时间：2023-07-31 17:01:16
导语：在财务流程自动化的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
仔细权衡建立共享服务的利弊;
理顺供应商、客户、合作伙伴和制造厂（内部）之间的工作流程，并实现自动化;
在全世界所有地区实施标准化的ERP。
Aberdeen认为，各类企业应考虑以下两点建议：
仔细权衡建立共享服务的利弊
各个地区自主管理的程度和地区之间协同合作的实际情况，将对决策产生直接影响。这种方法不一定适用于所有企业，但其最大的优点在于实现业务流程标准化及规模经济。请仔细评估贵公司的ERP服务商提供这方面服务的能力。
如果你还没这么做，试试SOA架构的ERP系统
从整合的便捷性和对业务流程的适用性角度来评估ERP的技术架构。能在各个地区之间以及同客户、供应商、合作伙伴之间支持协同合作的技术构架会更具竞争优势，Web服务的优势则更明显。
落后型企业的成功之路
1． 制订供应商、合作伙伴和制造厂之间的业务流程和工作流程。
要理顺工作流程、实现流程自动化的终极目标，第一步是要理解数据流在各个利益相关者之间顺畅流动的重要性，并要制订各种流程。这一阶段会需要手工操作。
2． 认识到企业所需的有关本地化、翻译和全球化功能的具体要求以及ERP服务商所能提供的功能。
企业要决策通过何种方式来实施这些特性和功能，由此推行全球化策略，并判断实施后会对企业的整个ERP系统造成的影响。
3． 准备一份每个地区所在国家的ERP特性或功能的差异分析报告。
在尚未搞清楚国家的法律和财务报告的要求之前就设立公司是不明智之举。应先将诸种要求充分体现在现有ERP系统中。如果该地区没有上线ERP，完成差异分析后就要开展ERP的选择工作。企业要判断何种方式最有效，是继续推行已有的ERP系统，还是重新整合，或者是选择新的ERP。
中间型企业的成功之路
1．理顺供应商、客户、合作伙伴和制造厂（内部）之间的工作流程，并实现流程自动化。
要制订工作流程，首先要选择好ERP服务商。这样你就能迅速起步，先建立最通用的工作流程，并通过不断理顺数据传输，实现工作流程自动化。
2．在所有地区建立衡量标准和报告要求。
短期内先通过手工将某些功能，特别是合并财务报表和报告补充进系统，同时做好在将来通过ERP、增加新模块或扩展功能来实现自动化的计划。
领先型企业的未来之路
1．在全球范围实施标准化ERP。
虽然单应用ERP系统颇受推崇，要在全球范围内实施标准化的ERP系统未必只有此路一条。各家企业实施ERP的情况迥异，最成功的企业会坚持使用标准的产品、客户、符合惯例的科目标识以及支持企业协调合作的标准化业务流程。企业的IT构架可以是集中式的，也可以是分散式的。
【关键词】会计信息化；“互联网+会计”；财务云
中国互联网从无到有、从弱到强，创造了让世界惊叹的发展奇迹。如今，中国已成为举世瞩目的网络大国，互联网的蓬勃发展在中国诞生了一系列新兴公司：“互联网+搜索”诞生了百度，“互联网+交易”诞生了支付宝，“互联网+商场”诞生了淘宝，“互联网+社交”诞生了QQ、微博和微信，“互联网+视频”诞生了土豆、优酷、乐视……“互联网+”把信息技术的创新成果与经济社会各领域深度融合，推动技术进步、效率提升和组织变革，提升实体经济创新力和生产力，形成了更广泛的以互联网为基础设施和创新要素的经济社会发展新形态。那么在“互联网+”时代，“互联网+会计”又将会诞生什么？对此，长虹财务云中心依托十余年财务共享经验，基于云计算、云存储、移动互联网等IT技术手段，打造了基于“互联网+”的财务共享云平台，尝试财务共享模式由集团内部走向社会化服务。
一、长虹财务云建设背景
（一）“互联网+”时代会计行业新的冲击和挑战
2015年国务院正式《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，明确了推进“互联网+”的总体思路、基本原则、发展目标和11个具体行动[1]。互联网技术以前所未有的深度和广度介入到经济社会的各个领域，引起了商业模式、交易方式、管理活动等方面的重大变革，必将对会计行业带来重大而深刻的影响。在会计行业政策法规及生态环境方面，银行向企业开放了银企互联接口，第三方支付平台使用广泛，国家税务总局从2015年初起逐步推行发票电子化和税务在线申报、缴纳，海关总署于2015年6月4日公告进一步推行无纸化电子支付税款，新的《会计档案管理办法》从2016年1月1日起开始执行为电子档案的合法性提供了依据，会计工作与互联网融合趋势愈发清晰。互联网的发展促进了会计核算与业务活动在物理空间上的适度分离，利用现代信息技术和互联网平台，传统会计工作将线下业务发展为以线上业务为主，打破了会计服务的地域限制，促使会计工作从分散式的独立核算模式向集中式的财务共享模式转变；财务业务一体化的深入发展，财务信息与业务信息不再隔离，业务与财务边界逐步模糊，低端财务服务将向标准化、智能化、去专业化方向发展，传统财务人员将面临向高端管理会计转型升级的压力；会计信息的传递和展现形式的改变，使会计和财务外包行业有望实现服务平台化，企业内部共享中心也可向社会化服务转型，将提供更广范围、更高效、更便捷的会计服务。
（二）集团转型对财务服务能力提出更高要求
长虹作为传统的家电制造厂商，正面临着互联网企业的跨界竞争，云计算、大数据、O2O等一系列新事物在深刻影响着整个家电行业。为应对“后PC”时代家电产业的变化，长虹在2013年提出了以“智能化、网络化、协同化”为重点的“新三坐标”智能战略。其核心就是以人为中心，通过广泛连接实现人、设备及服务的智能协同，做强智能终端；建设“传感器”网络，开放数据接口，为消费者提供越来越智能的终端及服务，并构建新的商业模式。围绕集团转型，财务如何更好地服务公司战略转型的需要，更高效地支撑集团战略调整、业务决策等问题，需要财务模式同步转型。基于上述背景，长虹财务云中心在原财务共享中心的基础上，启动了财务云建设项目，期望借助互联网等IT手段，通过规范数据标准、梳理单据模板、嵌入业务规则等措施，实现数据规范、采集高效、业务脱敏、自动处理、智能输出；借助有大数据支撑的通用智能财务平台，为集团内部随时随地、多种终端进行业务提交、财务处理、数据查询、决策分析提供有力支撑。同时，借助长虹财务云中心十余年来为集团200多家公司提供财务服务的经验和积累，也期望通过财务云的建设，为广大中小企业提供便捷、高效、高质量、低成本的互联网财务服务，从而形成新的产业发展。
二、长虹财务云建设思路
（一）从异构系统到统一构架
长虹在信息系统建设初期，受IT技术水平限制及顶层设计缺乏，共享中心业务架构基本按照销售应收、采购应付、费用报销等业务线条进行设计和运作。长期运行下来造成系统异构、接错、功能重复，系统调整往往牵一发而动全身，运维成本大幅提升。在财务云的建设过程中，更加强调统一架构、去厂商属性、去业务属性。所谓统一架构，是指按照云采集、云处理、云产品的思路来统一设计各类业务、财务处理流程，并对云平台处理系统进行统一设计、迁移整合，对各类财务业务数据按照最小颗粒统一采集。所谓去业务属性，是指对财务会计处理业务进行进一步的专业化分工，而不是按传统的业务线条分工为应收会计、应付会计等。以发票信息采集为例，过去费用报销的发票由费用会计处理，采购物资发票由采购应付会计处理，而在财务云平台上，发票信息采集岗位只负责采集发票上的各种要素信息，不必关注这张发票隶属于哪一类具体业务。所谓去厂商属性，是指按统一架构设计的业务流程和信息系统，按照产品化、平台化思路打造，既能处理长虹集团内部业务，也能处理其他公司的业务，使平台更具有可复制性和推广价值。此外，财务云还对各项功能进行模块化设计，剥离、整合原有各信息系统应用模块到统一平台，同时统一规范接口标准和数据标准，形成可自由定制的各功能模块，使得平台架构具有灵活性和高扩展性。
（二）从依赖人工到系统自动
传统财务信息处理方式从信息采集、过程审核、财务记账、资金收付等各个环节都不同程度地需要人工去参与整个财务产品生产的过程，企业建立财务共享中心，虽可一定程度通过组织整合、流程优化节省人员，但仍摆脱不了劳动密集型对人工的依赖，并且财务数据质量往往受制于人员素质、成本与效率矛盾等因素无法进一步提升。在财务云的建设之前，长虹便开始探索通过自动化手段替代人工，通过要素精确化、数据标准化、凭证无纸化、内控实效化等手段，实现了整个会计循环过程中的自动采集、自动审核、自动记账、自动支付，极大地提高了系统处理的自动化程度，并使财务核算更加精准，时效性更高，彻底摆脱了财务服务质量对于人员素质的依赖。
（三）从机械隔离到数出一门
随着经济全球化和信息技术的迅猛发展，大数据的挖掘和运用近年来成为热门话题，大数据战略已纳入国家“十三五”规划。在大数据和共享经济时代，作为企业必须向管理和科技创新要效益。数据资产作为企业管理中决策支持的一个重要组成部分，在集成数据处理、长期与短期决策平衡、不确定性风险识别与规避、预测等方面发挥了重要作用，能为单位提供更多信息系统所不能提供的、更高层次的信息支持，更好地发挥价值创造的作用。传统信息系统仅注重于业务功能的实现，往往缺乏统一的数据规划，在数据兼容能力、自动处理能力、数据分析能力方面存在先天缺陷，导致数据孤岛林立，数据的潜在价值尚未有效挖掘和利用。鉴于数据的重要性，长虹财务云在设计阶段便以XBRL为数据标准，以XBRL通用分类标准来定义系统信息要素，实现财务云与XBRL深度融合，基于长虹自主研发的XBRL数据共享通道统一企业内部数据交换接口，实现数出一门。
（四）从物理集中到云端服务
在建立财务共享中心时，非常强调对共享中心地址的选择，共享选址需要重点考虑业务相对集中度、通信服务能力、当地人员工资水平、员工安置培训费用、办公场所租赁或购置费用、当地教育水平、语言技能、人员专业素质等因素，对地域这一物理属性的考虑权重相当大。而在财务云的建设过程中，充分利用了云计算、云存储、移动互联网等日益成熟并广泛运用的IT技术来降低时间、地点、空间对业务处理的限制。在业务前端，可以在有网络覆盖的任何地点使用移动终端来进行业务处理。办公不再受“8小时工作时间”和“固定办公场所办公”的时间、地点等物理属性限制，线上移动审批、众包抢单计件等新的工作模式，使工作时间、办公地点、人员组织形式等传统概念越来越虚拟化、模糊化、社会化。在云端后台，采用“私有云+公有云”模式。私有云的服务器等硬件设备采用企业自购模式，解决常规业务量的运算需求及企业信息安全问题；公有云采用租赁外部数据中心模式，解决波峰时段业务增量运算需求，并按租用设备的带宽、内存、存储、CPU性能等参数支付费用，有效利用了公共资源，以节约成本，提升系统使用体验。
三、长虹财务云建设内容
（一）长虹财务云建设方法
1.信息颗粒化采集
传统财务信息的处理往往只关心财务处理结果本身，由人工进行单据信息读取，人工或者信息系统辅助确定业务合理性及信息完整性，进而进行财务核算及财务信息输出。这种处理方式一是受制于传统财务职能定位，二是受制于信息技术对全面采集要素信息的效率和手段，导致企业运作大量的有用信息难以后期深度分析、挖掘和利用。随着智能图像识别、云计算、云存储的逐步成熟，财务云在建设初期便要求按照要素精确化的原则对原始凭证的要素进行提炼，进而对所有业务信息（包括纸质影像单据及电子业务单据）进行全口径、全业务采集。以增值税发票为例，在信息采集环节对其48个要素点进行了数据获取。信息采集颗粒度的提高也为财务云实现自动审核、自动记账及大数据的运用奠定了基础。
2.业务标准化定
义业务标准化定义包含业务类型、单据、要素三个方面。（1）业务类型的标准化定义：通过列举法，尽可能把不同行业、企业规模的业务类型进行列示，进一步梳理业务类型相关的核算规则、单据规则、业务关键控制点。（2）单据的标准化定义：财务云按单据特征进行了多层次划分。按单据类别划分为报销单、发票、合同协议、报告、专用附件、图片资料六大类，按物理属性划分为电子影像件和电子信息单据，按单据来源划分为自制单据和外部单据。单据标准的建立，就是将经济业务按业务类型进行细分，给每类业务匹配足以证明经济业务发生实质的必要原始单据，以及帮助全面了解业务全貌的辅助信息。（3）要素的标准化定义：根据要素颗粒化采集的方式，按照要素精确化的原则，将原始单据的要素进行提炼，并对每个要素进行定义。参照XBRLGL（XBRLforGlobalLedger）标准进行颗粒化，按照国标《会计软件接口标准》规范标准化数据及语义，规范信息交换、共享介质，赋予财务云灵活输出XBRL标准的能力，更有效地处理业务数据，降低平台各业务单元的耦合性，大幅提升平台的可扩展性，实现跨企业、跨地域的数据融合。
3.过程智能化处理
长虹财务云建设过程强调通过自动化实现智能化，最终达到去人化这一目标。信息的颗粒化采集和业务的标准化定义，为过程的智能化处理提供了基础。通过分类、归纳、抽象的方式，把业务场景以业务类型、单据类型、单据要素进行信息化还原，将人工会计确认、会计计量的过程通过信息组合，由点带线形成业务逻辑线条，嵌入计算机系统处理程序，由计算机根据业务类型、单据及单据要素信息自动进行业务逻辑规则检查，确定核算规则并自动记账。最大程度的实现业务处理过程的自动化，可以有效节约人工参与处理的成本，使得财务人员向财务管理全面转型。自动化的提升也减少了会计人员接触了解业务信息的范围，为实现业务过程脱敏提供了技术支持，有利于实现财务服务的全面外包。
4.架构产品化设计
“互联网+”时代IT产品越来越倾向于平台化模式，互联网时代一向是得用户者得天下。财务云在建设初期便定位于不仅服务集团内部，而且为外部企业提品化服务，将财务云打造成一个服务平台而非财务软件（图2）。在产品化设计理念方面，财务云非常注重以下方面：一是注重产品体验感，以用户为中心，简化用户操作，减少专业属性；二是推行一键配置，简化用户接入手续，实现轻松接入，一站式入驻；三是设立客服中心，随时解决用户的问题，分析用户需求并迭代更新系统；四是强调数据标准，基于XBRL国际标准，为更广泛的数据交换和数据挖掘奠定基础。
（二）长虹财务云业务框架
长虹财务云按照业务处理流程，将原始单据等业务信息要素颗粒化后对要素进行审核、加工、组合，输出会计凭证和报表等产品，整个运行过程可以简单概括为：云采集、云处理和云产品。
1.云采集
云采集是指对各类经济业务活动数据的获取、加工、确认、组装及存储等活动。具体过程如下：（1）以业务活动触发为起点，确定业务类型，在业务前端通过扫描、照相等方式收集、提交业务过程中形成的原始单据。（2）通过光学识别系统，确定扫描、照片形成的电子纸质原始单据识别模版，对纸质单据进行全要素自动识别。（3）将识别后的纸质单据按模版要素进行图像切片处理，系统可按模板要素的图像切片和对应的要素识别结果进行显示，方便对未能准确识别的要素信息进行人工纠偏。（4）需要人工纠偏的要素识别结果以任务的方式统一进入待办工作池，由纠偏人员在线上随机获取并处理完成，人工纠偏后的要素数据存入全要素数据库。除业务过程产生的内外部纸质单据外，对于有业务信息系统支撑的电子表单信息，及与银行、海关、税务等第三方机构进行业务数据交互形成的电子数据，都可通过标准接口转换成要素数据，存入全要素数据库。
2.云处理
云处理是指对云采集环节形成的颗粒化要素信息，按照事先设定的检查规则、记账规则及业务处理流程，按照流水线式的模式，将会计确认和会计计量的过程通过系统自动化的方式进行实现。为了确保数据能够及时、准确、高效、完整地处理、加工和传递，减少业务处理流程中的人工干预，实现全过程管理的自动化，云处理需要对处理动作、处理机构和处理环境进行科学设计和合理安排。财务云处理最核心的部件包括规则检查引擎、自动记账引擎，全要素数据库中的财务数据依次提交规则检查引擎、自动记账引擎、自动完成规则检查和记账处理。财务云处理的方式打破了传统财务组织机构岗位设置，从传统的会计、复核、出纳岗位，转向业务售前、售后及质量控制人员，在提供企业内外部财务共享服务时，更加专注服务质量及服务效率。
3.云产品
由于长虹财务云对业务发生过程中的信息进行了全要素采集，而不是仅关注财务信息，所以财务云处理形成的产品，不仅包括自动记账输出会计凭证、自动支付和基础财务报表等简单会计产品，而且通过汇总分析等方式形成了大量综合类产品。采集和生成的全部数据与大数据中心对接，通过构建数据模型，自动、实时地处理数据，大数据中心输出各类经过深度数据挖掘的数据分析结果。通过专业的管理咨询团队，向外输出各类管理咨询服务、企业信用评估、行业分析报告等复杂会计产品。
四、长虹财务云建设效果
（一）全过程自动化，大幅提高人效
通过要素的自动采集、财务规则自动检查、自动记账、自动支付以及基于数据模型的自动分析，长虹财务云充分运用自动化、智能化的手段，尽可能减少人工处理。到2015年，长虹财务云中心的人效（薪酬收益率=全年收入总额/全年薪酬总额）达到了2.85。财务云全面自动化的实施，将使长虹财务云中心的人效翻倍，预期将达6以上。不仅如此，“去人化”更可以有效防范人为舞弊风险及非主观性过失，帮助长虹财务云中心减少人员招聘、培训、业务沟通等费时费力的环节，提升了组织整体的运营效率。
（二）全标准化嵌入，高精准度核算
将长虹财务云中心多年积累的业务流程标准、单据要素标准、财务审核标准和凭证输入标准嵌入财务云，由系统自动完成检查和记账，实现了财务控制和处理准确性的提高，防止了因人为疏忽造成的遗漏、错误和经济损失。长虹财务云中心通过传统财务信息化手段的不断推进，将差错率从2009年的万分之五下降到2015年的万分之零点四五。财务云进一步自动化、标准化处理的实施，预期可将差错率再降低一个层级，达到万分之零点零五左右。
（三）全部要素采集，备战数据经营
基于财务云平台的财务共享服务，并不止步于处理基础的财务核算业务。紧随大数据时代的浪潮，长虹财务云平台全面提升了自身的数据处理能力，通过全要素、全方位、全过程的采集覆盖企业生产经营活动的所有数据，整合XBRL数据标准，利用大数据技术深度挖掘海量数据，实现企业内部业务价值链深入分析和利用。例如长虹作为首家与中国人民银行合作开展应收账款融资试点企业，利用内部供应链大数据与中征应收账款融资服务平台对接，帮助供应商解决融资难，融资手续复杂的问题。
（四）网络众包模式，优化配置资源
长虹财务云通过自动化、智能化的处理方式，将人工需要处理的业务大大减少。对于需要人工处理的任务，在云处理的过程中打破了传统集中时间、集中地点的办公模式以及按岗定人的组织方式。2015年，财务云中心实施了网上抢单、按工作量计算薪酬、多劳多得的“抢单计件制”改革，这是对互联网众包模式的一个模拟。员工无需设置固定岗位，只需要取得相关业务的资质，便可随时参与对应工作的抢单。从实施效果来看，有效地调动了员工积极性，抢单以前人均每月处理会计服务订单2160笔，抢单以后人均每月处理4524笔，直接提升人效109%。
（五）图像切片脱敏，减少泄密风险
财务往往伴随着许多商业机密，是否泄密是客户在外包财务时首先担心的问题。财务云运用光学自动识别、图像自动切片、在线分散处理等技术手段将纸质票证的信息进行自动化采集、切片和离散化人工处理，保证了无任何处理人员可以获取纸质单证上足够的商业信息，从而防范了人为泄露商业秘密的风险，打消了客户的后顾之忧。
（六）突破行业瓶颈，拓展千亿市场
原有的财务共享模式下，被共享单位信息系统实施费用是一笔刚性开支，并且需要协调各个系统的诸多实施人员，花费两周以上才能完成。通过一键配置，提高了长虹财务云的通配性。新客户在实施财务云时，可以快速复制各项系统配置，大大提高了初始化速度。即便后期会计准则或公司规模发生变化，调整起来也比较灵活、方便。长虹财务云更大的价值不在于能够节省多少成本，而是使财务云中心打破办公选址的限制、人力资源的限制、推广效率的限制，通过向全国中小微企业推广财务云平台，改善中小微企业财务管理状况，提升中小企业的融资能力，助力创业公司成长。作为一个有6000多万家中小微企业、蕴含千亿级的财务外包市场，相信通过财务云的成功推广，必将成为财务界的“淘宝”。
【主要参考文献】
［1］戴柏华.适应新常态，融合促发展：积极推进“互联网+”下的会计改革与发展［EB/OL］.
［2］胡嘉，刘碧民，胡绍万，等.大型企业智能化嵌入式风险管控体系建设［C］∥四川省企业联合会,四川省企业家协会.四川省企业管理现代化创新成果汇编（2015），2016：16-17.
关键词：计算机 软件 企业 办公自动化
中图分类号：TP319 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）01（b）-0-01
为了提升企业自身竞争力，进一步强化企业办公自动化管理工作，愈来愈多的企业注重计算机软件于企业办公自动化方面的运用，并且建构适合本企业自身发展特征的计算机办公自动化体系，促使企业充分利用互联网信息与技术，提升企业的生产效率，有效开展企业办公自动化管理工作，获得可观的管理效益。企业全面开展办公的自动化管理，是企业未来进步发展的必然。
1 企业办公自动化概述
从狭义角度来讲，办公自动化只局限文字的编辑与处理；局限文档的管理及检索等方面的内容。从广义的角度来讲，办公自动化是建构在管理信息体系（Management Information system简称MIS）前提上，其办公项目包含有决策支持体系（Decision Support system简称DSS）功能。办公自动化学说的基础系行为学门类以及系统、人机等工程学等，其直接采取的技术包括计算机、通信以及自动化等技术。所谓企业办公自动化即企业采取Internet抑或Intranet技术针对企业办公实行自动化管理.致使企业办公职员的各种办公事务逐渐由各类设备、人机信息体系来帮助完成，充分借助现代化技术与互联网信息，提升企业的效率。而且，办公自动化系企业实施管理与履行决策的可靠依据。一个企业完善的办公自动化体系包含四个环节，即信息的采集、加工、传输、保存。企业办公自动化的中心任务就是针对企业各个不同领域各个不同层次的办公管理者提供所要求的准确信息，完成自动化模式管理。1
2 计算机软件在企业办公自动化管理上应用的意义
企业办公自动化原本就是一个逐渐成长进步的概念，其充分借助了现代化的科学技术，尤其是互联网技术，将计算机软件运用在企业办公自动化管理方面，愈来愈受广大企业的欢迎。计算机软件在企业办公自动化管理方面的运用，让企业办公业务逐渐物化在现代化先进设施中，促成了由办公室管理者与设备一起组成的人机信息处理体系，从而实现了企业期望的管理目标，给企业带来最佳的经济效益。计算机软件在企业办公自动化管理方面的运用规范了以往旧的企业管理随意混乱状态，其给企业带来的是管理的规范、标准及流程化，促使企业信息管理资源达到最大程度开放及准确，此外，企业信息的传导形式呈现的多样化，促成了企业办公自动化的扁平化
管理。
企业办公自动化不但是信息革命的结果，而且也是社会信息化技术的根本保障。计算机软件的运用，协助企业办公自动化促成了人、计算机及互联网信息于一体的管理体系，提升了企业管理水准，给企业的长足发展奠定了基础。[2]
3 计算机软件在企业办公自动化管理上的应用所带来的积极影响
企业办公自动化体系的实行，给企业办公管理带来很多的积极作用，主要体现在如下几个方面。
3.1 优化扩大了企业办公环境 改善了企业办公流程
计算机软件的运用，可以借助计算机网络互相协调，一同合作，真正达到人机办公体系的自动化。此外，各个企业之间借助运用计算机软件也建构了互通桥梁，促成了跨地跨行业之间的相互交流及合作。可以预见，目前及未来一定会有愈来愈多的企业办公室在实行自动化管理中运用计算机软件。从改善企业流程方面分析，主要表现在如下两个因素。
3.1.1 同步进行
如企业工程部门与企业财务部门可以同步实行会审，企业工程部门注重在合同的工程方面的内容，而财务部门则注重合同的资金方面地内容。
3.1.2 可越过性
如遭遇比较着急的合同会审时，部分环节不确定一定要参与的环节可越过。[3]
3.2 企业管理成本的降低
计算机软件于企业办公自动化管理中的运用，可以让企业办公所需要的材料逐渐大幅度降低，同时，计算机软件的运用，提升了企业办公管理的效率，减低了办工事务中无需去做的环节，压缩了成本投资；而且也减低了企业办公职员的成本。计算机软件的运用给企业办公成本营造了节俭形式，为企业创造了显著的经济效益。办公自动化的实行对企业办公成本的影响主要表现在如下两个方面。
3.2.1 办公成本
实行办公自动化，真正实现无纸化办公，能够大幅度的节约办公费用。例如：平日往来函件、货单传真发送等，不但提升了传递速度，而且节约了复印方面所需纸张等。
3.2.2 交通成本
企业部门与企业、企业部门以及企业部门内部因为地域的局限，相互沟通不便利，一般因为一项业务的达成，需车辆往来耗时耗油耗费等成本很大。实行办公自动化以后，部分业务可以利用互联网授权实施，大大减低交通成本。[4]
3.3 激发企业创造力 办公效率提升
运用计算机软件在企业办公自动化管理的宗旨就是促成企业实现规范、标准以及流程化等管理，把人从繁忙紧张的环境里解脱出来，最大程度的发挥人的创造力。促使企业办公的效率的大幅度提升。企业实施办公自动化运用计算机软件需要办公职员具备掌握一定能力的计算机软件技术能力，因此，企业每位员工一定要充分利用自己的创造力去实现自动化管理。
随着办公自动化理论深入研究以及信息技术进一步发展，办公自动化体统将会在社会的各个领域得到更加广泛的运用。面对日益激烈的市场竞争趋势，企业若寻求发展，获得先机，处于不败之地，就一定要实施办公自动化管理，机动灵活运用计算机软件，充分发挥计算机技术的先进性，不断提升企业的办公的效率，为企业创造更加可观的经济效益。
参考文献
[1] 施明，刘镝.办公自动化在企业的应用[J].上海煤气，2010（5）.
[2] 吕迎春.计算机软件在企业办公自动化管理中的应用[J].信息与电脑（理论版），2011（6）.
一、会计核算与财务管理的区别与联系
1.区别。传统会计核算即记账，核算，报税，出报表，是事后核算，是数据的记录者，游离于经营绩效之外。
财务管理是从各项数据中识别、收集、验证各种信息并分析数据，对现状进行评估，经过计划、执行、检查，对计划进行回顾调整并不断改善，推动企业不断优化业务流程，支持企业的管理和经营决策。
2.联系。会计核算是基础，财务管理是核心，二者是相辅相成的。会计核算是对企业经营过程和结果以数据形式进行反映，为财务管理服务。
二、会计核算与财务管理职能融合的前提
1.数据基础。财务核算通过标准化、流程化的处理流程和操作规范，保证所有的基础数据从产生的源头起就遵循统一的逻辑规则，大大减少了数据加工过程中的数据转换和数据假设，使报告和决策支持在数据层面得意裨益。
2.管理基础。“相同的标准”贯穿会计核算和财务管理的全过程，这里相同的标准是指企业必须具备五个统一：即统一的会计政策、统一的会计科目、统一的信息系统、统一的核算流程和统一的数据标准。
3.组织基础。会计核算与财务管理的融合需要将财务大量基础工作人员，即核算类岗位人员与财务管理类岗位人员适当分离，使管理类岗位人员将更多的时间和精力投入到业务支持和战略决策支持中，真正实现财务融合变革。
三、会计核算与财务管理职能融合的过程
1.会计核算自动化。会计核算自动化要求企业建立会计信息系统，如ERP、SAP系统等，实现共享费用财务报账系统，实现核算数据前端采集；通过ERP、SAP系统业务接口，实现业务核算自动导入会计核算；通过定义财务标准核算规则，实现总账核算自动化。
2.财务管理系统化。财务管理系统化是将企业的预算管理、资金管理、资产管理、成本管理等与会计核算一体化，实现全过程控制。
3.管理决策信息化。通过财务管理BI商务智能系统，及时获取会计核算和财务管理信息，为管理提供数据支持，实现管理决策全信息化。
四、会计核算与财务管理在企业中的融合性运用
在信息系统建立并不断完善的基础上，要正确处理好财务核算与管理的关系，以核算为基本，以管理为重点，推动公司全面数据化，在数据的基础上预测生产，精准营销，支持决策。
1.全面预算管理。会计核算作为全面预算管理的一部分，企业对会计科目的设置、部门核算、项目等应按预算管理的要求进行。财务明细账设置时，必须考虑预算责任中心分类的需要，并与预算口径一致。
会计核算的历史数据是预算编制的基础，以预算执行的数据发现与目标的距离，调整管理的方向，以决算的数据作为次年预算编制的依据。同时，当期会计核算信息是预算考核的主要依据。严格按照预算完成情况实施业绩考核，会计核算真正演变为预算的一部分。
2.商务定价及项目收益。商务报价和合同评审管理是财务核算的数据应用。
在订单报价阶段，在对现有同类产品成本进行分析的基础上测算目标收益值，并以此作为对外报价的依据。在合同评审阶段，和合同签订价格与既有成本进行比较，其预测收益一方面可以了解合同实际签订价格与报价的差异及变化原因，并作为合同评审中对价格部门的确认依据，另一方面作为项目实施后的成本控制及收益预算目标。
在合同实施阶段，对项目产品交付过程中的实际成本及收益进行归集分析，实现会计核算数据的获取和应用。
在项目关闭阶段，对项目进行实际收益分析，找出偏离预算目标的影响因素，特别是对成本影响较大的因素分析，并作为今后同类产品报价及收益预测的依据，实现用会计核算数据指导财务管理。
3.成本管理。在采购环节，推行应用信息化系统的供应链流程，根据历史采购数据及现行生产计划，考虑一定的安全库存，排定主辅材的采购计划。
在存货管理环节，根据企业存货特点，建立不同的库存控制模型，采用滚动的方式进行采购控制，结合询价比价方式以降低采购及服务成本，同时在定额稳定的基础上进一步控制材料出库及消耗量。
在生产环节，技术人员及时修订工艺BOM，完善定额管理，并将生产废品率严格与企业与员工个人绩效挂钩。
在销售环节，通过ERP系统实现发货动态跟踪、运费跟踪考核以及货款结算催收。
以下几个主要问题正在使供应链风险更加普遍：在当今经济中监控风险的传统方法的无效性；压榨供应商使企业成本削减的规则；财务部门和采购部门的分离。
监督风险的老方法巳不再有效。仅仅监控供应商的信用评级或者让分析师对供应基地进行年度，甚至季度财务收支审计通常会忽略日常交易中的早期预警信号。在当前风云变幻的经济环境之下，许多公司还没有使用与之相适应的监督风险的方法。2009年11月，巴斯威尔(Basware)完成了一项跟踪研究，阐明了全世界的CFO和CPO(首席采购官)们面临的包括供应商风险在内的战略问题和挑战。有趣的是，在之前进行的“控制的成本”调查中，我们发现许多公司都错误地致力于识别他们供应链中主要的破坏性事件，却没有解决更小的、增量问题方面的更有可能发生的风险，比如供应商在产品质量和服务方面的偷工减料，或者努力用别的方式满足客户的需求。
削减成本“新标准”的现行经营方式加剧了未能实施持续供应商监管所引起的问题。目前，公司实施有效成本削减措施的急迫性超过了对长期投资的关注度。一些行业(比如汽车制造业)为了缩减短期开支正在与供应商进行艰难的谈判，但是这些供应商需要确保收支相抵。当供应商被迫屈从不切实际的要求和显著的价格下降时，他们的现金流、获利能力，甚至生存能力都会受到影响。在对CFO和CPO的采访中，我们发现他们大多都关注供应链方面因为不停的成本削减而导致的不稳定性，并且他们也正在努力采取措施使供应商在不受影响的情况下保持低成本，比如通过自动化提高效率。
财务和采购分离的风险
增加供应链风险的另一个因素是CFO和CPO之间的分离。财务部和采购部之间的矛盾主要集中于所有权问题、权限和透明度，在谁该负责的问题上以及谁应该拥有供应链所有权的分歧上缺乏清晰度。
对CFO和CPO来说，在他们不知道应收账款(AP)和采购方面真正发生了什么，以及没有接近财务价值链关键信息的通行证的情况下，而在解决供应链风险方面变得真正的有效率和有经验是困难的。CFO和CPO需要实时观察公司在多个领域，比如厂商、地区、货币和行业等披露的信息(比如现金流和供应基地方面的信息)。公司还需要一定的可视性来满足法规和政策需要。没有适当的可视性和一方对另一方的购买一支付功能的控制，公司不会注意到未记账的负债，他们不会知晓钱花在哪些方面以及如何花的，并且他们也不能有效地管理开支和现金流。当采购部门拥有公司支出计划的信息时，应付账款就可以反映钱实际上是如何花的以及花在哪些方面，即支出管理计划是如何实施的。只有在公司采购和应付账款程序都可见的情况下，有关供应商风险的重要信息才是容易取得的。风险的预警信号可以从供应商在采购和应付账款方面的表现识别出。例如现金流少的供应商可能有着较高的破产风险，会要求更短的支付期限以及为了让买者提前支付而授予更高的折扣。
值得注意的是，虽然CFO认为供应商的稳定性是财务战略中--的一个主要风险，但是他们并没有充分认识到采购对保持组织财务状况健康的价值。实际上，除了最小化风险以及确保供应商的稳定性，采购还能找到节省开支的方法，比如巩固供应商、获取数量优惠和提前付款折扣等等。举个例子，一个公司可能同时有几个供应商在提供同种商品或者产品，通过锁定订货在少数几个供应商，则可能协商出更好的总体价格以及更满意的付款期限。
怎样管理风险
许多世界级的公司能够识别和管理供应链的风险，以下是对他们进行得最好的实践的总结以及印地安那大学凯莱商学院经营管理专业副教授马克弗洛里奇提出的有关如何有效控制风险的建议。
内部审计队伍定位风险。内部审计员经常被许多职责压得喘不过气来。这些职责包括分析运营的有效性和财务报告的可靠性，防止和调查舞弊，确保财产的安全，以及遵守法律和规章。在如此沉重的职责压力下，内部审计员通常会把供应风险放在比较次要的地位。然而对于一个内部审计组来说，在分析应付流程和供应商风险方面担任一个关键角色是重要的。企业不应该认为供应链风险仅仅是采购、财务或者是经营方面的问题，因为它涉及到商业运作的许多领域一从基本的采购到IT共享服务的外包、人力资源和生产制造。通过建立一个采购一付款的平台，采购部和财务部能帮助内部审计人员识别供应链上潜在的风险领域。他们还可以帮助识别出隐藏着不稳定性的供应商行为，比如强烈要求更短的付款期限，或者是给予更大的提前付款折扣。
打破财务和采购之间的障碍。只有通过战略合作，这两个部门才能做出对公司总体有益的决策。CFO和CPO在很多方面都有共性和相同的目标，比如缩减开支，监测和控制风险，巧妙得利用技术和过程以取得更大的透明度和更大的价值。CFO和CPO可以通过合作有效地削减开支，获得关键的可见性和控制，减少潜在的债务。在购买一支付整个循环过程中透明度高的企业最有能力管理和监测风险，并且从经济衰退中脱离出来进入最佳状态。打破CFO和CPO之间的障碍可能具有挑战性，但以下几条建议可以让这两个部门有效地联合起来解决供应商风险和其他关键问题：
创立一个大股东的指导委员会，这个委员会主要负责协调和关注购买一支付过程的合作。让财务经理、采购经理、CFO、CPO等中高级管理人员加入这个委员会是非常重要的。
明确委员会要达到标准的和目标。根据目标分配角色和任务，并定期开会以检查进展情况。
确保所有花销、供应商、付款和其他相关的即时数据对每个人都可见。当主要的财务决策制定者对花销和采购一付款的流程有着既独特又统一的见解时，他们便能识别出重要问题和关键领域，从而制定出更好的财务决策。
根据之前的研究，自动化水平越高的公司财务和采购之间的融合性越好。
使整个财务价值链可见。企业正在运用自动化方法使购买一支付流程可见，这种方法包括收集相关信息(通常来自ERP和财务系统)，和在这些相关信息基础上进行分析、报告和决策。如果从购买计划到结账等与企业支出相关的所有方面都可见，就能通过数量折扣和其他活动来识别出自己的支付习惯和发现削减支出的机会，同时还可以通过观察供应商的行为迹象来识别潜在的风险。
采购一支付的自动化流程――从供应商选择、合同管理、购买、供应商协作到自动计价――提高了信息的可见性，并且使财务和采购方面的专家能及时获得准确一致的信息。自动化除了有助于企业监测、管理和改善供应商关系之外，还能帮助企业管理开销、现金流和营运资金。企业通过观察购买和发票信息来识别供应商在
质量和交货方面任何潜在的变化，并依照这些信息调整支付和其他条款来帮助有需要的供应商。
积极寻找供应商的行为迹象。如果财务价值链可见，可以通过分析供应商的行为动态来预测风险。根据度量的标准，诸如潜在的质量问题或供应商绩效问题亮起的红灯就可预见。使用自动化系统可以根据设计好的KPI来收集行为问题方面的信息，比如采取折扣的趋势、支付条款的变化、交货日期、交付准确数量和质量的货物、在发票到期之前频繁催款等行为问题；使用自动化系统可以审核带有印花的供应商运输票据――把订单同零售商实际运送到仓库的货物以及他们实际上签单的货物进行比较。供应商行为动态方面的信息会让公司对他们日常的财务状况有更好的了解。把这些信息同财务和银行数据结合起来，就会获得任何问题的早期预警信号。
对供应商进行排序。确定哪些供应商是经营中最重要的。例如负责大部分订货的供应商和提供关键商品和服务的供应商。一旦对供应商进行了排序，就能确定如何同顶级供应商保持伙伴关系来支持公司业务的稳定。
使用自动化方法收集有关供应商风险的关键信息。五方向匹配法使公司能够确保购买一支付整个流程的以下所有环节都连贯一致：账单、交货的时间、货物的质量和数量、合同条款、发票。购买一支付软件能自动匹配和核对一张发票的五个方面：发票信息、采购订单、收到的货物、质量检测和一个完整的跟踪审计。既然五方向匹配法对所有的商业运作都重要，毫无疑问它在全球供应链中也是至关重要的，因为在全球供应链中，订单从世界的一端传递到另一端可能间隔几个星期，甚至几个月的时间。此外先进的自动化系统还能进行多方向匹配，在多方向匹配法中，除了那五个标准，任何一个匹配点都可以包括在购买一支付链中，例如公司可以校验违反任何既定商业规则的发票，这些商业规则可以是：公司政策和实践(实际合同)、购买合同之类的合法的具有约束力的合约、记账规则、采购凭证(如电子订购单、货物收讫回执等)以及供应商信息之类的基本数据。
关键词 办公自动化；工作流程；信息平台；内部通讯；知识管理；信息集成
中图分类号 TP2 文献标识码 A 文章编号 1674-6708（2016）166-0078-01
1 背景
目前，随着计算机和计算机网络的普及，以及现代办公自动化理念的快速发展，计算机办公愈来愈多的成为办公的基本形式，但是传统的复杂的、繁琐的办公方式，已经很难满足现代的办公的需要，因此，更加便捷的、高效的、科学化的、现代化的自动化办公的发展迫在眉睫。
2 系统目标
办公自动化的需求的不断增长，办公人员对自动化办公的要求也在不断的提升，这使得需要建立一个高质量、智能化的办公管理系统，实现工作流程的自动化，实现知识管理的自动化，建立信息平台，实现协同办公，搭建个人事务平台，内部通讯，信息系统集成，办公无纸化，资源信息化的自动化办公管理平台，从而提高效率，减轻办公人员的工作负担，节约办公开支。
3 总体方案
办公自动化管理软件是企业级的办公管理平台，由五大应用，两个支持平台组成，分别为工作流程，知识管理，沟通交流，辅助办公，集成解决方案及基础支撑平台、应用支撑平台，总体架构如图1所示。
3.1 工作流程
变革了企业办公人员拿着各种文件、申请、单据奔波在各部门之间，等待审批、签字、盖章等繁琐的传统纸质文件办公模式，企业内部的档案管理，公文管理，会议通知等采用了审批、归档、会签等电子化流程管理模式，有效的提高了办公效率，节约了成本，实现了电子化办公。
3.2 知识管理
搭建企业知识库，为知识的沉淀、共享、学习、应用、创新提供了基础。
3.3 沟通交流
搭建了员工与员工、上级与下级单位之间的沟通桥梁，提升了企业的快速应变能力。
3.4 辅助办公
提供了个人事务管理、人事管理及行政后勤管理，像车辆管理、图书管理、办公用品管理等与我们日常办公相结合的各种辅助办公，有效组织和管理企业的员工，以及他们的工作。
3.5 集成解决方案
现代企业中已存在HR系统、外部邮件、财务系统、ERP软件、CRM系统等存储着企业一些管理数据，对企业的发展有着关键性的作用，但他们都是相互独立的、静态的，我们将各管理系统通过统一平台以CA认证的方式单点登录带各系统，有效的将各系统集成起来。
3.6 基础支撑平台
系统可运行在windows、linux、unix等多种操作系统上、支持tomcat、ORACLE weblogic、IBM websphere等、支持oracle、mysql、sqlserver、DB2、sybase等多种关系型数据库。
3.7 应用支撑平台
提供组织机构、用户、角色、权限管理体系及日志与系统安全体系，并设计有丰富的第三方系统接口。
4 结论
本文介绍了自动化办公平台化设计，易用性设计和整体化设计，描述了办公自动化管理系统的总体架构，并分析的系统中各个功能。电子化，资源信息化，集成化的自动化办公，对提高企业办公效率有着重要的理论意义。
参考文献
[1]史美林，杨光信，向勇，等.WfMS：工作流管理系统[J].计算机学报，1999.
[2]李长树.办公自动化系统的设计方法与实施策略[J].计算机应用研究，2000.
[3]刘雁.OA办公自动化系统在企业中的实际应用价值[J].科技资讯，2009.
找到实施关键点
当前，在具有合资或独资背景的中小企业中，基本上都应用了ERP系统来进行对生产制造环节的管理，其结果是明显的，能极大提高企业的管理水平。
不过在将ERP实施前，企业有必要对自己生产制造流程、自动化管理等方面进行重新梳理和研究。
生产制造过程往往同企业其他部门紧密相连，设计、工艺、生产管理、仓库、采购、质量、财务等部门的无缝连接是ERP系统应用的基础，BOM（物料清单）结构的搭建是生产制造应用的核心，也就是说BOM结构的搭建必须体现生产实际过程，或者必须做到生产部门按照BOM结构的搭建来进行生产制造，核心应用是不可更改的，BOM结构能否全面执行是ERP系统应用于生产制造中的关键因素。国内的企业难以在生产制造中应用的关键也在于此，其中很重要的原因是中小企业缺乏懂得设计、工艺、生产管理、仓库、采购、质量、财务以及生产过程中的所有流程和工作方式的BOM搭建人员。为了弥补这方面的不足，相关企业可以采取成立ERP小组的方式共同搭建BOM结构，在ERP小组中培养出关键人才后，再把BOM结构的搭建根据企业的实际情况安排到工艺或生产管理部门。
除了BOM的搭建，还有一个很重要的环节是对生产制造流程的梳理。一个中小企业的生产过程主要包括生产订单、工艺路线、生产领料、生产订单工序计划、工序转移、工时记录、工序委外、产品入库，成本结转、在制品和完工产品的管理等环节。如果不能对流程进行缜密的梳理，实际工作中一旦出现数据统计严重滞后于生产实际的情况，就会严重影响产品的生产，难以保证客户需求。而通过制订较为严密的流程图，保证和实际生产过程的应用相符，这样才能对生产过程进行自动化管理和控制，保证生产的产品和实际需求的产品相统一，做到既不多也不少，从而做到保证工期、降低成本的作用。
MRP（物料需求计划）是ERP系统的核心，ERP系统通过MRP运算后可自动计算出已下销售订单或销售计划的零部件需求，当然需求的准确与否首先来自于BOM结构是否按生产经营的实际需求进行搭建，同时MRP运算还要考虑现存量、已下生产订单、委外订单、请购单、采购订单以及需求时栅等来进行运算，从而保证在一段时间内下达采购计划、委外计划、生产计划是准确无误的，和实际的生产需求完全一致，通过MRP运算后企业的ERP系统才能真正在生产制造过程中得以运用。
当BOM结构同生产过程相符合、建立了符合企业实际的生产制造流程图，设置的MRP计划设置达到企业的需求，这样就可以对企业的生产制造实行自动化管理。
在实际生产过程中会经常出现加工设备的变更、开工日期的变更、加工工序的变更、生产工序转委外的变更等情况，这些因素在生产制造自动化过程中如果被忽视或考虑不周全，将会使生产自动化过程无法进行，导致ERP系统和实际生产过程不能统一。生产订单工艺路线维护及加工中心的变更，必须根据生产实际提前进行变更，有能力的企业应该安排专人或者生产管理人员负责，从而保证生产过程通过ERP系统实现自动化管理。
四大实施对策
如上所述，中小企业将生产制造纳入ERP系统中是完全可以应用的。只是需要在流程梳理、人员等多个方面做好相应的对策，才能规避可能存在的风险。
首先，根据生产实际建立生产制造流程图，并确定对应的企业优秀的人才。中小企业在实施ERP系统中的生产制造时，首先要对自身的生产制造的流程进行梳理，力争做到所有流程都是惟一的，需清理掉所有重复的工作，这样整理出的流程才具有适用性。同时把进行梳理的每一个流程中都要设置一个负责人，要求是企业当中业务最熟悉的人，也就是说在这个岗位上是企业中最优秀的人，负责已梳理完成的生产制造流程的录入和监督，从而确保生产制造流程的正常执行。
此次，选择优秀的软件及实施人员，成立ERP系统生产制造应用小组。ERP的软件厂商很多，对生产制造系统的设置较全面的厂商应该是最佳选择，这样可把企业梳理的流程较容易地在ERP系统中进行搭配。生产制造涵盖的人员很多，人员的素质又千差万别，要求所有人员掌握ERP系统是很不现实的，软件厂商派的实施人员的业务水平高低、对企业生产制造流程的理解程度，将决定生产制造系统上线的成功与否，因此实施人员一定要选择业务水平高的人员，而不是软件水平高的人员。同时根据生产制造的流程要求，由流程中对应的企业的优秀人才成立生产制造应用小组，从而做到企业梳理的生产制造流程能够和生产实际完全对应起来，并且做到环环相扣，杜绝空白点，从而保证生产制造在ERP系统中全面实施。
【关键词】新型炼化企业 信息技术 发展 应用
【中图分类号】F426.22 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）04-0192-01
结合当前低碳经济发展的大背景，炼化企业作为我国经济支柱型产业，在推动经济发展的同时，巨大的能耗及碳排放问题也日益严峻，在节能减排方面承受了巨大压力。因此，在“十二五”期间，新型炼化企业应该意识到信息化技术的重要性，将信息技术与生产、经营、管理等各个环节相结合，融入绿色、环保理念，实现炼化企业的知识化、技术化、集约化发展，以更好地发挥经济效益和社会效益，履行低碳经济发展中应负有的社会责任。
1、信息技术在新型炼化企业发展中的作用
在新型炼化企业推行信息化进程，实现生产过程、工艺技术等信息共享、集成化发展，促进上下游链条的智能协同，即使在较为复杂的条件下，也可实现高效率、节能性发展，支持业务模式的重组，促进资源优化配置，在企业技术创新、制度创新及管理创新方面起到积极作用。
1.1 以信息技术实现技术创新
在新型炼化企业发展过程中，逐渐意识到技术、效率等重要作用，已经通过技术的创新，实现了产业结构的优化调整，对传统的产业进行升级与改造，增强了信息技术的作用。正是由于深入的渗透与关联作用，信息化已成为技术创新的重要手段，也是企业提高竞争力的必经之路。以PDM，PLM的信息工具应用为例，给新型炼化企业提供了精确的产品数据管理工具，包括产品研发体系管理、产品生命周期管理等。
当前，新型炼化企业的发展集中于信息化、技术化、自动化、集成化等领域，进一步提高信息技术的应用能力，通过实施集中管控方法，增强了生产管理效率，优化设计、调度、操作、管理等一系列过程，支持若干环节的互动、协同发展；以构建工厂模型的方式，全程优化模型驱动，提高运营的技术化、智能化；在流程模拟技术中，提高了生产装置建模的效率及精度，对生产装置实时优化；采用先进的控制系统，对其控制性能进行改善，更好地发挥了效益性，保证质量水平，更重要的是降低了能源消耗。另外，在该软件系统中，针对传统的工艺流程进行升级与改造，将感知网络覆盖到整个生产过程中，可提供精确、可靠、完整的数据，争取以最小的研发成本，获得最高效益，实现资源节约目标。
1.2 以信息技术实现制度创新
现代化企业的发展离不开制度的规范作用，而信息技术的应用，则推动了制度的改革与创新。例如，通过人力资源管理系统，强化人力资源管理观念的创新，优化了管理的流程，同时更利于开展人力资源战略分析工作，将原本分散、繁杂的事务性工作整合起来，提高人力资源管理效率和质量；通过电子巡检、电子台账等软件的应用，也实现了管理制度的改革，增强管理效率与考核真实性。
1.3 以信息技术实现管理创新
奠定在信息技术应用的基础上，以财务管理、成本控制为核心，完善企业内部管理制度的建设，在提升企业管理水平方面起到积极作用；第一，通过应用信息技术，全面推动了企业的管理创新，采用先进的ERP系统，提高企业管理的效率，同时控制采购成本，增强采购效率；第二，在企业流程整合中应用的BPM软件，实现了各部门之间的沟通与配合，降低了以往部门沟通的时间成本、人力成本等；第三，采用DCS控制系统，可以对生产过程进行实时监控；第四，BI决策支持系统，可以客观分析利润增长状况、发展趋势等，为企业高层决策提供有力依据…；其五，办公自动化系统的应用以及相关信息网络的建设，也增强了办公效率、实现信息共享；采用CAD软件完成设计过程，提高了图纸电子化率，同时也可控制设计成本；第六，开发模拟仿真培训系统，对工人进行系统性的培训，提高其技能水平，将更好地提高生产效率、保障安全性；第七，通过开发并应用财务系统、销售系统、计量系统等，增强了企业的生产经营水平，可及时发现企业内部管理存在的漏洞，实现精细化管理目标。
另外，生产过程控制是炼化企业管理的重要环节，针对催化裂化装置及聚丙烯装置，可应用先进的控制系统，一方面可以稳定控制系统内的各项技术参数，另一方面则可保障产品质量水平，提高合格率。在两套装置中分别采用控制系统，对工艺技术参数、馏出口质量等进行控制，发挥装置控制的作用，同时也可增强装置抗干扰能力，将工人从过去繁琐的劳动中解脱出来，降低人为操作失误率，也可减少物品损耗。
有关电子商务方面的应用，可成立电子商务网站，通过网络完成招标、采购等过程；有关财务方面的应用，则在企业内部实现会计电算化，提高会计管理工作的规范性，增强财务核算水平，有效规避资金风险、控制管理成本。
2、新型炼化企业未来信息技术发展方向
新型炼化企业发展信息技术，主要集中于生产过程、内部管理、设备运行及工艺技术等诸多环节，实现链条上下游的协同控制，支持信息共享和技术应用，可以在较为复杂的条件下实现高效能、低碳环保的生产作业。在今后的发展过程中，新型炼化企业应结合自身实际情况，有针对性地研发、调整信息技术，切实发挥应有作用。
2.1 集成化应用
通过信息技术系统的集成功能将经营管理、生产执行、决策支持等合为一体，可实现数据、信息、应用的一体化，同时完成身份认证，实现更深层次的信息挖掘及利用，优化企业运行过程的计划、调度等。
2.2 自动化运行
在整个生产过程中，通过信息技术可以实现在线自动控制、闭环自动控制等，将传感器覆盖到现场的各个环节，发挥自动感知的作用，对生产实时数据进行自动化采集，构建一个便捷化、可操作的工业网络，并覆盖到各个区域中。
2.3 可视化支持
可视化将设计到企业的生产、运输、设备等各领域，包括其实时数据与动态数据的查看；同时，对于厂区内的重点场所、重点指标、经济技术等，也要实现可视化，同时具有实时性特征，以便及时发现可能存在的问题，将隐患扼杀在萌芽阶段。
2.4 模型化发展
关键词：信息化 精细化管理
2015年，国务院办公厅密集了重磅系列文件，指导城市公立医院改革、鼓励社会资本进入健康服务业、规范商业保险介入大病保险、推进分级诊疗制度建设、严控费用不合理增长等，标志着公立医院正在成为医改的主战场。医院运营面临巨大挑战，科学管理、精细化管理已不是可选项，而是必选项。改革即将在2017年全面推开，如果医院还走粗放型、规模型、数量型的旧模式，将会陷入发展困境。
一、“管理有据、活动有序、经济有活力”是管理目标
精细化管理是指通过计划、组织、领导、控制等手段，用最小的资源耗费实现医院目标，这些资源包括人、财、物的消耗，也包括时间、空间成本。实施过程中，管理目标要精准，管理方式和手段要细化，既包括目标和任务的分解、相关人员责权利的明确，也包括流程、实施过程记录，执行情况考核标准等。
精准的目标要求和细化的管理方式要贯彻到管理的整个过程。对于医院来讲，至少应该实现三个目标。
（一）管理有据可依
第一个目标是为不同层级的管理者提供及时、准确、精细的数据，作为日常管理和决策的依据。管理者既包括决策层――院领导班子成员，也包括中层干部――科主任、护士长、职能部门负责人，还包括拥有人、财、物配置执行权和建议权的重点岗位人员，例如，人力资源部管人员调拨的与医疗装备部、后勤管理部管物资计划的。有效的数据使这些管理者在日常工作中和管理决策中能够心中有“数”，管理有“据”。
（二）活动有序进行
第二个目标是实现医院的人、财、物运行有序、规范、可知、可控。所有与人、财、物有关的流动，谁审批、谁执行能够清晰记录；执行结果如何，人在哪个部门、物在哪儿摆放，可以清晰查询；运行效果如何、人的绩效、物的绩效，可以准确衡量评价。整个执行的过程应该是可追溯的，可视化的。同时，内部控制理论应该镶嵌到流程中来，做到事前、事中控制，从源头上避免“跑冒滴漏”和低效率运行。
（三）经济活动富有活力
第三个目标是通过目标引领、预算管控、绩效杠杆等工具，采用沟通、评价、奖惩等手段，调动、激励各个层级、各个团队的积极性，使医院的人和资产都处于最佳匹配状态，从而提高医院的运行效率和运行质量。
一言蔽之，精细化管理的目标就是让管理有序，让活动有序，让经济有活力。
二、精细的运营信息化是管理的必要前提
从资源投入的角度看，医院既是资金密集型、劳动力密集型组织，也是知识密集型组织，被认为是世界上最难管的组织。以三甲医院为例，医务人员专业分工细，二级学科就有几十种，不同的学科和专业形成了不同的思维模式，给部门、科室、专业组之间的协调沟通增加了难度。每天使用的设备上千种、上万台件，每天院区内包括工作人员、保安、保洁、病人及家属的流动人口上万人次，每年的资金流水动辄十几亿。这么大的资金流水，这么多的专业设备、工作人员和管理流程，要实现精细化管理，传统管理手段已经无能为力，必须依赖信息化手段。
这几年，三甲医院在信息化建设上普遍都投入大量的资金和精力，建设成了HIS系统、电子病历系统、LIS、PACS等，在运营管理中，这些模块每天都产生海量的数据，但是医院财务人员还是感觉数据不够用、不好用、数据颗粒度大、数据的准确度没有把握、数据和业务的关联度不好。究其原因，这些信息模块是基于医疗质量、医疗安全、医疗效率的改善，围绕提高患者满意度和临床管理的需要建立，而不是以运营管理目标为导向建立的。正如海水虽然充足却不能直接饮用，没有规划的大数据对医院管理并没有多大用处，只有经过精准分类的小数据叠加起来的大数据，对运营管理才有意义。精细科学的运营信息系统不会从天而降，需要科学规划、缜密推动、协同作业，财务部门作为运营管理的主体，必须主动作为，参与运营信息化建设活动。
三、运营信息化建设要遵循三个原则
运营信息化（HRP系统）建设要做到科学精细，应遵循几个原则。
（一）基础数据字典要精细
每个字典至少要有两个维度。例如人员字典，既要有人员编号、所属医师组、病区、科室这样纵向的归属维度，也要有职称、学历、院龄、论文、科研、荣誉等横向的管理需要的维度。基础字典的颗粒度精细程度，直接影响后期的数据归集、汇总，和对数据的挖掘、分析、得出结论的质量。数据字典要根据职责分工由不同部门和岗位来维护，例如，人员字典由人力资源部和科研管理部门维护，工资字典、会计核算字典由财务部门维护，供应商字典、物资字典、固定资产字典由采购部门来维护。
（二）业务流程要顺畅
流程梳理是关键，线形流程和内控理念要贯穿流程设计的始终。HRP系统建设的难点和核心就是流程再造，要站在医院管理的高度，打破部门壁垒，重新梳理人、财、物运行流程。每个业务的流程都应该是单行道，每个部门、每个岗位是流程上的一个节点，每个节点的工作依据、工作标准、工作权限要明确。清晰的流程和岗位权责通过信息化固定下来，通过权限分配规范起来。例如，固定资产的流转从预算起步，到申请、计划、采购、验收入库、付款、折旧、报废，整个生命周期，每个节点都有表单，每个表单都从上个环节引出，环环相扣，避免变动。流程之间以人、财、物为核心网状联系，以业务逻辑为起点形成控制。例如，设备维修的报销，要和单台设备的维修合同、维修记录、维修预算相关联，相关信息充分联接，按权限审批才能进入付款环节。
（三）系统要提高自动化程度
数据和业务要同步。人、财、物运行的变化，要做到数据记录和业务发生同步，保证运营信息的时效性。例如，卫生材料验收入库一旦完成，会计核算系统里就自动增加库存物资和应付账款。业务和业务要自动触发。要根据业务之间的逻辑关系，提高业务启动业务、业务控制业务的自动化程度，就如同开车，汽车一旦启动，司乘人员如果不系安全带，就会一直“嘀嘀”警示，同时车门自动锁定。例如，业务执行情况和预算的差距，会自动推动给相关管理人员；人员信息变更之后，工资库数据会自动变更，工资数据复核之后形成工资册，同时会计核算自动完成。
四、信息一体化的四个层级
数据字典、流程设计、数据形成通道规划完成后，就要以过程管控和数据整合为目标，逐步提高信息覆盖的宽度，实现财务业务的液态融合。根据一体化运营系统覆盖的范围，可以分为以下四个层级。
（一）财务信息一体化
第一个层级是财务信息一体化。这是财务部门信息内部整合的问题，解决预算管理、成本核算、绩效管理、会计报告几套工具重复录入、数据打架的问题。可以把会计核算作为进入财务信息系统的唯一入口，针对不同财务管理工具的需要，丰富数据的维度，实现一套数据几个模块共享。这就要求作为信息入口的会计核算必须非常精细，每一笔数据都要核算到最小的核算单元、最细的成本项目、提供多维度的数据口径。例如，对设备的核算，存放地点要细化到病区，使用年限要设两个指标，国家规定的折旧年限用于会计核算和成本计算、医院内部的折旧年限作为绩效计算依据。对于外来的票据，例如保洁费、水电费、洗涤费、保安费等支出，财务部门要主动定制表单，要求相关部门按规定填报，电子表单导入系统自动核算到每个项目、每个核算单元。
（二）财务运营一体化
第二个层级是财务运营一体化。就是使人、财、物运行信息和财务信息同步，实现人流、物流、资金流和信息流四流合一。这个层级的整合要跨越人力资源管理、设备管理、物资管理、采购、财务、合同管理、信息中心、临床医技等多个部门。制定详细科学的管理制度和囊括各项工作运行流程、各岗位工作职责的HRP操作手册，对顺利实现整合、发挥协同效应、让大家共同遵循新流程和新约定，能起到很好的帮助作用。作为各部门、各岗位共同的行为指南，流程图可以让大家清楚知晓本岗位所处位置，提高配合工作的主动性，新入职职工也可以据此尽快适应岗位工作。实现财务运营一体化之后，大部分业务都实现了核算自动化，但也会带来新问题――如果源头上的数据出错，那么后面所有的记录都跟着出错。要避免这种情况，定期对账就必不可少，包括物资定期盘点、固定资产常态化盘点、应收应付款项的及时核对等。通过对账，既可以验证业务核算的准确性、流程链在医院的执行情况，还可以摸清相关管理理念在医院的推广情况。
（三）财务业务一体化
第三个层级是财务业务一体化。就是要把临床医技部门使用的业务模块整合起来，包括移动护理、移动医疗、大型设备预约系统、医嘱系统、HIS模块等。通过整合移动护理和移动医疗模块，可以准确统计每个医务人员的工作量、每个医疗项目占用的时间、每台设备为每个项目运行的时间等信息，为准确计算项目成本和病种成本提供支持。通过整合大型设备预约系统，可以实现单台设备完整的工作量、收入、成本费用数据的归集，为系统评价单台设备效益提供数据。通过整合高值耗材系统和医嘱系统，既可避免耗材使用中的“跑冒滴漏”，也可保证医疗质量安全。通过整合移动护理和移动医疗模块，可以准确统计每个医务人员的工作量、每个医疗项目占用的时间、每台设备为每个项目运行的时间等信息，为准确计算项目成本和病种成本提供支持。
（四）院内院外一体化
第四个层级是院内院外一体化。在这个层级，要把院内的运营信息和院外的相关平台整合起来。例如，可以把医院收治的癌症病人信息和省癌症中心统计系统对接，把医院来自各个地市、患有各个病种的发病人数和实际收治人数相关联，计算出其中的差距，可以准确判断医院在某学科、某病种、某地区的影响力，为有针对性地提高学科影响力，有针对性地开展宣传推广和分院选址提供精准的数据。
在医改的大背景下，三甲医院目前这种人满为患、靠规模取胜、靠薄利多销发展的模式已经不可能持续。医院实施精细化管理，不仅是医院管理者努力的方向，也是发展的必须。利用好信息化这个手段，打造精细的HRP管理平台，对提高医院的精细化管理水平、提高工作效率、避免重复劳动、提高基层和中层的执行力，将发挥重要的作用。在HRP信息平台建设中，科学的理念、系统的规划、流程的再造、精细的岗位说明书、数据的共享和整合、必要的验证环节都是必需的，随着运营管理精细化要求的不断提高，还要持续改正、优化。
参考文献：
[1]应争先.医院精细化管理的实践[J].中国医院，2011，（15）：53.
[2]孔抗美，张莹，李韶斌，赵紫奉.医院医疗数据挖掘与分析[J].中国卫生信息管理杂志，2011，（6）：29.
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[4]盛国林.医院内部数据字典编码规则探讨[J].中国卫生统计，2014，（31）：366.
[5]金仲夏.HRP建设：革新医院管理[J].中国卫生，2014，（10）：108.
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