时间：2023-07-30 10:18:05
导语：在企业战略的制定方法的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：市场营销战略；企业战略；传统；现代；关系
在传统的企业运营观念中，市场营销战略是在企业战略指导之下的一个子战略，是企业战略的一个组成部分，随着时代的发展，传统的市场战略与企业战略之间的关系逐渐发生改变。据权威专家调查统计，我国93%以上的企业管理者认为，企业运营过程之中，最复杂、占据时间最多，最困难同时也是最重要的一个环节就是制定战略计划，战略是企业成功发展中的重要因素。由此可见，我国企业的发展已经进入了“战略取胜”的阶段，制定优秀的战略是企业持续稳定发展的关键。
一、市场营销战略
1.市场营销战略概述
市场营销战略主要是指企业在复杂多变的市场环境之下，确定企业的发展方向，以全局出发，服务企业发展，组织全面市场营销活动。在市场营销战略制定之前，需要对市场环境以及竞争行业进行详细的调查，同时要对企业自身的发展状况以及发展趋势做出客观分析，找准发展定位、明确战略的目标。营销战略确定通过之后，需要经过短期的活动操作，用来检验市场营销战略在未来实施的可行性。
2.市场营销战略的特点
市场营销战略的特点主要体现在五个方面，其中，发展客户是战略的主要目的，市场调研时营销战略的主要基础，营销结果是战略的主要原则与导向，市场营销战略中采用的策略为组合战胜对手的方式，市场营销战略需要实施的监督与控制，根据实际情况进行改变。市场营销的战略内容包括产品的包装生产策略、分销策略、价格策略等，但是营销战略不是简单多种策略的叠加，而是在市场调研之后制定完善的市场营销战略，依据营销战略的具体内容，对产品的生产包装、分销和价格等策略做出指导，由此可见，市场营销策略内容的制定是一个逆向的过程。
3.市场营销战略制定的要求
（1）在制定企业的市场营销战略过程中需要掌握一定规律企业需要在对市场环境进行调研、对竞争对手的发展状况有一定掌握、对自身企业的发展有一定的了解和规划的基础之上进行市场营销战略的制定；制定相关战略目标之后要对产品定位、总量资源、市场目标等基础策略进行整理；将多种营销策略进行合理整合之后，进行营销展战略的实施，在短期之内观察实施效果，进而分析长期的策略实施形态。（2）制定市场营销战略的内外环境市场环境中地理的分布、人口的规模以及年龄的分布等多种因素对营销市场的规模具有重要影响。人口地理分布决定着消费者的地理分布，从而影响着各地区市场营销的规模；人口的规模决定着家庭或者个体消费产品的市场的规模；不同年龄段的消费者对产品的需求不同，在制定营销策略时根据各年龄阶段对产品的不同需求，确定市场目标或完善产品种类。在企业经营过程中，加大对竞争行业的认识是企业管理者的重要工作。要及时了解竞争行业的发展状况以及最新开展的营销方式，对同行及同业利用的营销手段进行优势以及利润是的分析，在自身企业战略制定时突出营销的优势，弱化营销弱势，制定出更具有竞争优势的营销战略。制定良好的市场营销战略还需要结合企业的实际状况，充分挖掘企业自身的潜力，避开企业存在不足。在制定战略的同时要通过完善企业不足、提升企业实力和号召力，提高各部门管理者和工作人员的工作能力，为营销战略的实施奠定坚实的基础，提升营销策略执行的可行性以及完成度。
二、企业战略概述
1.企业战略的含义
战略的实质是计划，计划制定的目的主要是区别于竞争对手的发展手段，在竞争中取得更大的优势。在变幻莫测的市场环境下，企业为了占据一席之地，在竞争中正向发展，就必须根据实际发展状况以及企业的发展目标策划详尽的发展策略。企业战略关乎企业的盈利，企业的经营是在战略基础之上运行的，战略为经营提供相关的服务。由此可见，整体战略是企业实现利益最大化的最基本的途径与手段。企业战略为了让企业在市场竞争激烈的社会背景之下能够从容应对各种未知的挑战以及多种风险，保障企业在市场环境中占有一席之地并且稳定发展，企业的战略与企业的正常运行还是面临倒闭具有直接的关系。因此，企业在稳定经营的同时要加对企业战略的优化与完善，通过提升企业战略的水平进而提高企业的经营利润，促进企业利益最大化。
2.企业战略的发展
近年来，企业战略的研究得到发展，并取得了较大的成果，众多新观点以及新方法不断被提出。“产业竞争五力模型”、“结构追随战略”或者“一般竞争战略”中都体现出了竞争对企业的发展发挥重要的作用，企业战略的制定核心是合理定位企业的结构，让企业在竞争中取得优势，发挥竞争的积极作用。托马森曾提出企业战略应该包含公司、职能、经营和运作四个层面的战略，企业的子公司战略主要包括职能、经营和运作三个层面。另外，企业发展中所涉及的如人力资源、发展、竞争或营销战略等都是企业战略的基础。
三、市场营销战略与企业战略之间的关系
1.市场营销战略在企业发展中的作用
企业中各层次的管理都离不开市场营销战略。基于企业的未来发展方向确定企业发展所需要的品牌策略以及活动组合。市场营销战略与财务策略、人力资源策略以及产业策略的有效结合为你企业做出综合策略做出贡献。市场营销战略在企业管理的较低层次中可以关系到一个系列的产品，在对基本的操作层次上可以适用于个别产品。市场营销战略是帮助协调企业中的多种活动的重要的指导思想与基本手段，是可以帮助企业在竞争激烈的环境中能够长远发展而制定的一种决策。市场营销战略可以让企业中的各层工作人员有明确的共同的奋斗理想，由于与企业能够更加充分有效的调配内部的资源，最大程度的提升企业目标实现的可能性。市场营销战略还可以为企业带来更多的合作伙伴，为公司的持续发展提供动力，并且营销战略还可以对客户的需求进行详细的了解与分析，为企业保留客户资源。
2.市场营销战略与企业战略之间的传统关系
一般，市场营销战略的制定都是在企业整体战略的基础上进行的，因此，很多传统观点认为，市场营销战略是在企业整体战略之后形成的，市场营销战略是企业整体战略中的一项内容，是企业战略的一个分支。在此传统观念的基础之上，我国很多企业的运营主要是由公司的最高层管理者在企业持续发展的高度制定企业未来发展的规划，然后将规划下传至企业各部门，各部门根据上级的规划作出该部门相对应的作战计划。由此可见，传统的企业战略指定方式主要是一种由上至下的方式，该种方式会导致参与制定市场营销战略的工作人员会受企业中体战略的引导，在引导之下进行营销战略以及营销目标的制定。传统的市场营销战略被包含在企业整体战略之下，由此导致企业做出的一些市场营销的侧或会受到限制。在短期之内，企业策略之下的市场营销战略会对企业带来很多客户或者合作伙伴，但是在长期发展中，如果不改变市场营销战略的主动性，市场营销战略在企业中的地位的得不到有效提升，就会导致企业逐渐不能及时发现客户多变的需求，从而失去客户基础以及市场的基础，企业的生存与发展将会面临很大困难。以利用广告推广为企业带来巨大利益的秦池酒业是传统企业经营的最明显的案例。该企业主要是对其酒厂进行针对性的广告宣传，通过央视平台将企业名号推广至全国，进而迎来企业的辉煌时期。该企业的整体战略主要是以广告为主，市场营销战略由上而下进行制定。从该企业长期发展效果来看，广告可以为产品拓宽市场，但是却不能为企业创造稳定的消费者群体，因此，很多以广告营销为主体营销战略的企业最后豆乳秦池酒业一样陷入发展困境。由此可见，传统的企业战略与市场营销战略的制定方式逐渐被时代所淘汰。
3.市场营销战略与企业战略之间的现代关系
随着社会经济的不断发展，为了满足社会对各企业提出的更多的需求，企业逐渐意识到人才对企业发展的重要性。在企业进行市场营销战略制定过程中，注重参与市场营销的多层工作人员的意见，让多级人员参加营销战略制定的同时，还鼓励各工作人员提出具有建设性的意见，对营销活动提出多层面的可行计划。企业的管理人员也逐渐意识到市场营销战略对企业的重要作用，明确了市场营销能够更好了解消费者的心理需求，并且该需求对企业的产品的生产以及推广具有重要的指导性。因此，企业的战略制定发生很大改变，市场营销在企业中的地位逐渐的到提升。市场营销战略逐渐从企业战略的控制之下得到分离，战略的制定方向逐渐向客户以及市场进行转移。现代企业为了制定出更合理的市场营销战略，在对战略制定中引入众多成功营销战略的方式，例如差异战略或专一战略等，这些科学、合理的优秀战略被企业引进或应用之后将会成为企业竞争中的强大优势。现代企业在发展的过程中逐渐改变传统的营销战略的制定方式，通过颁布与实施由下至上的政策实现战略制定的改革。这种改革也改变了企业对于市场营销的观点，营销战略已经不再是企业上级对下级设定的政策或规划，而是促进了企业内部的相互依存，共同进步。由于市场营销战略的制定与实施可以让企业逐渐向良性发展，但是这加大了对企业内部各部门中的要求，在战略制定中，除了市场部门，企业其他部门也应该加强配合工作，积极提供合理的政策，进而可以实现市场营销带动的企业运营。现代的市场营销战略对企业的发展具有重要影响，任何企业的战略都应符合市场营销战略而存在。
4.市场营销战略逐渐成为企业战略的核心
企业战略的层次以及各层次的职能各不相同，以前企业的市场营销战略只是作为企业整体战略的一个分支而存在，是企业战略结构中的一部分，自然不能代替企业战略。但是随着市场经济的快速发展，市场营销战略逐渐完善，为企业战略的实现与完善打下了坚实的基础。具有现代化企业战略的一些世界龙头企业，例如，海尔、沃尔玛等在市场环境多变的情况之下仍然能够占据世界企业的领导地位，主要是由于其具有先进性的市场营销战略。由此可见，企业在制定战略的过程中应以市场营销战略为指导，形成以市场营销为主要核心的整体战略，如此形成的企业战略才能在竞争中发挥优势，提高竞争力。为了促进企业的快速发展，企业市场营销战略的制定不用只局限于国内市场，还应放眼整个国际市场，进而提升企业战略的总体高度。高水平的市场营销战略能够促进企业战略的实施与推进，能够在促进企业运营的基础之上，形成良好的企业文化，提升企业的软实力。目前，从现代化的企业发展可以看出，市场营销战略在企业战略中逐渐占据核心地位，两者的关系已经由上下的关系逐渐转变为相生关系。由此可见，市场营销战略的制定的水平将直接影响企业的发展水平，企业的市场营销战略的具体实施需要企业战略的大力支持，两者相互影响以及相互以来的关系，对企业可持续发展具有重要意义。无论是市场营销战略还是企业战略，两者制定的目的都是用来促进企业发展目标的实现。制定科学合理的营销战略或企业战略都需要得到企业各个部门的有效支持，在战略制定中各个部门的工作人员需要在深入了解企业发展目标的基础之上提供具有建设性的规划建议，由各部门各岗位的实际出发，提出市场经营中为了实现利益最大化该环节应做出的改进措施。通过企业各部门的共同提议，促进企业战略以及市场营销战略的不断完善，在此基础上，各工作人员可以积极参与到战略的实施工作中，为企业带来更大的经济效益。战略是企业各层的工作方向，为多项工作明确了具体的目标，战略的实施过程是总体工作人员共同的实现自身价值的过程，战略为企业的凝聚力以及企业文化的形成打下坚实的基础。
四、结语
综上所述，现代化企业逐渐提升了对企业战略的重视，并且在企业战略发展中，企业的市场营销战略逐渐从企业战略中分离出来，两者不再是从属的关系而是合作关系，市场营销战略在企业运营中的影响不断加大，逐渐处于企业战略的核心地位。由此可见，为了促进企业的可持续发展，在改进企业战略的基础之上，必须要联系市场环境以及自身企业发展特点，制定出科学合理的企业市场营销战略。
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一、企业战略、财务战略及两者匹配的意涵
明确相关范畴之意涵，是我们开展任何研究的前提和基础。故此，厘定企业战略、财务战略以及企业战略与财务战略匹配的概念、特征等就成为我们的前置性工作。
（一）企业战略的意涵
企业战略（Enterprise Strategy）一词是由美国著名企业家兼学者安索夫（Ansoff）于20世纪60年代在其所著《公司战略》一书中首次提出的。关于企业战略的定义，不同学者作出的诠释虽各有侧重，但他们在一些基本问题上的认识是一致的。在综合代表性学者已有界定的基础上，我们可将企业战略界定为：企业战略是指在分析外部环境和内部机制基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争策略，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势的活动。全局性、长期性、应变性、风险性以及竞争性是企业战略的主要特征。就其内部要素而言，一般而言，一定规模以上的企业，企业战略由大及小可以划分为三个层次：企业总体战略、业务单位战略、职能层战略。其中，企业总体战略属于最高层次的战略，其关注的往往是企业经营什么业务、企业应在什么业务领域中经营等核心议题；业务单位战略属于在经营单位层面上的战略，其回答的主要是企业集中在哪些细分市场与竞争对手进行竞争、用什么产品与其竞争等议题；职能层战略则属于企业内主要职能部门的短期战略计划，其主要是从各职能部门的角度出发，谋划如何支持企I其他两个层级战略顺利实现。可见，企业各层次战略与企业组织之间是存在着对应关系的。
（二）财务战略的意涵
财务战略（Financial Strategy）是战略理论在企业财务管理中的具体应用，属于企业战略的一项重要的职能层战略。由此，对于财务战略概念的厘定，应该以企业战略概念为基础。统观学者已有之界说，我们可以将财务战略界定为：在企业战略的统摄下，在分析内、外部环境对于企业发展影响的基础上，为实现企业现金流动的均衡性并最终达成企业长期财务价值的最大化，而对企业现金流转和资本运作所开展的全局性、长期性和开创性的谋划。作为企业战略的子战略和下位概念，财务战略既具有企业战略的某些共性，又拥有相对独立性、动态性、支持性等自身特性。根据不同的标准，财务战略可以作出不同的类型化细分。比如，基于企业的生命周期，我们可以将财务战略细分为初创期财务战略、成长期财务战略、成熟期财务战略以及衰退期财务战略；基于公司财务的具体领域，我们可以将财务战略细分为投资战略、筹资战略、股利分配战略。
（三）企业战略与财务战略匹配的意涵
在明确了何为企业战略及财务战略后，有必要对企业战略与财务战略匹配的具体意涵作出厘定。根据学者通说观点，所谓企业战略与财务战略的匹配，是指为了提高企业绩效而有意识地、始终如一地协调企业战略与财务战略关系中的所有要素的过程。财务战略的制定、实施以及调整要与企业战略的总体目标相一致，财务战略的财务资源、财务关系、财务能力、财务人员等诸要素要与企业战略相契合。企业战略与财务战略的匹配具有动态性、综合性、开放性等特点。
二、企业战略与财务战略匹配的必要性
企业战略与财务战略之所以应互相匹配，是由两者间整体与局部的关系决定的。根据哲学的基本原理，作为整体的企业战略对于财务战略具有主导和指导的作用，而作为部分的财务战略也具有相对独立性，其对企业战略具有制约和支撑的作用。由此，只有将两者进行匹配，才能理顺二者关系，让财务战略能够更好地支持企业战略的实现。
（一）企业战略与财务战略之间是整体与部分的关系
由于企业战略是分层次的，不同层级的战略分别对应不同层次的企业组织。故此，作为企业职能层战略之核心要素的财务战略，也必然被包含在企业的总体战略之内，属于企业战略这一整体的重要组成部分。可以说，企业战略与财务战略之间的关系属于整体与部分、主战略与子战略、包含于被包含的关系。
（二）企业战略主导和指导财务战略
企业战略对财务战略的主导和指导作用是由两者之间整体与部分的辩证关系决定的。二者间的指导作用主要表现为，在目标及内容上财务战略要与企业战略相一致，财务战略从制定到实施的全过程都应遵循和贯彻企业战略的总目标。由于财务战略以关注企业的资金为主要任务，因此，财务战略中对于企业资金的管理应该契合企业战略的总体布局。其最重要的工作就是让企业的现金流入量与流出量之间保持合理的比例，以便企业营业现金流能够通畅流动。以此，从资金上支持和促进企业战略目标的实现。
（三）财务战略制约和支撑企业战略
虽然基于整体与部分关系，企业战略对于财务战略起着主导和指导作用，但财务战略并非处于完全的被动受制地位，而是有其相对独立性。在两者的辩证关系中，财务战略对企业战略的制约和支撑作用亦不可忽视。因为企业任何层面战略的执行都离不开资金的支持，如果财务战略的谋划不能契合企业总体战略及其子战略的发展，则财务战略将对其他战略起到制约的负面效果；而如果财务战略的制定和实施能够符合企业总体战略及其子战略的要求，能够为企业发展提供充沛的资金，则财务战略将支撑企业其他层面各战略的实施。由此可见，保持财务战略与企业战略的协调性和一致性，让两者的各要素相匹配，从而充分激发财务战略对于企业战略的“正能量”就成为处理两者关系的关键任务所在。
三、企业战略与财务战略匹配的机制
在谋取企业战略与财务战略的匹配上，从不同的视角切入，将有不同的分析范式。而当前通行的分析视角有二：一则，基于企业内外部环境的视角，分析在不同环境下应采取的企业战略以及与其相匹配的财务战略；二则，基于企业生命周期的视角，分析在不同的发展阶段企业战略所表现出来的特点以及应采取的相适配的财务战略。
（一）基于企业内外部环境视角下的企业战略与财务战略的匹配
企业的生存环境对于企业的发展以及企业战略和财务战略的选择起着至关重要的作用。企业的生存环境包括内部环境和外部环境，由此，注重对于企业内外部环境的分析，就成为企业战略和财务战略匹配的关键环节。其中企业内部环境分析是指企业通过对自身的条件、资源以及能力的分析，明确自身优势和劣势的活动。其中企业的内部优势（Strengths）主要表现为自身在知识产权、成本、产品创新、规模效应、人才储备等方面所具有的优势；企业的内部劣势（Weaknesses）主要表现为设备老化、战略方向不明、技术落后、管理不善等问题。企业外部环境分析是指企业通过分析获取的外部信息，识别出自身面临的机会和威胁的活动。其中企业的外部机会（Opportunities）主要包括市场纵向一体化、互补产品销量上升、新的消费者进入等有利于企业发展的外部机遇；企业的外部威胁（Threats）主要是指企业所面临的市场增长缓慢、产业成本高企、竞争压力增大、替代品出现等不利于企业发展的问题。
企业的内外部环境是交互在一起对企业产生影响的，由此，在制定和实施企业战略及财务战略时，需要采用科学的分析工具和方法，对于企业内外部环境作出综合性的分析。在这一问题的分析上，管理学界通用的分析工具是SWOT分析法，即通过综合分析企业内部的优势（Strengths）与劣势（Weaknesses），以及其所面临的外部机会（Opportunities）与威胁（Threats），明晰企业所面临的内外环境，从而为企业战略和财务战略的科学制定以及两者的匹配提供指导。
（1）优势――机会（SO）。在这样的情况下，企业既拥有内部优势，又具备发展的外部机会。企业在总体战略上应采取增长型战略。在财务战略上，为了匹配企业的增长型战略，应该走扩张型财务战略，通过增加投融资力度，让企业不断提升产品的市场占有率，抢夺更多的潜在客户。例如，2010年前后，小米科技公司抓住了手C市场从功能机向智能机更新换代的大趋势，同时利用自身团队在软件和互联网方面的优势，通过软件+硬件+服务相结合的“铁人三项”战略，及时进军手机市场，产品的市占率也节节攀升。而为了支持企业的增长型战略，小米科技公司在财务战略上，也采取了扩张战略，先后进行了六轮融资，获得了包括俄罗斯投资公司DST Global、新加坡财富基金GIC以及马云旗下的云峰基金等众多投资公司的资金。
（2）劣势――机会（WO）。在这样的情况下，企业在内部条件上存在着劣势，但仍然拥有很好的外部发展机遇。因此，企业应该采取扭转型战略，即通过追加资源，消除企业内部劣势，形成新的增长点和优势，并充分利用外部机会，以实现企业的持续发展。而为了配合企业战略，财务战略上亦应充分调动各种资源，为企业由劣势转化为优势提供资金支持。
（3）劣势――威胁（WT）。在这样的情况下，企业将处于非常不利的境况，不仅企业内部存在着劣势，而且外部环境也充满了威胁。为了应对这样的内外环境，企业应采取防御型战略，即通过减少内部劣势，回避外部威胁，实现稳中求进，扭亏为盈的目标。而为了配合防御型的企业战略，财务战略上也应采取守势，将企业资金主要用在消除企业劣势上，避免盲目扩张。
（4）优势――威胁（ST）。在这样的情况下，企业虽然面临着来自外部的威胁，但内部仍然存在优势。为此，为了消除或者削弱外部威胁，企业此时应采取多元化战略，即通过充分发挥内部优势，整合自身资源，寻找新的增长点，拓展新的业务领域，实现战胜外部威胁的目标。而为了匹配企业战略，在财务战略上亦应走多元化的投资路线，通过筹融资和投资，为企业战略提供资金支持。再以小米科技公司为例，在手机业务发展几年后，虽然其公司内部仍然保有优势，但激烈的外部竞争所带来的威胁越来越大，业界谓之手机领域进入了“红海”，甚至“血海”状态。为了改变这一不利局面，小米科技公司确立了多元化的企业战略，通过在财务战略上投资和培育生态链企业，寻找到了手机以外的新的增长极，并获得了消费者的一致认可。
（二）基于企业不同生命周期视角下的企业战略与财务战略的匹配
类似于有机体，企业的发展中也是存在生命周期现象的。一般认为，企业的生命周期可以大致分为如下几个阶段：初创期、成长期、成熟期、衰退期。在不同阶段，企业面临的问题以及主要目标是不同的，因此，应制定不同的企业战略。相应地，与企业战略相匹配的财务战略也应各有侧重。企业财务战略的制定，需要考虑的因素包括资金来源、资本结构、股利分配等几项核心要素。因此，在不同的企业生命周期阶段，应根据企业战略的不同取向，综合统筹财务战略的前述各项要素，确立不同的财务战略，以满足企业生存和发展的需要。对此，我们可以通过图表的形式展现出企业在不同的发展阶段应如何确立相匹配的财务战略：
（1）初创期的财务战略。在企业的初创期，因为市场拓展刚刚起步，团队建设、产品研发等方面也尚不成熟，企业将面临很多风险。此时的重点工作是确立低风险的财务战略，尽可能采用权益融资的方式。同时还应采取零股利分配战略，以保证企业战略的实现有充足的资金支持。
（2）成长期的财务战略。在企业的成长期，市场拓展初见成效，技术研发和团队建设也逐步迈向正轨，但此时企业仍然面临着很高的经营风险。为了匹配此时的企业战略，在财务战略上的重点工作主要是集中在如下三个方面：应实行扩张财务战略；企业财务战略选择应与企业经济增长方式相协调；要实现生产由劳动密集型向资本密集型转变。
（3）成熟期的财务战略。在企业的成熟期，企业的管理趋向成熟和模式化，市场拓展已基本完成，企业的技术研发和转化能力也非常强，但此时也是企业发展的瓶颈期。为了匹配此时的企业战略，在财务战略上应通过债务融资的方式提升企业的融资能力，并通过提高股利分配的比例，激发股东的积极性。
关键词:项目管理; 战略管理; 瓶颈
中图分类号:C93文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)30-0022-02
引言
随着社会化大生产分工的进一步明确和细化,企业的各项生产经营活动逐步显现出项目的化的趋势,在过去由于生产效率的低下而难以实现的项目化管理逐渐成为可能。梁光华在《企业中的项目管理》一文当中列举了将企业日常生产活动组织为项目管理的一些例子:要实施产品领先策略抢先推出新产品,需要成功实施各产品开发项目;要从我方为客户提供的服务中获得利润,需要成功实施各工程服务项目;要扩大或调整企业的基础设施,需要成功实施基建工程项目或设备安装、改造等项目;要保证一项战略投资的成效,需要成功实施这一投资项目;要发起一系列的市场攻势,需要成功实施一系列市场活动项目;要保证一次大型会议或培训的效果,需要成功策划、组织现场实施一次会议或培训项目;要导入并使用ERP或其他IT系统,有赖于这些IT系统的成功实施;要调整企业的业务流程,有赖于BPR项目的成功实施;要招聘一批新员工,有赖于招聘项目的成功实施;要改革现行薪酬制度,有赖于薪酬改革项目的成功实施……这些例子显示出将企业日常经营活动作为项目进行管理的可能性,为企业管理活动提出了新的思路。然而,当前由于企业的战略执行与项目管理实施的脱节使得项目管理的效果并没有想象中的出色,通过分析企业战略实施与项目管理之间的联系,提出新的管理思路,即:基于项目管理的企业战略实施。
一、战略管理的瓶颈
1.战略的制定陷入模糊的困境中,缺少项目管理者的参与
企业根据本身存在的问题和需求、环境的制约、可利用资源以及竞争优势,进行某时期的战略制定,寻找可能的项目机会并进行项目构思。而企业的上层系统往往不是具体项目的直接管理者,可能缺乏项目管理的理论知识和实践经验,却要进行项目决策。如果在这一过程中有项目层的参与,提出意见和建议,从战略角度看,有助于企业上层系统减少决策失误、确定合理的企业任务、制定可行的供选择战略以及选择特定的实施战略;从项目管理的角度讲,同时也保证了项目方向选择的正确性以及项目确定的可能性。
2.战略的执行陷入困境
长期以来,理论界对企业战略制定的论述很多,各种各样的学派层出不穷,形成所谓的战略管理理论层林,与战略制定研究上的“百家争鸣”形成鲜明对比的是战略实施研究上的“万马齐暗”。翻开各种主要的战略管理书籍,对战略实施的论述只占全书的很小比重,内容也大同小异,主要集中于对战略实施规划(目标的时间分解和战略空间分解)和战略匹配(战略与领导风格、组织结构、企业文化、资源的匹配)的论述。诚然,在战略实施之前做这些分析是十分有必要的,但如果仅仅把战略实施规划和战略匹配看作是战略实施甚至战略管理的终点,那么这种分析仅仅是企业实施新战略的一种努力方向和指导原则,缺乏操作性。忽视对战略实施的研究不能不说是战略管理研究的某种误区。试想,如果制定的战略不能实施,那么战略制定对企业来说有什么价值呢?战略实施知识的匮乏,导致企业在精心制定好战略后,却不知道如何才能有效的付诸实施。实施成了战略的坟墓,实业界对“战略无用”的抱怨从战略管理诞生之日起就没有间断过,这极大的制约了战略管理的广泛应用,成为了战略管理发展的瓶颈。
二、项目管理的瓶颈
1.项目管理陷入技术的泥沼
和战略管理陷入描绘蓝图(战略制定)的理想主义不同,项目管理遇到的问题是陷入了技术泥沼。项目管理的论文和专著大都围绕PMI制定的“项目管理知识体系指南”(PMBOK),对其中项目管理的五大阶段和九大知识体系进行补充完善,创造出各种各样的实施技术、方法和模型。从早期的计划评审技术(PETR)、工作分解结构(WBS)、到现在的项目管理信息系统(PMIS)、项目管理成熟度模型(PMMM),项目管理各子过程采用的技术、方法多达120多种。我们在学习项目管理知识时,首先会被如此多巧妙的技术、方法所折服。然而,叹服之余你可能会问:“我们为什么要实施此项目而不是彼项目呢?”有关项目管理的研究,其起点都是一个已经存在的项目,这里要问的是:这些项目是如何存在的?这个问题如果不能得到很好的回答,将使企业迷失在众多的项目之中。现在却是如此,美国Standish Group的一项研究表明,1997年美国的各种组织花费了2 500亿美元用于大约1.75万个信息技术应用开发项目,让人吃惊的是31.1%的项目没有完成就被取消了。这些项目之所以被取消,一个很重要的原因就是项目执行后,开发项目的组织发现,项目是没有必要的。
2.多项目致使企业 运作成本的上升
对于项目型企业,资源通常不是仅仅针对一个项目,而需要在多个项目间平衡和协调。在多个项目同时进行的状况下,由于项目生产过程的不均衡而导致资源的需求和供给出现不平衡。由于资源供应过程的复杂性,项目总计划和设计的变化而引起资源计划的变化,使得资源的利用受到限制。同时,多项目的共同实施容易导致企业职能部门交替和人员的冗余,从而给企业管理带来成本的上升,正确处理多项目之间的关系,做到既能与企业的战略相匹配,又能使项目与项目的运行相协调成为项目管理中的关键。
三、项目管理和企业战略的关系
项目管理可以贯穿到企业战略制定及实施的各个阶段中。
1.企业战略的制定阶段――项目管理者是企业战略制定的重要参与主体
企业的上层系统往往不是具体项目的直接管理者,可能缺乏项目管理的理论知识和实践经验却要进行项目决策。如果在这一过程中有项目层的参与,提出意见和建议,从战略角度看,有助于企业上层系统减少决策失误、确定合理的企业任务、制定可行的供选择战略以及选择特定的实施战略。从项目管理的角度讲,同时也保证了项目方向选择的正确性。
2.企业的战略实施阶段――项目管理是实现企业战略目标的主要方式
企业的各项生产经营活动可以按照项目的要求划分为各项小项目,从而使企业的生产经营活动以项目的方式进行。这就要在企业的战略执行过程中进行企业战略的分解。战略分解一方面要考虑到企业的生产经营活动的规律,战略执行的方式等等,另一方面也要考虑到企业的资源限制和项目实施所要解决的问题,正确的将资源分配到各个项目之中,利用最少的资源实现对企业战略的最大贡献。
3.企业的战略评价阶段――经由项目的反馈信息是企业战略评价的有效依据
在企业的战略评价阶段,项目的执行者可以根据项目的执行情况直接向企业的高层汇报。企业高层总结企业各项目的实施情况之后就可以明确的分析出各项目对企业战略的贡献是否达到了先前的目标。同时,企业的高层决策者也可以根据项目管理者的回报情况确定出项目实施中存在的问题,即:企业战略执行中的问题,从而采取措施对症下药。
经上所述,随着社会分工的细化和生产效率的提高,企业战略的执行要摆脱以往重制定轻执行的状况,采用项目管理的方式来执行企业战略是可行的。但是目前对该方面的研究较少、尤其如何将企业战略目标进行分解及有效识别出对企业战略贡献度最大的项目是当前急需解决的问题,也是决定通过项目来执行企业战略的关键问题。
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在企业发展中需要保持企业投融资发展战略和企业发展战略的一致，在企业成长过程中一般会采用集中投资和采用内部融资为主的战略，在企业的成长过程中，集中化投资是企业发展中最为重要的战略发展模式。在企业走向才成熟以后会采取多元化战略模式，由此可见企业投融资战略是企业发展的重要发展策略。所以说企业必须要发展好企业投融资战略。
一、企业投融资战略研究现状分析
在世界经济的发展前提下，财务管理的方法和理论已经取得了重要的进步，但是从现代经济发展较为复杂的情况下看，财务管理只是适用于以往的企业发展情况，因此找出一个适合企业发展的战略必须要从企业现实管理出发，以企业投融资战略方法为指导，对企业财务关联理论和方法进行全面完善。在我国已经有很多学者开始对企业管理战略进行分析。
（一）企业财务管理分析
上世纪我国企业管理学家，首次提出将财务管理理论扩展到财务战略方面，要让财务管理和企业战略相互结合。学者对财务战略的定义大体为，为了保证企业资金有效运行流动和实现企业战略，提高企业财务竞争优势，要在保证企业全面发展的情况下对企业资金进行全方位长期性的规划，以保证企业发展战略可以正常运行。在企业资金运行的各个环节中和企业最为密切且效果最为明显的便是投融资战略。
（二）投融资战略分析
通过上述说明我们不难发现和企业总体战略最为密切的便是资金的筹集与投放，所以说财务战略最核心的部分便是投融资战略，但是就目前研究情况来看，我国对投融资战略分析方面尚不全面。尤其是改革开放以前，在计划经济体制影响下，企业财务管理存在一定的滞后性，因为当时的企业多数的资金都是靠国家政府拨款，所以企业很少对企业财务进行管理，所以说企业在投融资战略管理上存在一定的缺陷。在改革开放以后中国经济迅速腾飞到因为之前对企业投融资战略分析存在一定滞后性，因此我国企业投融资战略分析存在一定滞后性。
二、企业投融资战略类型分析
企业战略一般包括四种类型即：企业战略一体化、企业加强型战略、企业多元经营战略和企业防御型战略这四种。企业战略的主要组成部分是投融资战略，它和企业的发展密不可分，并且投融资战略可以还分为三种类型。
（一）扩张性投融资战略
扩张性投融资战略主要是实现企业资产迅速扩展为目的的，它的开展要在企业一体化战略的前提下开展下去，在投融资战略实施过程中为了保证其正常运行必须要将多数的资金进行留存，而对于在企业扩展存在的资金短缺的情况必须要及时的对资金进行筹集。在筹集过程中不是采用企业股权筹集而是采取负债的方式。
（二）稳定性投融资战略
稳定性投融资战略的实施可以实现企业绩效不断提高和资金规模稳定发展的前提条件，它具有一定的稳定扩展的性质。在实施稳定性投融资战略的时候，一般会对企业现有的资金进行优化和配置，做好提高企业资金高效利用率的工作，在整个过程中，一般是将企业利润的累积作为企业稳定扩展的重要基础资金来源。“适度资金负债、中度的经济收益、适度分配”等特征是稳定性投融资战略实施的重要特性。
（三）防御型投融资战略
防御型投融资战略是防止财务出现危机和保证投融资战略实施的重要方法，实行防御型投融资战略主要目的是减少财务危机发生几率，防御型投融资战略一般将减少现金利用作为防御型的主要任务。可以采取削减的方式和盘活存量资金的方式，来节约企业成本，做好人力资源管理工作，从而增加企业市场竞争能力，这个方案的制定主要的特点为“低负债、低收益和高利润分配”。不论是那种方案的实施都遵循着一定的规律，那就是在提高企业经济效益的前提下，选择合适的投融资方案。
三、企业投融资战略主要管理内容分析
因为现代企业在经济发展上常常会出现企业财务管理漏洞，尤其是企业投融资战略方面，所以说企业投融资战略得到了很多人的关注。人们从资金投放和筹集方面对企业投融资进行分析，并且还对融资的目的方面进行了全面分析，主要有，投资规模、投资方向以及投资结构等方面研究。并且还对投资效果进行研究，发现投资效果会影响企业目标实现。如果不能按照规定时间和规模对所有的资金进行规划必定会影响投资目标的实现。
（一）企业投资战略分析
企业战略主要是从企业战略的投资方向以及投资规模进行分析的，并且还有符合资源优化战略目标要求，企业投资战略是企业管理的重点内容，它对企业的有限资源和资金分配有着重要的决定意义。企业战略主要包括固定资产投资方向和企业规模设定等方面，还有就是企业对外扩大投资等。企业投资战略还包括对新产品的开发。总之企业投资展览会包含很多方面。
（二）企业融资战略分析
在企业整体发展战略中投融资战略是不可缺少的一部分，因为企业融资不仅是企业战略和投资战略实施的前提条件，并且筹集的资金还对企业的经营成本产生影响，从而波及到企业竞争实力。企业融资战略要根据企业内外部财务环境现状和企业发展趋势，对企业资金筹集整体目标和整体结构进行筹划，以达到提高企业提高企业长期竞争实力的目的。具体资金筹集实施计划不是企业融资战略，因为企业融资战略是时刻企业发展环境不断变动的，它具有一定的灵活性和可靠度，并且企业融资战略还可以降低企业的总资产投资成本。投资战略的实施必须要在保证企业融资效益和企业整体融资的方法基础上，来完成的。
（三）投融资战略管理程序分析
投融资战略和企业发展战略很相似，企业投融资战略管理程序一般包括三部分，投融资战略规划、投融资战略实施以及战略评价。总体来说，企业投融资战略必须在企业战略的总目标以及企业外部环境因素来制定相应的措施，设计好总体战略方案。在投融资战略实施过程中，要对投资方案进行全方位的评价，并且还要和企业制定的目标进行及时的矫正从而保证企业战略的正确性。在企业实施投融资战略方案以后，要对企业内外部条件进行全方位控制，及时的修订投融资战略。不论怎样企业投融资战略必须要在和企业整体发展战略相结合，不能让企业投融资战略在企业整体战略中独立出来，要始终将企业投融资战略作为企业整体发展战略的一部分。
一、企业财务战略研究现状
目前，国外对“财务战略”这个概念还没有形成统一的认识。虽然财务战略涉及到企业战略和财务管理两大领域已达成共识，研究者已按战略目标、战略计划、战略行为等财务战略展开研究，分别从财务战略环境、企业价值系统、价值创造、战略的长远性、导向性等角度对财务战略管理的相关问题进行了系统的论述。但是在财务战略的目的、范畴、依据乃至具体含义上仍没有达到一个统一的共识，特别是在财务战略与企业性质以及财务战略参数结合方面的研究还比较少。美国会计学家DavidAllen对财务战略管理的研究可以称其为研究财务战略管理的先驱。DavidAllen撰写的《财务战略管理的应用》是第一部对财务战略管理进行专门研究的著作，他跳出会计与财务的圈子，强调了财务与市场的关系、财务与企业战略的关系。此后财务战略的研究不断深入，在财务的实践中也越来越受重视。在国外，研究者对财务战略研究的重点集中在财务战略管理的基本内容上，以及如何实现由会计职能向战略财务管理的转变上，对财务战略的研究已经超脱财务核算的职能，能站在战略决策的长远视角，结合企业战略关系，研究财务战略的制定、控制、实施和评价。
我国有关财务战略的研究相对国外要多一些，尤其在结合财务战略参数、企业性质等内容上有新的突破。主要表现在：第一，结合企业生命周期研究企业财务战略；第二，结合企业规模和资金需求研究企业财务战略；第三，结合企业核心竞争力和企业性质类型研究企业财务战略；第四、对企业财务战略体系的构建，包括财务战略内容、范畴，财务战略理论依据，财务战略的制定、控制、实施和评价。如陆正飞（1999）提出不同类型企业发展过程中的特殊财务战略问题，其中包括中小企业发展的财务战略。魏明海（2001）重点阐述了周期性因素对财务战略产生的影响。王满（2007）以竞争为主线，将财务战略与企业竞争力紧密地联系在一起，跳出了“就财务论财务”的财务战略管理研究模式，按照财务战略管理的实践环节，成功地构建了财务战略决策的选择、实施与控制、计量与评价的财务战略管理框架。
虽然，国内外有关财务战略理论与实务研究已经取得了一定的成绩，但企业对财务战略制定的必要性，财务战略的实施、控制和评价，财务战略影响参数以及各参数的权数的确定，实证性研究和动态研究不够。相对于成熟的财务管理而言，有关财务战略的界定、战略理论依据、战略思想、核心内容的确定都起步较晚，还有待研究、深化和提升。为适应现代企业走向市场、赢得竞争，有必要深入、系统地研究现代企业财务战略现状，探讨其研究发展方向，建立一套适合我国现代企业的财务战略理论体系，为指导企业实践提供理论上的帮助，为企业赢得市场竞争以及长远发展奠定基础。
二、企业财务战略研究趋势
明确财务战略研究现状，重新审视财务战略管理，包括财务战略理论框架、研究内容和范畴、研究方法，拓展财务战略管理新领域。企业财务战略的研究可以从以下方向发展：
其一，财务战略理论框架将趋于完善。随着经济的快速发展，我国学者对与此应运而生的财务战略进行了大量研究。但国内研究的时间也不过二十多年，同时，战略理论本身很复杂，对财务战略基础理论的形成有一定影响。因此，这些研究成果大多比较零散且滞后于实践发展，不能很好地指导和预测实践的发展，财务战略实务中出现的问题也对财务战略理论研究提出了更高的要求。财务战略理论框架是对财务管理和战略管理研究领域的理论进行系统梳理后建立的该领域的理论组织形式，有助于推动该领域实践和理论研究的深入发展。因此，为了指导和推动我国财务战略管理实践以及理论研究的发展，对现有的财务战略理论研究成果进行梳理、分析和深化，形成统一而又严密的理论框架是十分必要的。通过对财务战略理论的研究形成财务战略体系框架，将有助于更深层次发现和把握财务战略的本质特征，也为财务战略管理实践进行科学的导航，更好地运用财务战略管理。同时，通过理论指导实践，实践推动理论，建立和完善战略基础理论，构建符合我国实际的财务战略理论框架。随着财务战略理论框架的建立和完善，人们对财务战略的本质范畴，内容和目的，制定、实施、控制和评价，乃至研究方法、手段等将会逐渐达成共识。
其二，“信息高速公路”将会拓展财务战略研究领域。现代信息技术的高速发展为企业财务战略研究提供了可行的数据平台，利用信息平台来扩展企业财务战略研究的范围。在我国企业中，中小企业占企业比重的比率达99%以上，而绝大多数中小型企业是民营企业，产权和集权高度统一，管理不规范，缺少数据平台。这势必造成对中小企业财务战略研究数据取证难的问题。随着信息技术的运用，中小企业逐渐通过建立EDI、网站等数据平台，甚至运用电子商务形成大量的数据交换信息，推动企业财务信息的全球化、规范化和信息快速交换得以逐步实现。因此，“信息高速公路”的产生发展将为扩展财务战略研究提供数据保证，并将财务战略的研究引向纵深。
其三，持续、动态和实证的财务战略理论研究将得到加强。传统的财务战略理论由于缺乏数据平台、战略意识以及自身复杂性等影响，对其持续、动态和实证研究关注不够。目前，财务战略理论研究还没有上升到学科的高度来加以系统的研究与开发，许多从事企业财务管理的管理者还停留在经验管理上，学者又停留在单纯的理论上，二者没有形成合力。尤其是财务战略研究对象和企业财务战略内外环境的复杂性，要求企业必须以动态的眼光研究与探索可持续的财务理论，动态分析当前环境下影响财务战略的各种因素。对财务战略而言，战略环境影响因素分析非同一般，对它的分析不是针对过去和现在，而是结合企业各战略影响因素面向未来的分析，因此应强调环境因素的持续、动态和实证趋势分析。如将生命周期因素、企业核心竞争力因素等用到财务战略管理实践中的持续、动态和实证研究将会流行起来。因此，简单的理论描述已经不能得到满足，在此基础上通过理论对比总结，用动态、持续的财务战略理论指导财务战略实践，实践推动理论，即通过对企业的持续、动态和实证研究来完善财务战略理论体系将是今后的研究趋势。
其四，财务战略意识将不断提升。当前，财务战略管理思想作为一种新的管理平台，已经渗透到各行业以及各单位甚至到各职能部门。企业必须认识到财务战略是企业战略的核心战略，是围绕企业战略而开展的职能层面上的战略，能为企业战略目标的实现提供资金保障。财务战略管理意识要求企业上下必须围绕企业战略管理核心，处理好企业战略和财务战略的关系，充分认识财务战略管理对企业管理发展的重要性及财务战略的重要地位。财务战略不仅为企业战略目标和各种竞争战略的实现提供资金上的保证，与其他职能战略共同支撑企业战略，它还通过资金链及综合的财务信息将企业各个层次的战略有机地联结在一起，成为协调企业各层面上战略之间关系的桥梁和纽带。企业还应充分认识到树立牢固战略意识是实施财务战略的前提，用战略意识来指导企业长远、健康、持续发展。企业通过树立财务战略意识，加强财务战略研究，从战略的方位统筹规划，突出重点，拓宽融资渠道，有效融资，进行可行性投资，合理分配。因此，随着战略管理的普遍推行，以及对财务战略本身的职能属性和财务战略在企业战略中的重要性认识，财务战略意识将会不断提升。
其五，研究方法将更注重实证研究。研究方法是人们解决科学问题时所采取的一些基本手段、途径和规则，是人们在从事科学研究过程中不断总结、提炼出来的，它对于学术规范的形成和完善有很重要的意义。任何一项理论研究，都要寻找到科学的研究方法，这种科学性从某一角度看是方法的恰当性。当然，要寻找到科学的研究方法可能是一个摸索的过程，是一个在不断地相互影响、相互结合、相互转化的动态发展过程，是人们在从事科学研究过程中不断总结、提炼的过程。目前财务战略理论的研究大多数采用的是“理论导向型”研究，一般包括文献查阅法、观察法、问卷调查法、行为研究法、历史研究法、概念分析法、比较研究法等。这种“理论导向型”研究方法是以企业战略理论发展逻辑来分析研究财务战略的，使得研究思路单一，缺乏实证性，无法使研究从感性上升到理性，可能出现对同一财务战略问题由于不同角度的分析得到不同的分析结果。而实证研究方法要求有严密的实证论证过程和对结论的检验，是对自然规律的正确解释。因此，在今后财务战略的研究中将更多地注重实证研究，它的价值在于理论联系实际，对财务战略理论问题进行探索。这主要原因是就我国目前已经具备了实证研究所需的基本条件，证券市场的发展及其全球信息一体化和标准化的过程为实证研究提供了数据信息的可能。最终通过实证研究所得出的结论能在更大程度上对企业财务战略理论发挥指导作用。
关键词：人力资源规划；企业战略；融合对接；研究
一、人力资源规划的概念
人力资源是由人事管理转变而来，人事管理主要是对于人的事务管理，更注重的是事后的管理情况，办事的主要依据是管理原则和章程。在管理过程中管理理念落后被动，强制性管理过多，对于员工积极性的打击很大。现代的企业人力资源管理逐渐完善，人力资源管理的实现主要依靠管理的前瞻性和先导性，“以人为本”的方针下，更多的是注重引导、激励、开发、创新，以达到1+1>2的管理效果。人力资源规划也称为人力资源计划，作为人力资源管理活动的起点和依据，它直接关系着企业人力资源管理的效率效果，故而近些年来对于人力资源规划更加重视，要求逐步提高。企业想要实现自己的美好愿景，获得一定的经济效益，首先要保证企业内部的正常有效运营。企业人力资源规划的实施，正是实现企业发展战略目标的重要工作环节。人力资源规划的制定，必须要适应当前组织群体的实际情况，同时要求人力资源规划与经济效益提升措施不相违背，并且企业规划的目的是使企业内部供需得到稳定和平衡。人是企业发展的主体和最活跃的影响因素，所以人力资源管理规划对于企业的发展起到决定性作用。人力资源规划的总目标是：确保企业内部各个岗位工作情况与人员情况相符合，并实现人力资源的最佳配置，激励引导员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，最终通过人力资源管理规划，实现企业和经济效益的最大化。
二、企业战略的概念
企业战略包括竞争、营销、发展、品牌、融资、技术开发、人才开发、资源开发等各方面战略方向，企业战略是以上多种战略的统称。企业战略虽然方向范围很广，但是基本属性都是针对企业的发展，对企业整体性、长期性、基本性问题做出应对，提出谋略并建立前瞻性计划的重要环节不尽相同。企业战略也具有时代性质，例如，企业信息化战略、企业可持续发展战略等，都是随着时展和要求，不断变化和创新的。企业战略的基本属性相同，从谋划问题的层次、角度的不同，产生不同的策略和效果。而关乎企业整体性、长期性、基本性的问题，都可以归纳到企业战略范畴。在市场营销学中，企业战略被定义为企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
三、人力资源规划与企业战略的联系
1.企业战略与人力资源在时间上有所联系。
企业的运营过程中，企业战略在前，人力资源规划在后。从两者的概念分析中不难看出，人力资源规划是在企业战略目标和计划确定之后逐渐展开的。所以，在企业确立了自身的经营战略规划和价值链核心业务规划后，在对人力资源内外环境进行分析，并且形成完善管理体系的前提下，才能进行人力资源规划，这是必须遵循的法则。
2.企业战略在一定意义上是包含人力资源规划的。
人力资源规划作为企业的发展经营措施之一，也是企业战略中的一部分。人力资源规划对企业人力资源优化配置并进行计划，以及方式方法的实施做出了很大贡献；企业战略是人力资源规划的灯塔，为企业人力资源管理活动指明方向，并最终帮助企业实现经营战略目的。
3.人力资源规划作为企业战略实施的载体，体现着越来越重要的作用。
企业战略的实施，需要人力资源规划作为载体，将企业战略目的淋漓尽致地体现，这也是人力资源规划的战略性价值所在。人力资源规划是公司落实企业战略发展的必然选择，因为企业战略要求进行人才队伍建设，员工核心专长与技能培训的落实等等，这都是人力资源规划中的重要内容。
四、人力资源规划与企业战略的融合对接研究
1.重新定位人力资源规划，逐步实现企业战略目的。
对于人力资源规划与企业战略的融合对接研究，我们需要先对人力资源规划重新定位。人力资源规划需要遵循企业战略管理的理论框架，对于战略层面的内容要及时地响应，并对要实施的措施加以审视，将人力资源规划提升为战略性人力资源管理规划，将传统意义上聚焦人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时，要加强人力资源规划与企业战略规划的一致性。
2.人力资源管理服务企业，明确企业战略目标。
需要对企业战略目标进行充分解读，才能够更加有效地对人力资源活动和组织活动进行合理协调，并能够真正地落实企业战略目标，以达到人力资源规划服务企业、成就企业的美好愿景。要求企业战略目标更加明确，并且对人力资源规划的研究和编制工作做出引导和指示，对可能对人力资源管理活动造成影响，以及要考虑的因素等，都要进行提前分析研究，以做到有针对性地开展人力资源规划活动，并因地制宜地制定相应的规划方案，最终能够遵循企业战略方针政策，对企业战略规划实施予以协调和支持，从而促进企业战略目标的达成。
3.对于关键岗位的战略化发展要求。
企业战略目标的最终实现，离不开企业中关键岗位人员的支持与付出。而关键岗位人员，主要是指在企业经营、管理、技术、生产等多个方面，在企业发展中能够起到重要促进作用，与企业战略目标实现紧密相联，掌握企业发展的核心技术能力，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员。关键岗位在企业中的数量、质量、结构差距等数据，是我们进一步需要分析和研究的主题。对关键岗位评价机制的实施，能够对岗位水平进行研究分析，并为人力资源岗位规划提供充足和有效的数据依据，从而有效地对关键岗位进行合理要求，并有针对性地制定企业各项措施，以达到企业战略中对于人力资源规划中关键岗位的要求。此外，对企业关键岗位评价机制的实施，能够体现一定的数据差异，如果关键岗位状况和未来理想的状况存在较大差异，那么企业需要对这种情况制定一系列的改善措施，改善措施即为有效的管理提升计划。可以根据实际情况，围绕企业战略发展目的，并结合人力资源规划要求，制定科学合理的关键岗位管理提升计划。重点是要对关键岗位人才做到吸引、保留、发展和激励等效果，采取针对性的人力资源管理组合策略，提高人力资本投资的回报率，这样才能够更好地为企业战略服务，并尽快地实现企业战略目标。
五、结束语
企业应从自身实际情况出发，通过人力资源规划实践，深度理解企业战略意义，并付诸于实际行动。对以企业战略为导向的人力资源规划融合对接进行深入的认识，了解这种管理思路的方式方法，并运用到企业中，以有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，能够给企业提供崭新的发展视角和思路，最终突破自我困境，不断发展壮大。
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关键词：企业战略 人力资源 规划 探究
一、企业战略与人力资源规划的概述
1.企业战略概述
企业战略通常分为三种形式：公司战略、竞争战略、职能战略。（1）企业基本经营战略。企业竞争战略主要分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略。成本领先战略是企业战略实施过程中的首选战略。（2）企业的发展战略。企业发展的战略有很多，像产品多元化成长战略、集中式成长战略、纵向一体化成长战略等都是企业的发展战略。
2.人力资源规划概述
人力资源规划，是指以企业内部、外部环境的变化情况为依据，通过科学的方法来预测企业人力资源的供给、需求，优化人力资源合理配置，最终实现企业的生产经营目标的过程。
二、企业战略与人力资源规划之间的关系
1.企业战略是人力资源规划的依据
企业战略随着时期的不同，其企业目标以及组织结构也会改变，在规划人力资源上，对其要求也会不一样。企业要以企业的组织结构作为理论依据，优化各部门的人力资源，合理设计各职务，对企业内部的人和事都予以科学、合理的安排和分工，避免造成人力资源的不必要浪费和人才的无故流失，给企业造成不必要的损失。
2.人力资源的合理规划是企业制定企业战略的基础保障
为了保证规划更加科学、更加合理，要了解企业人力资源的现状、工作绩效以及他们的整体素质，了解企业人力资源培训与开发等各种内部信息，还要了解市场劳动力供给的情况、竞争对手的薪酬计划、竞争对手的竞争方式等一系列外部信息，以便给规划人力资源提供科学的理论依据。
3.人力资源合理规划是企业顺利开展企业战略的重要保证
人作为战略的制定者、实施者和管理者，是最为重要的一项资源。其主要负责企业战略的制定、实施和控制工作，由此可见，人力资源的管理合格与否，对企业战略能否顺利推行起到了决定性的作用。因此，人力资源规划对于企业战略的实现起着重要作用。
三、基于企业战略下的人力资源规划
1.基于企业基本经营战略的人力资源规划
（1）基于成本领先战略的人力资源规划
成本领先战略，是企业走向遥遥领先市场的重要战略分支，主要是以降低成本作为主要的经营手段，来获得竞争优势占取市场。为了有效控制企业的人工成本，企业通常会根据人力资源规划的相关内容与步骤，采取控制员工数量的方式。
（2）基于企业差别化战略的人力资源规划
生产创新性产品和独特性产品，是企业实现差别化战略并赢得竞争优势的主要手段。要加强员工的开发和培训，以充分激发出员工的创造力，并培育良好的劳动关系。基于企业差别化战略的人力资源规划，主要就是为员工营造出良好的工作环境，以有效激励员工发挥出其独创性。
（3）基于集中化战略的人力资源规划
集中化战略却有所不同，它具有强的针对性，旨在为某一特定目标的实现而服务。集中化战略实质上是成本领先战略与差异化战略二者的结合体，以更好地为企业效力。所以，在实行集中化战略时，一定要结合成本领先战略和产品差别化战略，以科学规划人力资源。
2.基于企业发展战略的人力资源规划
（1）基于集中式单一产品发展战略的人力资源规划
对于员工的培训及发展，一般都是培训单一的职能技术，以让他们都能有“一技之长”。 在分配薪酬的时候，一般都是采用“自上而下”的原则进行分配，以领导作为分配的重头戏。采取集中式单一产品发展战略的企业，通常其职能型组织结构和运作机制较规范，同时其层级指挥系统也是十分的严密，部门和人员分工也非常的严格。
（2）基于纵向整合式发展战略的人力资源规划
采取纵向整合式发展战略的企业，其在组织结构上和集中式单一产品发展战略相类似，都是一种规范的职能型的运作机制，而且还进行集中的指挥和控制。在员工的工绩效评估上，要做到客观标准；在员工的奖酬上，要以其工作业绩和工作效率作为评估的根据；在员工的培训上，要进行正规的技能培训。
（3）基于多元化发展战略的人力资源规划
如果企业采取多元化的发展战略，那么它生产的产品就不是同一系列的产品，但是这类企业的发展具有不确定性，情况十分不稳定，招聘中主要是以“内部优先”原则进行选用；在绩效考核和评估上，以员工对企业贡献的大小作为主要参照标准、对企业带来的投资效益；在培训和发展员工上，采取跨职能、跨部门的方式，进行系统化的开发。因此，这类企业的组织结构一般多采用战略事业单位或者是事业部制的方式。
总之，企业人力资源规划，这不仅是关系企业与员工长期的、战略性的计划举措，也是企业未来发展方向的重要决定要素，要以企业战略为导向来进行。基于企业战略而进行的人力资源规划，对于企业的生存和可持续发展有着重要的推动意义，有助于企业的进一步发展，对于企业的经济效益也有着不可磨灭的功绩。因此我们应该坚持走好这条道路，为企业的明天做出贡献。
参考文献：
摘要高水平的人力资源管理日益成为企业战略成功的重要保障，其中人力资源规划作为人力资源战略管理的核心环节，为人员招聘、培训、薪酬等具体活动提供了蓝图。因此，人力资源规划与企业战略的相互协调对于企业战略的成功至关重要。本文从人力资源规划与企业战略的关系出发，着重阐述了基于战略的人力资源规划流程以及与不同战略类型相协调的人力资源规划方案。
关键词人力资源规划企业战略人力资源管理
有效的人力资源规划是制定和实施人力资源战略最为关键的部分。基于企业战略的人力资源规划是指将整个企业的战略转化为一个实用的计划，以此来确定为实现企业各个战略目标而需要的人员数量、特性、类型和必备技能。同时，人力资源规划还为所有具体的人力资源活动和政策提供了蓝图。因此，企业应当以战略为导向建立人力资源规划流程，确定人力资源规划方案，使得源于人力资源规划的人员配置、培训、绩效、薪酬和职业生涯等职能活动都能与企业战略目标相一致，为企业获取竞争优势作出贡献。
一、人力资源规划与企业战略的关系
人力资源规划与企业战略之间存在三种不同的关系：随动关系、孤立关系和结合关系。随动关系是指人力资源战略和规划相当于企业战略确定之后的一个附件。只有在战略和经营计划等确定之后，才会开始提及人力资源规划问题，他完全以企业战略所需的人员结构、竞争力、领导能力为目标来开展，相当于一个被动的事后过程。孤立关系则将人力资源战略和规划作为一个与企业战略相独立的过程，规划优先关注人力资源管理的事项而不是战略目标，这样的人力资源规划很少能为企业的战略成功创造价值。
JeffreyA．MeUo(2004)提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，但并不意味着是一个被动的过程。人力资源规划努力预见组织内部和外部环境的变化，并在这些变化发生前制订计划以确保组织的战略成功。在人力资源规划过程中，获取的信息往往对于整体战略的可行性起到了重要的论证作用，组织可以根据这些信息对战略进行适当及时地调整，确保战略目标的最终实现。因此，企业战略与人力资源规划相互依赖，相互完善的结合关系是现代企业人力资源规划的目标。表1对人力资源规划与企业战略的关系作了详细的总结。
二、基于企业战略的人力资源规划流程
为实现人力资源规划与企业战略的一致性，企业应当建立包括战略分析、环境分析等五个部分的基于战略的人力资源规划流程。
1．企业战略分析
企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的企业结构、人力、财务、营销等方案。对人力资源进行的战略性思考，确定了对于人力资源的具体要求，如员工特性、评价标准、薪酬特色以及培训重点等。人力资源规划将企业的人力资源战略通过具体的规划方案来实现。
2．人力资源环境分析
对人力资源环境的分析是战略人力资源规划的重要环节．通过对内部和外部环境的分析和评价来获取未来可能对人力资源管理产生影响的信息。内部环境包括企业的各个部门和操作流程，以及企业结构、文化、员工储备等内容。外部环境关键是指宏观环境和竞争者、供应商、核心客户等几个方面。
3．人力资源存量及预测分析
企业在环境分析的基础上开始进行具体的人力资源存量预测、需求分析以及供给分析。通过这三个环节来明确自身的人力资源状况、战略实施引起的未来人力资源需求变动和劳动力的供给情况。
4．制订人力资源规划方案
当目前的人力资源状况或发展趋势与未来战略成功所需的理想状态存在差距时，企业就要根据具体的需求制订一系列有针对性的人力资源规划方案，确保未来人力资源状况符合企业的战略需要。规划方案包括一个蓝图式的总规划和人员招聘、分配、流动、培训和薪酬等具体职能的详细规划。
5．通过评价与控制规划方案对战略进行调整
由于人力资源规划是基于对未来状况的预测，在规划方案制订和实施过程中可能会发生与预测不相符的情况。在这种情况下最初制定的人力资源战略和规划甚至是企业战略本身都可能无法达到预期的目标。因此，必须建立一套科学的评价和控制体系，通过对规划的监控来及时调整人力资源战略和规划以适应环境的变化。如果环境的变化使企业战略无法按预期方向开展，应当根据环境予以调整，并基于新的企业战略进行人力资源规划，保证人力资源规划与企业战略的持续滚动发展。
基于企业战略的人力资源规划流程以及具体的预测方法如图1所示。
三、与企业战略相协调的人力资源规划方案
由于不同的企业战略会对企业的人力资源战略赋予不同的使命，在进行人力资源规划过程中人力资源存量的分析和需求供给预测的关注对象也会有所差异，最终必然产生侧重点有所不同的人力资源规划方案。表2总结了与波特的三种竞争战略相匹配的人力资源规划方案。
迈尔斯和斯诺将企业战略分为防御者战略、分析者战略和探索者战略。针对每种战略的特殊需求，企业的人力资源规划方案也存在差别，如表3所示。
企业全面预算是通过全员、全方位、全过程预算，有效规划生产经营活动、分配企业战略资源，以实现企业目标的管理系统。从长远来看，企业目标体现为企业战略。为了立足长远，使企业行为对企业战略目标形成实际支持，实现企业的可持续发展，企业必须以战略为导向，打造基于战略的全面预算管理体系。目前，我国国有企业及众多大中型私有企业普遍采用全面预算管理来运营和管理企业日常经济活动。然而，随着市场竞争日益激烈，企业所处的内外部环境不断变化，企业需要定期对市场、政策环境和竞争状况进行分析，并据以调整战略目标。同时，全面预算的目标、模式及指标必须适应和体现这种变化，如果一成不变，或者各责任部门仅根据自身利益制定各自的预算目标，则容易导致资源浪费、短期行为等现象，降低全面预算为实现企业战略服务的效用。战略指引着企业的生存与发展，为实现企业战略，企业制定的全面预算必须与战略紧密对接，使全面预算目标准确反映和支撑企业战略目标。因此，企业应充分发挥全面预算的目标实现功能，着力打造基于战略的全面预算管理。
二、基于企业战略的全面预算管理
（一）确立基于战略的全面预算相关理念 具体为：
（1）预算与战略结合，树立可持续增长理念。可持续增长是战略管理的重要目标。可持续增长包括“可持续”和“增长”两个方面。可持续问题是生存问题，企业只有在实现生存目标的基础上，才能追求利润和实现价值增长。企业战略是基于动态的企业内外部环境制定的，根据环境条件不同，企业战略可包括发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略。为实现企业战略，必须使全面预算反映企业战略的要求，同时合理规划企业的行为，为战略的实现保驾护航。基于战略制定的全面预算，可充分适应企业所处的环境，在实现生存的基础上，追求企业价值增长。
（2）树立泛财务资源观，为长远发展打下基础。企业战略是企业发展的导向，而战略导向和企业的资源是紧密联系的。传统财务中的财务资源即物质资源，企业发展依赖于对物质资本的管理。在新的企业环境下，物质资本不再是决定企业发展的唯一要素，承载着更多经验、信息、关系的人力资源等软资源将对打造企业核心竞争力、实现持续发展发挥更加重要的作用。因此，财务资源的内涵应拓展为企业拥有或控制的、在价值创造中起关键作用的资源。现代财务学中的财务资源是一种泛财务资源，它包含企业所拥有或控制的物质资源、人力资源、市场资源、基础结构资源和知识产权资源。企业基于战略制定全面预算，应统筹规划现有的硬资源和软资源，使资源在适当领域中得到充分应用，实现资源的有效配置。
（3）注重全面预算的权变性、可行性。缺乏动态和权变的预算往往是低效率甚至无效的预算。在全面预算执行过程中，企业面临的内外部环境有可能发生变化，因此企业的预算也应相应调整。结合环境变化调整全面预算，可增强预算科学性和可行性。
（二）理顺战略目标与年度全面预算的关系 战略是总体目标的概括性描述，具有相对长期性、前瞻性；而全面预算是企业目标的具体化表达，具有相对短期性、现实性。通过全面预算，企业将战略目标分解到各个部门，对财务、人力及实物等资源进行配置，以强化战略的可操作性。图1展示了企业长期战略目标逐层分解为年度全面预算指标的方式。具体可分为以下三个层次：
图1 基于企业战略的全面预算制定流程
（1）基于企业战略，制定两大长期目标。企业战略是基于对环境变化影响战略取向的分析而调整并确立的，具有权变性。就长期而言，企业战略由两大目标共同体现：财务经营目标和资源规划目标。财务经营目标是企业对战略规划期财务状况、经营成果和现金流量等的规划，具体可体现为目标收入、目标利润、目标净资产收益率等财务指标。目前企业的战略目标，多为财务经营目标。但是，仅有财务经营目标是片面的，企业还需要制定资源规划目标。资源规划目标是企业对战略资源的系统性筹划，以利用这些资源创造企业的核心竞争力和利润。企业战略资源具有两大特征：一是企业长期积累的资源，具有创造企业价值的作用，例如政治关联、供应商关系、银行关系、税务关系等；二是不可复制，例如品牌、专利、企业文化等。企业只有积极获取与合理配置战略资源，才能实现企业的财务经营目标。对两大指标的划分，体现了泛财务资源的观念，二者相辅相成。
（2）分解长期战略目标，制定年度战略计划。企业的发展不是一蹴而就的，同样，企业的战略目标也需要分步走，逐期实现。企业通过对长期战略目标进行分解，将其转化为企业年度内可实现的计划，是使战略可操作化的起点。
需要注意的是，年度战略计划不是对长期目标的简均分解，也不是一成不变的，而应在上年度计划的基础上，对未来内外部环境变化、竞争对手、企业成长表现等进行评估和预测，有计划地确定本年度计划，使年度规划更具科学性。在经济繁荣、市场需求旺盛、政策向好的年度，企业可制定更积极的年度计划，以刺激业绩增长；而在经济衰退、市场竞争激烈、企业进行结构性调整的年度，企业可选择相对保守的年度计划，暂缓发展步伐。
同样，年度战略计划包括财务与经营计划以及年度资源开发计划两个维度，资源开发计划为财务经营计划的实施提供支持与驱动力。富于权变性、成长性和差异性的年度战略计划，将为企业战略的实现提供重要保证。
（3）细化年度计划，确立年度全面预算指标。年度全面预算是一个系统，涵盖人、财、物、供、产、销各个模块，并且以数字来量化各种行为和要达到的效果。制定全面预算的过程是对年度计划进一步细化分解的过程，需统筹考虑企业的组织层次，形成各部门的全面预算指标。
在企业的实践中，平衡计分卡、杜邦分析法等工具均可为确立全面预算指标提供思路，即把目标划分为不同的维度，然后分别落实为可操作的衡量指标和目标值。本文在将全面预算目标划分为财务经营和资源开发两个维度的基础上，再进一步分解为一系列指标体系：一是由财务与经营计划形成的经营、投资、筹资等财务指标，二是由资源开发计划形成的市场开发、内部业务、人力资源开发、产品研发等过程控制指标。每一个指标在其所在的责任部门又可进一步具体化，如市场开发计划可具体体现为对公司该年度市场占有率、产品知名度、顾客满意度、投诉次数等的要求，由此打造的这一全面预算指标体系，可强化企业的战略管理。
（三）基于企业生命周期，选择全面预算模式 根据企业生命周期理论，可将处于不同发展阶段的企业分为初创和成长期、成熟稳定期、衰退期三种不同类型。处于不同发展阶段的企业，其发展特点、生存状态、面临的问题和挑战各不相同，所采用的战略目标也有显著差异，因而应匹配不同的全面预算模式。根据企业所选择的战略不同，可将企业分为规模导向型、收益导向型、生存导向型三种。
（1）规模导向型。处于试营业期与成长期的企业特征是：增长速度快、专业化水平不断提高、综合实力日趋增强、管理机制和组织逐步趋于正轨。在这一阶段，企业的战略目标主要围绕于立足市场，实现生存和规模扩张，为企业发展创造条件。成长期的企业规模扩张主要通过扩大销售增长、提高市场份额来实现，因此这类企业在制定基于战略的全面预算时，可以选择以销售或收入为起点的全面预算模式，以销售收入为主导目标，规划财务经营与企业资源。
（2）收益导向型。处于成熟稳定期的企业，已取得一定的市场地位，资本、资源、能力、商誉也积累到了一定水平，拥有完整的政策、规划与监控能力。在这一阶段，企业应转变牺牲利润而追求规模的发展思路，在战略上以追求收益实现为主，使资源优势转变为经济效益。由于市场竞争日趋激烈，企业仅依靠规模扩张并不能使利润最大化，而应更多地凭借成本领先来获取超额利润。这类企业可选择以目标利润或目标成本为起点的预算模式，预算重点为成本或者息税前利润及其增长率。
（3）生存导向型。处于衰退期的企业，生产能力出现过剩，企业效益下降，成本开始上升，企业在竞争中的优势逐步丧失。这一阶段的企业所面临的首要问题是可持续问题，以追求生存为战略目标。维持企业生存主要通过保证现金流持续来实现。因此，这类企业可以选择以现金流量为起点的预算模式，即以现金收支平衡为主导目标，采取调整组织，降低成本，减少、出售资产等紧缩策略或退出策略，规避财务危机，防范经营风险，实现企业的可持续发展。
三、结论
综上所述，本文对现实企业给出以下建议：
（1）管理层要树立泛财务资源观和可持续增长观，科学制定企业战略。管理层应在泛财务资源观的指导下，全面统筹包括人财物、市场资源、基础结构资源、知识产权资源等在内的战略资源，优化配置，充分发挥资源优势；同时，结合企业所处的内外部环境，基于打造企业核心竞争力以及维护企业价值持续增长的角度，科学选择企业战略，避免短期性、盲目性。
（2）建立预算部门与下级责任部门之间的反馈机制。在制定全面预算的过程中应全员参与，实行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面预算管理委员会或其他预算部门依据战略目标，编制并下达各部门的年度全面预算目标；下级责任部门制定各部门的预算指标，并将制定过程中发现的问题反馈给预算部门；预算部门测算责任部门的反馈信息，据以修正并确定预算目标，最终下达给各部门。此过程强化了预算部门与责任部门之间的信息沟通，有助于企业根据自身实际制定更为合理的全面预算指标。
（3）正确识别企业所处的发展阶段，合理选择全面预算模式。企业所处的发展阶段是动态变化的，管理层应采用适当的指标和方法，正确识别企业的发展阶段及预测未来走势，从而选择适用的全面预算模式。尤其是当企业处于过渡期时，应注意全面预算模式的转变，从而使全面预算更好地为实现企业战略护航。
参考文献：
[1]毛红亚：《基于企业战略的全面预算管理研究》，武汉理工大学2006年硕士学位论文。
[2]兰艳泽：《论财务管理的泛资源观念》，《当代财经》2002年第12期。
[3]爱迪思、赵睿等：《企业生命周期》，中国社会科学出版社1997年版。
[4]左仁凤、林娟、卢素玲、陈敏、潘球红：《基于战略基础的全面预算管理研究》，《学理论》2012年第6期。
[5]江文毅：《基于战略导向的企业全面预算管理研究》，西南财经大学2012年硕士学位论文。
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