目内审是对建设项目内部控制的健全性、可靠性、有效性和效率性进行的审计监督。
(一)管理难点
(1)以虚假形式掩盖交易实质，有些业务在程序上非常规范，从取得原始单据到各业务部门审批均依照制度规定进行审核签字，但是某些业务可能存在以某领导意志为主导，业务部门并未真正做到审核把关，其内部控制便自然失效。
(2)管理制度是否适应适应管理模式没有量化标准，难于作出准确的判断，一般以其是否对经营业务实施控制为主要标准，因为评价管理制度的优劣不但考虑是否有效控制，还应充分考虑控制成本和控制效率。
(二)管理要点
(1)通过对单位内部控制的了解，掌握单位内部控制情况。在调查了解之后，管理人员对单位施工项目内部控制有初步的认识，此时应对内部控制的健全性、合理性等做出初步评价，初步评估出控制风险水平，确定是否采取依赖内部控制的审计策略。
(2)检查内部控制制度的建立健全情况，评价内部控制制度能否有助于实现项目的控制目标，该项检查主要针对合同管理、材料管理、机械设备管理、资金管理、付款审批等内容，是否符合法规、制度和合同的要求。
(3)检查实际业务执行是否规范，内部控制的运行是否按照设计要求进行，该检查主要针对各业务的循环过程。
(4)单位内部控制的强弱，确定内部控制的薄弱环节，对监督控制过程中发现的施工项目内部控制中的问题和薄弱环节，应当采取措施，定期或不定期地进行检查，提出改进意见和建议，及时纠正和完善。
二、材料管理
材料费用一般占建安成本的60%-65%，是项目管理的重中之重，而且材料管理涉及到采购、验收、保管、领用各个环节，需要材料、合同、施工、质检、仓库等多部门的协作，容易出现管理漏洞。
(一)管理难点
(1)材料验收登记制度不健全，不合格材料统计不全面。
(2)材料价格随市场波动较大，价格信息不够透明，使得材料采购价格很难获得公允的价格作为参照依据，材料采购是否合理的取证存在难度。
(3)库存保管制度不健全，没有建立验收、保管、领用的管理制度，不能正确区分材料损耗的原因，到底属于采购、库存保管、加工、施工哪个环节产生的浪费。
(二)管理要点
(1)审查供应商的供应能力，通过对供应商注册资本、纳税情况、资金实力、存货量的审查，向相关人员询问供应商的业务量、信誉等相关情况，审查供应商是否满足供应要求。
(2)审查购进材料是否按合同签订的质量进行验收，采购的材料是否合格，首先检查验收记录是否完整，材料验收手续是否完善，其次检查是否对材料进行筛选和必要的质检、试验，不合格品是否退回或向供应商作相应的索赔。
(3)审查材料价格是否合理，通过对当地市场行情的询价和向周边施工项目了解，看材料价格是否过高。
(4)审查库存保管情况，看是否建立有库存保管制度和出入库领用手续，材料账面余额与库存实物是否相符，采购总量是否控制在施工需求量之内。
(5)审查材料损耗率，分析工程设计用量与实际用量的差额，查找影响材料损耗的原因。
(6)审查上报业主的材料计划是否规范，是否经过有关主管人员的审核。
(7)审查材料领用情况，是否存在公料私用；在施工用料时是否存在损失浪费和超范围领用材料的现象；对比材料实际领用与材料计划，分析材料节超情况，评价材料使用情况。
三、资金的管理
施工企业建设项目的资金活动贯穿于项目建设的全过程。施工企业建设项目资金审计是对于与项目有关的财务收支活动和财务状况进行的审计、是建设单位预（概）算执行情况的重要内容。施工企业建设项目资金管理，包含资金的收支二条主线。 (一)管理难点
(1)对于账面超付款是否确实属于超付难以界定。账面超付实际是由三种情况情况造成的，分别是根据合同预付工程款、材料款、根据已完工程支付但计量延误尚未结算、确实超付，若要归类准确，除采取口头咨询外还要调阅相关合同、计量单等相关资料，但对于结算延误实际工程量已完成的情况，由于专业知识的欠缺或对于实体工程量测量存在时间性差异，则难以确定是否属于合理支付。
(2)对于项目以虚假经济业务作为依托，转移、挪用资金的行为，由于工程施工过程中的不可预见性太多，所以核实每笔业务的真实性比较困难，只能从概预算整体上控制。
(二)管理要点
(1)资金来源是否合法；有无非法集资、摊派和收费；建设项目资金是否落实；建设资金是否及时到位；资金使用是否合规，有误转移、侵占、挪用资金的情况发生。
(2)工程款结算是否真实，是否符合国家法律法规及公司的相关制度。
(3)对项目的设备采购、材料款的支付是否按照项目建设的合理需要或设计标准进行采购，有无盲目采购行为。
四、施工项目管理的有效实施策略
施工项目管理是从施工项目中标后至施工项目竣工结算的全过程管理，为保证施工项目管理的顺利开展，研究建议主要从工作机制、内审规范、内审活动、具体方法四个方面来阐述。
(一)建立施工项目管理工作机制
在建立施工项目管理工作机制方面，我们认为应重点做好三个方面的工作，首先，应创建施工项目管理的文化；其次，应提升施工项目管理的力量；再次，应完善施工项目管理制度；最后，应拓宽施工项目管理的范围。
(二)完善施工项目管理内审规范
在完善项目管理制度方面，我们认为应重点完善项目管理评价指标、项目管理策划书、项目考核激励办法和各项业务管理制度。通过完善项目管理制度，可以加强项目管理，使各项工作有序开展，提高工作效率，明确管理者的责、权、利，也可以为施工项目管理提供依据和标准。
(三)固化施工项目管理内审行为活动
施工项目管理内审行为活动指施工项目活动的内涵，也可以认为是管理内审行为主体的相关活动，为达到某一特定管理目标所采取的行为活动，具有环境性和动机性等特征，在一定环境制约下，形成一定行为活动。
（四）确保利润最大化的工程管理具体方法
确保资料齐全、材料价格管理到位、现场签证办理有效，这样才能作为结算依据：
1、资料齐全。包括施工合同，各原始预算，设计图纸及会审纪要，设计变更，施工签证，竣工图，施工中发生的其他费用，施工单位的资质证书和取费标准，施工现场地形及工程地质等。
2、材料价格和价差的管理。在工程预决算工作中，材料费用占工程造价的76％以上。因此加强材料价格动态管理，实施材料价格动态决算十分重要。
3、现场施工签证的办理。现场施工签证项目、内容和数量要完整清楚，必须具有甲方驻工地的代表和施工单位现场负责人的双方签字，手续齐全方可生效。
配电网工程项目造价控制，就是在项目达到的质量标准的前提下在投资前期阶段、设计阶段、建设项目招投标阶段和建设项目实施阶段，把建设工程项目造价控制在合理的限额以内，也对随时发生的偏差进行纠正，以保证项目管理目标，力求在各个建设项目中合理使用人、财、物，取得较好的企业效益。配电网工程造价管理的基本内容就是合理、有效控制工程造价。合理控制工程造价，是电力基本建设一个永恒的主题。近年来，由于物资材料价格，施工人员施工费的飞速增长，导致电力工程造价在结算中出现误差较大，而且超出预概算投资计划。工程造价水平已成为影响配电网工程建设健康发展的关键，为适应市场经济的发展和社会各种因素的影响，需要建立一套适应客观条件，行之有效的工程造价管理方法，并对配电网工程项目的立项、资金计划、设计实施、和资产保值增值实行全生命周期的管理。加强配电网工程项目在各个阶段的管理与控制，才能有效地管理和控制工程造价。用有效的资金投入，赢得最大的企业效益。
2、配电网工程造价管理中普遍存在的问题
工程造价管理的关键是合理、及有效控制造价。目前，配电网工程造价管理主要存在三个方面的问题。一是在合同版本不规范，在签订过程中，对合同条款不统一、不明确，随意性强，没有对项目造价管理控制的普遍性和专属性规范合同内容，往往出现范围、计算依据和设计变更、现场签证、签发、确认等约定不明确。对于合同执行过程中可能出现项目施工过程中风险预控分析不足，不能事先提出解决的方法及预控措施，合理规避风险。二是在项目可研及施工图预算中对物资价格预测不客观，往往出现估算物资单价过低，市场价格变动较大影响整体项目预算，导致结算超支。二是在项目实施过程中，不能对工程项目成本进行事前预测，特别是可研设计阶段工作欠细化，实现属于被动控制，不注意造价的动态管理，施工当中设计变更较多，抓不住成本控制的关键，造成项目造价不可控，导致工程随意性大，结算严重超支。
3、加强配电网工程造价管理与控制的方法
3.1实现施工合同管理规范及标准化，要求与主网工程接轨
一要明确制定专门的合同管理机构和审批流程。施工及设计合同应形成规范的版式，应明确专门的合同管理机构完成编制合同版式使合同版本实现规范统一，并且在招标文件中明确合同版本及相关内容，使合同内容不但规范施工内容还明晰甲乙双方经济责任，负责审查合同的部门应为贯穿整个项目施工管理的相关门，包括：基建管理部门、安全质量管理部门、财务资金管理部门、物资管理部门、审计部门，企业法律管理部门等相关专业人员进行合同评审，根据各个管理部门的专业管理要求提，逐条进行研究，实施监督、管理与控制。同时特别是业主严嘉原广东电网公司肇庆供电局广东肇庆526060项目经理应提前介入参与合同的审阅，以更有利于日后工程实际管理利用合同规范管理施工及工程造价。二要细心制定合同条款，主要在于合同专用条款。制定合同条款的重点，要结合项目特点和施工实际需要情况，进行合同施工及造价风险预控的进行分析，设想在履行中可能出现的风险无论施工风险及资金风险，事先要提出预防的措施。合同专用条款要明确以上风险的各个方面，不但明确责任，还要对违反合同规定的人员及单位制定惩罚内容，使责任、权利及要写清楚，切不要因考虑不足或疏漏而使合同条款留下遗漏，给业主施工过程及造价管理造成困难，使企业合法权益蒙受损失。三要明确施工工期、质量达标要求和造价控制指标标准。在施工过程中由于不可控因数的影响不可避免地要出现设计变更、现场签证和甲、乙供设备材料差价等现象，所以合同中必须针对性的条款说明对价款调整的范围、流程、计算依据和设计变更、现场签证、材料价格的签发、确认作出明确规定，以规避风险和结算争议，争取工程可控，造价合同，达到效益最大化。
3.2工程前期阶段要有效控制配电网工程可研阶段物资价格
首先，可研单位要做好工程概算材料价格的控制，设备、材料费用是工程造价的重要组成部分，其概算价格的合理性对应着工程造价的合理性。把好工程材料关，要坚持品质为首选，在确保质量满足项目工程设计要求的前提，选择合理的市场信息价格作为参考，同时，要考虑市场经济的影响，外部客观条件，比如县线材中铜原材料的价格变动，国家政策对此材料的价格的影响，扩大物资信息价的参考范围，考虑的供货商供货排产时间的价格波动由为重要。其次，要科学控制物资申购工作。上级部门采用不同时期分批次集中按需求计划统一采购，下级项目管理单位则应该按批次一次性提交需求，不能同一项目同一材料分开批次申请需求，不同批次不同生产厂家和销售市场，由于不同厂家和不同时按照市场价格厂家投标的价格不同，则影响实际采购价格，同一材料就会有不同价格，影响项目的结算资金。
3.3加强工程项目可研设计管理
设计单位无论设计组负责人还是各个设计组员都在日常的工作中都偏重于设计效率、技术和设计企业的产值，而不够重视设计效果的经济性可行性。往往在施工过程中，由于前期设计原因造成工程造价超额的机会以及比率远远大于工程其他阶段工程成本的上升。如果一个工程设计阶段造价产生失控，无论在其他阶段如何严格地控制成本，都已无法改变项目整体的造价效果。技术与经济近乎相分离，情况总结分析得知许多工程设计技术人员的技术水平和工作能力都很高，但是他们大多数对项目的经济性分析欠缺，对如何控制工程造价考虑较少，把控制工程造价看成是与技术人员无关，认为是造价人员的主要责任，很少把工程项目设计过程中的技术与造价指标有效结合，更不能通过技术比较，造价分析等工作，正确结合技术标准与经济合理，使其能够对立统一。根据现在配电网实际操作的步骤来分类，主要控制造价的方式采用以下三个步骤：
3.3.1可研阶段造价的控制
（1）控制工程造价中可研阶段是工作的重点，首先要达该工作要求必须达到国家和行业现行规定的深度。
（2）要坚持设计工作流程，严格执行设计工期。配电网可行性研究一般项目需要4-6个月(含勘测2-3个月)。勘测必须要现场到位，充分考虑到施工中会碰到的设计问题，要避免不必要的设计变更出现，现实别是地下管线勘测，青苗赔偿估计不足，造成造价在施工中重复出现，使造价增大。
（3）每个专业组设计人员要严肃认真的确定设计工程量，设计的工程量要有余度的同时也不能高算，要求可研与初设工程量的误差范围不能超过5%。设计的深度及标准和造价指标的应严格采用典型造价，及标准设计，否则，应提交设计差异分析表，分析设计方式及造价影响，如发生较大差异时，则要分析并说明原因，原则上不能发生重大漏项。
3.3.2施工图设计阶段的造价控制
（1）施工图设计阶段造价应限制在批准的可研造价范围内。本阶段的最高限额同一价格年水平时可研的批准投资估算额。重点工作就是将可研中各专业的投资额和工程量进行分解，各专业定额定量进行设计。从可研的深度考虑，各专业的工程量可按实际情况进行调整，但最终的投资总额不能超过可研造价，若有较大超额应有分析报告说明，并做好优化设计的方案。
（2）施工图设计的限额设计采用“设计限额说明书”的方式操作。“设计限额说明书”由总设组织技经人员实施，将可研阶段单位工程的投资额及工程量反馈给各设计专业组，设计人员按定额定量开展施工图设计。设计限额说明书由技经人员编制、主设人员校核、专工审核、总设批准的流程进行审批，最后要送业主项目部造价员审查并由业主项目部经理最终批准。
（3）其他费用施工图设计阶段技经人员也应控制好，特别是可研阶段签订的姗料、供水、运输费用，特别是二次运输费用、征地、拆迁、青苗赔偿等内容，以上费用不必做较大调整，若由于外界因素影响及上级文件要求改变的时候导致造费用增加影响造价大幅度增加时，应进行其他费用分析说明，同时要取得业主方的相关文件说明。
（4）各专业施工图设计完成后要填写“设计限额说明书回执”将本工程施工图工程量与可研工程量作比较，并说明增减理由。回执经专业组组长签署后并的业主单位认可，返回设计技经人员。
3.3.3运用工程造价优化设计的实施
购物车(0)