时间：2023-07-30 10:18:07
导语：在战略性财务管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
摘要 : 在全球经济一体化的背景下，如何利用财务管理战略提升企业核心竞争力和管理层次，确保企业战略管理顺利进行，企业转型过程中财务战略管理已经成为企业迫切需要探讨的问题，本文通过分析企业转型过程中财务管理战略的主要内容，提出转型企业财务管理战略的重要意义以及现阶段主要存在的问题，并对企业转型过程中财务战略管理进行了深入探讨，对企业战略实施管理具有重要参考意义。
关键词:企业转型财务管理财务战略管理融资
一、企业转型过程中财务战略管理的主要内容
企业实施财务管理战略是提高支出的经济效益、社会效益的最根本途径，财务管理战略是企业发展战略中的重要组成部分。企业财务战略管理是实现企业战略管理目标和提升企业核心竞争力的关键，通过财务分析，确定企业财务控制、财务计划，是企业资本管理和资金筹集、耗费、收入、分配、使用的谋划过程。
财务战略管理是指在企业转型战略规划指引下，以维持企业长期盈利能力为最终目标，，严格控制企业财务风险，促使企业资金均衡分配活性流转为目的的战略性管理方式和决策活动，根据财务管理理论选择最恰当有效的融资方式、投资策略和利润分配方式。主要包括财务融资战略、财务投资战略、利润分配战略和财务风险控制战略四大部分。
（一）财务融资战略
财务融资战略主要是指规划企业在未来一段时间内的融资渠道、融资规模、融资方案、融资时间等一系列战略规划，能够优化企业资本结构。[1]为企业战略转型提供强有力的资金支持，保障企业从制定转型战略规划和顺利执行。
（二）财务投资战略
财务投资战略是企业转型过程中最关键的环节，是指企业在评估内外环境影响的情况下，结合企业转型战略制定的投资规划和部署,确定投资规模、投资结构，合理使用流动资金，规划资金长短期使用计划，发挥财务战略中资金效益，是企业转型战略实施的核心部分。
（三）利润分配战略
转型企业的利润分配战略是指以转型战略眼光建立资本所得利润的管理与分配体系，以及改善员工待遇与福利政策。满足在转型过程中股本权益和提升企业核心竞争力，尤其是股份制企业, 更需要保证企业和股东的长远利益，才能够保证企业转型战略目标的顺利实现。企业转型过程中处理好长期与短期利益、集体与个人利益关系，制定适合企业发展的分配政策，对塑造企业形象，促进企业战略转型起着重要作用。
（四）财务风险控制战略
企业转型过程中财务风险控制战略是指通过完善财务预算体系、健全财务管理制度、全程监控财务风险等措施对企业转型战略实施过程中融资风险、投资风险、合同风险及资金运营风险等财务风险控制到最低程度。转型与风险总是并存，财务风险控制战略不能消灭企业转型战略风险，但能够将风险控制到最低程度，对企业实施战略转型起到重要作用，从根本上降低了转型风险。
二、企业转型过程中财务战略管理重要意义及主要问题分析
企业不仅需要常规的财务信息，更需要掌握市场占有率、产品质量、销售和服务网络等非财务信息，这些非财务信息有助于实现企业转型战略发展目标。[2]当前中国企业管理中，尤其是在企业转型过程中，财务管理方面还存在着一定的问题，只有切实解决好存在的问题，才能顺利实现企业转型目标。
（一）企业转型过程中财务战略管理的意义
企业财务战略管理是全局性的策划、管理过程，是保证企业资本有效均衡流动和提高资本运营效率和效益的根本途径；财务战略管理能够为企业转型战略制定、实施提高科学的经济数据，使企业转型决策符合市场发展趋势；财务战略管理能够完善企业内部制度，健全企业财务管理体系，提高企业核心竞争力。
（二）转型企业不确定性因素多，财务风险程度高
企业制定转型战略目标具有一定的超前性，目标的确立和方案的实施都是基于制定时的外部环境，但不确定性因素较多，随着方案的实施，内外部环境都在不断变化，相应的转型战略也会受到众多挑战，同时给企业的财务管理也带来了众多风险。由于财务战略管理占企业战略管理核心地位，受转型战略实施过程中诸多不确定性因素影响，相应的财务资金风险、技术风险、合同风险以及经营风险等财务管理风险程度也越来越高。
（三）财务预算体系不合理，与企业转型战略不吻合
财务预算是是财务战略管理的重要内容，是决定企业财务管理和企业转型战略实施的根本条件，国内大多数企业本身财务预算体系就不够完善。部分企业财务预算体系具有严重的局限性、滞后性，预算的刚性和柔性把握不恰当，通常以固定期限编制的财务预算为主,这难以同经营工作中不断出现的实际情况相适应，就会导致财务预算的任意调整，会导致财务预算的约束效力；还有部分企业财务预算的管理制度不健全，财务预算观念不明晰等不合理现象。在企业面临转型机遇时，往往会因为财务预算问题导致财务成为转型的阻碍因素，健全财务管理制度，完善财务预算体系，使企业财务预算既能够适应不断出现的实际情况，又不至于被任意调整对转型企业战略目标实施具有重要意义。
三、转型企业财务管理战略探究
转型企业在诸多因素影响下，风险程度较正常运营的企业较高，所以风险控制是企业转型战略实施的首要关注问题，企业财务管理战略必须符合企业总体管理战略，必须符合企业在一定时期内的转型需要，同时财务管理战略必须严格控制风险，完善财务预算体系，规范转型过程，综合选择企业转型时合适的战略。
（一）健全财务风险控制体系，降低企业转型风险
与正常运营企业相比较，转型企业面临众多不确定性因素，财务风险程度较高，所以必须健全财务风险控制体系，把企业转型战略实施过程中的风险降到最低。首先，必须完善企业财务信息报告制度，并在企业内部建立一套严格的高质量、高效率的信息传递系统，企业财务部门能够准确高效的了解到现行的财务信息，才能准确的制定财务战略；其次，在融资时必须严格制定相应的还款计划，保证在转型战略实施过程中企业有足够的偿债能力且资金不会出现紧张状况；再次，对企业投资项目必须严格审核，项目必须符合企业总体转型战略，并且具有良好的盈利能力和发展前景。同时可以利用技术改造等方法盘活存量资产，尤其是非经营性资产。在转型期间企业经营时必须做好合同管理、应收账款管理，从源头上控制财务风险和规范经营活动。
（二）完善财务预算控制体系，规范企业转型过程
转型企业应该在财务分析的基础上，综合财务风险和企业转型战略，编制各种合理的财务预算。财务预算的编制需要在对转型前企业销售收入、成本支出、现金流量等进行合理的分析，制定预算损益表，然后编制财务预算，同时还需要将财务预算细化，明确到各个部门甚至个人，明确权利分配和责任分工。以刚为主，刚柔结合，考虑到转型企业的内外部条件的不断变化，在把握财务预算“刚性”原则上，可以根据实际情况局部调整，发挥财务预算体系的柔性特点。
（三）制定合理的财务战略，促进企业顺利转型
扩张型财务管理战略：是以快速扩大企业资产规模为目的的财务战略，部分转型企业是在抓住外部环境中有利市场机遇或者内部变化有利于企业转型发展做出的重要决策，通过项目投资使企业盈利能力大幅度提高，此时就必须使用扩张型财务管理战略，相应的会出现大量的融资和负债融资。[3]
稳健型财务管理战略：部分企业在外部环境变化不大的情况下，以财务指标稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的，以内部调整或者缓慢转型的一种财务战略，通过内部稳步调整而导致外部缓慢转型，优化资源配置，提高资源利用率，最后达到财务绩效稳定增长。
紧缩型财务管理战略：部分转型企业在面对严重恶化的外部经济、社会环境或者内部危机情况下，不得不实现转型而达到与内外部环境相适应的转型，其最终目的是在新形势下求得生存。
企业转型战略的实施应根据企业不同的转型战略目标而制定相应的财务管理战略，在资金和外部环境允许的情况下，制定扩张型转型战略，就必须使用扩张型财务管理战略。内外部环境变化不大的转型企业使用稳健型财务管理战略，稳健的以内部资源优化促进企业缓慢转型，而在恶劣的内外环境情况下必须使用紧缩型财务管理战略。总之，根据企业转型目标而制定和实施相应的财务管理战略，才能够保证企业顺利转型，否则财务管理将成为企业转型的重要阻碍因素。
四、结论
大多数非常重视企业战略管理和财务战略，而转型过程中企业往往忽视了财务战略管理，而财务战略管理却是企业转型成功与否的核心环节，本文通过分析财务战略管理的内容、意义，并对当前转型企业财务战略管理存在的普遍问题进行了深入分析，最后对转型企业的财务管理战略进行了探讨，在实施融资、投资、利润分配等战略存在问题的基础上，提出健全风险控制体系、预算控制体系和根据转型战略实际情况选择合适的财务管理战略，对转型企业财务管理有着重要的参考意义。
参考文献：
[1]盛家方.浅议现代企业制度下的财务战略管理.现代经济信息.2011(19).
[2]任淑敏.论企业财务战略管理与企业发展.商场现代化.2011(03).
[3]曾玺.浅谈企业的财务管理战略.现代商业.2010(06).
[4]赵华,何锡.基于柔性战略观的企业财务战略管理机制创新研究.长沙理工大学学报:社会科学版.2006(01).
关键词：财务战略模型；选择；应用；支撑
基金项目：本文为海口经济学院2010年青年基金项目“房地产财务战略管理选择模型研究”的阶段性成果（项目批准号：Hjk10-13）
中图分类号：F23文献标识码：A
房地产财务战略可以分为以“高负债、低收益、少分配”特征的快速扩张型财务战略、以“低负债、高收益、中分配”为特征的稳健发展型财务战略和以“高负债、低收益、少分配”为特征的防御收缩型战略等三类，由于社会经济环境的复杂性及多变性，再加上企业自身的原因，我们在选择和运用房地产战略模型时必须综合考虑各方面的因素，下面以某房地产公司为例来分析房地产战略模型的实际应用，以及在应用过程中应注意的问题。
一、财务战略模型的建立
根据影响财务战略选择的因素，结合房地产行业的实际情况，某房地产公司初步制定财务战略选择模型：包括战略选择及企业能力评价两部分。该模型笔者已在《现代营销》2011年2月期刊上发表的论文《基于海南房地产企业综合能力评价的财务战略管理模型》中进行了详细的阐述，在这里就不再重复。
二、房地产财务战略模型实际运用及选择
（一）影响财务战略选择的企业综合能力体系的实际运用。根据影响财务战略选择的综合能力评价体系，并选取市场占有率较高的5家样本公司（万科、保利、中国海外、金地以及招商）作为参照，对某房地产公司及样本公司2008年度及2009年度综合评分如表1所示。（表1）可以看出：
1、负债比率：某房地产公司资产负债率与样本公司相当，但资本负债率却接近样本公司的3倍。主要原因是某房地产公司承担同等负债的同时，净资产规模远远小于样本公司（按承担同等负债计算，净资产只占样本公司的60%），同时，某房地产公司期末现金余额远远小于样本公司平均数（现金余额及现金占到期债务的比率均只占样本公司的20%左右）。从负债比率来看，某房地产公司的财务风险非常高。
2、偿债能力：由于某房地产公司2008～2009年整体现金均为净流出，相对各项债务均保障程度非常低，这也是一个比较危险的信号。相比而言，样本公司2008～2009年均保持现金净流入，对到期债务的偿债水平保持在30%左右。
3、发展能力：从销售收入增幅来看，某房地产公司超过样本公司平均水平，反映某房地产公司的快速扩张速度；从净资产增幅来看，2008～2009年均低于样本公司平均水平，主要是受2008年上市股权融资规模相对较小，以及2008年未再进行股权融资的影响。
4、变现能力：某房地产公司2008年变现能力指标较样本公司相近，2009年低于样本公司平均水平，反映2009年流动负债进一步上升，同时存货占流动资产的比例增加致使速动比率进一步下降。
5、财务弹性：同偿债能力，由于现金净流量为负数，对利息及分红的保障能力比较差，同时，营运指数为负也反映了企业利润也不能表现为现金的取得，收益质量不高。
6、现金结构：经营现金结构比以及筹资现金结构比与样本公司基本一致，反映某房地产公司与样本公司在现金的获取途径上，销售资金回笼和融资所占的比例并无差异；经营活动流入流出比低于样本公司，主要反映某房地产公司存货投资上较样本公司更为激进，经营支出占到销售资金回笼的比重更大；筹资活动流入流出比与样本公司差异不大，但考虑2009年公司并无股权融资，实际净增银行贷款要远远高于样本公司（净增银行贷款占筹资净流量的124%，样本公司占59%），这一方面说明了公司银行贷款的实际取得能力较高；另一方面也反映了筹资活动结构上的不平衡。
综上所述，根据影响战略选择的企业综合能力评分体系，某房地产公司2008～2009年综合得分均低于70分，按照3档评分原则，某房地产公司影响企业财务战略选择的综合能力最终评价为：弱。
（二）结合企业外部环境做出财务战略选择
1、2010年8月份的财务战略选择。从公司面临的外部经济周期来看，中国经济长期向好的趋势没有改变，国民经济已经见底企稳，初步判断目前仍处于经济繁荣阶段。同时，考虑到下半年信贷政策可能会缩紧，类似上半年大规模的财政刺激将不可持续，经济复苏也存在不确定性因素。
从公司面临的行业政策环境来看，由于2009年国际金融危机，国家为刺激经济复苏，频繁出台各项政策，包括宽松的信贷政策（下调贷款利率，下浮首次购房贷款利率），宽松的税收政策（包括个人房产交易的营业税、契税减免等），宽松的投资政策（包括下降房地产投资资金比例，取消外资投资房地产限制）等，房地产行业目前面临相对宽松的政策环境。值得注意的是，如果下阶段房地产市场继续高涨，相应的行业政策可能会逐步偏紧。
从行业的景气程度来说，根据全国房地产开发景气指数（“国房景气指数”）判断，在2010年3月份下降到2008年以来的最低点（94.74）以后，自4月份开始连续4个月上升，直至7月份的98.01，反映房地产市场已经逐步回暖。从影响财务战略选择的企业综合能力来看，按照2008～2009年的财务报告数据，某房地产公司的综合能力为：弱。
结合以上分析，某房地产公司自身能力和所面临的外部环境，按之前建立的财务战略选择模型，我们可以初步做出选择，如图1所示。（图1）即：在经济繁荣阶段，行业政策相对宽松的环境下，房地产行业整体回暖的趋势明显，结合某房地产公司企业发展目标，某房地产公司的财务战略选择应当是：扩张型和稳健发展型相结合的财务战略。但倘若行业政策一旦收紧，或是经济明显下滑，财务战略目标应当迅速调整为稳健发展型，甚至是防御收缩型。
2、2009年8月份的财务战略选择简要回顾。假设我们使用该模型，在面临一年前的经济环境和内部条件，简要地进行回顾及依据模型进行财务战略的选择。
从当时的外部经济周期来看，国内经济受国际金融危机的影响，经济增速放缓，但仍然保持了平稳较快的增长，上半年国内生产总值（GDP）增幅为10.4%，因此判断经济周期上仍然处于经济的繁荣阶段。从当时的角度来看，如果经济在之后有明显和长时间的持续下滑，则需要考虑是否进入了经济周期的下行期间。
从公司当时面临的行业政策环境来看，从紧。政府在2009年年初即开始执行从紧的货币政策，央行在2009年上半年已经多次上调存款准备金率（由年初14.5%调升至16.5%），至少在2009年8月时，尚无明显迹象表明政府将采取其后一系列的宽松政策，因此对此时行业政策环境暂时判断为紧缩。
从行业的景气程度来说，根据全国房地产开发景气指数（“国房景气指数”）判断，2009年8月份景气指数（101.78），已经自2008年11月起，连续9个月出现持续下滑，同时房地产销售价格指数以及房地产销售金额及面积增长率等指标均表现为持续下滑；显示了房地产行业继续向不景气的方向进行调整。
从影响财务战略选择的企业综合能力来看，按照2008年年报及2009年中报财务数据测算，某房地产公司的综合能力为：弱。
结合以上分析的某房地产公司自身能力和所面临的外部环境，按之间建立的财务战略选择模型，我们可以初步做出选择，如图2所示。（图2）即：在经济繁荣阶段，紧缩的行业政策环境下，房地产行业整体下滑趋势明显，结合某房地产公司自身财务状况，某房地产公司的财务战略选择应当是：防御收缩的财务战略。
三、房地产财务战略模型的其他支撑
财务战略管理是动态管理过程，在经济环境、市场环境和企业自身情况发生变化时，我们要及时对财务战略进行相应的评估和调整，以避免坚持原有不合时宜的财务战略导致的经营失误。在这个过程中，我们可以通过建立财务预警机制及实施全面预算管理，为财务战略模型提供强有力的支撑。
（一）建立财务预警机制。财务预警就是利用财务指标度量企业财务状况偏离预警线的强弱程度，进而发出财务警戒信号的过程。企业生产经营容易发生财务危机，即因经营决策失误或者外部环境恶化导致企业无力支付到期债务或费用，导致企业经营出现困难甚至破产的各种情况。企业财务危机尽管形成的原因有多种，结果的严重程度也不相同，但基本上都有一个产生、逐步恶化和爆发的过程。因此，企业应该及早发现财务危机信号，预测并化解可能的财务危机，这就是实施财务预警的意义所在。
财务预警机制对财务战略的重要意义在于财务预警机制能为财务战略的实施提供强有力的保障，能及时发现、监测、诊断财务战略具体实施过程出现的各种隐形决策失误，同时财务预警机制提供的信息为企业及时修正财务战略带来了强有力的技术支撑。
（二）实施全面预算管理。全面预算管理是指企业对未来的经营活动和相应财务结果进行充分全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照分析，从而及时指导经营活动的改善和调整。
由此可见，全面预算管理是财务战略实施的重要支撑，财务战略具体实施后的完成结果，需要通过与预算目标进行对比和分析，从而考察财务战略是否达到预期目标，发现存在的问题和不足，进而调整、改善财务战略制定和实施流程。
（作者单位：海口经济学院经济贸易学院）
主要参考文献：
[1]曹艳宏，梁迎昕著.房地产公司财务战略环境分析.现代审计与会计，2006.12.
[2]耿云江.企业集团财务控制体系研究.基于财务战略视角.东北财经大学出版社，2008.
[3]焦晖.房地产经济周期与企业财务战略决策.决策与信息（财经观察），2008.5.
关键词：新形势；通信；财务管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0239-01
一、新形势下的财务管理战略分析
企业财务管理战略，一个企业稳健发展的重要管理战略。具体说来，它是将企业的财务管理置于企业发展战略的核心位置，用一种战略思维方式，重新审视传统的财务管理工作，将其系统化的整合，并对企业未来的发展做出预见性、全方位的规划。此外，更为主要的只能则是，从企业长期发展的角度着眼，制定资金筹集方式，并将筹集的资金高效利用，提升企业综合竞争力。
企业制定正确的财务管理战略，对于企业的发展而言，具有重大的意义。，在财务管理战略的视野中，我们会从“价值”角度，重新合理、高效的整合企业内部资源，重新审视企业的外部环境。从而达到降低企业经营成本，提高企业在市场中的竞争力。另一方面，企业财务管理战略的实施过程中，对企业资源进行系统化分析，更加注重的是企业内部，各个部门间的协同合作能力；更重要的是，作为企业，若能更注重长期的财务管理战略，保持总体业务的性能优势，才能够创造和维持企业的财务实力，以创造和维持竞争优势。在新的形势下，传统意义上的财务管理战略，在管理方面，也有了新的时代内涵：
1.“管理型”财务管理模式取代“核算型”模式。传统的企业财务管理战略，由于受到核算职能在传统管理模式里重要地位的影响，其制定也不可避免地深深印上了“核算”烙印。但在后金融危机时代，企业面临着日益复杂的金融环境，简单的核算职能远不能满足企业长期发展的需要。时代将更多的期许和要求赋予了公司财务管理，因而，只有促进企业财务管理模式向“管理型”逐步转变，才能保证企业的长足稳定发展。
2.注重“协同”效应，提升企业资源的优化和整合能力。全球化背景下的一个最显著特征就是，企业不再是单独的个体，更多的是作为一个价值链、一个产业群，集体参与竞争。这样的利益集团，会在利益的驱动下，形成共同的企业目标。因此，协同效应是企业财务管理战略制定的重要原则。所谓企业内外部的协同，即企业不仅在自我的内部协同，更与相关的上游供应商和下游经销商一起形成强大的产业利益链，从整体着眼，整合资源，保障整个产业价值最大化。同时，企业与企业之间结成同盟，不仅是对资源的高效利用，也能在风云变换的国际市场中，应对世界市场的挑战。
3.注重财务管理手段的提升和创新。当今形势下，信息技术是推动世界走向全球化的主要因素。企业的财务工作更需要与时俱进，享受信息技术发展带来的利益果实。尤其是，将更新的财务管理理念与信息技术结合，才能获得事半功倍的效果。
二、通信企业的财务管理战略
近年来，中国经济一直保持高速的增长，通信事业虽然有了长足的发展，但是通信市场的竞争也越来越激烈。不仅有来自国内巨头通信企业的竞争压力，更有来自国际市场的影响。在竞争如此激烈的市场环境中，传统意义上的“核算型”财务管理显然不能适应市场的变化，于是在管理战略上，通信企业更应该促进财务管理战略的转型，尤其在以下几个方面：
投资管理：投资管理包括固定资产投资决策、无形资产投资决策、对外证券投资管理、风险投资管理。除了传统的、对企业运营的投资以外，通信企业若能将多余的资金投入其他方向，则能够加快企业资本积累和成本回流。
筹资管理：筹资管理包括筹集股权资金和筹集债务资金，通信企业如能通过选择多种筹资方式，以更加合理的方式筹集资金，从而降低成本使得利益最大化。
营运资金管理：营运资产包括：流动资金、流动负债。流动资金的特点是占用时间少、周转周期短，可以加快现金回流的速度，减少企业承担的风险。
分配利润管理：通信公司有很多通信业务，制定合理的利润分配政策，是影响财务管理其他环节利益的重要因素，也将直接波及现有的投资利益，和企业投资者的信心。
在新的历史条件下，通信公司的财务管理手段也应该有所转变，才能适应风云变化的国际市场：
首先是要建立健全企业资源规划系统，最大限度的充分利用有限资金、资源。企业资源包括外部资源和内部资源，内部资源的互相流动与配置，有利于企业管理体制的健全。
其次是建立标准化的项目管理制度。实行企业年度计划方案，制定全面细致的预算管理方案，从而实现企业年度计划体制。并且建立与之相对应的规范性科学性的管理制度，保证项目的质量，努力实现成本的最大利用。
第三是形成科学现代的财务管理观念。现代化的财务管理观念，已由原来的利润为主转向价值实现为主，由处理每笔交易为主转为交易延伸的交易为主，由简单的记账核算转为预算、发展、营销过程为主，由基本的统计工作转向高科技的保存，审核，分享，传播工作为主。在通信企业中，将财务管理观念国际化，有利于扩大企业市场，鼓足企业长久发展的动力。
第四，提高财务管理人员业务水平。根据通信企业新添的财务内容和新工作方式，需要加强财务管理人员的培训，锻炼员工在突发环境中的应变能力。建立相关的培训机制，不断提高工作人员的财务技能和职业道德。与此同时，通信企业还应该大力引进具有投资、金融、国际税收等方面知识的专业人才，提升企业财务管理水平，做到与国际接轨。
关键词: 商业银行 财富管理 品牌战略 销售渠道 风险管理
交通银行明确提出以打造“最佳财富管理银行”为新的战略目标，这一战略目标的提出，有着极为深刻的经济和社会背景。近年来, 国家宏观调控不断加强，金融创新层出不穷，利率市场化趋势明显, 直接融资迅速发展，国内商业银行正经历着从主动负债到综合化经营的试点,经历着前所未有的政策规制与市场规则的剧变，商业银行传统的利差依赖型业务模式正在受到挑战，转变业务发展模式，大力发展财富管理等新型业务已成趋势。
一、经济社会的发展和变革为商业银行财富管理业务带来巨大商机
在新的宏观经济形势下，商业银行必须改变传统的经营模式，努力调整收入结构，逐步提高非利息收入占比。我们必须看到，中国的老龄化社会正在加速来临，中小企业蓬勃发展, 社会财富日益集中, 社会金融需求日趋多样化和个性化,这些都为商业银行推进业务转型、发展财富管理业务提供了广阔的市场机遇。国内多家商业银行都把财富管理作为新的业务领域大力开拓。财富管理是金融机构利用所掌握的客户信息与金融产品，着眼于客户未来财富的规划与管理，在分析客户自身财务状况的基础上发掘客户的财富管理需求，为客户量身定制财富管理目标和计划，帮助客户平衡资产和负债、收入和支出之间的关系，最终实现预期的财富规划目标。在业务内容上，财富管理整合了私人银行、资产管理与证券经纪等业务，具体包括消费、收入与财产分析、保险保障、投资目标、退休计划、子女教育、税务策划及遗产管理等。作为现代商业银行发展的重点领域和利润增长的重要来源，财富管理业务呈现出金融产品多元化、综合化, 业务处理规模化、集中化, 服务渠道自动化、网络化, 客户服务优质化、精细化, 网点设计人性化、市场化的趋势与特征，在内需消费不足、储蓄高增长时代，对满足社会金融需求、实现资金有效运作具有重要意义。
据统计，中国经济连续多年实现了两位数的高增长，从2001到2007年，中国管理资产额的平均复合增长率高达23.4%，是全球平均水平的近3倍。未来5年，中国管理资产额的增速仍将达到17.4%，继续远高于世界平均增速。预计到2009 年中国富裕家庭的流动资产总额将从2004 年的8250亿美元增至16060亿美元，增幅将近一倍，加上中国人72%左右的节余仍然以储蓄形式存在（与此对比，英国是26%，而美国只有12%），财富日益集中, 财富管理成为必要，为富有人群提供财富管理及投资建议服务将是一个巨大的市场。但是，围绕财富管理的竞争日趋激烈，机会稍纵即逝，大力推动财富管理业务加速发展、抢占市场机会已是刻不容缓，这需要我们深入把握财富管理业务的发展规律，从市场细分、品牌建设、产品创新、交叉销售、渠道建设、组织架构、人才管理、风险管理等方面入手全方位提升财富管理业务的发展能力。
二、认真细分市场，根据市场需求推进产品创新
财富管理业务本质上来自于市场需求并满足和推动市场需求。对银行而言，财富管理就是将最合适的理财产品，在最恰当的时间提供给最适当的客户，并且为客户提供最新的市场信息，帮助他们实现财富规划的目标。财富管理不是人们想象中的高收益、高回报的“赚钱机器”，它更侧重于长远的资产配置和投资观念的更新，要在财富管理业务领域占领市场，赢得客户，获得竞争优势，必须将“客户至上、细分市场”的营销理念体现在具体的服务方式、管理方式和产品经营上面。首先，考虑所处的市场环境、市场规模、增长潜力，细分市场的可行性、收益性等状况。其次，分析自身的实力、经营状况、现实条件找到适合自己发展的细分市场。最后，对竞争对手的发展战略、市场份额、营销策略进行研究。
在认真细分市场的基础上，要努力根据市场需求推进产品创新。财富管理具有业务多元性、客户广泛性，特别是需求多层次性等特点，可以采取问卷调查、宣传、面谈、电话、信函等方式了解客户的需求和建议，采取更有效的营销对策，从而提高自身的竞争力。就个人客户而言，可以对客户的年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、民族、宗教、社会阶层、生活方式、个性、消费习惯等方面进行细分，针对不同层次的客户，提供适合他们的金融产品和服务；可以结合心理、地理、行为等标准进行分类，把某一产品的市场整体划分为若干客户群，每一个客户群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的客户构成的群体。在此基础上识别、挖掘优质客户，推动差别化服务更加系统化和规范化，从简单的分层服务进入到以优质客户为重点的多元化、多渠道的服务再造。在此过程中，应搭建好信息沟通平台，加强前后台和各专业部门间纵向和横向的客户信息共享，建立起一个既能完整、准确、迅速地反映客户信息，又能进行定性、定量分析的强大基础信息数据库。
就产品创新而言，应当做到了解客户，了解客户所从事的业务，为客户提供咨询方案，设计金融服务方案，成为客户的理财顾问，最终达到客户与银行合作共赢的目的。一方面，明确目标客户，按照客户需求研发金融产品，加强核心产品与辅助产品的分类管理，重点发展关联性大、综合服务功能强和附加值高的、理财及信息咨询产品，提高产品的综合创利能力，以丰富的金融产品满足客户需求。另一方面，在现有产品的基础上进行创新，对不同客户而言，不同产品的横向组合、先后排列顺序就是一种创新，体现产品销售导向；也可以在现有产品基础上衍生出新的服务品种进行创新，以个贷为例，可以在住房消费信贷产品的基础上推出与之相关联的住房贷款保险、房贷全套配套服务等；在金融产品同质化时代，设计金融服务方案是产品创新的重要方式，由此客户不仅成为某一产品和服务的接受者，而且是理财方案的订购者，不仅为客户提供单项产品和服务，而且成为客户的长期支持者和合作伙伴，使服务真正由统一化、大众化向层次化、个性化转变。中间业务是产品创新的重要领域，可以在引进国外先进、符合我国市场需求的中间业务品种的同时，使财富管理业务打通各类机构平台，整合银行内外部资源，尤其是资产管理业务资源，重点发展针对高端客户的财富管理业务，包括：私人银行、股权投资、产业基金、新股申购信托计划、集合信托计划、外币结构性理财产品、房地产股权信托、信息和资产评估、黄金投资、业务、贵宾卡业务、咨询、基金保管、个人保管箱等等。并能根据客户需求，提供各类增值服务，比如，针对一些喜欢古董、字画收藏的客户，可以提供相应的专家鉴定服务，对于希望置业的客户，则帮助客户挑选合适的房产投资等等。
三、以品牌战略为先导，实施交叉销售和联盟合作策略
美国著名的品牌研究专家莱特曾经说过:“拥有市场比拥有工厂更重要，拥有市场的唯一办法就是拥有占据市场主导地位的品牌。”通过实施品牌战略塑造完美而独特的企业形象，是一家银行在竞争激烈的财富管理业务领域脱颖而出，并保持优势的基础工作。发展财富管理是一个长期的过程，不同的阶段有不同的目标和任务，因而推进财富管理品牌战略应当循序渐进，可以确定一定时期的营销宣传重点，建立一支专业营销宣传队伍，有针对性地利用特定品牌形象吸引特定目标群体，逐步培养、更新居民的理财观念和意识，为财富管理业务的发展奠定市场基础。鉴于品牌本身具有延续性和统一性的特征，实施品牌战略应当统一策划，整体推进，通过产品、服务、商标、新闻、策划新闻事件、公关广告、公益活动、营销活动等有效信息载体，稳定、直接、全方位地让客户得到相同的品牌信息，向公众传递统一的品牌形象，塑造品牌在公众心目中的位置，让公众信任品牌、热爱品牌、忠诚品牌。具体到财富管理品牌战略而言，任何一家银行，要塑造在行业中的成功品牌形象，必须以客户需求为导向、客户服务为基础、客户关系为纽带，开展以客户为中心的财富管理业务。由此，财富管理品牌战略不只是单向的市场宣传，更需要将品牌承诺渗透落实到银行日常运营及客户服务的方方面面，包括产品研发、渠道建设、服务环境、服务沟通、甚至包括银行组织架构、业务流程、绩效考核、技术支撑等在内的运营所有环节，银行的每一位员工，无论是前台还是后台工作人员，都可能成为企业形象的传播者。所有这些，都是直接或间接影响客户体验不可或缺的构成因素，客户会通过每一个可能的接触点，一个产品、一次服务、一次沟通、一次问题的解决，真切地感知一家银行的企业文化和企业理念。
发展财富管理业务必须要有好的营销方式。依靠交叉销售具有针对性和现实性，其意义在于：一是交叉销售能够较大程度地降低销售成本。二是交叉销售能够有效提升客户满意度和忠诚度。三是交叉销售能够有效提高财富管理各业务板块的协作能力。实现交叉销售必须将市场营销与财富管理服务作为一个有机整体加以研究，教育员工转变过去将营销等同于推销、等同于拉存款的理念，逐步树立财富管理业务考核是以利润和客户为中心的经营观，把每个客户看成是独立的利润来源，形成由财富管理业务部门抓前台市场营销和客户服务，各相关部门提供后台产品支持、服务支持和技术支持的营销模式，达到更高水平的执行力和凝聚力。
在具体操作层面上，可开展以下几项工作：一是加强与证券、基金、保险、信托公司的联盟合作，将银行、证券和保险等多种金融产品、服务捆绑在一起, 并通过客户资源整合与销售渠道共享,为客户提供资产保值、增值服务。二是逐步建立高效的客户数据库，通过对客户数据库的整理、分析和挖掘,了解客户的偏好和购买行为，增加客户与银行的接触点,进一步提高满足客户需求的能力，有针对性地进行交叉销售。三是建立精通投资、理财、法律、产品设计、税务规划等专业知识的销售队伍, 通过顾问式服务，交叉销售一揽子金融产品, 帮助客户实现财富规划目标，进而提高客户的忠诚度和贡献度。
四、整合商业银行现有网点，努力开拓新型服务渠道
商业银行的营业网点是其渠道战略中不可或缺的基础部分，是现有客户和潜在客户沟通的桥梁。根据德利多富与德国佛兰霍夫研究院共同进行的一项名为“银行之未来”的研究，在2000年，60%的受访银行高管认为网点的重要性在下降，但是在2003年的调查中，仅有30%的银行高管认为网点的重要性在下降。这一转变说明，银行的网点重新获得重视，加快建设新型网点，加快改造、整合网点功能已成为财富管理业务发展战略的重要一环，应当综合考虑网点收益和成本，增加经济发达地区和重点城市的网点数量，收缩和撤并经济不发达、经济总量较小城市的网点，收购同业机构或混业机构，建设特色支行、专业支行，推进网点布局朝着有利于财富管理业务发展的方向前进。加速建立高端客户服务理财中心，集中为高端客户提供各种个性化、高附加值的财富管理服务。重塑网点业务模式, 把传统的交易网点改造为产品销售中心和利润中心，网点柜员转变为顾问型销售员。调整现有营业场所的内部布局,设立贵宾理财区，使之与服务网点的功能转变相适应。
随着电话银行、网上银行、手机银行、自助银行、可视电话和个人财务管理软件的普及，财富管理服务渠道自动化、网络化趋势非常明显。在这些新型渠道的利用上，可以借鉴国际银行业财富管理金融服务渠道建设的先进经验，建立由联网电脑、声音应答、分支机构出纳员、商业销售点/邮箱、呼叫中心、银行ATM、快递或邮寄等组成的综合服务渠道，增强网上理财软件的功能，引入账户集成技术，从而提高全球范围资源配置的能力，为客户提供功能齐全、包括金融服务在内的各类服务。建立统一、标准的信息中心，形成大型的信息网络，建立客户数据库，即客户档案，从个体客户需求出发，充分挖掘现有电子化服务系统的服务功能，注重自身电子交易系统与其他银行、信息系统的兼容性，使各类电子银行服务系统具有更长远的发展潜力。大力推广自动银行服务系统和电话银行服务系统，抓住电脑普及化的趋势，适时发展家居银行服务系统和网上银行服务系统，建立多元化的电子化银行服务体系。设立专门岗位，加以培训，负责引导、分流营业网点客户，帮助客户了解和使用这些新型服务渠道。
五、科学改造组织架构，合理配置经济资源和人力资源
发展财富管理这类新型业务，不可能完全依托商业银行原有的组织架构。按照财富管理业务特点、区域经济发展的现实状况，必须科学地改造组织架构，合理配置经济资源和人力资源。具体地说，合理划分业务部门、设置分支机构和资源配置，推行结构的扁平化改革，推行集中化、标准化的后台管理模式，建立科学、高效的组织架构。一是按照不同客户群体的需求设置前台部门，组成专业化营销机构，有针对地满足客户全方位、个性化的金融需求，逐步建立一个包含前台、、后台的营销团队，实现以客户经理为前台、产品开发部门为中轴、技术支持部门及风险控制部门为后台，前中后台紧密配合的经营格局和协作机制，共同促进财富管理业务的发展。二是坚持开展扁平化网点改造工作，尽可能地减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员，建立紧凑的横向组织。三是通过银行组织再造，对中后台业务实行专业化、集中化、标准化的设计，将后台服务中心、数据中心、票据处理中心等集中设置，甚至外包，降低成本、提高效率、控制风险。四是探索实行财富管理业务事业部制，缩短管理链条，提高管理效率；建立垂直化、专业化的财富管理业务营销服务队伍，统一管理所有财富管理业务，垂直管理所有营业网点柜台、个贷中心、理财中心、个人客户经理队伍、理财师队伍等，使之成为一个独立的“利润中心”，独立核算、独立考核；作为一个相对独立的经营实体, 财富管理业务事业部应该获得比较大的业务、财务和人事授权, 在授权范围内能够根据市场情况进行自主决策、自主经营。
财富管理业务是一项高技术、高智能的知识密集型业务，具有集人才、技术、机构网络、信息、资金和信誉于一体的特征, 是金融业的“高技术产业”，这就需要大批知识面广、业务能力强、敢于竞争、懂技术、会管理的高素质、复合型的人才作后盾。因此，加强人力资源管理，打造专业化财富管理人才团队是发展财富管理业务的竞争力所在，应当加紧优选一批业务熟练、责任心强、对理财业务感兴趣的精英员工, 进行保险、股票、债券、基金、税收、法律等经济金融专业知识的强化培训，建立起一支全面掌握银行业务, 同时具备各种投资市场知识, 懂得营销技巧, 又通晓客户心理的高素质理财管理队伍，为不同职业、不同消费习惯、不同文化背景的各类客户提供理财服务。
在对人才的培养与使用上，应真正树立以人为本的理念，从根本上改革人力资源管理机制，创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工有“成就感”、“家园感”。一方面，营造良好的政策环境吸纳优秀人才，特别是要吸纳业务经营、产品开发、营销策划、电子网络、国际金融、数理分析、经济研究等方面的高级人才，包括引进国际“外援”人才从事金融新产品开发。另一方面，积极推行以激励机制为核心的职业经理人制度、员工薪酬市场化制度与期权激励制度，依靠制度激励人才。
六、发展财富管理等金融创新业务，更要重视和加强风险管理
当前，全球金融市场危机频发，追根溯源，注重金融创新而忽视风险防范是重要原因。风险管理是银行经营管理的核心，也是银行顺利开展业务、从多变的市场上挖掘机会和收益的工具。目前我国财富管理市场还处于初级阶段，在积极发展财富管理业务的同时，应当加强风险管理和控制。一是加强个人信用风险控制，建立科学的个人信用评估体系；确立科学的个人信用评估指标体系；从建立健全信用记录入手做好信用评估。二是建立风险管理体系。注重量化管理,制定比较完善的风险管理制度和具体的防范措施，形成制度严密、操作标准、保障有力的风险管理体系；建立完善的内控机制，运用分级授权、监控录像、前后台分离、人工稽核等内控机制防范风险；加强帐户管理、现金管理、大额资金交易管理，预防、识别、控制不法客户利用财富管理交易渠道进行洗钱；建立健全一套长期稳定的财富管理考核制度，对业务人员不仅重视业绩的考核,还应当重视对其业绩带来的风险后果考核；对于风险管理部门、风险管理人员的绩效，应短期和长期相结合来进行合理地考核，通过加强相关责任人的考核来达到控制一定风险的目的。三是在财富管理信贷业务风险管理系统中，建立智能化的风险预警措施，开辟一套比较开放的前、中、后台的处理程序，实现信息资源共享。四是对财富管理业务的资产质量情况、财富管理业务部门执行风险管理规章制度的情况、风险管理窗口履行职责情况等进行定期的检查和后评价，建立健全内控机制，保证财富管理业务健康平稳发展。
关键词：移动通信企业；财务管理；新措施
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01
随着国民经济的发展，移动通信企业也得到了快速的发展。以此同时移动通信行业的竞争也日益激烈，一是来自国外的竞争，二是来自国内社会主义市场体质改革带来的竞争。所以移动通信企业如何在激烈的市场竞争中实现自身的快速发展是一件难度极大的事情。加强企业的财务管理，建立财务管理机制是移动通信企业降低企业运营成本提高经济效益的重要措施。
一、新形势下移动通信企业财务管理的环境因素
1.外部财务环境因素
首先是宏观经济环境因素。在我国，社会主义市场经济体制的改革在不断的深入，改革促进了国民经济的快速发展，国家的宏观调控体系日益完善，关于经济运行的法律机制也在不断的健全，国内经济市场也在逐步规范。但是我国仍然受到全球金融危机的影响，国内出现了通货紧缩，人民有效需求低下的现象。移动通信企业在该种环境下面对的是社会对移动通信的消费不足，通信业务增长速度缓慢的问题。但同时国家实施的积极财政政策，并加大了对通信基础设施的投入[1]。而且中国银行还实行了降低贷款利率的政策，这些因素是移动通信企业筹集资金的有利因素。
其次是企业所处的金融环境因素。按照加入WTO的要求，我国的金融市场将逐步开放，实现与世界金融一体化的目标。我国将会兑现利率开放、解除外汇管制和货币自由兑换的承诺。因为这是世界金融发展的趋势。对于企业的来说，货币自由兑换和利率市场化意味着风险加大。而如何应对金融风险，是移动通信企业财务管理中的一个重要方面。与此同时，国外先进的金融服务机构进入我国，会带来与国际接轨的金融服务。这对于移动通信企业来说是非常有利的，企业将有机会获得更加方便、全面、成本低下的金融服务，这可以促进企业的财务管理。
2.内部财务环境因素
（一）企业需要大量的资金才能正常运行。移动通信行业是一个资金密集型的产业，一是由于前期建设需要大量的资金，二是由于移动通信技术更新换代速度快，企业需要大量的资金投入设备的更新。同时，移动通信市场的竞争会使得企业在市场营销方面的投入加大。
（二）企业财务管理水平低下。移动通信企业的财务管理工作一般集中在日常性的财务管理，关于筹资、投资和关于企业的资本管理所占的工作比例比较小，这种工作习惯与国际对财务管理要求相差一大截。
（三）企业财务工作人员素质不过关。移动通信企业的财务管理人员受计划经济体制的影响缺乏市场意识，所以无法掌握资金的运营，而且对财务工作管理不到位。虽然部分企业引进了一批优秀的财务管理人员，但具有专业的金融知识，掌握财务管理技能的人才少之又少[2]。
二、制定移动通信企业的财务管理战略
1.制定正确的投资决策
移动通信企业应该和其他企业一样进行投资管理，在投资当中，低风险与低收益并存，高风险带来高收益。企业投资决策主要从以下两方面进行考察，一是风险管理，对国内外金融市场存在的利率、通货膨胀、外汇风险采用定性定量的分析方法进行评价和控制，并采取相应的财务措施减少风险发生的可能。二是投资效益分析。借助财务管理的相关方法对企业投资的项目进行货币时间值的分析，比较方案之间的利益，选择最佳的投资方案。随着我国对外开放程度加深，关于企业参股、收购、合并以及重组等投资方式势必会成为移动通信企业财务投资的重要办法。
2.制定正确的融资决策
在我国，企业融资的渠道相对来说还是比较多的，比如发行股票、债券以及租赁等。主要包括股权融资和债权融资。移动通信企业在发展期间主要负债经营，借助于政府和银行的贷款。然而随着近几年的发展，移动通信企业的融资方式由负债融资的方式向股权融资转变，这也符合了未来以资本为市场的融资方式[3]。移动通信企业应该加大对国内外资本市场融资的规模，以此促进企业的发展。
3.制定正确的财务管理政策
移动通信企业应该紧跟时代的步伐建设现代企业管理制度，做到产权清晰、权责明确。以此同时企业应该更新财务管理制度，实现由分散向集约的转变。企业只有将资金调度权、投资权、资产处置权和收益分配权集中起来，创建一个投资和利益分配的中心，才能实现企业财务现代化管理，实现集约财务管理的目的，促进的企业的发展。
4.提高财务管理人员水平
财务管理战略的实施最终需要人来操作，面对移动通信企业新添的财务内容和新工作方式，需要加强财务管理人员的培训，建立相关的培训机制，不断提高工作人员的财务技能和职业道德。以此同时，通信企业还应该大力引进具有投资、金融、国际税收等方面知识的专业人才，提升企业财务管理水平，做到与国际接轨。
三、结语
社会主义市场经济体制的改革和移动通信市场的开放给我国的移动通信企业的发展带来了机遇和挑战，移动通信企业如何在新形势下促进自身的更好地发展，需要企业不断的探索。其中制定符合时展的新型的财务管理战略是重要手段。通信企业应该具体分析企业财务的内外部环境，制定正确的投资决策、拓展融资方式，加强财务管理队伍的建设，提高企业财务管理水平，从而为企业在未来的发展道路上保驾护航。
参考文献：
[1]李健.战略成本管理理论及应用方法综述[J].黑龙江科技信息，2011（03）：45-47.
[2]程德兴.论现代企业财务风险管理[J].贵重财经学院学报，2012（09）：126.
关键词：互联网金融；银行；财富管理
在互联网巨头支付宝的带领下，一场新的金融革命铺天盖地席卷而来，互联网金融的发展之神速和神功无不让传统金融的小伙伴们都惊呆了，似乎一夜间回到群雄逐鹿中原、满城尽带黄金甲的乱象丛生、江湖纷争的变革时代，互联网首当其冲的是对于财富管理的影响，我们有必要认识互联网金融的方方面面和发展模式，以期探索银行财富管理发展应对策略。
一、互联网金融的神秘面纱
不可否认的是：依托于互联网及移动互联网技术，金融脱媒终于逐渐实现，传统金融机构正向供应商的角色转变；互联网金融的惊人能量，其前所未有的低门槛，超级的灵活性，将一大批理财的门外汉带入了这个市场，打造出巨大的增长潜力。但，不迷信、不轻信是我们作为财富管理者相较投资者更应当秉承的态度，需要深入揭开互联网金融神秘面纱，在当下竞争乱象中不至于人云亦云、雾里看花，而且更可以帮助投资者去拨开缭绕迷雾。
（1）创新之举有包装：互联网理财产品在其运作上确实有不少亲民性，如灵活转换、低门槛等等，但其本质上只是把一些货币基金、理财基金进行再包装。
（2）低风险≠无风险：互联网理财产品主要投资范围包括现金、定期存款、大额存单、债券、债券回购、央票等。这些投资领域属于低风险范畴，但具体的收益水平要视货币市场的收益水平而定。无论在我国还是在发达国家，货币基金均曾出现过净值低于1的情况。
（3）产品收益随行就市：“无风险”、“年化收益率8%”、“收益高达活期存款的20倍!”等在不少互联网理财产品的宣传中，都可以看到类似的提法。但投资者必须厘清的是，自己所投资的产品究竟是什么，收益又是如何来确定的。
（4）补贴回报凑出高收益：在互联网平台上，一些产品能够提供“高出一筹”的收益率，原因在于其收益结构的特殊性――常规收益+补贴收益，一方面规避监管，一方面抢占市场，扩大份额。虽金融理财也是一种消费选择，但和消费品不一样的是，理财投资不仅要遵循市场的客观规律，也要受到更加严格的监管与控制。
（5）不适合长期投资：互联网理财产品大多集中在短期理财和低风险品种当中，类型较为单一。对于财务全面部署和长期规划来说，这样的产品并不足够，投资者应有更多元化的考虑。
（6）P2P网贷产品“保本”存风险：一些P2P网贷机构把获得的债券进行拆分组合，打包成“类固定收益”的产品，并将其销售给投资理财客户，通过赚取资金的利息差和手续费来运营。一旦平台公司经营出现问题、倒闭跑路，在缺乏监管的现状下投资者也很难追回损失。
（7）担保承诺须看清：P2P业务在英国初创时，互联网平台只提供牵线搭桥收取佣金的功能，并不承担担保责任。这种模式之所以能在欧美国家顺利运行，与他们透明健全的信用体系和国民极高的诚信素养有密切联系。
（8）资金存管并非万无一失：P2P网络借贷平台的现状“三有三无”：有需求、有供给、也有中间服务商，但却处于“三无”状态――即无准入门槛、无行业标准、无监管机构。这“三无”使得P2P行业乱象丛生。
（9）风控水平不透明：不少P2P公司的倒闭，与资金实力不足、技术条件不过关、营销能力欠佳、风控水平不高等密切相关。造成上述风险的根本原因在于信息不透明，而信息不透明的根源则是监管缺位。
（10）监管确实须关注：互联网金融的监管还存在不少盲点，投诉与监管方面都会存在一定缺少。
二、互联网金融对财富管理业务的挑战与机遇
第一，激发了主动财富管理模式的创新，使得大众化财富管理需求得到更大满足。互联网金融具有“去中心化”等特点，通过新的信息与金融技术，原先只能被动接受金融机构财富管理服务的公众，能够更加主动地进行财富管理，主动参与家庭理财管理。第二，通过技术与财富管理有效结合，赋予了财富管理工具全新吸引力。第三，促使财富管理工具平台化融合成为可能。在互联网技术推动下，财富管理平台将逐渐跳出传统模式，成为面向机构、企业、个人等不同客户，提供融资、资本运作与资产管理、增值服务、消费与支付等在内的“金融与消费服务超市型”综合平台。第四，降低了特定融资风险，并使新型的融资与财富管理模式不断出现。基于互联网融资，不仅使得创业者开始有可能摆脱传统金融机构的局限，从认可其创业计划的大众手中直接筹集资金，也使消费者能够在主动参与到产品设计及生产过程中。第五，通过大数据时代的信息发掘与整合，形成更准确的客户定位。互联网最重要的功能之一就是提供信息支撑，而信息又是信用形成和金融交易的基础。
三、“与狼共舞”互联网金融变革中的财富管理发展策略
阿里巴巴的马云曾有一句名言：如果银行不改变我们就改变银行。支付宝推出的余额宝已经迫使银行在互联网金融领域仓促应战，而天天富的出现，已经开始跑到银行的院子里来抢食吃了。真可谓，在互联网金融领域，再不起跑就晚了，甚至可能会输掉整个比赛。
第一，改变服务理念，从改变营销模式开始。在互联网金融时代，是一个产品过剩的时代。所有的理财产品几乎总能在市场上找到同类产品，或者有相似的替代品。因此，银行所推广的产品核心价值，一定是客户强烈需求的、与众不同的核心价值。
第二，品质无止境，服务无边界，扩大财富管理服务的外延。在互联网领域“法无明文禁止便可为”，这对传统金融“法无规定便不为”的思维冲击带来的实质和衍生影响更大。回到财富管理，伴随客户需求不断升级，特别是高端客户的需求已经从个体需求到家庭需求的变化，家庭的整体风险控制、整体资产组合、家庭财富传承等成为非常关注的需求点，更多以客户家庭需求为单位，提供整体的、全方位的财富策划，这样的财富管理服务也不仅仅是在于投资安排。
第三，“跑马圈地”，遵循“以客户为中心”的盈利模式，创造多元盈利模式。商业银行必须充分挖掘金融服务，将电子银行从“交易主渠道”上升到专业化、全方位、多元化的“金融服务平台”，整合资源，为客户提供全新的信息、资金、产品服务手段。
第四，“破旧创新”，开拓互联网金融和传统银行未达的处女地。互联网金融是一个开放的生态系统，商业银行要增强客户黏性，就要不断创新业务模式。一方面，要推进与战略伙伴的深度合作和业务联盟，打造一站式金融服务平台；另一方面，要整合上下游资源，打通全流程的业务链条，为客户提供资金流、信息流服务以及全场景金融解决方案，不拘于产品创新，服务创新，而且更要理念创新、模式创新。
第五，“突围行动”，在竞争乱象中保持清醒行动。在互联网金融时代，谁能率先“突围”，谁就能用自己的质变带动整个行业的量变，财富管理亦如此。在清醒认识形势变化的同时，银行财富管理不必妄自菲薄、也不必妄自尊大，财富管理保持并发挥和利用好商业银行原有的优势，一方面在无限扩展和创新服务的同时，扎实基础服务，强化过程管理，不以牺牲客户利益换取的考核业绩。
参考文献：
［1］ 涂子沛.大数据――正在到来的数据革命［M］.广西师范大学出
版社，2012.
［2］ 吴晓灵.互联网金融时代，银行优势何在［DB/OL］.福布斯中
文网，2013.
以强化“关系资产”的管理改善财务关系
“关系资产”不同于物质资产，物质资产存在于人以外的物质，“关系资产”也不同于人力资产，人力资产存在于人体之中，“关系资产”存在于人际之间，表现为人际关系。“关系资产”的价值在于为未来的交易和服务提供增加值，其内涵主要是关于他人的信息、具有某种特殊意义的关系，信任关系，合作关系等等。在财务管理的实践中，企业与相关利益者之间的财务关系就属于关系资产。企业要在激烈的市场竞争中谋求发展和壮大，就必然妥善地处理和协调与各方面的关系，这其中很重要的部分就是财务关系，通过建立客户关系网络，在线财务管理和公共关系财务，形成企业与利益相关者之间的信息互动，信息传递和交流，提高财务服务效率和质量，加强财务关系。企业发展的瓶颈，可能不在于显而易见的生产流程或服务流程，而在于不显眼的诸如计划预算的协调等领域，在客户评价、销售计划和记录、分销商支援、合同管理和预算管理等方面的整合，发展系统的规划和必要的技术手段，旨在强化“关系资产”的管理，为企业经营创造良好的外部环境。
以创新性思维方式管理财务关系
事实上，在改善企业财务关系方面，已经有了许多创新性的理念和方法。为了化解经营者与所有者之间利益的矛盾与冲突，减少“逆向选择”、“道德风险”对投资人的损害，以股票期权的创新方式，协调经营者与所有者之间的财务关系，使经营者的目标与所有者的目标保持一致。在企业与债权人，企业与企业职工之间，通过可转换债券、职工持股计划等，或合同条款的创新性思维，协调企业与他们之间的财务关系。在知识经济时代，知识将成为企业的核心竞争力，成为经营中起关键作用的要素。与其它生产要素不同的是，拥有知识的人是否愿意发挥其才能至关重要，如何调动科技人才的积极性，将成为企业财务关系中最重要的组成部分。以创新性思维方式管理财务关系，就是要根据客观变化了的环境，在制度、理念、方法和手段上不断创新，以更现实、更规范、更科学的方式，调整各种财务关系。
以财务战略的眼光管理财务关系
以往的竞争是你死我活、两败俱伤的竞争，在网络经济时代，这种竞争方式已发生了变化，企业不可能在所有领域获得竞争优势，通过合作竞争，达到双赢或共赢成为企业的共同的愿望。合作竞争意味着企业要在经营中扮演不同的角色，最大限度地发挥自己的优势。合作竞争的方式是多种多样的，以网络的、虚拟的、供应链的、兼并、持股和控股的方式所开展的企业间的合作，反映了企业的战略竞争思想、理念和态势，财务管理也需要做出相应的调整，以财务战略的理念，管理新型的财务关系，配合企业的战略竞争的实现。与技术性财务的交易处理、资本募集、成本管理、会计控制、预算和财务报告编制的不同之处在于，战略性财务侧重于财务作业流程重组与再造、企业经营风险和机会的评估，企业增加值的营运分析，公司绩效管理框架的发展等具有战略性的业务，战略性财务必然涉及战略性财务关系的平衡和调整，调整和协商的思路应着眼于整体利益而不是局部利益关系，长期利益而不是短期利益关系，像海尔的国际化战略中的“先创牌、后创汇”的理念，调整平衡的可能不仅仅是资金问题，更重要的是财务关系问题。
以企业文化为基石发展持久稳固的财务关系
企业文化就是企业的价值观，企业的信念和企业的灵魂。一个没有灵魂的企业，是不可能获得持久发展的。企业文化是一种力量，表现为企业的凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力和辐射力。巧妙利用这些文化力，对改善和调整企业的财务关系将发挥积极作用。
海尔的企业文化是“顾客永远是对的”，这样的企业文化要求企业一切工作都要围绕顾客展开，为顾客着想，让顾客满意，实现的条件是“允许各自为战，不允许各自为政”，相应的财务管理只能是分权式财务管理模式，通过权利的分享和财务关系的调整，赋予下属企业更多的自主权、更大的灵活性，如允许下属企业在控制整体财务风险的前提下，进入国际资本市场，采取灵活的融资方式引进外资，以充实其经营资本。三株公司作为一个成功的民营企业，家族式文化决定了它所采取的是集权式的财务管理模式，从人事、核算、监督和经营方面强化财务管理。公司总部直接任命，财务中心直接领导子公司的财务人员，通过财务人员与子公司经理的相互牵制，将财权完全集中于总部，保证了公司经营高效稳健。显然，这两家公司的财务管理模式大相径庭，但都适应于他们的企业文化，并建立起与企亚文化相适应的稳固的财务关系，为企业的成长和发展提供了保障。
如何改善管理财务关系相关文章：
1.如何加强财务管理
2.怎样加强财务管理工作
3.如何提升财务管理能力
4.企业怎么加强财务管理
关键词：组织战略 财务管理 绩效管理
在现代企业的内部管理过程中，其财务管理以及绩效管理就是最为核心的两个部门。根据系统论的有关角度来看，企业内部各种管理职能和要素之间都是存在各种联系的。但是在我国的企业管理过程中财务管理以及绩效管理因为是两个并行的存在就不利于强化财务管理功能，同时也不利于提高绩效管理效率。本文就对此进行研究和探讨。
一、对财务管理和绩效管理关系的分析探讨
在企业内部的财务管理，指的就是对企业的财务活动进行组织以及对财务关系进行处理的一种经济管理活动，这是企业实现其经济效益的基础。绩效管理指的是企业在对内部组织以及员工的行为和工作结果进行管理的系统，其目的就是充分的挖掘出员工的潜力来提高员工绩效以及组织能力。但是不论是企业的组织财务还是组织绩效，其主要目的都是围绕着企业的组织战略以及组织目标来实现的。从本质上来说企业的绩效管理就是一种实现企业战略性的管理工具，其所有的活动都是围绕着组织战略目标实现来进行展开的。企业财务管理在实现企业组织战略目标的过程中其作用主要为设定战略目的以及实施。所以从企业组织战略出发就一定可以找到企业绩效管理与财务管理的交叉点。从企业活动内容来看战略性的绩效管理分为绩效计划和监控以及评价和改进等几个环节，其内容上都是互相关联的，以此形成了一个封闭系统。而企业的财务管理则是一些较为独立的工作来进行组合从而形成一个强大的整体。因此在企业中以战略性绩效管理为主线，让财务管理辅助其中来提升绩效管理效率。
二、财务管理在绩效管理中的功能性分析
在企业统一的组织战略指引之下，财务管理活动可以紧紧的围绕着绩效管理的四个有效环节来进行展开。这样一方面可以有利于把我组织战略的方向，另一方面有利于为绩效管理的四个环节提高有效服务。
绩效计划阶段主要分为目标的确定以及指标的设计两个部分。在确定企业绩效目标的过程中，部门以及个人的目标都是来自分解组织目标的过程中，组织目标的核心就是财务目标。所以在确定部门以及个人的绩效目标时财务部门就需要提供准确清洗的财务目标，并且协助企业的人力资源部门对此进行目标分解，让企业员工可以更为明确自己的工作权限以及职责。
在实施绩效活动完成之后，就进入了绩效管理的核心环节，也就是绩效考核。从方式来说绩效管理的主要目标就是追求一种全面并且客观的绩效考核，所以360度考核就成为了目前企业组织绩效考核中较为通用的形式。现在还要较为常用的形式就是第三方考核，财务部门的考核就是其中的重点。因为财务部门进行的考核其主要作用就是反映出企业不同部门或者不同员工在财务上的表现，第二就是考核指标都是可以进行量化的指标。所以在考核的方式上来说财务部门的考核是必不可少的。这样就可以有效的增强绩效考核的信度。
从绩效考核结果来看，在完成考核之后进行审核是必须的环节。这样才可以更好的确保考核结果可以跟企业战略目标相一致，从而确保企业绩效管理的目标得以实现。在这个审核过程中主要就是对部门和员工工作结果与企业财务目标进行一致性的考核。除此之外，从运用考核结果方面财务管理也发挥着重要的作用。从企业人力资源管理角度来看绩效考核其结果一般在薪酬以及培训等几个角度得以实现。其中在薪酬提升方面其额度的设定也需要符合企业的财务经营状况。通过设定合理的薪酬形式以及水平设计来实现积极性的激励。
在绩效管理中的最后一个环节就是绩效改进。在这个阶段首先就是对企业部门和员工绩效的改进，其次就是对于绩效管理系统的改进。在第一个方面主要是通过改进绩效计划让其目标可以更加具有现实操作性。在第二个方面就是借助企业财务管理活动来改进绩效管理系统。
三、绩效管理中运用财务管理程序设计分析
如何更好的在实现企业组织战略中的绩效管理上运用财务管理，可以从以下几个环节来进行设计：
首先就是确定企业组织和部门的绩效目标，然后通过组织会议等来进行目标的分解。在这个过程中企业财务部门就需要参与到设定企业绩效目标中来。通过合理的发挥财务预算的作用来实现绩效目标确定的科学化。进入到了绩效的监控阶段之后，就需要从成本支出的角度来发挥出财务部门在控制和监督上的作用。在绩效管理的第三个阶段，也就是绩效考核阶段，财务部门主要负责数据的审核和质量的佐证，在分析出考核结果之后就需要对考核结果的准确性进行分析和检验，并且为下一步的绩效反馈进行材料的准备。在最后一个阶段也就是绩效改进方面，财务部门主要负责改进计划在财务科学性以及可行性的检验。
最后就是在绩效管理中运用财务管理的人员管理因素。首先就是可以通过在财务部门内部设置绩效员工来从事有关工作，或者在财务部门中选出一批员工从事兼任绩效管理工作。但这两种形式都有所不足。
四、结语
企业绩效管理是其进行人力资源管理的重点也是难点，所以结合企业财务管理来推进企业绩效改进就是企业工作中关键所在。同时因为绩效管理和企业组织管理都存在很大联系，于是就更应该在企业战略目标基础上来实现绩效管理与财务管理的有效结合。
参考文献：
[1]朱辉.企业集团内部绩效管理模式构建[J].中国城市经济，2010（10）
[2]陈秉钊，刘婷婷，范军勇，彭坤焘.智力密集地区人力资源与城市功能和空间的互动关系研究——以上海市杨浦区为例[J].城市规划学刊，2006（03）
【关键词】企业集团；财务管理；财务管理的战略性
一、企业集团的概念和类型
（一）企业集团的概念
企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，凭借资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。
许多人将企业集团称为集团公司、集团企业，实际上是不恰当的。因为，按照我国《公司法》的规定：公司是依照本法在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司，有限责任公司和股份有限公司是企业法人。而企业集团本身并不是法人实体，不具备法人资格以及其相应的民事权.企业集团是由多个法人组成的企业联合体。所以，集团公司、集团企业的概念容易与公司法中公司的概念混淆，因此，企业集团这一概念更加明确。
（二）企业集团的特点
1.企业集团的成员构成多样化
组成企业集团的成员可以多种多样，包括工商企业、科研单位、金融组织等等，一般集团成员都是具有法人地位的（企业法人乃至事业法人）、在法律上独立核算的单位，但作为整体的企业集团却不具有法人地位。
组成企业集团的不同法人实体往往存在共同的利益关系，所以，尽管集团内部也会存在个体与整体的矛盾和协调，但集团总体的发展是其主要目标。
2.企业集团规模巨大
这里既指整个集团的规模，也指集团中核心企业的规模。企业集团的优势就在于通过联合可以产生规模经济和聚合力，具有更好的稳定性与风险分散性，竞争力也会得以提高。因此，无论在西方发达国家还是在国内，企业集团的平均规模都大大超出了可比的单体企业的平均规模。需要注意的是，规模是一个具有相对性的概念，在不同的国家和不同的行业中往往差异很大。
3.企业集团组织结构兼具多样性与开放性的特征
企业集团组织结构的特征取决于以下几方面因素的影响：第一，集团内部的联结纽带是各种经济利益，包括资本、契约、产品、技术等等，联结关系的多样化决定了集团内部组织的复杂性和多层次性。第二，企业集团的组建有合并、兼并、收购、分立、相互持股乃至直接新建等等方式，多种组建形式最终必然形成多样化的组织结构。第三，企业集团的下属事业部或子公司是在集团共同的发展目标和规划下独立经营，对于企业集团的管理，也就不可能采用固定的方式和强制的关系，这更加促成了集团组织结构的多样化。第四，根据企业集团的具体经营情况、承接项目的要求和安排生产的情况，企业集团内部协作的形式也是多样化的，由此可能形成多种形式的纵横交错的组织结构并不断调整变动。第五，组成企业集团的各种经济利益在不断的变化之中，旧的经济利益会调整或消亡，新的经济利益会产生，经济利益的大小和重要性也不相同，因此企业集团的组织结构与单体企业相比更加多变，其边缘部分也有着模糊性（例如某个法人企业有可能同时是两个企业集团的成员）。
4.企业集团生产经营关系复杂
企业集团内部的生产经营联合既有纵向联合，又有横向联合。集团关系既可能是多家生产同类产品的企业的联合关系，也可能是由原料供应、生产加工、销售供应等企业组成的高度连锁相关的关系，亦可能是多家企业共同处于一家控股公司控制之下，业务间几乎没有联系，当然也有不少企业集团是几者皆备。企业集团形成以后，借助于资源整合和协同效应的实现，有可能向相关领域不断扩展，甚至有很强的能力向其他不相关行业进军。
（三）企业集团的类型
从企业集团战略定位上，企业集团可以分为两大类型，即资本型（控股型）企业集团和产业型（混合型）企业集团。资本型企业集团，突出集团成员企业之间的资本纽带，其总部的作用在于进行投资规划与产权管理；产业型企业集团则是一种以产业链为支持的企业集团，母、子公司之间存在较强的业务关联度。我国的企业集团组建兴起于20世纪90年代初，从l991年到1997年，国家先后确定了两批共120家试点企业集团，这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团，而纯粹资本型的企业集团为数不多。而组建产业型企业集团的动机主要是为了规范集团业务关系、提高内部业务协调能力、增强集团整体效益。
从集团总部与各业务单位之间的管理关系来看，企业集团可以分为三大类：战略规划型企业集团、财务控制型企业集团、战略控制型企业集团。这三种类型分别对应着集权、分权、折中的企业集团管理模式。从全球范围来看，企业集团的产业结构与组织模式之间存在很强的关联性，按照单一产业、主导产业、相关产业、无关产业四个层次划分，对应的管理模式分别为高度集权、相对集权、高度分权、完全分权四种形式。
二、企业集团的财务管理特征
组建企业集团，并没有改变企业财务管理的本质和企业价值最大化的目标.因为从长远来看，企业集团的价值最大化与集团成员的价值最大化是内在一致的。但是，企业集团的基本特征决定了企业集团既是企业组织的高级形式，也是企业外部组织的一种形式（在这里企业集团是企业外部组织的一种较紧密的形式，其他形式有连锁经营、品牌授让、战略联盟甚至价格联盟等等）。所以，企业集团的财务管理与单体企业的财务管理并不完全相同，而是有许多新的特征。主要体现为管理主体、管理基础、管理重点方面的差异。
第一，集团财务管理的主体复杂化。由于法人权力与地位的独立性，决定了集团内具有法人资格的企业都可以成为财务管理主体。所以，从企业集团的组织形式上来说，财务管理主体可以是集团公司、子公司、事业部、控股公司等等。而同时，构成企业集团的成员可能在所有制、产权形式、行业、规模甚至国别上都不一样，财务活动和财务管理更加复杂。与之相比，单体企业的财务管理变成了“微观’’层次上的管理，企业集团财务管理的实施，不仅包括企业集团的成员企业内部的管理，更重要的是企业集团的核心企业或总部（根据集团组织形式的不同）针对不同类型的成员所进行的不同性质的管理。
第二，企业集团财务管理的基础在于控制。资本是企业集团内部的主要连接纽带，成员企业独立的法人地位决定了企业集团只有从财务角度实施一体化的控制与管理，才能最终实现企业集团的整体经济利益。所以，企业集团财务管理的一个显著特征就是以控制为基础。控制，就是凭借某种特定的条件使特定的对象依照自己的意识运行的机制。国际会计准则对控制的解释是：“控制，指统驭企业集团控制的基本手段就是财务控制。企业集团财务控制的核心是资本控制，主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的，这是集团财务控制的基本层面。企业集团是一种较为紧密的企业外部组织形式，具有相对稳定性，财务控制是企业集团内的母公司或核心企业对众多处于不同层次的子公司或非核心企业进行实质性控制的重要方面，企业集团的财务控制在难度上显著增加了。这既体现于上述集团财务管理在管理对象、管理层次、管理职能和管理方法上的复杂性，更体现于企业集团的财务控制体制，即财务实行分权管理和集权管理的两难选择，以及集团组织结构和财务人员的职能设置上面。
第三，集团财务管理更加突出战略性。战略与企业集团的生存发展息息相关。首先，企业集团的形成本身就是战略选择的结果。母公司选择组成集团的成员，是根据自身实力、发展方向、双方的优劣势等情况而定的；而集团成员的联接方式，如互相持股、控股、参股、协议等，都是战略的实施和体现。其次，企业集团的日常经营和竞争也离不开集团战略.企业集团成员众多，职能地位不同，为了协调一致，真正发挥企业联（下转第149页）（上接第146页）合的规模效应和范围效应取得与单体企业和其他企业集团相比在竞争中的优势，必须从整体与局部、短期与长期等多个角度出发来考虑集团的生产经营。最后，企业集团的成长必须有战略指导，关于集团的规模的大小，专业化与多元化的发展方向，自我发展或者以多种兼并或协议的方式成长，都属于集团战略的范畴。
财务战略是为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业整体战略，在分析企业内外环境因素对资金流动的影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务管理的实际效果是在企业的生产和经营中实现的，故财务战略不但是企业战略的主体之一，而且渗透到企业战略的其他部分如营销战略、人力资源战略当中。所以，宏观性、战略性的增强是企业集团财务管理的一个重要特征。
另外，值得一提的是，现代企业集团主要是以资本为联接纽带，集团成员企业的资本结构与集团整体资本结构相互关联，互为影响。资本结构的影响因素也更为复杂，杠杆作用更为明显。一方面，集团母公司可以利用资本的杠杆作用实现以少量自有权益对更多的资本形成控制，现代企业股权的日益分散性也为杠杆作用的实现提供了良好的条件。所以，集团整体的综合负债率可能大大高于单体企业。另一方面，这种杠杆作用使得在集团金字塔形的组织结构中，处于塔尖的母公司的收益率比处于塔底的子公司的收益率有更大的弹性，即一旦子公司的收益率有所变动，就会在母公司层面产生若干倍的放大效应，这些都是考虑集团资本结构时必须注意的，这也是企业集团财务管理的一大特征。
参考文献：
[1]王斌斌著.财务管理[M].高等教育出版社，2009.10.
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