时间：2023-07-31 17:01:18
导语：在工程项目的协同管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
Key words： project management；project management system；construction machinery
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）20-0056-03
0 引言
目前国内投资减速，国际市场有效需求不足，消费萎靡，原材料成本、劳动力成本及融资成本持续上升。工程机械行业经济运行竞争日益加剧，行业发展面临严峻考验。越来越多的企业也认识到，“两化”融合（信息化和工业化的深度结合）成为企业可持续发展模式的必然趋势。
国内很多工程机械企业，没有完整的项目管理体系，在新产品开发项目实施过程中管理粗放，没有相应的流程约束和建立必要的组织设计；忽视项目计划（没有策划或计划不严谨）项目范围目标不明确；没有有效利用项目积累等方法进行竞争和管理；许多企业仍然采用手工方式进行项目管理，尚未应用系统在互联网平台上进行项目管理。
在工程机械行业应用IT手段（信息系统）进行项目管理，是规范研发项目管理的重要工具。由于工程机械行业研发项目除有其他行业项目管理的共性，又有工程机械行业的特殊性；既要达到项目管理流程中一般的规范化要求，又要满足工程机械项目管理个性化要求，这些使得柳工项目管理工作虽有周期性、规律性，但确实复杂、繁琐、重复、交叉。
柳工随着产品线多样化，企业全球化发展，推出了研发项目管理系统-RDM，对规范研发项目管理及提升产品研发能力具有重要意义。
1 项目管理
近代项目管理学科源于20世纪50年代，从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。目前有国际项目管理协会（IPMA）和美国项目管理协会（PMI）两大项目管理的研究体系。而国内对项目管理的研究和行业实践起步较晚，与西方发达国家相比还有相当差距。
2 柳工项目管理系统的应用
柳工于2006年引入了PLM进行产品数据及生命周期管理，于2011年又进行研发平台的整合及PLM二期升级，对产品生命周期中的研发流程、设计更改、产品数据、项目文档等实施更为有效的管理。但随着柳工规模的日益增大和国际化发展，原有的项目管理系统模块已不能满足柳工的高速发展，且工程机械产品复杂，研发周期长，试制成本高，作业环境恶劣，对项目管理系统个性化定制需求更强烈。项目管理模块作为PLM一个子系统，功能较弱，仅仅提供了按照项目来管理和组织相关的产品数据，项目管理中的监控数据只能来自手工输入而非通过对过程执行情况的直接获取；研发项目过程管理主要依靠系统外Project、Excel、纸质和人工跟踪的方式进行，存在工作量大、效率低、时效性差、信息滞后等问题。缺乏有效的项目管理系统，使得无法系统化、精细化进行研发过程管理，无法对研发过程和研发能力做度量分析和改进，成功的产品经验不能得到全面分享与借鉴。
一个较为强大的项目管理系统功能是指对进度、任务、资源、缺陷等模块和项目的管理，它需要支持工作任务的分解，较多地涉及时间管理、任务分配、资源使用计划、进度控制、报表功能等。柳工深刻认识到，对于研发项目管理的迫切性，公司需要一个平台化的系统来对研发项目进行管理。基于公司的业务需求，通过对软件公司深入的调研，最终确定了RDM系统。
3 RDM项目管理系统
研发管理（Research & Development Management，即RDM），是在研发体系结构设计和各种管理理论基础之上，借助信息平台对研发过程中进行的规范化管理，涉及和包含：项目管理、团队建设、流程设计、风险管理、需求管理、文档管理和资源管理等的一系列协调活动。
相对于PLM，RDM关注的重点是研发过程的管理，通过研发项目计划，把进度管理、文档管理、资源管理等贯穿起来，包含了进度、任务、文档、缺陷、资源等模块。
4 柳工RDM系统开发应用
项目组通过深入研究，根据工程机械研发项目特点从RDM软件强大的功能中挑选出最符合柳工现阶段项目管理需求的部分功能，开发出独具特色的RDM系统，既可满足个性化业务需求（流程、权限、问题、报表、视图等），又可满足系统的二次开发。
下面着重介绍系统几个主要功能的应用情况：
4.1 计划管理 系统支持基于模板创建、典型项目案例创建，导入导出和页面直接编辑等方式创建项目计划，采用WBS方法自上而下对项目的关键节点进行控制。由项目经理在对关键里程碑任务进行分配，各子任务责任人对自己接收的任务可进行派生。在计划执行过程中，不影响关键里程碑阶段点的调整，由项目经理进行内部调控，如影响关键里程碑阶段点，则需提交《项目变更报告》，由公司相关中高层负责人进行决策和把控。
4.2 文档管理 结合新产品开发流程，对项目交付的文档进行分类，相关任务责任人执行提交、审批、等操作。在系统中可以通过关键字检索过程文档，同时支持对文档版本的管理与浏览控制，实现企业知识经验的积累和传承。
4.3 问题管理 根据相关问题管理流程和需求，建立了统一的问题管理平台，项目组需要在RDM系统上完成问题输入、处理和过程跟踪管理；对研发管理过程中识别的阶段评审类问题，需要统一归口人，由归口人负责将问题提交到RDM系统。
4.4 工时管理 对项目计划中的各子任务工时进行了严格的量化和统计，建立了工时与个人工作日志关联，项目经理可对项目成员的任务完成情况及投入工时进行评价，并计入到项目贡献度中，极大地调动了项目成员的积极性。
4.5 权限管理 权限分为系统权限和项目权限，用户登录系统后，系统根据用户的不同角色，显示不同的个性化页面和业务模块。在项目中，项目经理赋予不同项目成员对项目数据进行新增、删除、变更、浏览等相应的操作权限。由于对系统角色已经控制权限，相同角色的人只能操作自己权限范围内的动作。
4.6 资源管理 项目经理及部门经理能够及时了解其负责项目各阶段或部门资源使用状况，合理利用和及时调配资源，确保项目顺利、有序地进行，以达到项目目标。
4.7 报表功能 系统提供列表，饼图，柱状图，管道图，燃尽图，趋势图等报表视图，可全面了解研发中心项目的整体情况，在公司层面上跟踪项目进度，高层领导实时掌握项目进展与质量，通过计划红绿灯和偏差率标识项目健康程度，项目组合分析，平衡资源分配，做出更及时准确的决策。
5 柳工实施项目管理系统RDM的效果
柳工通过逐步推进RDM系统的上线应用，所有研发项目也相继在RDM中进行管理和维护，提升了项目管理工作的效率，促进产品开发流程优化和产品研发资源整合，以此来提升公司产品的研发能力。
6 工程机械企业实施RDM的体会
为了项目管理系统能在工程机械企业更好地实施应用，从中获得以下几点体会：
6.1 首先要制定研发项目流程
柳工在确定使用新的项目管理系统之后，紧接着优化了《新产品开发流程》并及时进行宣贯，把流程植入到项目管理系统，要求落实到产品开发的各个阶段，使研发人员非常清楚地了解开发过程应该怎么做，因此为先期决策正确性和后期目标一致性提供了重要保证，减少了无效劳动，提高了效率。
6.2 其次要完善相关的项目管理规范及制度
柳工在明确了研发项目流程后，组织编制了《研发项目管理制度》、《新产品开发流程推进评估办法》、《新产品开发成功度评价标准》，这三项制度作为公司研发项目规范性文件，明确地指出了各职能部门的职责、项目过程质量评价方法，对新产品开发过程中的关键步骤及结果绩效设立了评价指标。
6.3 前期调研，培训与宣传保障
前期对客户的调研，沟通是必须的，项目组通过对不同层级客户的访谈收集了公司当前存在的问题，还要结合公司各业务的需求、思路与软件公司共同开发项目管理系统。针对种子用户，组织几次培训，通过试用系统不断地测试，持续对系统进行完善，满足公司的要求。推进部门需加大培训和宣传力度，是实现新旧系统转换的有效手段。
7 结束语
关键词:协同管理；建筑管理；应用
Abstract: along with our country economy development and the progress of the society, also in vigorous development of construction industry, construction projects, more and more, many enterprise's construction projects in a parallel development, how to manage the construction projects, the traditional management pattern already can not adapt to the development of construction industry. The continuous development of the Internet, has given rise to a new management method, the coordinated management. This management approach in construction management plays a very important role, make up for the deficiency of the traditional construction management mode, this paper will emphatically introduces the application of collaborative management in construction management.
Key words: collaborative management; Construction management; application
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
前言
现代房地产业的蓬勃发展，建筑行业也在不断的发展。建筑业一直是国民经济重要的支柱产业，在经济的发展中有着举足轻重的地位。在我国经济的发展过程中，建筑行业是吸纳农村剩余劳动力的一个重要行业，但是从整体上来说建筑行业还存在着不少问题，例如技术水平、管理水平都比不上国外建筑行业的发展。目前建筑行业面临着激烈的竞争，如何才能在激烈的竞争中取得一席之地，关键是要对建筑行业进行科学合理的管理，本文将从协同管理方面来谈怎么样对建筑行业进行管理。
1、协同管理的概念
协同管理，即协同作战。是把局部力量合理地排列、组合，来完成某项工作和项目。协同管理是一种基于敏捷开发模式，以企业为对象的管理理论体系。企业实质是一个由许多子系统组成的系统环境，协同管理就是通过对该系统中各个子系统进行时间、空间和功能结构的重组，产生一种具有“竞争-合作-协调”的能力，其效应远远大于各个子系统之和产生的新的时间、空间、功能结构。
2、对建筑管理进行协同管理的必要性
现代复杂的建筑工程项目需要更多的信息的交流，传统的管理模式已经不能满足现代建筑业的发展需要，项目规模的扩大，每个项目的信息量在不断的增加，怎么确保这些建筑项目的有效沟通，是个很重要的问题。而协同管理建立了一个统一的信息服务平台，对建筑项目各个方面的信息进行有效合理的处理，降低了建筑企业进行交流的成本，有利于建筑项目的有质量的完工。
建筑企业各个参与方需要协同的需求，建筑项目一般都是复杂性的，管理涉及到各方面，所以建筑企业的管理不是一种静态的管理，而是建筑工程项目各方参与方之间动态的管理，这样才能兼顾各方的利益，达到各方利益的平衡。协同管理有利于调动建筑参与方的积极性，建筑的运营阶段就会有序的进行，建筑工程项目因为其本身具有的复杂性，协同管理可以在建筑项目的全过程，全方位的进行动态管理，在某种程度上克服了以前传统项目管理中很难进行沟通交流的情况，克服了传统建筑业体制的束缚，保证了建筑项目顺利的实施。
3、协同管理在建筑管理中的应用
在建筑管理过程中引入协同管理思想的主要目的在于建立有效的沟通机制，并以此来强化上下级管理部门之间的协作与监督。实践中，通过协同管理，各部门内部以及各部门之间可以加强沟通，对潜在的问题进行共同分析研究，保证信息的共享，以免因信息闭塞而导致工程项目问题，从而保障建设团队的和谐。
（1）建筑工程项目管理者与工程项目承包商之间的协同
在工程建设技术交底、项目建设施工过程中，管理者应当促使各承包商对工程总目标、工程项目的阶段目标、各自建设目标、实施方案、工作任务以及具体责任等事项予以明确，并及时向他们作为解释、详细说明，以此来增加该工程项目建设管理工作的透明度。培训和指导一部分参加者、管理者尽快适应该工程项目建设工作，并向其解释管理程序以及彼此之间的沟通方式和方法。建筑工程项目管理者应当加强思想重视，在观念上应当不断数量服务意识，自己存在的价值在于提供帮助和服务，强调参与各方利益的统一性和项目的整体性。在建筑工程项目招标、合同签订以及工程具体施工过程中，应当帮助承包商掌握更多的信息资料，全面了解工程状况，为其做出正确决策提供服务。实践中，为有效减少对抗、争执，取得有效的激励效果，建筑工程项目管理者应当实时鼓励承包商，将工程项目施工过程中的相关信息资料、实施结果以及该过程中的困难和阻碍，向工程项目管理者进行集中汇报，对存计划和控制存在误解的承包商进行沟通，以免造成不良的影响。
（2）建筑工程项目经理部门内部应当加强协同
从实践来看，项目经理与工程技术专家之间的有效沟通显得非常的重要，通常情况下二者存在很多的沟通方面的障碍。比如，工程技术专家对基层施工情况并不了解，而且日常工作中只是注意到工程技术方案发生了一系列的变化，而对社会变化和心理影响等缺乏重视。因此，工程项目经理在日常的管理工作应当积极地进行引导，以全局立场为视角，充分发挥工程技术人员的主动性，将方案切实落实到实处。同时，还建立健全工程项目管理体系，明确划分工作职责，并在此基础上设计一些较为完善的工艺流程，对工程项目正式沟通中的渠道、方式以及时间等进行明确。基于建筑工程项目自身的特点，工程建设项目经理应当多从行为学、心理学方面着手，激发成员的自身积极性与主动性。实践中对以工程项目为经营对象的组织，应当建立一支稳定的管理队伍，因项目经理部具有临时性之特点，尤其在矩阵制组织之中，其成员在原部门之中仍保持专门的职位，并且为工程项目服务，因此要求职能人员一定要对该双重身份非常的忠诚。在工程项目组织内部，应当积极建立起一套公平、合理的业绩考评标准和方法，定期对成员的工作业绩进行合理的考评，并将其中不可控制、不确定的因素去掉。
（3）建筑工程项目经理与工程项目业主之间的有效协同
建筑工程项目的经理应当对总目标全面了解，对业主意图应当理解，而且还要不断地阅读合同以及任务文件资料。同时，还要让业主积极投入到工程项目建设全过程之中，不能只是最终给他提供一个结果。建筑工程项目业主方在委托工程项目管理任务以后，前期策划、决策中项目经理应当进行全面的解释，并提供详细的信息资料。工程项目经理可能会碰到业主所属的其他部门，极品中合资者各方均想指导项目建设。此时，工程项目经理应当认真听取上述部门和人员的意见与建议，并对其作出耐心的说明和解释，决不可让其对工程项目建设进行直接指导。
（4）建筑工程项目经理与具体职能部门之间的有效协同
通常情况下，项目经理与具体职能部门经理之间难免会产生一些矛盾，二者之间利益平衡存在着很多的内在矛盾。建筑工程项目的每一个决策者、具体行动，必须通过这一结合点进行有效的协调。建筑项目经理一定要改善与具体职能部门经理之间的工作关系，以保证项目经理工作的顺利完成。建筑工程项目经理与具体职能部门经理，二者之间有一个非常快捷有效的沟通渠道，不可发出矛盾之命令。建筑项目经理与具体职能部门经理之间的矛盾根源在于权利与地位之间的争斗。建筑工程项目组织，会给原来的组织带来变化，人们会倾向与对变革进行抵制，因此重要的信息沟通工具是项目计划，建筑项目经理制定总体计划后，应取得具体职能部门的资源支持。
4、结语：
协同管理在现代建筑管理中的作用不言而喻，给建筑企业的管理提供了一个全新的管理模式，必然会给建筑行业的发展带来新的天地。为建筑行业实现全方面、全过程的管理，能够帮助建筑企业及时、准确的核算成本，分析成本差异，提高精细化成本管理水平，支持科学决策方面有着重大意义。
参考文献：
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[2] 汤华卫.协同管理在建筑项目管理中的应用[J].黑龙江科技信息,2010,(32):302.
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关键词：管理;工程项目管理;模式;
一、并行工程概述
并行工程是20世纪80年代中期由美国提出一种新型的管理理念和设计方法,它要求设计、开发人员以产品整个生命周期为研究对象。强调多学科专家的协调工作和一体化、并行地进行产品及其相关过程的设计。可以认为:并行工程是以缩短设计时间、降低成本为目标,以全生命周期为研究对象,以计算机辅助应用为研究手段,以信息技术为基础,以协调的团队精神为核心,强调人与对象之间一体化、系统化协同工作的思想集成和方法论。并行工程的特点是:①并行性。并行工程在强调产品设计过程并行进行的同时,强调设计过程与评价过程的并行,及时对设计方案进行全面的评价,产生阶段性的评价结论,从而保证产品设计质量和工作效率。②集成性。并行工程以信息集成为基础,逐步向产品开发过程集成的方向发展。并行工程的集成性主要体现为信息集成、人员集成和过程集成。③分布性。由于设计、评价人员来自各个方面,他们之间存在组织机构、地域和时间的分布性。因此,需要营造出一个协同工作的环境,为开发设计、评价人员提供进行同步和异步交互的工具,提供表达观点和讨论问题的介质,提供有效的数据分布模型,保证数据的一致性和安全性,并且制定相应的信息交换规范和标准。④渐进性,并行工程环境下的产品设计过程是一个渐进的过程,设计方案、设计思想及设计信息是个逐步完善和充实的过程。
因此经常需要在信息方案不完整和不确定的情况下进行设计质量评价与决策。在产品设计后续过程中,当信息方案得到进一步的补充和丰富后,评价和决策进一步展开,随着设计的进行,各方面信息逐步完备。
二、工程项目管理中并行工程理念分析
工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。一个工程项目的实施从开始到终结,是渐进地发展和演变的,可以划分为若干个阶段,这些阶段便构成了它的整个生命周期,项目管理的本质就是通过一定的组织形式,用系统工程的理论和方法,对工程项目生命周期内的一切工作(包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、施工、监理、验收等系统运动过程)所进行的计划组织、指挥、协调和控制,是以工程项目目标控制(质量、进度和投资控制)为核心的管理活动,一旦目标得到满足(达到预期目的),项目管理就失去其存在的价值和意义,基于工程项目的生命周期性,项目管理有一种可以预知的生命周期。虽然工程项目管理与其他制造业产品设计有着本质的区别,但在工程项目管理中实施并行工程,有其独到的有利因素:业主在工程项目建设过程中的特殊地位和它所起到的统筹协调作用。工程项目的发起人是业主,最终用户一般也是业主,这一特点决定了业主在参与工程项目的设计与管理中处于主导地位。并且工程项目管理的用户需求分析(即业主的要求)也非常容易做,这一优势是其他制造行业无法做到的,因为其他制造行业、企业无法实施真正意义上的产品最终用户参与设计。另外,如果业主有意识在工程项目管理过程中实施并行工程,基于它和项目的其他参与方的合同关系,业主在并行工程中发挥的统筹领导作用将非常大,设计院、施工企业和监理公司之间的协调将会变得容易,实施并行工程就有了组织保证,同时也体现了并行工程的并行性、集成性(信息集成、人员集成、过程集成)、分布性、渐进性的特点。
三、基于并行工程的项目管理模式的建立
根据上述分析,从系统工程的角度出发建立基于并行工程的工程项目管理模式的组织结构,其特点是:①由业主和项目管理者联合组成工程指挥部,业主参与整个项目的设计和建设过程并占主导地位;②组织结构简化,减少中间环节;③由于采取了并行作业方式,建设周期大为缩短;④强调从设计到程建设全过程的协同作业;⑤有利于建立PDM(Program Data Management)的数据集成与处理系统;⑥有利于建立业主、项目管理者、承包商和供应商之间的新型合作关系;⑦降低建设成本。
四、应用实例
某石化公司是我国特大型联合企业,现原油一次加工能力1000万吨/年,总资产超过百亿元,有员工近万人,可生产汽油、柴油等100多个品种产品,年销售收入220亿元以上,在我国石油石化行业中具有重要的地位和影响。该企业为实现产品结构的根本调整和效益最大化,逐步发展成为“万吨炼油、百万吨乙烯”世界级规模炼化基地,进行百万吨/年乙烯技术改造工程项目。在项目实施之初,该企业组织有关人员对国内相关项目的管理模式进行了广泛的调研, 对目前国内外工程项目管理模式进行了深入的分析,通过充分论证,在结合企业的实际,强调抗风险和高效益的综合控制的基础上,通过实施并行工程,探索出了独具特色的以业主管理层为核心,以专业咨询公司为技术支撑的项目管理团队,强调理解、合作和信任的协同式项目管理模式―――业主驱动型管理模式,建立了基于并行工程的工程项目管理知识体系。
五、结论
(1)通过对并行工程理论的概述及应用分本为目标,以全生命周期为研究对象,以计算机辅助应用为研究手段,以信息技术为基础,以协调的团队精神为核心,强调人与对象之间一体化、系统化协同工作的思想集成和方法论”这一定义。
(2)通过对并行工程理论应用于工程项目管理的可行性进行了探讨,从系统工程的角度出发,建立基于并行工程的工程项目管理模式的组织结构,扩大了并行工程理论应用的外延。为并行工程理论的进一步研究、创新和发展奠定了一定的基础。
参考文献:
关键词：财务管理；工程造价；协同管理；建筑工程
一、概述
随着市场经济的飞速发展，建筑工程造价管理体制也逐步转换到新的管理模式中，在建筑工程项目中，财务管理和造价管理是扮演管理者角色，财务管理和工程造价协调管理将建筑业推向一个新的发展高峰。
建筑工程造价管理对象是工程项目或者建设项目，主要内容是造价的确定以及控制，主要涉及工程项目中的技术活动与经济活动。总的来说工程造价管理就是按照发展规律，根据市场经济的发展趋势，利用先进的管理手段和方法，合理确定造价，并且有效的控制造价。从而达到提高企业效益和经营效益的目的。协同管理主要是财务管理和造价管理相互协作共同管理的完整体现。
建筑工程项目运行中包括：建筑工程设计和决策、工程招标、工程筹资、工程核算、工程分包、工程材料供应、工程审查、工程评估、工程验收等环节，建筑工程项目涉及到的协作部门很多，所以其共同管理的实效性就要求加强。财务管理和造价管理是扮演管理者角色，建筑工程项目中财务管理是 对工程全过程中进行财务支持和监督，顺利准确的保障工程的进行和实施，而在财务管理中工程造价就是财务管理的准则之一。财务管理和造价管理协同合作，是建筑工程整体发展积极向上的核心力量。
二、协同管理的特征
建筑工程造价是指实质性的造价，主要包括：工程所需材料造价、完成工程的人力造价、工程机械等造价。而财务管理主要包括款项、费用、损失和盈余等等。工程造价和财务管理的共同点在于二者都是建筑工程管理的核心管理。二者具有相同的管理权限，其管理都具有核心性，如图一所示二者在整个建筑工程项目中相互交融，相互贯穿，相互关联。
图一
（一）监督管理的协同性
在工程项目实施过程中，财务管理与工程造价管理共同提供数据支持和管理支持。二者为工程项目提供共同参考和监督管理。首先，在决策和监管中，是整体建筑资产运行的重要保障。其次，在质量和规模管理中，协同管理保证了质量和现役正常健康的发展，杜绝盲目扩张规模。再次，财务管理通过工程造价稳定工程预算，共同处理市场以及技术方面，保证工程与企业的共同先进性，共同有效的保证企业的收益率。
（二）抵御风险的协同性
财务管理与工程造价的协同管理在筹资环节中能够有效的抵御风险，财务管理与工程造价联合管理能够有效的提升建筑工程的收益，是一种有效的管理机制。首先需要利用现有的条件对成本、风险、获益率来进行分析和评价、管理原则来选取筹资的方式。其次在筹资环节中还需要时刻关注资金的使用情况以及还款能力。审时适度的使用筹集的资金，让筹资成本始终能够控制在可操控的范围之内。
同时，也需要注意和规避日常管理中的其他风险，通过调查和分析明确掌握风险的来源、风险的影响力度。结合财务管理和工程造价协同管理模式，发挥和利用企业自身优势，有效的规避各类风险带来的损失及影响。把协同管理的效力发挥至最大。
三、提升财务管理与工程造价协同管理的措施
（一）健全和完善企业财务管理制度，加强财务监管。企业应根据自身实际情况来选择投资项目，在资金运用、工程造价中要从实际情况出发，制定合理的计划书。有许多企业盲目的为了接下一项工程胡乱的定价，这样不仅提高了工程的造价成本，还会给资金运转带来一定困难。因此，必须严格遵守相关法律法规，完善财会管理制度，合理造价。
（二）严格管理和控制成本。通过层层把关，严格管理成本，确保工程造价的合理性。首先，要确保工程造价的核心利润和造价合理，确定基础的目标利润以后再进行上报，层层审核和把关。其次，材料把关要严格。要指定完整的管理制度，管理条款，严格执行制度，控制好工程进度，保障工期的顺利进行，并且需要及时的向甲方催缴工程款项，以减免在建工程中的利息支出与拖欠工资的现象出现。
（三）在工程建设全过程中都是实行财务管理即全过程财务管理。工程的成本、费用、所需的全部资金都要进行核算。并且财务部门要及时准确的向有关部门一共核算资料。让建筑工程的财务管理与工程造价始终能够保持其监督与管理的地位，有效的减低成本与更新技术等，以确保成本的控制和工期的正常进行。
四、总结
上文经过分析财务管理与工程造价之间的密切关系，建筑工程企业需要利用其财务管理与工程造价协同管理的优势，才能规范和加强建筑工程的管理。通过完善财务管理制度，严格控制工程成本，共同抵御风险等的管理手段来将两者的协同管理紧密的联系在一起。只有有效的让两者能够更加紧密的联系在一起，积极提升财务管理与工程造价的整体协同管理水平，才能更好的促进建筑工程企业的健康发展。
参考文献：
[1]黄昆鹏.工程造价管理方法的应用研究.西安建筑科技大学硕士学位论文.2004.
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[4]崔淑艳我国工程造价管理存在的问题及对策〔J〕决策借鉴2002年第5期
Abstract： In the engineering project， the reasons affecting the effective implementation of the project and causing project delay， do not often occur in a key construction link， is probably due to the intersection of different sub-projects like the equipment， technology， personnel and other aspects， resulting in conflict and control， leading to the project blocked. Therefore， in order to ensure the effective implementation of the project， it is necessary to carry out collaborative management of different sub-projects. The critical chain technique is a new project schedule management method proposed by Goldratt， the Israeli management master at the end of the last century. This kind of management method is based on the traditional task which has been limited and combined with resource constraints perspective to take work arrangements， reduce resource contention， and achieve multi-project collaborative management. First of all， from the basic concept of key chain， combined with the characteristics of construction projects， according to limited distribution rule， to establish rules for the allocation of conflict resources in engineering sub-projects， in order to reduce resource conflicts and achieve a minimum of time.
P键词： 工程项目；关键链；多项目协同管理；优先分配
Key words： engineering project；key chain；multi-project collaborative management；priority allocation
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）21-0032-03
0 引言
关键链是以色列管理学大师高德拉于1997年首次提出的管理学新理念[1]，这一理念实质上就是将其所提出的约束理论与项目管理相结合的管理思路。即在常规的工期管理过程中考虑到不同子项目间的资源约束性，通过关键量减少项目中的资源竞争，使工程各子项目得以有序开展。工程建设项目往往涉及较多的子项目，如果管理不当，这些子项目在施工过程中很可能发生冲突，影响工程的有效开展，造成损失。以下本文就从工程建设项目作为管理对象，对如何利用关键链方法实现工程项目各子项目协同管理的思路进行探讨。
1 关键链法的基本概念
关键链法就是传统项目管理的基础上结合约束理论，即在关键路径与资源分配相结合，其中产生资源冲突的子项目存在交集与联系，构成了一组关键链[2]。基于关键链理论的工程项目管理就需要在保障资源有限、避免冲突的条件下，以最短工期完成工程，这一最短工期实际上就是各子项目工期以及资源冲突产生的交集的总和，也就是关键链的总长。
2 基于关键链方法的多项目协同管理
2.1 明确各子项目的资源约束情况
在工程建设项目正式施工前先对明确各子项目的施工技术、设备、物料、人员调配等，明确其中哪些子项目存在资源约束，为基于关键链的多项目协同管理提供基础。
2.2 以合约工期为目标，结合关键链方法的工程进度计划编制
工程进度计划编制是工程协同管理的依据，无论是传统的项目管理，还是基于关键链的项目管理，都需要以合约工期作为进度控制的准绳[3]。也就是说基于关键链的多项目协同管理也要以合约工期为基准，先编制不同的施工进度计划方案，结合资源冲突，比选、修正，最终确定满足合约工期的关键链协同管理计划。
2.2.1 存在工艺逻辑的子项目施工安排
在工程进度计划编制的过程中，需要考虑是否存在工艺逻辑约束，在工艺逻辑约束下的工程子项目是不能变动的，对于没有工艺逻辑限制的子项目，则可在关键链方法下，进行协同管理，优化组织安排计划。比如建筑项目需要先进行地基施工，在地基子项目完工后，才可开展地下结构施工，这就是工艺逻辑，不可调整。
2.2.2 不存在工艺逻辑的子项目施工安排
对于没有工艺逻辑限制的工程子项目，需要从关键链角度，在合约工期的框架下考虑资源冲突进行施工安排。首先需要明确不涉及工艺逻辑的各子项目发生冲突的资源之间属于什么类型关系。
①资源冲突关系。主要可分为资源共享关系及资源冲突关系。绘制关键链网络图时，将属于资源冲突关系的子项目需穿插错开安排。这就需要确定优先分配权，决定资源冲突的子项目的安排顺序。在关键量多项目协同管理中，主要使通过“资源有限――工期最短”的原则进行优化分配。假设某一工程项目，因资源有限，a、b两个子项目从原来的搭配、共享关系，变为了冲突关系，无法合并施工，需要根据一定的先后顺序错开安排。首先找出“瓶颈”[4]，所谓瓶颈就是指因资源有限，在哪里卡住的情况最为严重，或需要承担最重的负担，这个时间段就成为“瓶颈”。以EF为瓶颈时间段的最早结束时间，ES为瓶颈时间段的最早开始时间，TF为瓶颈时间段能够占用的子项目缓冲时间（注：缓冲时间即为子项目工期为避免过于紧凑，所设计的富余时间）。之后根据下列公式计算并比较Ta，b与Tb，a的结果，如果前者小于后者，则a子项目安排在先，先由a消耗资源，再安排b子项目，反之亦然。
Ta，b=EFa-ESb-TFb
Tb，a=EFb-ESa-TFa
②资源共享关系。对于资源共享关系的子项目则是合并为同一路线，并行进行，见图1。
需要注意的是合并线路后的工期在设计时不能过于紧凑，应预留出一定的安全时间。假设某合并线路是由3个资源共享的子项目的工序合并而成，每个工序不可能完全都按照预定工期完工，假设每个工序有10%的几率因气候、材料、变更等多变因素导致工序延期，那么这一合并线路将可能存在近30%的工序延期，因此在子项目线路的工期设计时，应尽量预留一部分富余时间，也就是缓冲时间。
③缓冲时间管理。缓冲时间是针对工程施工中不可抗拒因素的多变因素，所设定的富余时间。当前合并线路出现工期拖延，那么剩余工程将会在缓冲时间里进行。如果提前完成，那么剩余的工期将会归入到缓冲时间中，一同成为下个子项目线路的缓冲时间[5]。
因此在关键链多项目协同管理中，如果缓冲时间也发生了延期，那么必将影响未来子项目，乃至整体项目的工期，但工程项目开展过程中，会影响工期的不_定因素有很多，为避免总工期拖延，建议实时对缓冲时间进行监管，达到控制总工期的目的：①如果当前工期发生延误，预计完成时间占缓冲区时间的1/3以下时，则暂时不用采取管理应对措施，仅需做好当前施工监管。②如果当前工期发生延误，预计完成时间占缓冲区时间的1/3-2/3时，就需要立即对当前施工进行分析，明确施工中哪些环节、何种原因造成了工期延误，并根据原因做好应对[6]。③如果当前工期发生延误，预计完成时间占缓冲区时间的2/3以上时，需要立即采用施工前准备好的应急预案，对当前施工计划进行评估，是否满足工程实际情况，针对存在的问题进行立即整改，如果是设计方案存在问题，就需要变更设计，做好相关工作。
3 基于关键链方法的多项目协同管理保障措施
为保障关键链多项目协同管理的有效落实，需要配套科学的管理制度，起到约束与管理效果。因设备、人员也是重要的资源，通过管理制度不断挖掘人员潜能，合理分配资源，都有助于提高关键链协同管理的管理效能。
3.1 人员激励管理制度
首先由管理人员结合本地工程施工行业的薪酬水平，对不同职务的人员制定基本薪酬，配合关键链方法进行奖惩激励。基于缓冲区时间的重要性，可从缓冲区入手制定奖惩方案。
例如如果有两个子项目出现工期延误，预计完成时间占缓冲区时间的1/3以上时，就需要对管理人员、工程施工人员根据职位进行不同程度的处罚。如果在未进入缓冲时间的情况下完成施工，就需要对人员结合职位的不同进行奖励。
此外在工程实施过程中，还可对员工的表现给予培训机会，还可对表现突出的员工提供晋升机会[7]。最后当项目竣工时，与合约工期比对，如果在竣工日期前或按时完成总工程，都可结合职位给予一笔奖金。相应的如果出现了延误，就需要进行处罚。
3.2 人、机、料管理
机械设备入场后，需要定期包养，并根据施工计划进行合理配置，在使用过程中，要减少损耗。在人员方面，尽量选取精干的施工队伍，保障人力资源质量。物资进场需要提前做好计划，严格根据施工计划分配物资。物资方面不可将所有物资统一入场，这样很容易造成资源浪费。而是先将物资统一安排到仓库中，之后根据施工计划分配物资，如果所分配的物资不够，就需要分析造成物资浪费的原因，找到相关人进行处罚，之后经过领导审批才可额外领取物资。
3.3 标准化施工管理
根据施工计划开展工程管理，保障工期时间与质量，落实责任人机制，当出现工期延误及重大质量问题时，能够第一时间找到责任人追究责任。对于工序复杂的子项目，或存在交叉的施工环节，要细化分工，严格按照施工顺序进行施工，做好人机料的统筹安排，并将工程参与者、参与班组的任务、时间要求、责任打印到表中，使工程相关人员能够明确自己的进度要求，及时调整，做好安排。
3.4 工期延误管理
当子项目出现严重的工期延误时，需分析原因，如果属于非施工方造成的工期延误，需做好索赔工作。无论是非施工方还是施工方导致的工期延误，都必须在保障合约工期的基础上，及时对接下来的施工计划进行调整，重新安排进度以及缓冲时间设置，尽可能保障工程如期完工。
4 结束语
工程建设项目往往涉及较多的子项目，如果管理不当，这些子项目在施工过程中很可能发生冲突，影响工程的有效开展，造成损失。基于关键链方法的多项目协同管理正是从这一角度出发，以合约工期为总体目标，结合关键链方法，从减少资源冲突的角度进行工程管理。综上所述，本文就着重对基于关键链方法的多项目协同管理思路与管理保障措施展开重点探讨，希望本次研究能够为相关人士提供些许参考。
参考文献：
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［关键词］BIM；IPD；协同模式；工程造价管理
1BIM与IPD协同模式的应用价值分析
IPD模式在项目建设前期通过专属合同与多方达成合作协议，形成工程项目的利益共同体，依靠信息资源高度共享，实现互利多赢的局面。BIM和IPD协同模式是指依托IPD交易模式，采用BIM技术进行工程项目管理，促使项目管理各要素协同运作的一种管理模式。在该模式下，可充分发挥出BIM与IPD各自的优势，实现协同模式的最大化应用价值，具体体现在以下方面：
1.1提供信息数据支撑
在IPD模式下，工程各参建方的信息种类繁杂、共享信息量大，增加了信息处理难度。而在配合采用BIM技术的情况下，可对大量、复杂的信息进行集成化处理，建立起信息沟通平台，可让各参建方提取项目信息，为工程造价管理提供信息数据支撑。
1.2实现全生命周期管理
在BIM和IPD协同模式下，可将工程建设实施全过程的信息都纳入到BIM数据库中，包括各参建方的信息资源，能够为造价管理人员在工程实施的各个阶段进行造价管理提供依据，实现对工程项目全生命周期的造价管理。
1.3合理配置工程建设资源
在BIM和IPD协同模式下，各参建方的信息资源处于共享状态，可将信息资源集成到BIM数据库中，通过建立起工程模型，准确预估工程项目建设成本，制定项目质量和进度目标，进而对建设资源进行优化配置，避免出现资源浪费现象，进而将工程造价控制在合理范围内。
2BIM和IPD协同模式下的工程造价管理工作实施策略
由于BIM和IPD协同模式具备全生命周期管理优势，所以可将其应用到工程决策、设计、施工、竣工等阶段，实现协同模式最大化利用价值。
2.1决策阶段
在项目决策阶段，可利用BIM数据库获取与拟建项目类似项目的模型、工程量数据和造价信息，结合拟建项目的实际需求对相关数据进行调整，进而保证拟建项目投资估算的准确性，优选出经济合理的投资方案。在协同管理模式下，IPD团队在决策阶段可从不同参建方的角度出发，分析工程造价可能存在的问题，预估此阶段的风险，将问题和隐患解决在决策阶段。同时，IPD团队还可以建立起初步的目标成本体系，细化对该阶段的工程造价管理。
2.2设计阶段
在初步设计阶段，设计人员可根据BIM模型，结合以往类似工程的历史数据进行限额设计，保证初步设计的经济合理性。造价管理人员根据初步设计进行设计概算，从工程全寿命周期的角度出发计算工程成本，让设计人员对设计方案进行优化。在协同模式下，IPD团队负责审核初步设计，进一步优化细部设计，并将不同专业的模型整合到BIM模型中，进行碰撞检测，协调好各专业的施工要素，减少施工阶段的设计变更。在初步设计审核通过后，造价人员根据BIM模式计算工程量，编制施工图预算，为实施工程造价管理提供执行依据。
2.3施工阶段
2.3.1施工前准备阶段。在协调管理模式下，BIM数据库可对各项施工资料进行统一管理，规范各项资料的文档格式，将其共享到各参建方。IPD团队在审核各项资料之后，进行材料采购管理，有效控制材料采购成本支出。在采购过程中，IPD团队可借助BIM数据库中提供的供应商信息及其材料信息，建立起重要供应商资源库，对供应商进行评估，选择与质优价廉的材料供应商建立起合作关系，降低采购成本。此外，IPD团队还可借助BIM模型中的项目数据信息，制定合理的分包策略，准确编制工程量清单，开展分包招标工作，强化对分包工程的造价管理。2.3.2施工过程阶段。BIM技术提供各参建方的协同共享平台，有助于协调各专业、各阶段的施工运作，减少返工现象和工程设计变更。同时，BIM数据库还能够存储工程施工中产生的各类资料，包括施工工序质量验收资料、质量图片、材料用量需求计划、施工进度计划、现场签证等，为竣工结算提供审核依据。在协同管理模式下，借助5DBIM模型可协调好施工进度与资源之间的关系，及时发现施工中可能遇到的碰撞冲突，对变更设计进行优化，有效控制变更的工程造价。在材料成本控制中，IPD团体可借助BIM模型中的材料数据库，确定材料目标成本，实施限额领料制度，强化对材料消耗的动态控制。
2.4竣工阶段
在协同管理模式下，BIM模型中收集整理了施工过程中产生的各项资料，能够如实反映出竣工工程的实体状况，为竣工阶段审核提供详实的资料。造价人员可统计分析多维度的数据，进行项目后评价，总结工程造价管理经验。IPD团队始终处于相互信任、相互协同的工作状态，能够实现工程利润共享，避免各参建方在竣工阶段出现经济纠纷，进而有助于工程顺利交付使用。在项目后期运营阶段，IPD团队优选物业管理部门，并向物业管理部门共享BIM完整模型以及工程建设资料，为工程运营管理提供详实信息，降低运营成本。
3结论
总而言之，在工程造价管理的全过程中，要充分发挥BIM和IPD协同模式的优势，实现工程信息资源的高度共享，建立起各参建方之间的协调运作关系，借助BIM技术为工程造价管理提供信息数据支撑，实现工程全生命周期的造价管理，提高造价管理水平。
参考文献
[1]王龙.基于BIM和IPD协同管理模式的建设工程造价管理研究[J].工程技术：引文版，2016（11）：00069-00069.
[2]杨春香.基于BIM和IPD协同管理模式的建设工程造价管理研究[J].广东交通职业技术学院学报，2017，16（2）：516-459.
关键词：建筑设计；BIM；应用；发展趋势
中图分类号： TU2 文献标识码： A 文章编号：
1 BIM在建筑设计中的应用概述
BIM 以三维立体建模为基础，集成建筑项目综合信息建立工程数据的模型，BIM 对建筑工程实体和功能进行数字化的表达。一个完善的信息模型，能够连接建筑项目设计和施工的不同阶段数据、过程和资源，来进行工程对象的完整描述，可被建设项目各参与方普遍使用。BIM 具有单一的工程数据来源，分布式解决方案、保证异构工程数据的一致性以及全局共享等问题，支持建筑工程设计和施工周期内动态的工程信息的搜集、存储和分析。建筑信息模型同时亦是应用到设计理念、建造施工方案的数字化方案，该技术能够建立建筑项目管理环境，使其在其在设计和施工中提高工程完成的效率和减少潜在的风险，BIM一般具有以下特征：（1）完备的模型信息。技术人员需对建筑工程进行3D信息和数学关系进行描述，其中必须包括全部的重要工程信，工程项目构建之间的空间逻辑关系信息等。（2）关联的模型信息。建筑工程模型是能够识别并且紧密联系的，构建的系统需对模型数据进行科学的统计，分析后产生对应的图形文件和文字文件。当建筑模型中某个部分产生变化，其他相关部分能够自动更新，来保证模型的科学性和准确性。（3）一致的模型信息。建筑工程在使用过程中的各个阶段建模数据具有一致性，相同的数据不必要多次采集，建筑工程信息模型需要自动更新，模型数据在各个阶段可需不断修正避免信息可能出现的错误。
2 BIM在建筑设计中的应用及发展趋势探析
2.1BIM在建筑设计中的应用优点探析
当前建筑设计中利用BIM的越来越多，其自身具有较多的优点,其一为解决当前建筑工程利用信息科学所产生问题。建立统一的工程数据库。建筑工程各项目利用的为相同的信息源，以确保采集信息的科学性和完整性。建筑工程相关单位需要不断进行信息共享和交流。以科学的解决建筑工程参与部门由于采用纸质档案所进行信息共享可能造成的信息遗漏以及应用系统中的信息孤立问题。BIM通过数字信息仿真模拟建筑物所具有的真实信息：三维几何形状信息和非几何形状信息，如建筑构件的材料、重量、价格、进度和施工等等集成了建筑工程项目各种相关信息的工程数据。为设计师、建筑师、水电暖铺设工程师、开发商乃至最终用户等各环节人员提供“模拟和分析”模型三维的立体实物图形可视，项目设计、建造、运营等整个建设过程可视方便进行更好的沟通、讨论与决策。BIM具有良好的协调性：各行业项目信息出现“不兼容”现象。如管道与结构冲突，各个房间出现冷热不均，预留的洞口没留或尺寸不对等情况。使用有效BIM协调流程进行协调综合，减少不合理变更方案或问题变更方案3D画面的模拟能效、紧急疏散、日照、热能传导等的模拟。对地震人员逃生及消防人员疏散等日常紧急情况的处理方式的模拟。并有良好的优化性，BIM及与其配套的各种优化工具能对项目进行可能的优化处理利用模型提供的各种信息来优化，如几何、物理、规则、建筑物变化以后的各种情况信息给复杂程度高的建筑优化。建筑设计图+经过碰撞检查和设计修改=综合设计施工图如综合管线图、综合结构留洞图、碰撞检查侦错报告和建议改进方案等实用的施工图纸。BIM提供工程全部信息，将项目各阶段主要参与方都集中，做出项目空间三维复杂形态的表达。虚拟建筑样机，提供建筑物精确的空间关系和数据，与其他3D建模不同。根据3D模型自动生成和更新各种图形和文档，自动协调更改关联变更相应的信息来进行信息共享。当建筑工程中设计对象数据修改时，另外设计该对象会自动进行更新来实现数字化设计和高效化设计。BIM能够实现工程设计的检测、分析能源耗费、成本控制等。其能够实现建筑工程项目的交付IPD管理。把工程中不同部门、不同阶段在设计过程中进行有机的集合，使之服务于项目设计和使用的全部过程之中，通过BIM 技术实现建筑工程的数字化设计并进行智能化管理，实现建筑工程项目的动态化、集成化和可视化的多维项目管理。通过对建筑物和施工现场立体建模和施工过程中不同阶段的有机链接，不断与施工中的耗材和布置施工场地信息进行有机的集成来组建4D 施工的信息模型样本，达到建设工程施工过程中工程的进度、人力配备和材料使用等各种信息的集成管理以及施工阶段的智能化、数字化模拟。BIM能够实现建筑工程不同部门进行有效的协同工作。建筑工程不同参与部门能够高效的进行信息共享和数据、档案的交流，实现网络文字档案、图表档案和视频资料的上交、审查、审核及使用。建筑工程项目参与的各个单位通过信息化进行沟通和协调工作来实现工程的洽谈和商定，实现工程施工质量的可控性、施工过程的安全性，并进行施工成本和施工进度的动态化管理和实时性监控。能够实现虚拟化的施工。BIM在计算机上通过数据的分析进行建造过程的模型建立，建立的模型能够实现实际施工之前对建筑工程功能和建筑施工难题等可能存在的问题来进行预测，其中包括建筑工程施工的方法验证、施工技术方案的模拟以及施工方案探讨和优化等。其实BIM能够引导建筑信息科技达到更高水平的的新技术和新理念，如果得到全面的应用，其能够为建筑行业的信息化发展带来不可估量的影响和进步，有效提高建筑项目的科学性和有效性。同时其能够也促进建筑行业的健康发展并带来巨大的经济效益，使建筑工程的设计以及工程质量和施工效率明显提高，设计和施工成本有效降低。
2.2 BIM发展趋势探析
当前关于建筑工程设计信息化的理念及基本术语已经较为成熟和普及，与此同时建筑行业中不断呈现设计理念和造型都较为特别的标志性建筑工程项目，这些建筑工程项目标志着着建筑设计理念的更新和建筑设计技术的深刻变革。建筑设计信息化的具体内容和建筑工程信息化进程的基本知识都得到了业内人士的广泛关注并达成了共识。建筑工程信息化包括建筑工程的协同化设计和BIM建筑建模两个。建筑工程项目中的协同设计在很大程度上只要是指基于信息化和网络化的建筑工程设计、沟通方案，以及建筑工程设计的流程组织管理。其主要包括利用CAD文档不同部分的相互参照，使得建筑工程不同部门、不同工种间的资料和数据得到高效的共享和利用；并利用网络技术、可视化会议等技术手段达到不同设计部门和不同成员之间进行跨越部门单位、部门乃至国界来进行设计成果的交流、设计方案的评审和设计方案的科学化变更；通过建立信息化的资料库，使设计部门和设计技术人员获得统一和科学的设计理念和标准；利用计算机管理软件的有效性和科学性使项目组成部门以确定的角色进行针对化的管理来保证建筑工程项目设计成果的高效性及科学性性，并实现建筑工程项目设计流程的科学化管理；针对建筑工程设计的特殊性，技术人员利用计算机开发了基于CAD平台的设计和施工建模的协同软件来达到建筑工程项目的设计合理。建筑信息化模型的利用从另一技术角度带来了建筑工程设计理念的变革，这种变化主要在以下几个方面得到了体现：从2D设计转向三维立体设计和建模；能够从线条描绘和绘图转向建筑构件的布置，从仅仅用几何表现达转向建筑信息模型的高效集成；从各施工和设计单位独自完成建筑项目转向不同工种、不同业务部门协同完成建筑工程项目的设计和施工；从离散的分阶段设计转向基于相同建筑模型全过程、整体化设计；从单一的建筑设计转向建筑工程设计和施工的全阶段进行有效的信息化设计和支持支持。BIM能够为建筑项目工程设计和施工带来有效的技术冲击，BIM技术与建筑工程协同设计能够相互依赖、紧密联系的统一整体。协同合作是BIM的核心设计理念，同一建筑设计构件元素仅需进行输入，不同工种进行设计元素数据的共享并从不同的专业设计角度利用构件元素的信息。在这个方面上讲，协同合作在BIM中已不仅仅是简单的文件参靠。从而可以认定BIM技术能够为未来协同化和高效化设计提供有效的底层信息支持，大幅度的提升合作设计的技术含量。BIM带来技术、工作流以及及行业理念的更新和发展。因此，未来的协同设计，将不再是单纯意义上的设计交流、组织及管理手段，它将与BIM融合，成为设计手段本身的一部分。借助于BIM的技术优势，协同的范畴也将从单纯的设计阶段扩展到建筑全生命周期，需要设计、施工、运营、维护等各方的集体参与，因此具备了更广泛的意义，从而带来综合效率的大幅提升。
3 结语
随着经济和社会的快速发展，我国的建筑行业得到了蓬勃的发展。通过BIM建立科学、高效的建筑数学模型，能够促进建筑设计和施工的效率。
参考文献
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[2]宋国彬;;可持续设计与本土化研究[J];山西建筑;2005年22期
关键词：建筑管理；协同管理；概念；应用；问题
建筑行业是我国国民经济重要支柱产业。随着建筑行业发展，许多大型建筑企业面临严峻挑战，市场份额增加导致企业利润下降、风险扩大、竞争加剧。采用协同管理方法，能够提升企业管理，降低建筑工程的运作成本。建筑施工时如何做好项目协同管理，处理好面临的困难，有效提高组织运作有效性和工作效率，是我国建筑业面临的重要问题。
1.协同管理的概念
协同指的是共同作用，而协同管理是组织局部、合理安排，快速完成某些项目和工作。协同管理是对事件、人、资源的关系加强管理，取得最优绩效。以管理学分析，管理核心是了解、协调、优化不同资源，而协同是指有效整合资源，最大化开发和利用资源实现预期目标。
企业运作过程中的协同管理理念有三方面，一是将人作为工作中心，由人发挥自身价值，取得最优化绩效；二是整合业务，虽然业务不相同，属于不同部门和人员管理，但彼此是相互联系，为企业业务协调运作需进行不同业务整合；三是优化和调配各类资源，资源有企业人力、财力、物力、流程和信息，倘若企业实现资源和信息共享，那么资源之间障碍和壁垒就会被打破。只有有效整合资源，才能保证企业高效运作。
建筑业内，协同管理是建筑时管理人员、技术人员、工作人员共同承担企业目标，构成资源和业务协同管理。它将系统中的子系统做好空间、时间和功能重组，形成竞争、合作、协调的功能，效果远超出子系统形成的新空间、时间和功能。
2.建筑管理中常见的问题
任何一种组织管理都需要信息交流实现沟通。故此，组织管理效果由沟通效果判断。沟通效果好则管理成功，效率有所提高。
2.1项目实施出现混乱
由于新工艺使用和社会化、专业化分工，导致项目实施出现混乱。工作人员不理解指令、合同、责任书，项目管理综合性和专业化分工矛盾加大了交流、沟通难度。在国际合作项目和国际工程中，因为不同语言翻译致使人们理解性错误。建筑施工制定方案又未听取基层实施者建议。有些项目经理武断决策，对实施者具体情况和能力不了解，计划不符合实际情况。
2.2项目经理部出现混乱
现代工程参与单位多、规模大，项目经理部的总体目标不明确。各部门的目标不同，参与者沟通难度大，且尖锐对立。项目经理却无法解释和调解。在召开会议时，项目经理部常讨论不重要话题，致使重要问题无法在会议上解决。当项目遭遇危机时，上级部门更换或调整项目，项目经理部无法按正常状态工作，出现混乱。项目经理可能会花费更多时间和相关部门进行沟通，外界信息交流阻断。
2.3信息渠道有故障
建筑施工的信息未分专业、分级、分层次开展信息浓缩和优化。制定计划中，项目经理未和相关职能部门进行协商，直接要求技术人员执行。因为缺少对建筑项目成员工作的明确定义和划分，其职责范围并不明确。
2.4目标之间和表达上有矛盾
各参与者有着不同出发点，期望项目也有着不同的要求。他们对目的性和目标认识不同，项目管理者不能做出及时性解释。项目目标和其关联性不同，使得行为动机不一致。建筑项目未得到职能部门支持，不能获得管理和资源服务。一些项目经理将大量精力和时间用在职能部门间，和外界无法开展正常信息流通。
3.建筑管理中协同管理的应用情况
建筑管理时引入协同管理思想，是为了构建有效合理的沟通机制，强化各级管理部门的监督和协作。建筑管理中开展协同管理，各部门之间和各部门内部能够加强沟通交流，共同分析潜在问题，确保信息共享，避免信息闭塞致使工程项目出现问题。
3.1工程承包商和项目管理者的协同
在技术交底和建设施工时，项目管理者应当协助承包商明确工程总目标、建设目标、阶段目标、工作任务、具体职责和实施方案，为他们做详细解释和说明，增加项目建设管理透明度。项目管理者要在工程招投标、签订合同和施工阶段，为承包商提供更多正确决策服务。为了减少彼此在某些问题上的争执，项目管理者应鼓励承包商，把工程施工信息资料、实施结果和过程困难集中汇报，避免出现不良影响。
3.2项目经理和相关职能部门的协同
项目经理和相关职能部门可能会在一些事情处理上产生矛盾，两者利益平衡有很多内在矛盾。项目中的决策者和具体行动方针，都要以结合点开展有效协调。项目经理要改善和职能部门的工作关系，保证项目经理的工作顺利完成。项目经理和职能部门经理有一个有效快捷的沟通渠道，并不会发出矛盾命令。项目经理和职能部门的矛盾根源在地位和权利的争斗，工程项目组织会使得原本的组织出现变化，而人们更愿意抵制变革。故此，信息沟通工具为项目计划，项目经理制定好总体计划之后，需得到职能部门资源支持。
3.3项目经理部门应加强协同
项目经理和工程技术专家的沟通至关重要。一般情况下，两者存在许多沟通障碍。技术专家不了解基层施工情况，项目经理应当积极引导，发挥出技术人员主动性，落实好方案。项目经理还要构建工程项目管理，明确工作职责，完善工艺流程，明确工程项目的方式、时间和渠道。以工程项目自身特点，项目经理需从心理学和行为学着手，提高成员主动性和积极性。项目组织内部要构建起合理、公平的业绩考核方法和标准，定期考评成员工作业绩，去掉其中的不确定、不可控因素。
3.4项目经理和项目业主的协同
项目经理需全面了解总目标，并理解业主的意图。同时还要不断阅读任务文件资料和合同。业主也要积极投入工程项目建设中，而不是仅仅得知一个结果。项目业主在委托好工程管理任务之后，前期的策划和决策时，项目经理要为业主进行全面解释，提供完备资料。项目经理也会遇到业主所属其他部门，这些部门人员愿意参与项目建设的指导。这时，项目经理需听取部门的建议，并作出耐心解释和说明，但不能让这些部门直接指导工程项目建设。
结束语：
协同管理提供给建筑管理一个全新模式，实现了全过程、全方面管理，有助于企业准确、及时核算成本，明确成本差异。协同管理应用在建筑管理中，能够协同管理建筑质量和安全，优化和整合建筑企业资源。它将不同部门、不同组织的人力资源进行整合和协调，最大化利用和开发各类资源，从而取得最优建筑管理绩效。建筑企业协同管理比建筑企业单独运作更能获得赢利。
参考文献：
[1]王博.试论协同管理在建筑管理中的应用[J].科学与财富，2013，（4）.
[2]刘永义.试论协同管理在建筑管理中的应用[J].建材发展导向（下），2013，（4）.
关键词：资金管理；问题；策略
Abstract: at present, the construction project funds management for our country's economic development and enterprise of the era of economic interests is of great significance. Because of the economic plan produced under the influence of the vulgar experience management mode, and other factors restrictions, most of our country construction enterprise management also is not standard, causing increased difficulties of project funds management. In the construction market in engineering low quoted price has become the development trend, want to obtain more economic benefit, will do well engineering low quoted price construction management, top priority is to strengthen the construction of the project funds management. I am through to understand the principle of construction project in the capital and management problems appeared during, and puts forward some strategies to deal with these problems.
Keywords: capital management; Problem; strategy
中图分类号：F406.71文献标识码：A 文章编号：
施工项目资金管理指的是工程项目管理部门根据工程项目环节中资金运营的情况与规律，进行资金的收支预算、制定资金投资计划、对资金投入进行筹集、资金支出情况以及核算分析等这一系列的关于资金方面的管理工作。工程项目的资金管理工作中的各个环节配合协调，对整个工程项目会起到一定的积极作用，。本文针对项目工作资金管理出现的问题进行分析，提出了可以提高资金管理水平的相关措施。
一、工程项目资金管理原则
工程项目资金管理基本原则贯穿于工程项目资金管理中的各个环节，对各环节上的工作具有指导性的作用，同时对自己管理部门也有一定的规范性，是对工程项目资金管理进行控制、监督方面的依据。在资金管理中，我们要坚持的基本原则如下：
1、集中性原则
集权管理观念便是集中性原则的体现，主要保证资金在工程项目中在一定程度上得到合理的控制，并使资金的使用达到最大程度上的优化状态。比如把资金投放在最重要的工程环节中，提供资金利用率，降低闲置资金的利用率以及避免自己风险，对最重要的部门进行合理的资金优化配置。因此，坚持工程项目的资金管理原则势在必行。
2、时机行原则
时机性原则与集中性原则有着密切的关系。它主要指要求施工企业在资金投放时要看准时机，不仅要考虑到决定性方向，也要重视决定性时间，好的时间可以使工作事半功倍。在工程项目进行资金投放时，要依据投放的准时性以及及时性，即资金投放时间要与项目工作的发展时机相符合，提前做好一切准备，速度的对资金进行投入运用，把握住不可多得的机会，这样才能使资金发挥最有效的作用。
3、协同性原则
协同原则实质上是指，在工程项目的资金运用过程中，要与工程中各环节工作相互配合，协调促进。自己的预算与投入就是为了工程项目各环节顺利的进行，并获得预期中的经济利益。由此可见，二者可以说相辅相成，缺一不可，只有彼此配合推进，才能够促进工程项目的优化，获得更多的经济效益。
4.、求利性原则
求利性原则要求资金投放到能够取得最大盈利的项目上，给予更多的资金支持，以获得更多的经济效益。但一般获利达的项目资金风险较大、资金运转之间比较久、与及时性原则有一定的冲突。因此，项目企业还应该根据实践情况，对盈利小但风险也小的项目进行一部分资金投入，以满足不同工程项目对资金的需求。
二、工程项目资金管理存在的问题
施工工程项目的资金管理是企业管理的关键部分，现在的施工企业工程项目都比较分散而且对其资金的投入管理也具有相当大的难度。因此资金管理方面也出现了诸多问题，主要从以下几点进行分析：
工程项目财务基础工作不够完善
工程的财务基础工作存在业务人员能力弱、使用现金比例比较大以及管理制度、工作流程不够完善的问题。如：在某些工程项目中，可能出现一人担任会计和出纳两项职务，财务管理比较混乱，加大了资金管理风险；施工工程项目一般分布在交通不便的郊区，因此项目部门缺少专业财务人员，而在材料采购、机械使用费支付、人工费支出的过程中，由于客观原因通过现金结算，这便限制了资金管理工作的有效实施了；再有，由于经办人员对重点工程项目未有足够认识，因延缓工程收付的工作，非主观性地令到企业造成不必要的资金周转紧张。
项目资金管理具有风险
有些施工企业的工程项目管理模式还是比较传统，所有工作都由项目经理一人决策，如果项目经理的决策出现错误，那便会导致资金混乱；相关职能部门职责或工作流程不明晰、引致出现问题时因相互推诿，从而影响正常合理的运营，令项目资金便会损失和浪费。这样的管理模式或制度不完善都会给项目资金的管理带来很大的风险。
项目资金渠道单一
在经济不断发展的现阶段，任何企业都需要通过筹资来壮大企业本身。但是工程项目具有临时以及流动性，因此资金来源的比较单一，若筹资渠道不顺畅，工程项目缺少资金时不能及时得到弥补，这便导致企业不能进行合理的资金管理配置。
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