时间：2023-08-01 17:08:09
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关键词：电网建设；工程过程；控制；造价管理
中图分类号：U665.12 文献标识码：A 文章编号：
一、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的目标描述
随着工程建设速度的加快，工程管理的要求和思路也发生了转变，推行基建造价标准化管理子系统建设，积极倡导电网工程典型设计和典型造价，规范设计思路，从量、价、社会环境等方面控制，简化了费用提资的流程；积极推行工程量差分析、工程变更管理和建场费控制模板的运用，全面系统地归纳出招标量、概算量、施工图量和竣工图量，从量上分析工程管理过程中的不足和取得的成效；结合工程现场实际、工程物资的抵拨、费用、费目的计列等，统筹考虑，据实列支，科学合理地控制造价。
1、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的理念和策略
1.1、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的理念
充分发挥业主项目部、监理部、施工项目部、设计单位对工程造价控制的联动效应，从工程项目的源头抓起，综合分析项目建设的费用周期和产能效应，采用新技术、新工艺、新方法，扩大工程建设的技术经济分析，规范费用使用标准；从工程招标、合同的签订、设备和材料的采购、工程施工的准备、工程进度款的管理、工程结算和决算等环节，处处控制费用的支出和合理使用，做到工程参建各方均关注各环节费用的使用情况，严格履行工程管理的各项规章制度，合法、合规地使用费用，控制费用。
1.2、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的策略：
按照基建标准化管理的要求，成立业主项目部，工作流程清晰，关键节点和工序能控制到位，从技术上来控制成本，节约投资；加强和当地政府的沟通，实现政府部门出台相应的赔偿标准，杜绝开口费和漫天要价的局面，创造良好的外部建设环境，即规范了资金的合理使用，节约了投资，也加速了工程建设的进程。
从工程的源头抓起，要求设计单位充分运用通用设计和通用造价，采用成熟的设计成果，从技术和经济两方面综合分析设计方案，创造量、价可控，费用管理规范的良好局面。
全面推行和实施工程量差分析，要求设计单位在施工图完成后及时分析工程投标报价量、概算量、施工图量之间的差额和重大设计变更的分析说明，使造价管理工作常态化、深入化。
2、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的范围和目标
2.1、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的范围
强化过程控制，规范流程管理，从工程的项目建议书开始，充分论证工程建设的必要性和重大意义，依靠咨询机构严格审查，从技术上充分论证，确保收口概算的准确性和全面性，加大对建设环境、施工进度计划、文明施工、安全、质量的协调和控制，严格控制签证费用，规范竣工结算的审核，配合财务和审计，提高工程费用的规范运作，全面系统地控制工程造价。
2.2、提高工程造价管理成效的目标
通过对基建工程造价的全过程控制和标准化的管理，业主项目部在造价管理上取得较好效果，110千伏及以上输变电工程审查流程清晰，工程造价管理规范，220千伏输变电工程复核率100％，220千伏及以上工程概算同比较可研估算降低2％及以上；工程经济签证均按照基建工程变更管理办法管理，手续齐全，管理措施到位，基本消除重大变更；工程竣工结算及时按照工程量差分析规范管理，施设工程量较初设工程量误差在-10%―5％以内。
3、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的指标体系及目标值
3.1、强化过程控制，规范流程管理的指标体系
3.2、提高工程结算管理成效的目标值
二、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的主要做法
1、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的总体流程
深入推进基建造价标准化管理子体系建设，加强业主项目部层面管理的标准化建设，明确造价管理人员的工作职责和内容，以工程可研、初步设计评审、复核工作为抓手，深化工程造价的合理性；积极开展工程“两型一化”、“两型三新”建设，积极推广应用基建标准化成果和通用造价，做到设计方案技术含量高，工程造价准确、合理。
深入开展工程量和价格的管理，有效控制工程造价。业主项目部积极配合设计单位做好变电站站址和线路通道的确认，做到依法定位，减少设计方案的更改，准确计列工程量；研究应用工程量计价清单，细化工程量的管理，减少清单工程量和施工图量的差距；充分运用工程建场费模板和工程量差分析模板，科学控制工程造价。
依据国网公司工程结算通用格式和基建工程费用开支模板的规定，加强工程结算管理，审核费用支出，杜绝不合理费用支出；广泛开展输变电工程造价分析和统计工作，确保信息通畅、数据合理。
2、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的评估和改进
2.1专业管理的评估
通过基建造价标准化管理子系统的建设，明确了各级管理职责，规范了工作流程。推行业主项目部管理以来，对工程费用的管理实现了费用可控，在控、能控。
充分发挥设计单位的资源优势，采用典型设计、典型造价并结合现场勘测的实际情况，创造出优秀的设计成果，对工程的规范管理提供了平台。
按照合同加大对工程监理的考核力度，对现场的安全、质量、造价、文明施工管理措施有效，加速了工程建设的进程，减少了质量瑕疵和质量通病，降低了工程的造价。
2.2专业管理的改进
加大和政府的沟通，建立汇报制度，创造良好的建设环境，促进工程建设的进程，减低工程投资；进一部修订工程建设过程中的规章制度，明确项目参建各方的职责和管理方向，充分发挥各参建单位的管理优势，确保基建工程的各项费用使用按时、合规、科学。
3、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的推广应用建议
3.1、充分发挥了工程各参建单位的整体工作优势，保证了变电站选址、线路路径的合理性和可靠性，避免了工程重大变更，将工程造价控制的各个阶段、各个环节均处于可控和受控状态，减少了不合理资金的支出；
3.2、由于政府的通力协作和采用工程属地化管理，规范了资金的合理使用，减少了不必要的办事环节，提高了工作效率。
三、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理取得的管理效果
1、综合分析,科学论证:积极参与工程项目前期阶段的技术经济方案论证,强化基建项目的综合投资分析。
2、贯彻输变电工程全寿命周期理念，提高降本增效的效果：积极推广应用“三通一标”，积极推进“两型一化”变电站和“两型三新”输电线路建设，强化寿命期内费用最低理念。
摘要：良好的施工项目管理流程是运用现代化的管理，把项目所需的各种物质和信息进行有机的结合，从而保证项目的顺利实施和项目目标的实现。本文阐述了大型建设项目合同管理流程的概念、特点、建立及其控制，详细分析了大型建设项目合同流程管理的界面类型，并提出运用集成管理的思想实现对流程的界面管理。在此基础上，针对一个大型建设项目的合同控制目标，首先分析其合同控制系统的综合管理流程，绘制综合管理流程图；其次具体分析每个子流程，绘制关键的子流程，并以管理模块化的方式进行详细分析，提出主要管理模块的信息化功能要求；最后提出该子系统与各子系统的界面管理。
关键词：合同管理管理流程信息系统界面管理设计与实现
1引言
大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。
近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。
2大型建设项目的合同管理流程简介
2．1大型建设项目合同管理流程的概念
管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。
大型建设项目合同管理流程是它反映了建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。
2．2大型建设项目合同管理流程的特点
管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。
2．2．1多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；
2．2．2必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；
2．2．3目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：
2．2．4层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。
2．3大型建设项目合同管理流程的构建步骤
为了保证建设项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。
管理流程设计是大型建设项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤：
(1)对建设合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则；
(2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程；
(3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。
2．4大型建设项目合同管理流程的控制
大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。
它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。
2．5合同管理流程的界面分析与管理
界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。
在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。
我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，建设项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述：
(1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、
材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。
(2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。
(3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。
(4)在项目建设的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。
(5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。诸如，在建设项目的计量支付中，对于项目管理组织而言，首先必须由工程处对工程质量验收合格，随后由计划处计量人员进行造价审核，最后由分管领导审查签字。这项管理工作的实施跨越了三个部门，产生了部门间的流程界面。
因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。
3大型建设项目合同管理流程的设计与实现
3．1背景分析
某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳建设项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。
3．2本项目合同流程管理的目标分析
本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括：
(1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中；
(2)以合同为主线，以费用为中心，实现对合同全生命周期的管理；
(3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理；
(4)对工地会议、大事件、物资供应等进行记录，以便查询。
本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。
按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。
合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。
3．3合同管理综合流程图
根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。
3．4主要的功能模块的分析
3．4．1合同签约管理模块
本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点：
(1)实现合同文本审核流转单的增、删、改；
(2)实现合同文本审核流转单的在线流转；
(3)实现合同文本电子文档的挂接；
(4)实现对合同模板的增、删、改；
(5)实现对因招标项目的信息查询；
(6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。
合同签约管理流程。
3．4．2合同进程管理
合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。
1、进度信息管理
该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现进度计划、完成情况的调用；
(2)实现进度计划、完成情况的信息查询；
(3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。
2、质量信息管理
该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现质量信息的调用；
(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询：
(3)实现各标段质量情况的对比分析。
3、计量信息管理
该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)实行计量信息的调用：
(2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析；
(3)能够对完成项目进行费用分摊；
(4)对以往审核后计量信息的查询。
4、支付信息管理
该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付
单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现调用支付信息；
(2)实现对中间支付信息的查询；
(3)对支付金额超过支付比例的进行预警；
(4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。
3．4．3合同变更
主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员；
(2)对各标段合同变更单的查询：
(3)对各类变更进行量价分析；
(4)对合同变更审核过程进行查询；
(5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。
3．4．4合同索赔
该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；
(2)合同索赔与相关工程问题关联：
(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。
合同索赔的基本流程图见图7所示
3．4．5合同终止管理
1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：
(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。
2、合同结算
合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同结算信息的增、删、改；
(2)合同后生成合同剩余工程量清单。
3．5接口
合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。
在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。
(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。
(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。
科学工程项目管理信息系统设计要求
结合科学工程项目的实施现状，创建管理信息系统，其中包括如下内容：第一，分层分级设计。管理信息系统的设计与任务驱动模式结合，一方面能够加强系统的兼容性，另一方面则可以满足分层分级设计要求，从科学工程生产、检测、装校等各个环节着手加强管理；第二，统一规划设计。管理信息系统中需要增设分解结构模板、交付物、主数据等模块，并且实现各个模块之间的多级计划协同；第三，表单化管理规范设计。按照现有体系文件深入落实各级管理规范，加强项目研制操作的规范性；第四，加强系统监督与控制。严格按照既定方案监督系统运行，搭配考核机制与风险管控机制，完善监督效果。
科学工程项目管理信息系统设计
（一）功能设计第一，科学工程项目管理。管理信息系统中包括诸多管理内容，例如项目设计、生产交付体积装置试验等。在管理信息系统中，设计质量模块、外协模块与资源模块等，监督项目实施期间的各个流程，以此满足过程控制多样化要求。第二，多等级计划管理。管理信息系统支持多等级计划管理，保证科学工程项目能够有序落实。针对这一功能进行设计，可以在两级计划之间建立密切的联系，确保项目实施期间能够满足项目目标要求。第三，矩阵组织结构管理。管理信息系统内部增设矩阵型组织结构，有利于各个模块之间的沟通协作，突破科学工程项目各个管理部门之间的限制，项目与部门的主要管理者可以共享信息，提高管理效率。第四．人力资源与设备管理。管理信息系统具有工作人员与设备监督与管理的功能，及时查看资源使用情况、任务完成进度、资源调拨方案等，为资源分配提供依据，满足科学工程项目需求，全面提升资源的利用率。第五，项目预算与成本控制管理。管理信息系统针对科学工程项目的预算与成本费用进行管理，会在系统中设置财务管理收付款模块，计算、分析所有财务数据。第六，数据采集与分析。设计业务流程管理模块，负责科学工程项目各项数据的有效分析，有效运用度量分析与绩效计分卡等方式，科学计算各个管理部门与项目中工作人员的考核情况，充分发挥数据作用完善人员考核制度。第七，项目决策管理。设置分析模型作为科学工程项目决策制定的依据，需要运用到仪表板进行图表的分析与数据对比，掌握科学工程项目当前状态、建设进度、潜在风险，更加直接的了解项目状况，制定科学、可行的决策，利用过程能力评价模型，可以分析与总结数据。
（二）架构设计设计科学工程项目管理信息系统，对于项目而言属于一种顶层系统，其中涉及到的管理要素需要在任务驱动模块的带动下，深入到所有科学工程项目业务中，优化管理项目设计、生产与仿真流程，突出体现管理信息系统的优势。所以，针对系统架构的设计，必须严格遵循“分层分级”“系统兼容”原则展开。第一，分层分级。系统架构的分层分级设计主要涉及到两个层面的内容，即组织管理分层与结构分层。组织管理分层主要是为了使所有管理层级实施工作的过程中，保证管理流程以及管理工作的全面覆盖，建议在组织行政架构的基础上，设计决策层、管理层与执行层。决策层的负责为顶层领导与项目管理者，工作内容是将科学工程项目与对应项目群结合，利用系统中的所有视图展开全面分析。管理层主要负责项目的管理工作，按照不同级别方案实施任务分配以及人员调度。执行层负责的是任务的具体落实，是项目研究与管理的实体。系统结构分层主要是将所有管理系统的层级关系、管理接口进行整理，按照管理子系统与信息化建设实施期间面临的各项要求，划分为四个层级，分别是决策管理层、业务执行管理层、数据管理层与环境支撑层。决策管理层在系统中属于顶层部分，管理的对象是项目管理信息系统。业务执行管理层的工作是在全生命周期管理基础上，针对所有业务管理子系统进行的管理工作。数据管理层负责采集、传输数据，并且在科学工程项目中实现数据资源共享。环境支撑层是信息为系统设计与优化提供需要的软硬件，加强信息系统运行的安全性，为系统各项功能的实现、数据传输提供条件。第二，系统兼容。系统兼容设计包括系统架构、接口、规范标准三个部分。对于系统架构兼容设计而言，科学工程项目的管理信息系统架构设计，需要将系统升级与创新期间面临的技术性问题解决，并且提升系统的扩展性能。管理信息系统结构设计过程中可以采用平台与应用结合的模式，利用JAVA开发系统基础框架，通过B/S结构搭建应用架构，发挥Windows系统、Linux系统的优势，加强管理信息系统操作的安全、运行稳定性。除此之外，管理信息系统架构设计也可以运用SUA技术支撑组件，该组件具有良好的兼容性，可以提高系统应用适用性。对于科学工程项目各项业务的实践应用，按照业务需求针对性的拓展模块以及业务范围，如果系统用户数量增加，那么管理部门与工作人员也必然会随之增多，这样一来管理信息系统的业务范围得以拓宽，可以更加从容的应对系统用户数量增多带来的问题。考虑到今后科学工程项目的长期发展，项目管理颗粒度显著提升，针对项目管理方案进行分解，其中涉及到的层级、节点数量增加，系统必须快速适应。从技术实现的角度讨论，设计人员需要加强对模块与系统层次之间耦合度的关注，尽可能的达到“低耦合、高内聚”的效果，系统内部所有软件单元均能够维持正常运行，在业务层级搭建独立性强的系统模块，按照实际需求将模块分级。管理信息系统的架构设计，还需要满足业界主流标准，例如J2EE、XML以及TCP/IP，采用主流操作系统，架构配置要保证灵活性，针对功能部署与拓展，需要采用配置方式加以解决。接口兼容设计方面，其目的是提高所有层级管理系统联系的便捷性。信息系统在Webservice服务化接口的帮助下，和第三方共享业务数据，在这一流程中仅需第三方系统保证服务化接口的安全性即可。最后，针对规范标准兼容设计，需要满足所有层级管理系统中软件的编写规定，同时具有规范性与集成性的特征，更需要符合数据与安全标准要求。数据标准规范的使用，要加强数据采集、传输与集成等操作的规范性，而安全标准则体现在技术、管理、保密等各项标准上，建议设计人员采用系统整体业务模型，对各个规范标准进行整理。
1系统使用的整体情况
在通信工程项目建设的使用中，主要包括有多方面的模块设计，其中可以从六个方面进行细化，包括有需求管理模块、资源调配管理模块、设计管理模块、立项管理模块、工程管理模块、审计管理模块。对每一个模块进行全面的细化，围绕通信工程的实际需要，着手多方面的思考。对工程中的维护安装管理、工程建设管理、需求审批管理、任务分派、资源配置等各方面形成系统化的操作，并通过计算机技术的处理能力，形成制度化的约束，将这种规范化的操作贯穿到每一项工程的具体运用之中。
2任务模块的细化管理
在通信工程的信息化建设中，设计管理模块主要是在设计所中对由所长受理的设计任务进行分派、工程设计、审核、并最后将设计文件上报到投资项目计划室。因此在该模块中需要设置的岗位有所长和设计员。立项管理模块主要是对在投资项目计划室中队设计所上报而未审核的设计进行受理，然后，交至计划室主任进行审核，并联络采购室对材料进行采购，且由工程立项对工程建设室及施工单位发放投资项目管理岗提交的项目任务书。切块资金管理，施工队伍管理。因此在该模块中需要设置的岗位有项目管理岗和计划室主任。工程管理模块主要是在工程建设室中对工程项目任务进行受理，并下达和审核施工任务，工程停工、延期、变更、结算管理。因此在该模块中需要设置的岗位有工程管理岗和建设室主任。审计管理模块主要是在审计部门内部结算审计，并负责审计施工单位编制的结算文件，并由工程建设室和施工单位进行审核，最后通过审计负责人进行审批。因此在该模块中需要设置的岗位有审计管理岗和审计负责人。
二、探讨通信工程项目管理中信息系统的技术操作
1系统主要接口的运用分析
在通信工程的项目建设系统化管理中，对主要接口的设计遵循科学发展的原则，并针对结构运用的整体性能，从多方面深入探讨，主要突出设计接口与信息化的实现路径相吻合。系统的主要接口可以分为：与设计平台的接口、与制图软件的接口、与金碟K3系统的接口、与办公系统OA的接口、与客户响应系统的接口、与资源管理系统的接口。具体如下：与设计平台的接口主要是通过设计员接收上级（所长）下发的设计任务，之后通过提取设计需求、调用设计软件等过程将设计数据上传到项目信息管理系统供各岗位查询。同样，施工单位也可以同样的方式将最终的编制结算结果以电子接口的方式回送给项目管理系统。与制图软件的接口主要是通过设计员绘制施工图纸，从项目管理系统中调用绘图软件，将完工后的图纸上传到项目管理系统供各科室查询。通过OA系统从而实现生产数据、办公数据、决策分析数据三者之间的转化，并最终实现资源的共享，减少审核过程中的重复劳动。与客户响应系统的接口主要是直接提取客户响应系统中的业务需求数据，并减少对数据的重复录入，正确、及时地反馈通信工程项目的竣工/取消数据信息。
2合同化管理的综合手段
在通信工程的项目系统化建设中，项目信息管理系统始终以通信工程的造价、合同、进度、质量、财务管理等作为构建系统的主线和重心。项目信息管理系统始终建立进度、费用、质量等多个方面的内容，针对目前工程量清单投价，施工单位往往采取“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程，作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动控制。严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能，经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；另外对施工单位及材料供应商不履行的约定义务及时提出及索赔，使成本得到有效控制。
3监督管理的细化手段
在具体信息化项目的建设中，要突出系统运行的整体功能，尤其是思考每一个监督管理的环节，通过计算机的信息化处理能力，将每一个管理环节通过固定的管理机制形成相应的管理模式，并根据实际需要的角度出发，对项目建设中的组织施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合、进度协调进行指挥。调度工作是使施工进度计划实施顺利进行的重要手段。其主要任务是掌握计划实施情况，协调各方面关系，采取措施，排除各种矛盾，加强各薄弱环节，实现动态平衡，保证完成作业计划和实现进度目标。设立专职项目进度管理员进行工作界面的调度管理。
4项目管理信息化系统的综合运用
在整体项目的信息化建设中，对于牵涉的每一个环节包括项目前期管理、项目实施管理、项目结项管理、项目归档管理、项目知识沉淀管理等，系统与知识管理平台、信息门户、OA都进行了业务数据和业务流程的无缝集成。①实施项目计划管理。在信息系统上根据项目的专业类型套用相应标准WBS模板，自动生成项目工作范围分解，并按照具体项目特点修正WBS结构，以此为依据，建立进度网络计划、资源计划，建立指导和控制项目全生命周期的基准计划。②流程管理。在工作流管理过程中信息系统实现了流程配置灵活化、流程驱动自动化、工单派发自动化、管理人员待办工作自动提示。③基站建设。信息系统对整个基站建设过程以业务流程进行驱动，在流程运转过程中，自动分配工作任务、待办事宜，根据完成基站的数量，批次完成概预算设计、设计会审、验收、结算。具体包括基站建设WBS编制、业务流程的驱动等。
关键词：通信勘察设计企业多项目管理管理方法
中图分类号：TS801文献标识码： A
一、通信勘察设计业务概况
为顺利地完成工程项目，通常要把每一个工程项目划分成若干个项目阶段，以便进行更好地控制。每一个工程项目阶段都以一个或数个可交付成果作为其完成的标志。工程项目建设周期一般可划分为四个阶段:工程项目策划和决策阶段，工程项目准备阶段，工程项目实施阶段，工程项目竣工验收阶段。
通信勘察设计是建设工程项目建设过程中的重要的前期阶段一项目策划决策及项目准备阶段。
1)工程项目策划决策阶段
这一阶段的主要工作包括:工程项目预可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。本阶段的主要目标是通过可行性研究、项目评估和业主决策，对工程项目投资的必要性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。
2)工程项目准备阶段
本阶段的主要工作包括:工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目计划的制定和工程项目征地及建设条件的准备，设备、工程招标及承包商的选定、签订承包合同。本阶段是战略决策的具体化。
通信勘察设计行业的核心工作为在项目策划和准备阶段进行勘测、规划、设计，并提交产品，各概念内涵如下:
①勘测:为取得规划、设计所需要的自然条件(地形、地貌、地质、水质、地震等)资料而实施的观测、测量、数据收集等生产技术和管理的活动。
②规划:在一定区域和一定时期内，为合理地建设通信网络，将通信公司的要求和法律法规以及标准规范要求转化为科学合理又切实可行的总体开局方案(文件、图纸)全过程的技术和管理工作。
③设计:针对工程项目的自然条件和社会要求，通过技术经济全面论证，用先进的技术，将顾客(通信公司)的要求和法律法规以及标准规范要求转化为建设方案和图纸文件，直至派出设计代表进行现场服务和工程设计回访或工程技术总结整个过程的技术和管理工作。
④产品:勘测、规划、设计过程的输出结果。指工程设计文件，一般包括报告、图纸、说明书及其他文件。
二、通信勘察设计企业多项目管理理论综述
1、多项目管理的定义
多项目管理是指针对组织中同时进行的多个项目进行全生命周期的管理，主要包括:一般多项目管理、大项目管理、项目成组管理、项目群管理、项目组合管理等。其中，研究较多的是项目群管理和项目组合管理。
大项目管理，顾名思义就是规模比较大型的项目管理，其本质上与单项目管理没有区别，只是项目的规模较大，通常是一个系统工程，例如三峡工程。
项目群管理是一个临时组织，为了实现某一个目的，而将类似的、相近的项目结合在一起进行管理，一系列项目可能通过不同的方式进行集群，因而形成项目群，并创造超出单个个体项目总和的价值。项目群管理致力于解决了不同项目和目标之间的差异所导致的资源浪费以及管理成本增加等问题，有助于实现公司的战略目标。
项目组合管理是从组织的整个大局出发，动态选择不具有类似性的项目，对组织现有的或可能得到的生产要素和资源进行优化、组合，有效、最优地分配组织的资源，以降低风险，使效益最大化，通过这样的组合可为组织的战略服务，提高组织的核心竞争能力。项目的组合是根据组织的需要或战略目标而选定的，不是任意的多项目组合。
2、单项目管理与多项目管理的区别
传统单项目管理与多项目管理既有区别又有联系。多项目管理不是单项目管理的简单叠加。多项目管理更注重于组织层面，从上而下，根据组织的战略目标的选择合适的项目，在资源允许的情况下可执行多个项目，以及项目间的动态调配，从宏观上去管理项目。多项目管理，需对一系列的项目进行排序、控制、平衡资源分配，解决冲突，以求通过最小的付出获得最大的收益。其与单项目管理的区别归纳如下:
①战略需求:多项目管理需在战略层面对组织中所有项目进行评估、选择、计划、执行与控制。单项目管理则只是站在执行层面进行项目管理，它注重项目自身，侧重项目细节，计划、执行、控制的范围仅在单个项目范围之内，项目与项目之间是完全分隔开的，缺乏整体的宏观的控制。
②动态调配能力:多项目管理能根据随组织内部和外部环境变化而动态变化，调整战略目标、需求等，并对项目进行调整，动态调配项目间资源和效益等，这是单项目管理理论未能解决的。
③最优资源配置:单项目管理理论的前提均建立在项目资源得到保障的基础上的，用既定的资源实现既定目标。多项目管理则是假设处于多个项目的环境下，通过协调和分配现有组织内的资源，或者是项目周期内分时段占用资源，从而得到最佳项目实施组合，通过对有限的既定资源的最优配置夺取最大的利益。
④企业的有效整合:单项目管理中，项目实施过程中不同项目的项目经理、项目组成员相互沟通少，组织内部沟通效率低。在多项目管理中，组织中各个项目小组成员在统一的合作体中工作，彼此的信息、技术以及知识共享度高，强化而统一的合作理念，沟通效率和成功的可复制性较高.
三、通信勘察设计企业多项目选择和协同管理
1、通信勘察设计企业项目选择分析
每个企业都希望能承接更多的项目，但一个企业能同时承接的项目的数量和种类是受限的，这取决于企业所拥有的资源和质量。对通信勘察设计企业而言，其核心资源就是人力资源、智力资源，人是第一位的。因为人力资源总是有限的，通信勘察设计企业对可能存在市场和项目，尤其是需要同时进行的项目进行选择，然后按照项目的重要性和紧迫程度进行资源的优先级分配。
2、通信勘察设计项目战略层面的优先排序
通信勘察设计项目战略层面的优先排序主要解决的是项目“承接”还是“不承接”，“选择”还是“放弃”的问题。荷勒.卡萨诺提出一种投资组合矩阵的方法来进行项目的优先排序。首先，对潜在项目按照机会强、机会一般、机会弱以及风险四大类进行分析,然后将项目产生的利益和所需的资源质量分别进行评定，按照高、中、低三个等级，最后，将评定的结果画入“九方格”的矩阵里面。
从上图可以看出，图中的九方格，颜色越深的就代表重要性越高，在项目选择方面的优先级别也越高.
3、通信勘察设计项目实施层面的优先排序
在完成上述战略层级的优先级排序之后，我们已经选择了需要着手准备的对组织战略发展目标最有利的项目或者项目群、项目组合。而到了实施层面，接下来我们需要决定这些需要实施项目中，那些需要先做，那些可以后做。
理想状态下，如果一个组织有足够的资源、设备、资金，能够保证所有实施的项目都可以在合同期内或者约定的时间内完成，则不需要对项目进行优先级排序。事实却告诉我们，在一定的时间内，通信设计院能够获得的资源、设计人员是有限的，但通信设计院却往往承担着超出自身能力以外的设计任务。这些设计任务中，有的是项目计划内的，有的是项目计划外，不可预见的设计项目。
通信勘察设计项目实施层面的多项目优先排序，是为了制定一个优先排序规则，在人力资源有限的前提下，对优先级别高的项目保障设计人员资源以及支撑辅助资源，使得对整个设计企业而言，效益最大化，风险最小化，资源投入最合理，所需的时间最短。比较常用的方法是在实施层面的多项目或者项目群创建具有三个层次的关系列表:
①具有高优先级的项目:优先于其他所有项目的项目;
②常规项目:已投入资源、人力的现行项目，但没有优先级的要求;
③后备项目:等待人力、资源到位就可以马上启动的项目。
四、通信勘察设计企业多项目过程管理
1、过程管理的定义
过程管理，又称为为流程管理(PROCESS)。过程的定义，包括了六大要素:输入的资源，活动，活动的相互作用，输出的结果，顾客，价值。
过程管理，是指一种以规范化的制度构造出端到端的以业务流程作为中心，以持续地提高组织的业务质效为目的的系统化方法。
过程管理，重要的是规范化，业务化，系统化，应规范地对流程进行设计，需要重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改造。
过程管理，核心在于过程，构造业务流程作为根本目的。过程管理是面向客户的流程，流程中的每个活动都是有积极意义的。
2、多项目过程管理的方法
项目过程管理有三个层面:
①、规范流程
②、优化流程
③、再造流程
过程管理的方法论是一种循环的，可持续的方法论。也就是说，过程管理不是一步到位的，需要不断就进行循环，反复，保证业务流程的卓越性，保持企业的核心竞争力。
结语：
本文以通信勘察设计企业为背景，结合作者在通信勘察设计企业的相关工作，通过对多项目理论的学习、对通信勘察设计企业多项目管理方法的研究，为该类企业多项目管理工作提出了探索.
参考文献：
[1]马宏伟、贺国海.多工程管理在大型建筑企业工程工程中的应用研究，管理工程学报，2005(增刊):121-124
关键词：电力工程项目；内部控制；目标；主要做法
中图分类号：TU712+2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-000-02
一、目标描述
（一）基本含义
1.电力工程项目的基本含义。电力工程项目是指为确保特定地区或特定单位的电力供应，由电力公司、政府部门等投资一定数额的资金，要求在规定的时间内建设完成的电力项目，其必须达到预期的质量和规模要求。电力工程项目普遍具有投资大、周期长、专业性强、危险性高、风险大、与政府关系密切等特点。要完成一项电力工程建设项目，需要投入的人力物力财力巨大，不允许半点差错。因此电力工程建设的内部控制，保证工程建设质量、健全内部管理，在电力工程中有着举足轻重的作用。
2.内部控制的基本含义。内部控制是一单位内部的管理控制系统，几乎包括电力工程建设的各个环节。既包括单位最高管理当局用来授权指挥经济活动的各种方法，也包括对单位经济活动进行综合计划，控制和评价后制定的各项规章制度，还包括核算，审核，分析各种信息资料及报告的程序和步骤。内部控制的目标，最根本的是通过保证企业经营管理法律规定，财务信息真实完整，达到提高经营效率和效果的目的，从而促进企业实现战略发展。
（二）电力企业内部控制体系建设的背景
1.外部监管需求。2008年，财政部等五部委相继联合了《企业内部控制基本规范》，对上市公司和大中型企业的内部控制提出了更高的要求；2010年，财政部颁布《内部控制基本规范配套指引》，明确了我国企业内部控制体系的基本框架和原则；2012年5月，围绕中央企业管理提升年活动，国资委下发了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》，要求中央企业在2013年底前建成规范的内部控制体系，并从2014年起每年向国资委报送内部控制评价报告。
2.管理提升需求。将电力企业内部控制从企业发展战略、管理理念、控制要求融入公司治理、企业文化、岗位授权、制度规范和业务流程，通过风险评估、风险预警、信息沟通、流程监控、有效性评价、缺陷改进等控制活动，推动企业管理从单一制度管理向体系化管理转变、从传统管理向风险管理转变、从事后监督向过程监督转变、从职能条块化管理向全流程管理转变，实现企业管理水平全面提升。
（三）电力工程项目内部控制的目标
在电力工程项目管理中建立内部控制体系的目标主要包括：
1.降低电力工程项目建设过程中的风险。电力工程项目建设的整个周期内，无论是项目立项环节、施工环节还是竣工验收与决算环节，均存在着风险。无论哪个环节的风险控制不当，都会给项目的顺利竣工投产造成危害。而内部控制体系旨在通过风险识别、风险分析评估、风险管理等措施将工程建设中的风险降到最低。对于已经发生的风险，尽可能将其损失降到最低；对于还未发生但已经识别出的潜在风险，制定相应的防范措施将其扼杀在萌芽状态。
2.确保资产的安全性、完整性和有效性。电力工程项目管理中内部控制的运用，应通过对资产的如实、有效的记录以及监督，改善工程项目中资产管理混乱的局面，确保项目资产的安全性、完整性和有效性，防止舞弊和腐败的发生。
3.确保财务信息和工程信息的真实性、完整性、及时性。电力工程项目内部控制管理旨在保证工程建设中所有财务信息和工程信息的真实性、完整性、及时性，只有保证工程、财务信息可靠、完整、及时，才能为工程建设目标的顺利、有效实现提供保证。
4.确保国家相关法律法规的遵循性。任何工程项目的建设实施，都必须确保在合法、合规的基础上进行。电力工程项目管理中内部控制体系的建立旨在确保其对国家法律法规的遵行以及对单位内部相关规章制度的遵守。
5.促进工程项目目标的实现，促进工程项目的效率和效果。电力工程项目内部控制管理的最终目标是为了保证项目目标的顺利实现，确保工程项目管理的效率和效果。项目目标的顺利实现体现在点点滴滴上，任何一个微小瑕疵的遗漏都可能影响项目目标的实现，而内部控制可以完善管理死角，确保施工质量，促进工程项目目标实现，提高管理的效率和效果。
可见，在电力工程项目中建立健全、完善的内部控制体系是非常必要的。首先，内部控制体系的建立，有助于有效控制电力工程项目各个环节的风险，将风险降到最低，减少不必要的损失；其次，内部控制体系的建立，有助于确保工程项目中资产的安全性、完整性和有效性，保证财务信息和工程信息的可靠性和重要性，提高工程资金的使用效率；最后，内部控制体系的建立，有助于促进工程项目目标的实现，提高工程项目管理的效率，进而提高整个项目的效率和效果，为其创造最大经济效益而服务。
二、主要做法
（一）资金管理控制
一项电力工程建设需要投入大量的建设资金，电力行业工程建设不但资金需要量大，而且资金来源渠道多样，如项目资本金、银行贷款、国债资金、其他债券资金、国家专项补助资金。因此要做好电力工程建设资金管理工作，必须根据不同项目的特点和资金来源渠道，有针对性地开展资金运筹和管理工作。
1.选择好融资渠道，降低筹资成本，做好筹资环节的资金管理。适当安排自有资金比例，正确运用负债投资。项目法人单位要从自有资金和借入资金的不同成本出发，综合考虑项目的资金成本。在银行贷款利率偏高时，可适当提高自有资金出资比例。反之，则适当减少自有资金出资比例，增加银行贷款额度，认真抓好年度资金预算和筹资方案。
2.做好资金使用环节的管理工作。开展电力工程建设的专项资金应当严格加强管理，认真做好各项使用管理工作，努力增强电力工程建设资金使用的经济性和有效性，为电力工程建设筹集的各种资金。
3.健全会计内部控制制度，防范工程资金被挤占挪用。建立资金管理制度，明确各项支出的标准、审批权限和程序，对专项资金要实施专款专用管理，杜绝该项资金挪为他用。
（二）项目预算控制
自我国电力建设发展以来，电力行业对电力建设的工程造价提出了更高更新的要求。在电力建设工程中不但要适应负荷发展的要求，还要达到不浪费不重复建设的目标。由于建设资金利用不合理，工期过长，加之价机制不合理，承担的政府职能过多等因素的影响，使电网建设资回报率低，盈利空间压缩，利润指标下降，电网自有资金短缺，自我发展能力严重不足。
电力工程建设全过程项目预算控制主要在满足项目合理的质量标准的前提下，在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设项目实施阶段，把建设工程项目造价的发生控制在批准的限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目管理目标的实现，力求在各个建设项目中合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。
1.项目决策阶段进行反复研究。合理确定建设地区和建设地点，科学确定建设标准水平以及选择适当的工艺系统和设备选型。在编制可行的研究报告时，利用价值管理原理合理优化建设方案，选择综合效益的最优方案。
2.在设计阶段，发挥价值管理的重要作用。确立设计方案的设计概算额，要以此作为优选设计方案的重要依据，并以最终设计方案的设计概算额作为项目施工招投标阶段的投资控制目标值。所以，抓好设计阶段的工作，利用价值管理原理控制工程造价的各个环节，可以收到事半功倍的效果。
3.加强招标投标阶段工程造价管理。现在电力行业送电线路工程量清单计价标准已实行。工程量清单计价的推行以及相关配套措施的出台，将使国际上惯用的无标底招标和低报中标模式引入国内建筑市场。
电力工程建设是一项涉及大量人力、物力、财力的庞大系统工程，如若没有一套科学、严密而周全的内部控制管理体系来应对，电力工程建设足无法顺利展丌进行的。因此，电力行业工程建设单位研究管理内部控制的关键风险点，是整个电力工程建设中一项重要工作，是搞好计划管理，实行经济核算，组织施工生产，贯彻按劳分配，推行电力工程施工项目经理负责制和招投标制的基础。
（三）构建三道防线
电力企业应当健全内部控制体系，对电力工程建设全过程工作进行防控，加大核查力度，及时发现并解决问题，以规避和降低企业经营风险。企业内部控制体系可从以下三个方面着手进行建设。
1.构建事前监控防线。针对电力企业工程项目经营现状和特点，建立相互牵制、相互制约的监控防线，确保财务控制措施涉及到企业管理的各个部门、各个岗位，贯穿于电力企业电力工程建设的全过程之中，并且增强企业全员的内部控制意识。
2.构建事中监督防线。在规范会计核算基础上，加强企业会计部门的日常业务核查，约束会计人员行为，防止会计人员出现道德风险。
3.构建事后检查防线。电力企业应当组建管理委员会，将各部门责任心强、业务精、水平高的人员纳入到管理委员会中， 由企业管理者领导， 对内部控制制度的执行情况做定期检查和评价。
（四）遵循六大原则
电力工程项目内部控制体系的建立，应遵循一定的原则。只有在遵循一定原则基础上建立或完善的内部控制体系，才能发挥重要的作用，做到科学合理。具体设计原则如下：
1.全面性原则。这里的全面性原则包括两层含义：第一，内部控制管理应体现在电力工程项目的各个环节中，任何一个环节都应全面落实相应的内部控制制度；第二，内部控制管理并不是项目管理者的责任，参与项目建设的所有人员都应有内部控制的思想意识，做到人人管理，人人参与，将内部控制落实到每个人。
2.系统性原则。工程项目建设中内部控制管理是一个系统性很强的过程，必须设计一整套系统的规章制度、流程、方法等参与管理，做到每一个环节、每一个部门互相协调、互相监督，而并不能将内部控制割裂为一个分散的过程。
3.关键性原则。毋庸置疑，工程项目管理中的风险是无处不在的。任何人、任何时候都无法预知下一刻会发生怎样的风险，内外部环境的变化，内部控制无法将所有的潜在风险都扼杀在摇篮里，但必须将工程建设各个环节的所有关键控制点识别出来，规避关键控制点风险的发生，并且对于无法预知的或已经发生的风险，努力将风险可能造成的损失降到最低。
4.动态调整原则。虽然电力工程项目有其共通性，但每一个项目依然有自己的特殊性。当构建的内部控制体系不能适应特定项目的特殊性时，应对内部控制进行动态调整，保证其与整个项目的管理是协调一致的。
【关键词】建筑工程项目；质量管理；质量控制
建筑工程项目中的质量管理与控制是建筑工程的生命线。质量管理与控制的好坏直接影响着工程的质量和进度。
一、概述
质量管理与控制做得越好，才能确保工程项目的质量和进度。随着社会的发展，建筑工程项目也形成了一些较成功的质量管理与控制的方法，但是，就目前建筑工程项目中的质量管理与控制而言，还存在着一些不容忽视的问题，必须引起我们的高度重视。
二、建筑工程项目中的质量管理的问题与对策
（一）建筑工程项目中的质量管理存在的主要问题
一是没有严格按照程序做好勘查、设计等工作。主要是因为没有严格地按照程序做好调查分析、可行性论证，对设计单位没有进行严格的资质审查，存在着无证设计、随意修改设计，不按照图纸施工或是没有图纸就进行施工等；二是工程所需的勘查资料、设计资料等存在着疏漏或失误，数据有误，设计不够周全等；三是对进入工地的设备、材料的质量管理不到位，没有严格地执行质量“三检”制度，让一些质量不合格、不符合施工规范标准的设备、材料、半成品流入工地；四是施工和管理中存在的问题：对于施工过程没有实施严格的全程监控机制，施工操作不当或管理不到位往往会引发工程项目的质量隐患。例如：图纸设计质量没有经过会审就仓促施工； 施工人员不熟悉操作流程规范，没有掌握必备的施工知识，盲目施工，施工技术交底不清，存在着违章作业的现象，造成施工缺乏规范性。在质量管理方面，管理单位或相关工作人员没有切实履行好职责，出现监控疏漏。在质量检查和验收方面没有引起足够的重视，未能严格的执行检查与验收操作规范的要求等，都是建筑工程项目存在质量问题的根源；五是非人为因素的影响，造成工程质量问题或事故。如暴雨、洪灾、雷电、地震、泥石流等因素，都可能造成工程质量问题。
（二）建筑工程项目中的质量管理的对策
一是严格按照程序做好勘查、设计等工作。主要是严格地按照程序做好调查分析、可行性论证，对设计单位进行严格的资质审查，杜绝无证设计、随意修改设计、不按照图纸施工或是没有图纸就进行施工等不规范行为的发生；二是做好工程方案的评选，确保方案质量的最优化，切实做好资料的记录、收集、整理工作，确保资料准确、翔实，最大限度地减少或避免设计考虑不够周全、数据失误等问题；三是严格按照质量检查和监管制度，对进入工地的设备、材料的质量进行管理，严格地执行质量“三检”制度，将质量不合格、不符合施工规范标准的设备、材料、半成品阻挡在工地之外，或是将不合格、不达标的设备、材料、半成品清理出场外；四是强化施工阶段的质量管理，切实做好对施工过程的质量管理工作。严格规范施工操作流程管理，做好施工技术培训和交底工作，确保施工操作规范有序，符合质量要求；工程质量管理单位或相关工作人员应切实履行好职责，严防监控疏漏。在质量检查和验收方面，应予以高度重视，严格执行检查与验收操作规范的要求，将上一个流程或项目没有达标的，坚决不予验收，要求及时整改到位后，再进行验收，方可进行下一个流程的施工；五是尽可能地避免自然灾害的侵扰，设计时应充分考虑非人为因素对工程质量的影响，提高工程抵御自然灾害的能力；六是高度重视施工质量隐患的消除工作，对工程中原有的质量问题进行及时的调查分析处理，提出切实可行的解决方案。同时，还应注意新的质量问题和事故的发生，采用综合的方法，达到不留隐患、安全稳定，满足需要，经济合理，施工方便的要求；七是正确定位质量事故处理的范围。除了对事故出现的直接部位进行认真处理外，还应对事故相邻部位及整个结构进行认真排查，一旦发现问题，应及时进行处理，杜绝事故隐患流入下一个环节。
三、建筑工程项目中的质量控制
（一）人的控制
项目质量控制中人的控制，是指对直接参与项目的组织者、指挥者和操作者的有效管理和使用。为达到以工作质量保工序质量、促工程质量的目的，除了加强劳动纪律教育、职业道德教育、专业技术知识培训、健全岗位责任制、改善劳动条件、制定公平合理的奖惩制度外，还需要根据项目特点，从确保质量出发，本着人尽其才，扬长避短的原则来控制人的使用。
（二）材料、构配件、机械设备的质量控制
一是对用于项目实施的主要材料，运到施工现场时，必须具备正式的出厂合格证和材质化验单；二是所有各种构件必须具有厂家批号和出厂合格证；三是材料质量检验的方法一般有书面检验，外观检验，理化检验和无损检验等四种；三是机械设备是实现施工机械化的重要物质基础， 是现代化工程建设中必不可少的设施， 对工程项目的实施必须综合考虑施工现场条件、机械设备性能、施工工艺和方法、施工组织与管理、技术经济等各种因素。制定机械化施工方案，应充分发挥机械的效能，力求获得较好的综合经济效益。从保证项目施工质量角度出发，应着重从机械设备的选型、机械设备的主要性能参数和机械设备的使用操作要求等三方面予以控制。
（三）方案控制、环境控制
一是在制定项目实施方案时，必须结合项目实际，从技术、组织、管理、经济等方面进行全面分析、综合考虑，确保方案在技术上可行，在经济上合理，以确保工程质量；二是根据工程项目特点和具体条件， 应对影响项目质量的环境因素采取有效的措施严加控制。对环境因素的控制，涉及范围较广，在拟订控制方案和措施时，必须全面考虑，综合分析，才能达到有效控制的目的。
（四）项目实施阶段的质量控制
1、事前质量控制
一是对所需要材料、构配件的质量进行检查与控制；二是施工方案和施工组织设计中必须有保证工程质量具有可靠的技术措施；三是对工程中采用的新材料、新结构、新工艺、新技术，凡未经试验或无技术鉴定书的，不得在工程中应用；四是建立完善现场质量管理制度，包括现场会议制度、现场质量检验制度、质量统计报表制度和质量事故报告及处理制度等；五是组织设计交底和图纸会审，把与现场不符或工程不同专业接口问题在开工前得到妥善解决；六是对项目质量有重大影响的施工机械、设备控制，凡不符合质量要求的不能使用。
2、事中质量控制
一是完善工序控制。把影响工序质量的因素都纳入管理状态。建立质量管理点，及时检查质量统计分析资料和质量控制图表；二是严格工序间交接检查。主要工序需按有关验收规定经现场监理人员或专职质安人员检查验收；三是重要的工程部位还要工程技术人员进行试验或技术复核；四是对完成的分项、分部工程，监理工程师或专职质安人员按相应的质量评定标准和办法进行检查、验收，并按有关规章制度行使质量监督权；五是严格审核设计变更和图纸修改；六是组织定期或不定期的现场会议，及时分析、通报工程质量状况，视情况决定是否进行职工技术培训等活动。
3、事后质量控制
一是按规定的质量评定标准和办法，对完成的分项、分部工程、单位工程进行检查验收；二是组织联动试车；三是做好施工竣工资料整理编辑工作，重点是质量检验报告及有关技术性文件，并编目建档，全面校核竣工图。
总之，我们应重视建筑工程项目中质量管理与控制工作，创新工作思路，提高项目质量管理与控制的水平。、
参考文献：
[1]宋晓原， 宋伊凡. 关于如何控制住宅建筑工程施工质量的探讨[J]. 科技创新导报， 2010.
[2]闫峰. 如何加强建筑工程的质量监督[J]. 科技创新导报，2011.
【关键词】项目；成本管理；控制要点；措施
Research on Cost Control in Construction Project Management
Peng Yuan-xiang
（Zhongcheng Construction Ninth Engineering Bureau Co.， LtdShanghai410000）
【Abstract】In recent years， with the rapid development of China's economy， accelerating the process of urbanization， as a high resource consumption of the construction industry has developed rapidly. In the construction of construction projects， usually on the progress of the project， quality， cost and so on all-round management. And as the focus of project management project cost management， not only related to the profits of enterprises， but also reflects the construction unit management level， how to do cost management for a project is very important. This paper introduces the significance of project cost control management， combined with the new storage center engineering practice of A apparel company， analyzes the cost control points of each stage of the project in detail， and puts forward the corresponding measures to carry out cost management and provide reference for project cost management And reference.
【Key words】Project；Cost management；Control points
1. 前言
建筑工程项目管理主要包括质量控制、进度控制、成本控制等。随着我国经济的快速发展，建筑业也获得了蓬勃的发展，使得行业内的竞争越来越激烈。在确保工程项目质量和进度的前提下，如何做好对项目成本的控制，实现经济利益的最大化已经成为施工企业非常关注的问题。而整个项目的成本控制需要多方共同参与，如业主方、设计方、施工方等。在项目实施的每个阶段都应该注意相应的成本控制要点，并采取合适的手段来进行成本控制，这样才能增加建筑企I的利润，提高企业的综合竞争力。
2. 项目工程概况
本文结合A服饰公司新建的仓储中心项目作为工程实践，该仓储中心：长215mX宽206m，单层（局部二层），建筑面积为54810m2，全钢结构，檐口高度为10.5m，库区、作业区等地坪采用专用地面密封固化剂，防火隔墙均采用150mm 厚YTONG砂加气混凝土板。根据项目控制管理，提出该项目在成本控制方面运用相关的理论进行实践应用的典型运用案例，可为相关建筑工程成本控制工作者提供借鉴和参考。
3. 建筑工程项目管理中成本控制的意义
（1）建筑工程项目成本管理是指建筑工程实施的整个过程中，在尽可能不影响工程质量和工程进度的前提下，通过采取适当的措施对影响工程成本的因素进行管理，将整个项目实施过程中产生的费用控制在成本计划范围之内。在项目管理过程中，应该在每个阶段对采取相应的控制措施进行项目成本的管理，相应的措施主要包括技术、经济和管理等方面的措施。
（2）建筑工程项目的成本管理是贯穿整个项目全寿命周期的重要性工作，对于任何项目都应该通过一系列有组织、系统性的管理方法来进行成本控制，这样才能使整个项目取得良好的经济效果。增强成本控制管理水平可以有效提高材料的利用率，提高劳动效率。建筑工程项目往往生产周期较长、流动性大，整个过程中不确定因素较多，采取有效的成本措施，可以有效地应对生产过程中的突发因素，使消耗的费用在控制范围之内。在竞争越来越激烈的现代建筑业，在快速发展的过程中其竞争的核心往往就是成本的竞争，只有加强对成本的控制管理才能使企业在竞争中有一席之地。
4. 建筑工程项目实施过程中各阶段的成本控制要点
在以往谈到成本控制时，人们往往只注重整个项目施工阶段的成本控制，对于项目前期和项目设计阶段的成本控制不够重视。而对整个项目来说，应将全过程管理和流程管理的先进理念融入到项目各阶段的成本控制中去，尤其是对于业主来说，要想对整个项目做好成本控制必须从项目的前期和设计阶段着手，这样才能从根上实现对成本的控制。
在项目实施过程当中，应当定期核算项目实际成本，若出现偏差，则仔细查找偏差原因，并采取有效措施，使实际成本控制在可控范围。如下述流程图1，对各个阶段进行控制、核算，实施成本控制到项目结束为止。
4.1项目前期准备阶段的成本控制。
（1）建筑工程项目的成本控制管理应做到全过程的动态管理。在项目前期准备阶段，成本控制的重点应放在招投标工作上。在投标阶段，应依据项目现场的勘察报告和描述项目情况的招标文件，再结合同类工程的成本资料、工程实施情况以及市场行情等提出关于项目的成本预测，当然对于项目的成本预测还应考虑自身的实际管理能力和施工水平。在招标过程中对于招标文件中的工程项目情况，投标时应注意的事项，评标的标准等内容应该特别注意，对于招标文件中有疑问的地方应尽快向招标方提出，这样才能更准确的对工程成本做出预测。在投标阶段时，要依据当前执行的定额、取费标准、费用构成，同时要结合施工组织设计、施工技术、施工方案和项目的实际情况等给出一份合理的施工预算，这样中标概率不仅可以增加，同时也可以有效的对成本进行控制。
（2）在A服饰公司仓储中心钢结构工程招标时，考虑到当时钢材价格处于低位，在招标文件便明确采用固定总价合同，合同价格在施工期间不会因材料价格上涨而调整，在合同签订后给予了30%的预付款。在2008年施工期间，相对投标时钢材价格，钢材价格上涨约1610元/T。如果不约定，将增加成本失约483万元。如下表1：
4.2项目设计阶段的成本控制。
4.2.1工程设计阶段是成本控制非常重要的阶段，一般工程设计阶段对整个项目成本的影响程度可达到了60%～70%。在进行A服饰公司仓储中心设计时，要考虑业主的要求，同时还要满足标准规范要求和相关部门的建设要求，而这些对该项目成本会产生较大的影响。因此设计阶段应从三个方面对其进行成本控制：（1）首先，工程设计阶段应根据设计合同、设计任务书以及相关部门的规定，做好项目的方案、初步设计、施工图设计。在整个设计过程中要注重对每个设计阶段的成本控制，大到方案的选定，小到每个构件每个细节的设计都应该考虑对成本的控制，只有这样才能从源头上控制好项目的成本；（2）其次，在设计过程中应该和建设方、施工方一起协商，尽可能采用工艺简单，施工方便的做法，尽可能采用新技术和新型材料来节约成本，同时设计图纸的速度要加快，以便缩短设计周期；（3）此外，监督机构应在设计过程中引入，这样工程设计的合理性和安全性不仅可以得到保证，同时可以对设计过程中的成本进行有效控制，便于及时发现问题，解决问题。
4.2.2在A服饰公司新建的仓储中心设计时，仓储厂内防火隔墙原设计为240mm厚的砌体结构，同时根据规范要求增设构造柱、圈梁等。经讨论后，在满足设计功能需要前提下，采用当时新型材料――YTONG砂加气混凝土板，规格：6000mmX600mmX150mm，在钢柱中间增加钢型材作为支撑，取消构造柱及圈梁，而且不需要墙面抹灰，测算下来，成本节约了不少，而且施工方便、安全、缩短工期。可见，工程项目设计的优劣往往对整个项目的成本起着决定性的作用，只有加强设计阶段成本的控制才能为后续施工阶段奠定好基础。
4.3项目施工阶段的成本控制
在施工阶段做好成本控制要从以下几个方面进行，其施工成本控制框架图见图2所示。具体流程为：
（1）做好图纸会审工作。在同建设方、设计方等进行图纸会审时，要做好相关记录，对于图纸中不明确的地方要尽早解决，以免拖延工期，增加成本。要从施工进度、资源消耗等方面对有异议的地方进行协商，在满足工程质量、规范要求的前提下，尽量选择有利于降低成本的技术和方法；
（2）做好施工组织设计。在选择施工技术和施工方案时，前提是确保工程进度和工程质量，并尽可能选择有利于降低成本的方案。在选择施工机械时，在满足施工要求外还要考虑其经济性。对于现场的周转材料，要做好事先布置，尽可能避免二次搬运；
（3）合理安排进度。要做好合理的进度计划，精算工期，同时机械使用率要提高，人员的闲置要尽可能的减少，避免窝工；
（4）加强材料的管理。工程项目实施过程中需要的材料种类多，有些材料可以周转利用。因此，在施工过程中要加强对材料使用的监管工作，材料的领取制度要把控好，这样施工过程中材料的浪费就可以避免。在购买材料时，对材料的质量把关要严格，在确保质量的前提下降低材料的成本；
（5）加强对市场动态的监控。工程项目往往周期较长，材料的费用、人员工资等可能会在施工工程中发生变化。只有密切关注，加强成本预测，才能更好的采取有效措施来控制成本；
（6）设计变更控制要加强。设计变更在施工过程中出现在所难免，若发生设计变更时，要认真分析，小心综合论证。对于设计变更可能会引起的成本增加，应同建设方、设计方一起协商采取措施，尽可能减少费用的增加。
图2施工阶段成本控制框架图
4.4项目竣工验收阶段的成本控制。
（1）在竣工验收阶段，要认真查看图纸，对工程量进行认真核实。做好资料收集工作，保证工程结算时不漏项。预算部门要对材料清单、人工费进行分析，查找漏，确保决算的完整性。做好对工程项目成本控制的分析，以便更好的积累经验。
（2）总之，建筑工程项目成本的控制管理是一项系统工程，从项目的策划准备、工程设计、工程施工、竣工验收这几个方面进行入手，把握每一个可能影响项目成本的因素，并相应采取措施，这样才能真正做到对成本的全过程动态管理。
5. 建筑工程项目成本控制的措施
5.1组织措施。
建筑工程项目的成本控制是全过程的动态管理，作为一个大的系统工程，应该有组织、有计划地进行协调管理。高效、系统的组织计划可以调动各级管理人员的积极性，有利于整个系统内部分工合理，责任明确。首先，项目组织机构应建立健全。作为整个项目第一负责人的项目经理，各级组织机构和人员的项目成本管理要明确，对于各级成本管理人员应做到责任到人，分工明确。其次，施工成本控制工作计划的编织要详细。施工过程中要做好施工采购计划，并优化配置各种资源，实行全过程动态管理，对成本进行有效控制管理。要加强施工过程中的协调管理，避免人员窝工、材料积压等现象的存在。成本管理是全员参与、全过程的动态管理，是全体项目人员共同参与的系统工程。
5.2经济措施。
（1）成本控制管理的经济措施是指在工程实施过程中对项目的材料费、人工费、机械费以及其他费用等进行严格管理。对于材料费的控制主要是从材料价格和材料用量这两个方面进行严格管理。在进行材料的采购时，应该货比三家，择优购置，尽量降低运输费用，节约成本。材料使用时应采取限额领取的制度，避免造成不必要的浪费。对于人工费的控制，主要是加强人员培训，合理分配劳动力，避免发生人员闲置，实行合理的工资制度和奖励制度，提高劳动效率。施工过程离不开各种机械，机械设备运行正常才能确保工程进度，提高生产效率。机械操作人员应持有相应的上岗证，合理使用施工机械，并要注重机械的保养，避免应不正确使用造成机械的闲置。此外，应加强项目开展过程中其他费用的管理，要制定严格的费用审批制度，减少开支，节约成本。
（2）在A服饰公司新建的仓储中心施工时，根据使用需求，地面设计为混凝土密封固化地坪，原业主打算采用美国进口的ASHFORD FORMULA密封固化剂，后经市场上了解后，采用了国内的知名品牌葆力孚密封固化剂，同样能达到设计效果，而且对地坪混凝土标号可以降低一个等级，仅固化剂成本，节省费用223.6万元。见下表2：
5.3技术措施
随着科技的发展，新的施工技术、施工工艺、新材料等应运而生。这些新技术、新材料往往可以提高工作效率，加快进度，提高工程质量，对节约工程成本有很大的作用。具体到施工过程主要指可以通过应用新材料，添加外加剂等方式节约材料用量，降低材料损耗；选择合适的机械设备，提高机械设备利用率；在进行施工组织设计时，要根据施工现场的条件，正确选择施工方案。施工现场的布置要综合考虑机械设备的运输，材料的运输堆放等多方面因素，在保证工程质量的前提下，尽可能采用新的施工工艺来降低成本。在施工现场，可以通过采用现代信息管理技术进行科学管理，提高工作效率，从而节约成本。
5.4合同措施
在整个合同周期过程中，可以利用合同措施来控制工程成本。对于分包项目可以根据工程的特点、规模等选择合适的合同结构。对于合同中关于影响施工成本的因素要仔细考虑，检查是否存在风险，并提前制定措施来应对风险，降低可能造成的损失。此外，要加强合同索赔管理，管理人员应按照合同要求进行施工，及时收集相应的索赔资料，并进行分类整理，依据签订的合同和索赔资料，对相关方提出索赔要求，保障自己的合法权益，以节约不必要的支出。
6. 结论
建筑工程项目的成本控制是一个动态管理过程。在A服饰公司新建的仓储中心项目的实施过程中，需要从项目准备阶段入手，做好每个阶段的成本控制。而各个项目阶段均有各自的成本控制要点，只有掌握好每个控制要点，并采取适当的措施进行管理，才能做好整个项目的成本管理。
⒖嘉南
[1]金云.浅谈建筑工程项目管理中的成本控制[J]. 中华民居旬刊， 2014（21）.
[2]陈伟新.建筑工程项目前期造价管理与控制的重要意义[J].工程施工与管理， 2009（11）.
[3]胡可，唐韬，袁奉勤.建筑工程项目在设计阶段中的成本控制[J].西昌学院学报， 2008（1）.
关键词：预算；审计；财政资金
中图分类号：F239 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01
财政资金的使用呈现出明显的外部性，其不仅是实现各级政府公权力目标的财力保证，也是当前解决民生问题的前提。来源于税收收入的财政资金，其量的大小仍然与当地的经济发展水平相关联。这就意味着唯有充分发挥财政资金的作用，才能形成促进经济发展的良性循环。
从已有的文献中可以看出，同行在讨论财政资金的作用时，往往聚焦于税收领域，试图通过优化税收结构和模式，来增强财政资金获取的稳定性。实则不然，建立在法律框架下的税收模式难以在短期内得到调整，而加强预算与执行审计则能在短期内发挥出财政资金的作用。
鉴于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。
一、财政资金使用的功能定位
首先需要就其功能定位进行认识，从而为预算和审计工作的开展建立价值取向。从总括层面来看，其功能定位可归纳为以下三个方面。
(一)提供公共产品
公共产品具有非排他性和竞争性，这就使得该产品具有很强的外部性特征。从经济学视角来看，这种具有外部性的产品难以由私人机构提供，从而便成为各级政府履行公权力的出发点之一。各级政府将财政资金运用于市政建设、产业辅助设施的修建之中，便能满足区域发展中经济与社会目标的兼顾。
(二)支持民生工程
解决民生问题已成为各级政府需要共同面对的课题，而民生问题的解决不仅依赖于政府公权力的履行，还需要全社会的广泛参与。其中，财政资金在其作用发挥中的途径之一，便在于支持民生工程的建设。如包括：用电、用水、用气设施的布局优化与建设，以及针对弱势群体进行转移支付等。
(三)引导产业发展
引导产业发展似乎被诸多同行所忽略，其实不然，各级政府在促进区域主导、优势产业的发展时普遍建立的发展基金，如“创新基金”。尽管每年所发放的基金数额有限，但仍可被看作是产业发展的风向标。对特定企业通过基金扶持，将能向社会宣示当地的产业发展方向。
以上三个方面的功能定位，就从多元目标下建立起财政资金使用的价值取向。下面将以财政工程为对象，分别就预算管理、审计管理进行阐述。
二、功能定位下的预算管理
具体而言，基于全流程管理的视角可将预算管理分为以下四个环节。
(一)建设项目决策阶段
针对项目的可行性分析是影响预算管理的关键因素。在财政工程项目决策阶段，应结合所在地质特征、建筑规模，以及项目资金筹措等因素展开可行性分析。应在充分考察该项目的经济效益和社会效益的基础上，做出相对比较准确的工程造价。
(二)建设项目设计阶段
财政工程项目存在着单次人力、物力投入大的特性，唯有把握好项目设计关才能避免不必要的造价波动。为此，应在项目设计阶段引入市场要素，即建立项目制度招标制度。在项目团队设计过程中，应强化项目设计监管制度。
(三)建设项目施工招标阶段
应对招标文件应实行会审制。重点审查工程招标范围、计价方式、计价原则、结算办法、评分办法、限的设定等内容，针对该工程的具体特点，对不适用的一些结算办法、评分办法作适当调整。
(四)建设项目竣工结算阶段
竣工后的结算额往往会偏离预算。其中，有关原始凭证等形式要件，其背后经济活动的真实性、合理性难以掌握则是问题出现的根源。为了解决这个问题，可以考虑聘请有资质造价事务所参加全过程预算管理，加强社会监督和控制。
以上预算管理过程就体现出全流程控制的特点，而这也是目前财政资金使用管理中所缺乏的。
三、功能定位下的审计管理
此处的审计管理不仅表现为是预算管理的监督作用，更应体现为是保证预算管理合理化的辅助功能。因此，审计管理可从以下三个方面来展开。
(一)监督预算资金的编制
尽管财政资金在作用发挥上存在着较强的外部性，但在具体的使用过程中仍须满足节约的要求。而上述预算管理作为规制与自律相结合的举措，仍然将受到实施预算部门的利益影响。这时就需要引入审计管理，来作为监督预算资金编制的最后保障。需要注意的是，这里的审计属于“跟踪审计”，这也是确保财政资金最大化发挥作用的根本保证。在审计中应对预算资金的总量、明细等要件进行审核，并遵循财政资金使用的价值取向。
(二)监督预算资金的划拨
根据笔者的工作体会，财政资金容易出现问题的领域就是预算资金的划拨。这里的划拨是指，资金总量在人工、材料和其它方面的资金分配。由经验数据可知，人工费用一般占预算资金总量的20-30%的比重，这样一个浮动空间就为侵蚀财政资金提供了切入点；更何况还涉及到大量的物资材料采购支出。因此，这里应监督预算资金的划拨，辅助预算部门将各要素间所需的资金比例控制在合理区间。
(三)监督预算资金的使用
对预算资金的使用进行监管，不仅需要关注资金的流向和流量，还需要重视资金的效益性。其中，对于后者来说则是在财政资金使用中较为忽略的方面。这时，就需要对各原始凭证的真实性与有效性进行审核。与此同时，为了确保原始凭证背后经济事件的有效性，审计人员在跟踪审计的制度安排下，应与政府有关部门、第三方审计机构形成跨部门协同作业机制。
综上所述，以上便构成了笔者对文章主题的讨论。
参考文献：
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