时间：2023-08-03 16:45:26
导语：在财务共享的特征的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
近年来，“共享”这个词非常的火，从知识共享到共享单车、共享汽车、共享充电宝、共享雨伞……共享已经成为这个时代的特征。作为五大发展理念之一引领国家发展，共享经济也成为新热点。近来，在财务管理领域，“财务共享”也成为最火的话题。因为，许多企业把财务共享作为财务转型的重要方式，把财务共享作为“互联网+”行动、企业数字化转型的切入点。可以预见，在未来一两年，财务共享将呈现爆炸式增长。
对此，浪潮对财务共享发展已有预判：2017年是财务共享年。
浪潮是云计算管理和行业ERP供应商，是集团财务和集团管控领导者，为中国航天科技等大型企业提供服务。作为最早的财务软件厂商，浪潮见证中国财务信息化历程：在PC时代，以单机版的会计电算化为主；到了互联网时代，则以集团财务为重点，支撑规模化经营和集团管控；进入云计算、大数据时代，财务的管理模式和工作重点发生了很大变化，以管控服务型的财务共享和管理会计为代表，通过流程的变革、职能的转型、专业化的分工，财务管理进入了共享服务的新时代。
财务共享成为浪潮近年来布局的重点。在2000年的时候，浪潮第一次提出集团财务、集中式财务管理。2013年，浪潮正式浪潮财务云，推动企业财务管理步入云端。2015年，浪潮在业界首次提出“管控服务型财务共享”理念，以“柔性共享、精细管控”为核心，帮助企业通过建立财务共享中心。今年，浪潮为帮助集团企业顺利完成财务管理的华丽转身，又提出“新财务 大共享”的理念。
4月26日至27日，浪潮先后在上海和北京举办主题为“新财务 大共享”的集团企业财务共享高峰论坛，全面展示大共享时代，针对集团企业创新财务管理这一命题，浪潮给出的实现路径、产品支撑和最佳应用实践等。
浪潮集团执行总裁王兴山表示：“新财务的‘新’，主要表现在财务职能上，和以往相比经历了几个转变，从注重结果到注重过程，从管控到管控与服务并重，从格式报告到智能决策，从业务监督到战略指引，从业务记录到价值创造。集团企业为应对市场、技术、风险内控等带来的挑战，共享服务是必然趋势，未来业务财务一体化下的共享中心将是大共享趋势。”
王兴山断言，财务共享理念会逐步成为大中型集团企业的标配。
财务共享的五级成熟度模型
综观中国集团企业财务共享多年的应用实践，浪潮认为，财务共享在企业的应用模式可划分为五个阶段，分别是：核算共享、报账共享、标准财务共享、业财一体财务共享，以及大共享。其中，核算共享和报账共享是共享的初级阶段，只是解决了财务人员成本大量投入的问题；从平台化财务共享模式以后，企业成立独立的财务共享中心，组织、人员等发生根本性变革；在业财一体化财务共享模式下，财务管理实现了管控前移，降低了财务风险，可以支撑企业精细化管理和内控落地；而大共享则是将企业内部的财务、采购、人力资源等集中进行共享。大共享是财务共享中心的未来模式，业务财务一体化下的共享中心不仅涵盖财务业务，而且人力资源、集中采购、市场管理、信息技术等都将纳入共享中心的管理范畴。
管控与服务并重是财务共享建设的首要目的，而财务共享作为共享服务的先行者，也将统领未来大共享的发展。在浪潮看来，集团企业要结合当前管理现状、业务需求，选择适合的财务共享模式，并明确未来优化方向。
财务共享必须是服务管控型的财务云。众多企业把财务共享作为财务转型重要抓手，把财务共享作为“互联网+”行动在企业当中落地和切入的点，这非常像在二三十年前的时候，企业信息化从财务开始一样。 所以，现在谈大共享，需从财务共享出发。
“中国企业的信息化是从财务电算化开始的，财务管理是企业管理的生命线，几乎所有企I管理水平和竞争能力的体现都是以财务为核心。”王兴山表示，集团企业管理要有大共享思维，在企业信息化建设方面，要以共享理念为统领。财务共享先行，人力共享、采购共享、法务共享、IT共享、研发共享等，都是今后共享服务中心建设的重要内容。而且，以财务大数据为核心的大财务、大共享、业财融合是未来的趋势。集团企业要结合自身的管理现状、业务需求，从财务共享开始，选择适合自己的财务共享模式，并明确未来的路线图。
推动共享中心向财务大数据中心转变
近年来，云、物、移、大、智等新技术蓬勃发展，云计算、移动互联网是财务共享的基础支撑，大数据、电子发票、会计电子档案，以及人工智能的应用，让财务工作进一步数字化，会计处理自动化，业财税一体化成为趋势。
在这样的变革中，财务领域数字化转型的核心就是“互联网+管理会计”，其最重要的特征就是财务与大数据的融合，财务共享中心拉动业财一体化，并向大数据中心转变，这也是企业向数字化、网络化、智能化的重要环节。财务共享中心应把财务大数据作为建设目标。
“财务共享中心的建设要把财务大数据作为重要目标。”王兴山表示，财务与大数据的融合是“互联网+”时代财务管理最重要的特征。财务共享作为企业数字化转型的重要环节，是“互联网+财务”的切入点。
财务共享中心实现四个价值
通过建设财务共享中心，浪潮为企业带来了四个方面的价值：一是推动财务管理数字化转型和财务职能转变，从会计核算到财务管理，从手工记账到电子档案，是“互联网+财务”的切入点；二是推动业财税一体化，加速财务向业务渗透，合同、物资、项目、资金等业务系统与财务共享服务中心对接；三是支持组织柔性化变革，共享服务提供了横向的矩阵管理模式，完善了单一树状结构的集团管控模式，能够在刚性管控的基础上提供柔性化服务，基于大数据提供多维度内部报告（按法人、项目、区域、事业部），更加适应管理会计需求；四是强化集团管控，基于财务大数据推动集团管控模式向精准、可视、智能分析转变。
实现财务共享的意义是什么？浪潮通过共享中心可以解决财务效率低、财务运营成本高等问题，更重要的是在当前市场环境体系之下如何提升能力和效益，实现管理提升。具体来看，第一，围绕企业战略，对共享的定位是围绕企业战略进行提升，提升管控能力；第二，是要把财务共享进行标准化，高度重复性的、非核心的业务删除，从而节省大量资源去做管理转型。
集团企业管理进入大共享时代，主要从三个层面来看：
第一个层面，大共享一定基于IT平台，结合现在的市场形式、企业实际的情况，对架构进行调整和优化，实现共享整合。
第二个层面，整个管理延伸至所有业务，尽可能向前端延伸，从财务视角把风险控制融入到财务当中，实现价值链的整合。
第三个层面，财务人员很多时候是生产数据、加工数据、存储数据，真正利用数据、使用数据的能力是大大被低估的，而真正驾驭数据的能力就是共享的能力。
目前，浪潮财务共享方案在建筑业、制造业等多个行业取得了良好的应用实践，并成功应用于中国铁塔、中海石油气电集团、鲁商集团等大型集团企业，获得客户和业界的一致认可。
据了解，中国铁塔现已在北京建立了覆盖31个省市的分公司、400多个地市分公司、300多个中国铁塔的集团统一的财务共享中心。金螳螂建筑装饰股份有限公司与浪潮合作的财务共享中心高效运营，有利支撑了公司业务规模的快速扩张，同时共享中心从单纯的绩效分析一直延伸到对前端作业质量的管理，以及对员工信用的监督，满足了过程监督和风险内控的要求。中铁十一局也携手浪潮建设财务共享中心，强调财务共享不仅提供服务，同时要解决原来对分支机构、项目部等的财务监管难题。
关键词：企业集团；财务管理；信息集成；软件资源
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2014年4月15日
一、企业集团财务管理的特征与挑战
财务管理是企业集团管理的重要组成部分，企业集团创立、发展、壮大的过程中，要求财务管理必须适应集团的发展需要。因此，随着企业集团发展壮大，在全国多个地区和城市，乃至不同国家建立多个分、子公司。企业集团财务管理与单一企业的财务管理有了很大不同，呈现出新的特征，并随之带来了新的挑战。
（一）财务管理战略性。企业集团在实行分工、分权的过程中形成了一系列专业管理，企业集团财务管理是把集团的一切物质条件、经营过程和经营结果合理地加以规划和控制，以实现集团价值最大化目标。因而，企业集团财务管理不同于单一企业的财务管理，它是对集团的主要经营目标、经营方向、重大经营方针和实施步骤所做的长远、系统规划。财务管理具有战略性特征。
集团财务管理的战略性就要求集团建立统一的财务制度和政策，统一协调机制，合理配置集团资源，并正确评价集团成员的经营绩效，提高集团整体经营绩效和核心竞争力，这对于集团的重大战略性部署来说显得尤为明显。
（二）财务主体多元性。企业集团不同于单个大企业和一般经济联合体，它是以母、子公司为主体，通过产权联系和生产经营协作等多种方式，由众多企事业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团具有复杂的组织结构，它是若干具有相对独立经济利益的内部单位构成的总体，从而表明企业集团财务主体构成上具有多元化特征。
企业集团的各个分、子公司的财务组织，负责组织各自财务核算工作，为了方便各自业务活动也会建立一套财务信息系统，并对外提供财务报告。各个分、子公司将其财务报表层层上报、汇总、合并，企业集团总部财务以此方式总括集团财务状况和经营成果。然而，建立在信息孤岛上的集团财务管理模式虽然体现了多元化特征，但是这种传统的财务管理思路是否能满足企业集团战略管理的要求，如何贯彻集团统一的财务制度和政策、是否能够保证整个集团财务信息的及时性、真实性、正确性，这些都对企业集团提出了新的挑战。
（三）财务监控多层次性。在现代企业制度下，集团的母公司与子公司的关系是资产纽带关系，母公司作为投资者，对子公司享有股东权益，如选择经营者、决定重大决策、获取资产收益的权利等。从资财关系上分析，母公司对子公司管理的主要内容是资金、财务活动的监控。但子公司也是独立法人，具有自主经营、自负盈亏的法律主体地位，财务活动既要服务于本企业管理活动，接受本企业监管部门的监督，又要接受母公司的财务调控，企业集团的财务监控具有多层次性。
如何安排好财务控制权的“集权”与“分权”，如何有效地利用信息实现对分、子公司的有效控制，实现母子公司财务战略目标的协同性和一致性，这也提出了新的挑战。
二、影响企业集团财务战略执行的关键动因
通过上述分析，这种以各个法人实体为中心的分散财务管理就形成了一个个信息孤岛。集团财务管理就是建立在这样一个个信息孤岛上，从集团总部与成员单位之间财务信息下达、收集、组织、挑选、合成、分配、分布等活动也建立在企业集团成员之间的一个个信息孤岛上，信息质量无法保证，企业集团财务必然出现许多问题。
（一）如何有效贯彻统一的财务制度和政策。企业集团财务管理的战略性，要求应该在集团层面制定统一的财务战略，即与集团战略相一致的财务制度、财务流程、控制机制和评价体系。分、子公司在集团整体财务战略的框架下，层层体现“集权”和“分权”的相互融合，最大限度地发挥企业集团的边际效益优势、产业链组合优势、复制扩张优势。但是，当集团和成员单位之间没有有效的信息共享平台和系统的控制条件下，集团总部以红头文件形式将财务制度和政策下发给集团成员单位时，难以保证其在分、子公司中的有效贯彻执行。此时，集团成为了统一财务制度和政策的倡导者，而无法保证统一的财务制度和政策在成员中贯彻执行。
（二）如何保证财务信息的及时、真实、准确、有效性。企业集团的财务信息是由集团一个个成员单位汇聚而成，因此每一个成员单位财务信息的真实、准确、有效与否直接影响到集团财务信息的质量。然而，企业集团财务监控的多层次性，使得各个分、子公司跨越不同城市的地理分布形成了一个个信息孤岛，集团不可能及时了解每个成员单位财务信息的产生和处理过程。在信息不透明的环境下，集团成员就有可能从各自的利益角度出发，不真实，报喜不报忧，假数据真做账，真数据假做账；同时，如果社会审计走过场的话，使得集团汇总起来的信息必然失真。
（三）如何有效对分、子公司进行财务监控。在现代企业制度下，母公司作为投资者，对子公司的监控主要是通过资金和财务活动的监控，而企业集团的财务监控具有多层次性。从理论上讲，集团对分、子公司的信息有知情权，但当集团和成员单位之间没有有效的信息共享平台和系统的控制条件下，通过动态获取分、子公司的财务监控非常弱化，资金的流向和流速无法掌控，财务监控只能是事后监控，动态监控也只能停留在理论上和概念上。由于信息不透明、不及时等原因，集团财务管理者获取信息的渠道不通畅，监控的基础不具备，固然无法及时了解整个企业集团的经营成果和财务状况，并实施有效的控制。
（四）如何正确评价和绩效激励各成员单位和个人为集团创造价值。每年企业集团需要向股东、经营者、投资者展现不同的成员单位、行业板块、责任中心等的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力等，并需要通过多视角评价体系评价其绩效。但是在集团和成员单位信息孤岛环境中，面对企业集团庞大的组织结构和复杂的层级关系，面对自下而上层层收集汇总信息的状况，无法组合、分配、分布满足多视角分析的财务与非财务信息，使得集团很难从多视角客观评价绩效，从而影响了集团成员单位和个人为集团创造价值的动力，集团也无法合理配置资源，最终影响了竞争力的提升。
通过以上四个问题的分析，这种以各个法人实体为中心的分散财务管理就形成了一个个信息孤岛。集团的财务管理就是建立在这样一个个信息孤岛上，也清晰地认识到导致企业集团财务战略执行弱化的一个关键因素是信息孤岛治理的缺失。因此，建立集团财务管理过程信息下达、收集、组织、挑选、合成、分配、等的信息集成环境至关重要。
三、IT环境下运用软件资源优化信息集成规划策略
结合软件公司提供的软件模块进行企业集团财务战略重要内容的软件资源规划，使得IT环境能够真正支持企业集团有效运作，最大限度地解决集团财务战略执行的关键问题，并保证母子公司财务战略目标的协同性、一致性；有效贯彻统一的财务制度和政策，保证整个集团财务信息的及时、真实、准确、有效，集团总部可以集中于咫尺之内，监控于天涯之外并且可以根据成员单位、业务板块、产品线、经营区域等多视角进行绩效评价，激励各成员单位和个人为集团创造价值，进行正确绩效考核。
（一）创建实时集中的信息共享IT平台。集团总部将财务管理制度和政策层层“下达”，集团成员单位将财务信息层层上传、汇总等活动的协同性、及时性、有效性无法得到保证，导致整个集团运作效率低下，运行成本增加，以及制约集团对分、子公司的财务控制力和执行力。因此，利用信息技术建立集团总部与分、子公司的集成信息环境就成为了首要问题。
建议选择B/S结构技术构建集团总部与成员单位之间的实时信息集成共享IT平台，将整个集团分为总部和下属成员单位两个成员，传统的多层信息管理的组织关系不存在了，集团总部与下属成员单位的信息通过网络实现信息共享，集团企业的多层次性大幅缩短，使得信息传递的及时性、信息使用的有效性得以保证，为财务战略共享和共识奠定了基础。
B/S结构（Browser/Server结构）即浏览器和服务器结构。在这种结构下，用户工作界面是通过浏览器来实现，极少部分事务逻辑在前端实现，但是主要事务逻辑在服务器端实现，形成所谓三层结构。这样就大大简化了客户端电脑载荷，减轻了系统维护与升级的成本和工作量，降低了用户的总体成本。以目前的技术看，局域网建立B/S结构的网络应用，并通过Internet/Intranet模式下数据库应用，相对易于把握、成本也是较低的。它是一次性到位的开发，能实现不同的人员，从不同的地点，以不同的接入方式访问和操作共同的数据库；它能有效地保护数据平台和管理访问权限，服务器数据库也很安全。特别是在JAVA这样的跨平台语言出现之后，B/S架构管理软件更是方便、速度快、效果优。
（二）财务制度与软件资源有机融合。集团的财务管理更具有战略性，需要集团财务管理团队对全集团进行深入调研、归纳、总结、提炼，形成集团统一的财务制度（如统一的会计科目、统一客商管理体系、财务流程、控制机制等）。在此基础上，为了使统一的财务制度在全集团共识、共享和有效贯彻执行，要对IT平台进行软件资源规划。
通过配置战略定义组件将集团统一的制度固化在共享数据库中；对下属分、子公司配置财务权限，即对不同层级的分、子公司配置科目的修改权、筹资活动权、投资活动权、资产处置权、内部交易客户的分配权等，其目的是明确不同利益相关者在共享财务战略时的权利和义务，并将结果保存在共享数据库中，支持利益相关者达成战略共识和共享；其次下属分、子公司分属于不同的行业、不同公司性质，财务战略各有不同，会计科目体系也各有不同，通过配置战略映射组件把集团的统一制度和政策按照成员单位财务战略的差异性进行分解和映射。如集团的会计科目体系能够涵盖集团所有经营业务，但就具体的分、子公司而言，其会计科目体系只要涵盖本公司的经济业务即可。分、子公司会计科目仅仅是集团会计科目的子集，需要通过映射组件将子集科目体系映射到具体的分、子公司。这样的体现利益相关群体战略协同和一致的同时，确保集团财务战略在各个层级利益相关者有效贯彻，保证了集团成员的财务能够在统一的规则下运作，达成信息的一致性、可比性、有效性。
企业集团通过优化后的信息集成环境，集团总部变为财务战略的设计者和控制者，下属公司也成为真正意义上的财务战略的执行者和使用者。此外，通过层层细化的权限管理，每个岗位人员只能够在系统中操作自己权限范围内的经济业务内容，确保经营业务规范、统一。通过应用战略映射组件等软件资源，实现集团企业财务制度和政策的快速复制功能，从而保证集团扩张和发展壮大过程中的财务制度的贯彻执行。
（三）财务控制体系与软件资源有机融合。在新环境下需要集团企业制定统一的财务监控体系，如资金账户监控、资产账户监控、资产账户监控、重大异常事项的预警监控等，并对IT平台进行软件资源规划，配合信息收集与监控组件，来实现集团对分、子公司的实时监控。在信息收集与监控组件的支持下，不同层次的分、子公司按照共享数据库中规定的财务流程，客观、正确地获取经济业务信息，并通过网络跨越时空直接将信息传递到共享数据库中，无论分、子公司在何处，财务战略执行信息都直接传递到总部的共享数据库中，废除财务报表的层次汇总、上报，大大提高财务信息的准确性、正确性。集团总部可以坐在办公室通过网络实时监控下属公司资金的流量和流速，动态掌握其经济业务活动，确保财务能够真实地反映业务活动；审计工作可以实时通过网络“一查到底”，不给违规操作以喘息机会，大大降低虚假财务的可能性。
统一的财务监控体系让集团的财务战略得以贯彻落实，通过信息系统集团总部可以随时收集到下属成员单位的信息，确保协同运作。
（四）绩效评价体系与软件资源有机融合。为了有效地评价战略执行情况，需要制定集团财务战略评价规则，与此同时对支持评价的软件资源进行规划。一方面运用分析与评价组件支持集团的财务战略评价规则，并保存在集团信息集成共享IT平台；另一方面利用分析与评价组件自动从数据库中获取成员单位的数据，按照统一的评价规则生成评价结果。无论集团管理层从产品维度、区域维度，还是经营板块维度等要求的评价报告，都可以通过这种评价规则与软件资源有机融合的策略，最大限度地实时提供评价报告，为激励利益相关者创造价值以及集团的发展奠定基础。
主要参考文献：
[1]张瑞君.财务管理信息化.中信出版社，2008.1.
摘要： 财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域需要基于统一的系统平台、ERP 系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。
关键词： 油田企业；财务共享；会计核算；ERP系统；流程设计
随着企业对职能成本优势到财务资源整合要求的提高，财务共享服务作为财务环节的执行层，通过制定统一的制度、流程和标准，已成为推动财务管理变革与转型的重要动力，同时也为企业创造更大价值的目标做出贡献。本文重点介绍了财务共享服务的产生原因和宏观环境特征、建立财务共享服务的条件以及如何购建一个成功的财务共享服务中心。财务共享服务中心作为变革中的财务管理模式，将财务人员从重复性劳动中解放出来，实现公司内部各财务流程的精简化，给企业带来了前所未有的改变。
财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。谈到财务共享服务中心的发展规划，首先我们会在企业内部建立一个集中处理中心，基于报销审核、会计核算、报表出具、信息数据维护等基础职能。在此完善后，可以作为内部运营主体，向跨地区各内部部门和组织提供服务，收取一定费用。业务完全成熟后则成为公司对外盈利部门，为企业创造价值。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域，它需要基于统一的系统平台、ERP 系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。
1 地点选择
财务共享服务中心的办公选址问题正确与否，将直接影响到共享服务质量和效率，且制约业务执行情况。决定将共享服务中心的办公地点设立在哪个城市，是相当复杂的一环，需要综合考虑以下四个因素，对所有候选城市进行评估。（1）成本：人员成本、通信成本、办公场所等固定成本；（2）环境：政府环境、发展能力、城市竞争能力；（3）人力资源：人员技能、人员知识水平、人员流动性、教育和培训有效性；（4）基础设施：IT、通信设备可靠性、国际便利度、基础设施质量。企业共享服务中心选址在大城市或者其周边地区，呈现出与本地优势行业紧密关联的特点。公司在选址会首先考虑人力成本问题，将共享服务中心建立在人力成本较低地区，但同时也应考虑到人员基础素质以及该地区对公司整体业务的支持度。所以在共享服务中心初建时，公司也会选择与总部在同一地点或较近地区，总部人员可以随时协助和规范共享服务中心的建设，业务部门也较容易接受和沟通。
2 流程设计
流程管理需要支持流程战略的实现，财务共享服务流程也不例外。通过对现有流程的充分理解，找到达成战略目标的关键瓶颈，有针对性的开展流程设计工作。流程设计是流程管理的核心内容，共享服务中心采用的是全新的管理理念和方法，必将引发流程传统流程的变革。看一下财务共享服务流程会涉及哪些模块？财务核算各项内容是紧密联系的，一般包括：总账管理、应收管理、应付管理、资产管理、成本管理和资金管理。总账管理：包括总账类型记账、凭证过账、余额暂估、外币汇兑、出具财务单体报表。应收管理：订单及收入确认、发票开具、应收账龄分析、客户对账、坏账计提。应付管理：费用报销、生产性资金付款、员工借还款管理、供应商对账。资产管理：资产购置、转移和报废管理、月度折旧摊销、减值测试、盘点组织。成本管理：成本核算、非合同预提、人力成本、费用分摊、移动平均价维护。资金管理：收款核算、付款核算、资金调拨、贷款利息、银行账户管理。
3 组织的调整
建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。对原来财务机构和人员的调整需要综合考虑以下因素：对财务共享服务中心涵盖的职能范围进行内部组织设计，包括架构、关键岗位、职责、绩效考核等财务共享服务中心本身的架构设计通常以职能作为主线，以流程、产品和地域作为补充考虑现有财务组织的调整和衔接考虑人员角色和职能的转变考虑培训计划。财务组织结构的变革，使本地财务人员可能仅会被保留下一小部分，譬如负责报销单据审核的人员，将大部分迁移至共享服务中心所在地。采用总部专业人员派驻财务共享服务中心指导业务模式，直接在当地组建共享团队，同时按财务业务类型将同质业务归并。该公司将重复性较强的日常费用报销作为共享先锋开始财务共享服务中心建立。在报销业务实现向共享服务中心转移后，总部和各子公司财务报销审核人员显著减少，而由共享服务中心人员替代，从而改变公司财务核算团队的人员组织分布。
4 政策法规的遵循
共享服务中心必须对业务所覆盖地域的法律法规进行认真研究，并定期收集地方政策法规以更新信息库，这个因素也是在地点选择时应该注意考虑的。包括财税法规的要求，资金、外汇等其它法规的要求，各地的差异性条款，如何应对相关审查等。
5 信息技术的支持
企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的信息系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素，同时还需完成共享服务平台中各财务系统的对接。如财务共享的费用报销系统与影像扫描系统、资金管理平台系统、业务管理系统、移动终端应用等相对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。
6 财务共享服务中心的绩效管理
财务共享服务中心在建立后其日常运营需要有效的绩效管理来实现。我们可以从成本维度、客户维度、流程优化维度和工作质量维度来进行评价。（1）成本维度。每一个财务共享服务中心建立都有节约成本的初衷，那么成本指俗匀怀晌考核中重要维度之一。比如初期投入的系统建设费用、新雇员费用、总部派驻差旅费用及各项培训费用，它们构成财务共享服务中心总成本。同进还应考虑建成后每笔交易成本，现金预测情况、费用预算使用情况等。（2）客户维度。此维度体现了共享服务中心人员与客户的关系，以及客户对共享业务的认可程度。可以通过客户满意度调查、客户投诉率等指标完成评价。一个从事积极客户体验的财务共享服务中心往往可以实现客户所需，主动做出为改善客户关系做出努力。（3）流程优化维度。共享服务中心的流程优化并不是一蹴而就的事情。（4）工作质量维度。此维度是共享服务中心中评价最具体的部分。可从业务数量、差错率、改进计划实施等进行评价。
[关键词]互联网 网络财务 必然性 特征 功能 阶段
网络财务是在当代网络技术推动下，企业财务管理从思想观念到经营方式、动作手段等方面的重大发展。它从技术应用上代表了21世纪财务管理的方式，标志着一个新的财务管理时代即将到来。本文试就网络财务产生的必然性、特征、功能及其实现的阶段作一探讨。
一、网络财务产生的必然性
1、迅速发展的互联网络是网络财务实现的一个平台。
随着计算机技术和信息处理技术的迅速发展，国际互联网已将世界变成一个地球村，实现了电脑互联，信息共享。信息技术的每一次进步都会带动财务及企业管理技术手段的发展。计算机技术和企业的财务管理有机地结合形成了会计电算化，实现了会计核算和财务管理的现代化。互联网的迅速发展，给会计电算化带来一个技术革新的机遇，是财务管理继pc机、windows平台之后的又一次技术变革，为网络财务提供了强大的发展空间，正是网络时代呼唤网络财务。
2、日益发展的网络经济
网络经济是从以产品为中心到以客户为中心的服务经济，是端到端的、开放的、网络化的直接经济模式，将会导致市场与行业的重构。网络经济中将会有更多的网上企业、网际企业以及虚拟企业出现，在网络经济下，电子商务将成为企业的基本运作模式。
3、企业经济走向电子商务
随着新技术的不断发展，人们已习惯于用e-mail进行书信交流，企业的生产经营管理方式，都将发生相应的变化。在网络时代，人们的生活将更多地依赖日益发达的各种计算机网络，企业的营销方式将是电子商务e-business，商业方式也将是e-commerce，企业经济更趋向于电子化、网络化，财务管理向网络化发展是形势使然。
二、网络财务的特征
我们可以将网络财务分为网络财务软件和网上理财服务。网络财务软件具有如下一般特征：一是基于网络财务管理模式；二是基于网络计算的技术架构；三是软件产品与服务网站实现无缝连接；四是用户化的知识管理与知识共享。网上理财服务包括提供网络财务应用服务、专业网站的经营和财务数据安全保密机制等。
具体来说，网络财务相对于传统的桌面财务，有如下显著的特征：
1、网络财务信息共享。由于网络财务是基于发达的网络系统，其各个子系统之间既相对独立，又能协同处理财务事项，共享信息资源，实现了网络分布式并发处理企业的各项财务事项，由其形成的企业集团财务信息可以共享，不论在何时何地都可轻松地点击鼠标而获得或利用所需的财务信息。
2、在线处理。在网络财务方式下，财会人员可在一个开放的财务网络上处理各项财务事项，几乎所有的财务处理工作都将发生根本的变化，将根本上改变过去财会人员独立和封闭的工作单元。可进行网上财务审批、在线更新财务制度、在线服务支持、在线会计教育、在线资金调度、在线维护软件、在线咨询、在线版本更新等。
3、集中式管理。集团公司为整合集团公司内部各个子公司的财务资源，加强对下属机构的财务监控，利用先进的信息技术和网络技术，通过网络财务软件，使得集中式管理成为可能。通过基于互联网技术的集中式管理，可克服过去对下属子公司控制不力的局面，还可以降低运营成本和提高管理效率。
4、财务管理与业务处理的协同。财务与业务的协同有两个方面：一是财务和内部业务的协同。企业内部的业务流程很多，如以购销链为主的物流，以生产管理为主的生产流，以人力资源管理为主的人流。在这些业务流程中，产生的信息需要和资金流管理相连，一旦产生财务信息，要并行送入财务系统进行加工、存贮和处理，财务系统同样应及时将产生的有关数据送给业务系统，从而保证财务与业务步调一致，协同前进。二是财务和外部业务的协同，外部业务包括客户的销售催帐业务、供应商的询价采购业务、银行的结算业务、股市的行情业务等，在企业经营的供应链上，每一个业务活动的产生如果伴随着财务信息就必须及时处理，并将处理结果反馈给外部业务流程，实现与外部业务的协同。
5、动态核算。网络财务可使得会计核算从事后的静态处理发展到事中的动态处理，财务管理从静态管理走向动态动态，财务监控从间歇性的监控至实现持续性的监控。能即时处理业务，即时提供的动态财务报表和财务报告，已突破了传统会计分期理论的制约，使得财务数据更具有决策意义，财务信息在企业的管理过程中将发挥更加积极的作用。
6、远程处理。在网络时代，财务管理能力能够延伸到全球的任何一个结点，企业间、企业同客户间的物理距离都将变成鼠标距离。集团总部与下属的子公司之间可以实现远程处理业务、远程报帐、远程报表、远程查帐、远程审计、远程仓库数据查询、远程销售记录查询等业务。
7、网络化财会工作方式。电子商务的运用，一改传统的纸质发票而出现电子单据；电子货币的出现，使网上支付和网上结算成为可能，由此提高结算效率，加快资金周转；数据的报送方式，也从过去的纸质数据，到磁盘数据，再到网络的网页数据，将显著增强信息的时效性，还可充分利用网络的功能，实现移动办公、移动采购、移动销售。
8、网络财务管理。以往手工方式下的各项财务管理工作都可以在网络财务中进行，网络财务能给企业管理、预测和决策等活动带来高质量的财务信息。
三、网络财务的主要功能
网络财务的功能是多样化的，主要有以下三个方面：
1、在管理功能上，网络财务采用在线管理和集中式管理模式，能够实现企业的整体管理，网络消除了物理距离和时差概念，高效快速地收集数据，并对数据进行及时处理和分析，同时能够实现业务协同、动态管理、及时控制、在线办公、移动办公、在线管理等等模式。使企业实现决策科学化、业务智能化，并能充分利用资源和集团内部真正的信息共享，提高投资回报，保障整个企业在有序状态下高速发展。
2、在财务功能上，网络财务是一个基于互联网上的财务管理软件，因此它不仅能够实现桌面系统中的所有会计核算和财务管理功能，而且能够实现数据的远程处理、数据的及时传递、远程报帐、远程报表、远程查帐、远程审核以及远程财务监控等。
3、在集成功能上，网络财务软件在实现网络管理以及财务功能的同时，集成了许多相关功能，诸如网上结算、网上催帐、网上支付、网上询价、网上采购、网上销售、网上报送、网上服务、网上银行、网上理财、网上报税、网上保险、网上证券投资、网上外汇买卖、网上教育、网上法规以及网上财务信息查询等等。
五、网络财务实现的四个阶段
网络财务体系是一个社会的系统工程，需要企业、政府有关部门和社会网络的支持，是分阶段实现的。具体来说，从企业财务到网络财务应经过下面四个阶段：
第一个阶段，首先必须实现会计电算化或者叫实现企业的信息化。要求企业会计抛弃手工操作，用计算机来管理财务，实现企业会计电算化，也就是企业财务管理信息化。
第二个阶段，企业财务与业务实现一体化。这里面包括财务和业务的协同，企业各个部门的业务协同，以及一个集团型企业各子公司和集团公司的业务协同，这是过渡到电子商务时代的重要基础。
第三个阶段，利用电子商务实现网上交易。在这个阶段，企业的交易方式将主要是上网交易，同时还包括网上结算，网上银行，电子货币，移动办公等业务，具有网上业务的一些功能。
第四个阶段，实现完全意义上的网络财务。此时的网络财务是基于网络计算技术，以整合实现企业电子商务为目标，能够提供互联网环境下财务管理模式、财会工作方式及其各项功能的财务管理，企业进入一个全新的财务管理时代。
参考资料：
1中国财经报——财会世界专刊。1999年9-12月
财务会计信息化的主要特征是财务会计信息的高度共事和深度利用，是核算型的财务会计电算化系统ElectronicDataProcessingSystem向基于网络应用的决策管理型财务会计信息化管理系统ComputerizedAccountingInformationSystem发展。同样，笔者认为，社会保险基金（以下简称“基金”）财务会计的信息化就是基金财务会计电算化系统的发展方向，是社会保险管理部门和经办机构管好、用好基金的必由之路。
一、基金的会计核算特征
基金会计核算的最主要特征就是会计核算主体是基金本身，而不是社会保险经办机构。
基金会计核算的这一特征是由基金的性质所决定的。其所说明的内容是：1.基金既不属于政府，也不用于社会保险经办机构，而是用于全体参保人员；2.基金财务会计工作首先是要对所有参保人负责；3.基金财务会计信息必须具备开放性；4.基金会计核算的对象是海量的数据；5.基金的安全管理及保障支付能力必然是政府和社会各界关注的焦点。相应地，其对基金财务会计信息管理子系统（以下简称“财务会计于系统”）建设的要求是：1.必须满足管好。用好基金，确保基金安全的需要。2.必须满足明细核算到个人帐户（养老保险和医疗保险）的收入、支出、结余的需要；3.必须满足参保人员缴费情况、待遇享受情况的历史查询需要；4.必须满足安全、快捷、甚至实时地处理海量数据的需要；5.必须满足为政府部门制定社会保险政策提供预测、决策支持的对要；6.必须满足接受社会各方监督的需要。
显然，要做到这些，财务会计子系统必须与社会保险业务信息管理系统（以下简称“业务子系统”）实现无缝连结、数据共享、互相支持和监督，并能提供决策支持。也就是说，基金财务会计必须实施信息化管理，是由基金会计核算特点决定的。
二、社会保险财务会计电算化系统的现状
社会保险业务从单位、个人参保登记到享受待遇，是一个相互联系、相互制约的有机整体。基金财务会计从价值方面核算反映基金收、支的财务状况，反映社会保险事业的管理工作成果，从而形成了社会保险业务部门和财会部门之间互相支持。互相监督的工作关系，并决定了财务会计子系统和业务子系统两者密不可分。只有建立一套与业分子系统互联直通、资源共享、互相有效支持和监督、电子化数据处理，并提供预测、决策管理支持的快速、高效的基金财务会计信息化管理干系统，才能满足基金财务会计信息化的需要。
但是，基金通用会计电算化系统从一开始就是与社会保险业分子系统互相隔绝，不相往来。这与基金财务会计核算特点扼要相比，存在着明显的缺陷。
首先，对于社会保险财务会计来说，电算化系统的应用，只是部分地减少了会计人员记帐、自制报表的工作量而已。而对于大量的社会保险会计核算数据资料仍依赖人工逐笔输入，特别是成千上万张社会保险费征收、拨付单据的到帐处理仍需手工进行逐笔确认计算，并要在业务部门和财会部门之间进行传递，既重复劳动，又容易增加出错的机会，造成收、付信息的不真实。
其次，通用会计电算化系统，根本无法满足基金会计核算海量数据的需要。例如，《社会保险舍计制度》规定，养老保险个人帐户和医疗保险个人帐户，应按社会保险对象个人设置明细帐，核算每一个社会保险对象的个人帐户收入、支出和结余憎况。经办机构财务部门的总帐上不单独反映的，应以建立个人帐户台帐的方式，单独反映个人帐户的缴纳及积累情况。对于这些以十万、百万计算的会计核算数据，比如，参保单位的缴费数据，个人帐户的收入、使用、结存情况，离退休个人应付台帐等大跨度的历史查询，传统的通用财务会计电算化系统根本没有能力处理，也无法向有需要的社会保险对象提供开放性的信息查询需要。
再次，通用会计电算化系统，无法实现财务会计与业务部门的相互监督。由于财务会计电算化系统与社会保险业务干系统两者互不相通，财会部门无法监督业务核定的每一个单位、个人的收、付数据与会计收、付数据是否一致，而业务部门又无法监督财会部门是否按业务收、付数据进行收、付款处理。财会部门与业务部门之间相互脱节、无法监督，不能满足基金的规范管理需要。
最后，传统的通用财务会计电算化系统是财会部门级的系统，与业务信息管理系统没有数据联结口，信息仅限于财会部门使用，电算化系统成了事实上的信息孤岛。财会电算化系统进行预测、分析时，无法取得业务数据的直接支持，直接削弱了财会电算化系统参与决策管理的能力。
可见，传统的通用财务会计电算化软件无法满足基金财务会计信息化的需要。
三、基金财务会计信息化的主要内容
正如前面所述，基金会计核算的特点决定了基金财务会计必须实施信息化管理，社会保险财务会计信息化就是社会保险财务会对电算化系统的发展方向。在现代信息技术的支持下，社会保险财务会计电算化系统，一方面要向业务干系统的互联互通横向扩展，另一方面也要向财务会计子系统的决策管理纵向延伸，其最终目标是要实现基金财务会计的信息化。
（一）与业务干系统无缝连结，数据完全共享和高度统一
在网络运行环境下，基金财务会计子系统不再是一个封闭的信息孤岛，而是与社会保险业分子系统有着“血缘关系”的社会保险信息管理系统的核心子系统。
社会保险业分子系统负责按照严格的数据生产流程产生基金应收、应付数据源，并存放在中心数据库。基金财务会计于系统则从中心数据库中完整地将业务子系统产生的应收、应付数据（表现为各种应收、应付台帐等），以电子数据的形式提供给外部关联单位，如银行、地税机关等进行收、付款处理，并负责将外部关联单位对数据的处理结果，如成功或失败原因等信息反馈给业分子系统。这个信息的反馈是通过基金财务会计子系统对数据的到帐确认处理来完成的。
从业务子系统到基金财务会计子系统的整个数据处理流程中，基金财务会计子系统在进行到帐确认时，只是将数据的到帐标识、到帐时间等更新到中心数据库的应收、应付台帐数据表中的相关字段，并从中心数据库的应收、应付台帐中直接读取相关数据，生成会计记帐凭证，进行会计核算。
从业务产生应收、应付数据的金额，到产生会计的核算金额，自始至终都没有人工的介入点，会计的核算金额与业务最初的数据源金额保持绝对一致。基金财务会计子系统和业务子系统通过共享一个中心数据库中的各种数据信息，实现两者的无缝连结和数据的完全共享及高度统一。
（二）与外部关联单位的数据信息实行电子化处理
基金财务管理的全过程涉及财政部门、劳动保障部门及其经办机构、税务机关、银行、邮政、医院等众多部门。不但数据处理的环节众多，而且数据量庞大。其中，医疗保险的个人帐户卡注资数据、养老保险的离退休金社会化发放数据往往是以数十万、上百万计算的。要做到成千上万条数据处理得既快捷，又安全准确，靠人工传递、处理是绝对做不到的。在社会保险事业蓬勃发展，需处理的征收、拨付数据不断增加的情况下，实行电子化数据处理才是财务会计人员安全、有效、准确地处理数据和进行会计核算的惟一出路。
要实现数据信息的电子化处理，就要将财会部门需要对外处理的数据进行合理、细致的分类，然后按分类数据的处理方法提出相应的电子化处理数据程序开发要求，并与数据对应的外部关联单位约定统一的电子数据处理及结果反馈格式等，从而实现磁盘文件或网络电子数据交换。在成熟份电子化数据处理条件下，社会保险经办机构与银行、地税机关、邮局等外部单位交接的数据资料可以简化为一张软磁盘，一张汇总表、一张支票或进帐单。
另外，基金财务会计子系统可以与外部关联单位进行网上的实时数据信息交换和核算。实时交换应收、应付数据信息和核算征收、拨付到帐数据，不仅是为了提高社会保险设的征缴效率，缩短社会保险状的征收到帐周期、确保各项社会保险待遇足额和按时支付的必要技术手段，而且是社会保险制度内在的要求。社会保险制度规定社会保险权利和义务相对应，先缴费，后享受待遇。这也是社会保险制度得以存续的基础。社会保险经办机构在办理参保人持旧时，必须先确认参保单位、个人已经缴交了社会保险员，才可能准确计算其所享受的各项待遇。比如。基本医疗保险的个人帐户注资额，基本养老保险的退休金额，失业救济金额等等计算都与其实际的缴费年限、徽记额多少直接挂钩。必须实时进行核算。记录参保单位、个人已缴纳的社会保险费，特别是计算待遇当月缴费的实时到帐，才能准确计算其享受的待遇，最终解决社会保险待遇的实帐计算和支付问题。否则，在未见其缴费的情况下，就按参保年限来足额计发参保人的待遇，必然会造成基金不同程度的损失。
（三）与社会保险业务子系统互相支持和监督，形成一套有效的系统内部控制制度
毋庸置疑，基金无论是对参保人，还是对国家、对社会，都有着非同寻常的作用。完善内部管理，加强内部监督，是基金财务管理的重点工作之一，也是基金管理监督机制的基础环节。各级社会保险经办机构作为基金收支管理的主体，必须加强财务规章制度建设，健全内部财务监督，形成财务和业务相分离的自我约束机制。但是，在社会保险收、付数据量十分复杂、庞大，以及数据实施信息化管理的条件下，要建立一套有效的基金财务会计子系统的内部控制制度并非易事。
基金财务会计子系统的内部控制制度实施的重点和难点在于、面对基金收支发生的海量数据，如何实现基金财务会计的实收实付金额、到帐标识、到帐时间与业务部门经办的应收应付台帐的金额、到帐标识、到帐时间保持一致，、防止重复、甚至虚假收入和支付的情况发生。显然，靠手工操作来实现有效的监督和管理有很大的困难，必须借助电子化监督。况且，社会保险收支业务，并不像一个生产企业般有看得见的生产流程、产品实物、产品数量等。业务部门又是凭财务部门对参保单位、个人的缴费记录来办理其社会保险待遇。只有基金财务会计子系统和社会保险业务子系统实现相互间的有效监督，才能有效堵塞社会保险事业管理中的漏洞。为此，基金财务会计子系统必须精心设计数据处理的应用程序；严格业务和财务会计的数据处理操作流程，使之环环相扣。互相监督。
具体来说：l、财务会计部门所要征收或拨付款项的应收、应付数据必须取自社会保险业分子系统形成的应收、应付台帐资料。2、财务会计部门对实征的数据和实付的数据通过基金财务会计子系统进行到帐确认和会计核算处理时，在共享数据库中直接取其对应的数据生成常设会计记帐凭证。也就是说，会计核算的收、支数据首先是业务办理产生的，其次是会计核算的每笔收支业务只能在共享数据库中取数
一次性生成会计凭证3、若有重复收、付处理，系统则自动会报警。3、基金财务会计子系统在自动生成常设会计记帐凭证的时候，将会计的到帐时间、记帐凭证号、财会操作人等信息反馈到共享数据库中，并能在共享数据库中查询到上述信息。4、业务部门通过统计报表的基金实收、实付金额与财务会计的基金实收、
实付金额进行核对和监督。其中，通过常设会计记帐凭证金额与业务数据应收。应付金额的唯一性的对应确认，是堵塞基金收支业务漏洞，实现严格的系统内部控制的最直接和最有效的手段。一方面，基金财务会计子系统在进行应收、应付数据到帐确认处理时，直接由成功收付款的业务应收、应付台帐数据自动生成常设会计记帐凭证。另一方面，由纸质会计原始凭证创新出电子化会计原始凭证的概念。即，凡是涉及基金正常收付（指有业务应收、应付台帐）的会计记帐凭证，都必须附有一张电子原始凭证，列示该张会计记帐凭证的明细组成资料。这些资料是电脑直接在共享数据库取数生成，没有人工介入点。因此，如果会计主管审核某张会计记帐凭证金额的真实性，只要点击出该张会计记帐凭证的电子原始凭证查看便可辨别出来。再一方面，会计记帐的信息也会同时反馈到共享数据库中，业务部门可以看到会计部门在何时做实收实付处理和进行会计核算，或者收付不成功的原因，并对会计部门的处理结果进行监督。
可以这样说，基金财务会计子系统的内部控制制度是基金管理成败的关键；不建立基金财务会计子系统有效的内部控制制度，管好用好基金就只能是一句空话。
（四）基于网络应用
网络平台是基金财务会计实现信息化的基础。基金财务会计子系统是基于社会保险机构局域网LAN或内部网Intranet的应用，并可向Internet延伸。
首先，社会保险经办机构总部本身要建有一套网络系统，包括中心数据库服务器Data－baseServer、应用程序处理服务器TransactionServer、WebServer等。数据和应用程序集中存放在社会保险经办机构总部各专用服务器中。
其次，下属分支机构通过宽带网、光纤网，或者是帧中继、拨号上网等方式与上级机构联网。下属分支机构财会人员可以通过基金财务会计子系统进行远程数据传输、查询打印、到帐确认、填制记帐凭证、记帐、结帐等并发操作。
再次，基金财务会计子系统还可以为WebServer提供开放性信息，通过Intranet接入Internet，向外界可开放性的信息。例如，参保人员的个人帐户应收、实收、余额资料，参保单位的应缴、已缴、欠缴资料，单位和个人的应付待遇和实付待遇资料等。参保单位、人员可以通过Internet进行参保情况的网上查询、打印、对帐和办理有关业务等。
最后，基金财务会计子系统还可以与外部关联单位网Extranet连接，如银行电脑系统、地方税务部门电脑系统（如果实行税务机关征收社保费）等进行数据信息的加工、交换和查询。
（五）支持决策管理
基金财务会计信息化的最主要特征是数据的高度共享和信息的深层利用。基金财务会计子系统利用财务和业务各种历史数据信息，进行基金的收入、支出走势分析。找出基金收支的盈亏临界点，为决策管理提供支持。
首先，要建立财务预测模型和财务预测功能模块。在定量预测分析法的基础上，按照财务预测的目的和项目，根据可利用数据信息与预测目的之间的数理和逻辑关系，建立财务预测模型，并据以组合成财务预测功能模块，通过人机对话的交互方式实现预测功能，而且可以进行反向预测。
财务预测功能模块有效运行的前提是比较全面地占有历史数据，要求社会保险信息管理系统有足够时间段的历史数据。在与社会保险业务子系统数据信息共享的情况下，基金财务会计子系统很容易从中心共享数据库中准确地取得各时期社会保险参保人数、参保人员年龄分布、平均缴费工资、平均缴费比例、征缴率，待遇享受人数、享受待遇人员年龄分布、平均待遇水平、待遇标准等指标数据。同时，人工可以输入必要的宏观政策变量指标和调整、剔除一些不可比因素等。预测的结果包括输出预算报表、基金收支的未来走势、某个时间的基金收支平衡点、达到某个基金收支规模需要的社会保险缴费和待遇支付的政策措施等等。通过建立测算模型进行财务预测的好处是比较科学，避免人工预测的主观随意性，精确度较高。
其次，要建立社会保险财务分析功能模块。就是将财务分析的专门方法，如比较分析法、因素分析法、趋势分析法等程序化，系统地对社会保险财务结果进行分析和评价。利用财务分析功能模块，可以准确对基金财务状况进行科学的分析，反映财务管理、预算执行中的成绩、问题、差距，从而分析原因，掌握规律，为管理层提供决策依据。
完整的财务分析功能模块必须包括财务报表、财务状况说明书、财务指标体系、财务分析报告等内容。财务分析功能模块可以输出社会保险各种报表，计算基金各种财务指标，提供各种一目了然的图形分析图等。通过财务分析模块，建立一套完整的基金财务历史指标数据库，随时为决策管理提供支持。
基金财务会计子系统提供决策支持的关键，就是利用财务和业务各种历史数据信息，建立合理的测算模型，对基金短、中、长期的收入、支出走势进行分析，找出基金收支的盈亏临界点，为社会保险管理部门制定社会保险政策提供科学依据，从而减少人为主观意志的决策行为。
四、基金财务会计信息化的实现方案
基金财务会计子系统信息化的实现形式主要有两种。一种是社会保险经办机构技术人员根据社会保险财务会计信息化的需要自主开发；一种是与专业财务会计软件公司合作，进行二次开发。
第一种实现方案，功能设置、操作界面等完全按财会人员的要求量身订做，应该说能够按照财务会计信息化的需要进行开发。问题在于，一是多数社会保险经办机构没有足够的技术力量进行自主开发；二是就算有技术力量进行开发也会因为经验等方面的原因，造成程序实际运行不稳定，要经常进行小修小补，操作用户使用并不满意。三是在通用会计核算功能和操作界面的友善性上，更难以达到通用财务会计软件的性能指标。
关键词：商业银行；共享服务中心；财务
中图分类号：F830 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.09.40 文章编号：1672-3309（2013）09-85-03
随着金融体制改革的深化和监管要求的不断提高，国内商业银行对加强内部流程控制、提高财务管理精细化水平有了更高的要求，在这种背景下，借鉴国外先进管理经验，全面推行财务集中改革成为各级商业银行共同的选择，而财务共享服务中心管理模式也相应在商业银行中得以迅速开展开来。
一、财务共享服务中心介绍
财务共享服务中心指将各分支机构中分散存在的财务核算和资金收付活动从分支机构中抽出，转移到企业级的财务共享服务中心中来，由共享服务中心来处理，提高核算和支出流程的规范化和标准化水平，同时，随着共享服务中心内部流程和外部条件的不断优化，进一步提高服务效率。与此同时，各分支机构的核心业务仍然由各机构来完成，并有更多的精力专注于核心业务的发展。
财务共享服务中心是一种先进的财务管理的运营模式，许多跨国公司，包括跨国银行，都已经实现了或正在逐步实现财务服务的共享。美国银行在美国本土建立了一个财务共享服务中心统一负责财务核算和对内对外支付。美国银行认为实施共享服务中心后，美国银行达到了对支出标准和授权政策的集中控制、降低集中采购的成本、提高成本核算的标准化水平、确保成本信息披露的准确性等目的。与美国银行类似，花旗银行也设立了国家级的财务共享服务中心以加强财务管理。而IBM公司也在北京设立了财务共享服务中心负责IBM中国区的费用报销，同时在上海设立了另一个财务共享服务中心负责亚太区应付供应商的处理。
二、商业银行建设财务共享服务中心的含义
上文已经提到，财务共享服务中心就是将各分支机构中分散存在的财务核算和资金收付活动进行集中处理，但是对于商业银行，这一定义需要做一定的修订，这是由商业银行的特殊性决定的。商业银行以吸收公众存款、发放贷款和办理结算为其基本业务，这都以资金收付和会计核算为基础，换言之，商业银行的所有营业机构都必需在本机构进行会计核算和资金收付，不可能全部集中到一个财务共享服务中心。因此，商业银行实施财务共享服务中心的业务范围是指商业银行核心业务外的经费、资产业务，而商业银行实施财务共享服务中心就是要在一定区域内实现与经费、资产有关的资金支付和财务核算的集中（下同）。
集中支付的含义是在一个共享服务的区域内部，尽量减少财务账户的数量，最理想目标是使用一个账户实现支付；在短期内外部支付环境不够好的情况下，也应该尽量减少一定区域内的银行账户数量，并控制财务账户的资金沉淀量。
集中核算的含义是实施财务共享服务中心后，各机构的财务核算将由共享服务中心的财务核算人员统一进行核算，各分支机构提供凭证整理和传输、部分核算相关信息录入等工作，但不承担财务核算工作。
三、商业银行实施财务共享服务中心的意义
根据国际上先进企业的经验，建设财务共享服务中心是提高财务信息质量，加强财务管控，提高内部财务服务效率的有效途径。建设财务共享服务中心的好处主要体现在三个方面：
1.提高财务信息披露的真实、准确、及时、完整性，满足资本市场和内部管理的要求。提高财务信息的真实性和完整性。由财务共享服务中心统一进行财务的支付和核算，同时由财务共享服务中心进行财务的合规性审核，分支机构不再进行财务资金的支付和核算。此举将能有效地抑制并解决财务核算中存在的其他一些不规范的现象。
提高财务信息的准确性。实施财务共享服务中心后，财务核算将由财务共享服务中心的财务核算人员统一进行核算，而不是各分支机构的人员进行财务核算。在同一地点（财务共享服务中心）可以由相对较少的财务核算人员进行财务核算，而且在同一地点更容易加强对核算人员的管理和培训，能有效避免业务水平参差不齐、对费用支出理解的不同和对支出性质的准确性把握不准确等问题。这对于提高费用分解信息的质量是非常重要的。
提高财务信息的及时性。财务共享服务中心将重复性强的财务核算工作集中实行流水作业后，提高了信息处理的专业化水平，保证合法有效的会计凭证得到及时处理，使财务信息反映得更加及时。
2.有利于加强对分支机构的财务控管。首先，共享模式下财务使用主体（各分支机构）和核算支付主体（财务共享服务中心）相分离，将有利于上级机构加强对各分支机构财务支出的控管。财务共享服务中心的相对独立令其利益与各级分支机构分离，能保证财务会计人员的独立性和公正操守，更加忠实于上级机构，促进会计活动的标准和规范化。使共享服务中心对于支出标准和支出授权的执行非常严格，极大地增强向分支机构推行各类财务管理政策的执行力。其次，实施财务共享服务中心后，通常情况下各分支机构将不再保留本身的财务账户，财务资金的支付全部通过财务共享服务中心的资金账户，此举可以加强银行账户的管理，并能有效解决分支机构财务资金的沉淀，提高财务资金的利用效率。同时，各分支机构将不再保留财务资金，这将消除目前各分支机构潜在的资金风险。
3.提高财务服务的效率和水平。共享模式带来明显的变化还体现在角色的转变上，在财务共享服务中心中的会计核算人员从原来的财务管理部门分离出来，专职从事凭证审核、账务核算和档案保管等工作，摆脱从前承担的部分管理者角色，变为一个纯粹的服务提供者角色。在这样的转变完成以后，可以通过加强员工培训、整合改造审批核算流程、开通服务热线等相关措施，把服务作为工作的重点，一切聚焦在服务上，提升内部分支机构和员工对财务服务的满意度。
同时，财务共享服务中心的运作是一套专业化、标准化的流程，它根据最佳实践规范流程，不断提高其效率。相比传统会计核算模式，财务共享服务中心将复杂的工作变得更标准、分工更细，在面对个别分支机构和员工的时候，他们会产生这样一个预期：只要是合法有效经过审批同意的会计凭证，肯定能在规定的时间标准内通过财务共享服务中心的处理并获得支付。这样就避免内部客户无预期地等待支付，使财务部门支持服务的响应效率有明显地提高。
四、商业银行实施财务共享服务中心面对的相关问题
从实际情况来看，我国商业银行实施财务共享服务中心也存在一定的困难，个人认为以下问题值得关注。
1.要加强制度建设。财务共享服务中心的顺利运作依赖于一系列的操作制度、财务制度以及管理制度。制度的完善性和可操作性直接影响财务共享中心的运营效率和效果。我国商业银行特别是国有商业银行机构数量众多，财务制度体系是总行统一财务管理办法，各级机构在总行财务管理办法框架下制定实施细则。实施财务共享服务中心后，若制度框架不做相应调整，就会出现“一个核算中心，多套财务规定”的局面，实施财务共享所希望达到的提高财务信息质量、强化财务管理水平的目的难以达到。同时因为规定不统一，给核算人员增加大量工作量，增加出错可能性，甚至反而会出现核算质量下降的情况，与实施初衷背道而驰。因此实施财务共享服务中心务必要加强制度建设，要自上而下制定统一制度流程，大到财务事项的审批、授权，小到各项支出的标准、报销单的格式等均要统一规范，且需符合基层机构的实际情况，这是财务共享服务中心成功运行的基础。
2.要重视IT系统功能实现。系统化是财务共享服务的一大特征，没有良好的IT系统支持，财务共享服务难以取得良好的实施效果。我国商业银行现代化程度较高，会计运营核心系统、财务信息系统、OA系统等基本都建设完毕，实施财务共享服务中心，需要做好各相关系统的整合。特别是对于部分全国性的商业银行，要建设统一的财务共享服务中心，单据传递与事项审批是影响财务共享服务中心效率的主要因素。如果能够建设运行良好的IT系统，通过OA系统实现事项审批电子化，利用凭证影像系统实现原始单据扫描传递，可以很好的解决这两项问题，对于共享中心顺利运行具有极其重要的意义。
3.对实施财务共享服务中心的认识要准确。欧美跨国集团公司实施财务共享服务中心的很重要因素之一是节约成本，但我国商业银行要充分认识到实施财务共享服务中心后，在短期内成本可能会增加，原因一是人工成本可能提升。欧美集团公司财务共享服务中心往往设置在人工成本较低的地区，但在我国财务共享服务中心选址往往在总部驻地或较大城市等人工成本较高区域，比如建设银行各省分行财务共享服务中心均设在省会城市、中兴集团财务共享服务中心设在西安、麦当劳中国公司财务共享服务中心设在广州。二是在共享服务中心建设过程中，不可避免会增加一系列的管理成本、运营成本，比如审批环节的增加、凭证运送及系统开发的成本等。因此我国商业银行实施财务共享服务中心不能将降低成本作为最重要目标，要将着眼点放在实施统一战略、完善财务体系、防范财务风险等更高的角度上，将降低成本作为次一级目标，待相应流程理顺后逐步实现。
4.集中过程可逐步实现。结合国外大型企业建设财务共享服务中心的经验，我国商业银行实施财务共享中心步骤益缓不宜急，可根据实际情况由下到上逐渐实现集中，这种方式的可行性已经在国际上得到了证明。美国银行建设财务共享服务中心就是采取先以州为单位集中，逐步发展到按照国家集中，最终达到目前美国本土一个财务共享服务中心，其他地区每个大洲一个财务共享服务中心的状态。国内建设银行建设财务共享服务中心也是采取类似的措施，自2007年实现以二级分行为单位成立财务共享服务中心后，已于2012年着手实现在省分行建设一个财务共享服务中心。采取这种方式可以最大限度上降低流程再造形成的冲击，实现核算模式的平稳过渡，对于更需要稳健经营的商业银行而言是较为理想的选择。
参考文献：
一、整合理论：学习型组织相关理论与财务战略理论交互研究
（一）学习型组织相关理论 学习型组织理论是一种关于组织模式的理论，与其相适应的组织具有组织结构的扁平化、组织信息的开放化、员工关系的伙伴化等一系列的特征，归根到底，学习型组织理论要求组织是一个不断追求创新和不断追求进步的组织，组织的员工具有开放的思维，在组织内部进行知识的共享最终形成员工共同的进步和思维方式的革新。从学习型组织理论提出以来，人们对于其研究就主要集中在两个方面，一个方面是集中于学习型组织中员工的学习，对于此派德勒、加尔文等人都提出了自身的意见，其共同点在与他们认为构建学习型组织的关键在于培育一种适合员工学习的环境，促使其思维的开放。而另一方面则是集中在学习型组织中组织的因素，对此罗宾斯、沃特金斯等人都认为构建学习型组织的关键在与要打破组织的沟通壁垒。
（二）财务战略相关理论 企业的财务战略作为支撑企业整体战略的重要组成部分，必须在企业资金流动这一方面，体现出战略性的特点。目前，对于财务战略还没有统一的认识，但是必须认识到财务战略不是一个短期的战略，而是在很长一段之间之内，根据企业的内外环境的变化，综合评价之后制定的；财务战略是一个包含了资金的投资、融资以及最后的分配全过程的一个资金管理方案；同时最为重要的一点是，企业的财务战略不是一成不变的，而是一个企业外部环境的变化而不断变化的动态过程。
（三）基于整合理论的学习型组织理论与财务战略理论相互作用 整合理论即系统整合，本身是一个哲学概念，目前被管理学的普遍应用，在学习型组织理论和财务战略理论中，都有很多的构成因素，这些因素之间存在紧密的联系，这些因素能够得到整合，最终发挥出对于整个组织而言最大的效益，就需要我们用整体的思维来研究如何在学习型组织的情况之下构建财务战略。
二、学习型企业财务战略生成机理
（一）学习型企业财务战略的内涵与特征 在对文献进行分析的基础上，笔者认为学习型企业财务战略是指在企业整体战略统筹下，以财务战略愿景为驱动力，充分发挥财务战略主体的创造性思维能力，灵活应对理财环境变化，不断促使财务知识、资源和能力的整合及其与环境的协同，从而实现企业可持续发展的一种战略性思维方式、决策及控制活动。对于学习型企业财务战略的特征主要有：系统性，财务战略本身是一个开放的系统，要不断与外部进行信息的处理和交换，系统本身也是相互独立的。依存性，学习型组织财务战略依存性表现为对企业总体经营战略的依存，稳定时期，需要其按照原有方案循序渐进，但是当企业经营出现机遇或者其他波动时，其战略也需要不断进行调整。导向性，学习型组织的财务战略的导向性主要体现在其对于组织成员在价值观中的导向作用，其和对员工的长期激励是紧密结合在一起的。全面性，其全面性主要是其战略制定的过程不再仅仅局限于财务部门，而是一个需要各个部门通过紧密合作，共同制定的。
（二）学习型企业财务战略内部影响因素分析 研究学习型企业财务战略，就发现其具有系统性的特征，也就是组织内部的因素必然会对学习型企业财务战略的构建产生影响。其因素包括：财务战略愿景，愿景表现为组织员工共同意愿的表达，最终为形成组织成员的文化和行为的驱动力，而财务愿景则是指企业成员在财务方面的共同愿景。心智模式，心智模式指的是那些会直接影响人的行动的根植与内部的假设、成见。主要表现为结构化的知识和信念。在财务战略的形成过程中，心智模式主要是指固定的思维习惯模式和认知结构，一种固定的财务思维。财务战略资源，财务战略资源主要是指会对企业的战略形成影响的各种硬性和软性资源。财务知识，学习型组织最为重要的特征就是知识，那么组织成员特为是组织中财务员工所掌握的知识以及知识共享的程度会直接影响到组织的财务战略构建。
（三）学习型企业财务战略外部理财环境分析 不仅组织内部的因素会对学习型企业的财务战略带来影响，组织外部的环境也会对其带来影响。外部政治法律环境，主要是指制约和影响企业的政治要素和法律系统以及运行状态。经济环境，相对于外部政治法律环境，经济环境对财务战略的影响更具有针对性，主要是指影响企业财务战略活动的客观经济条件和经济因素的多维动态系统。金融环境，企业的财务战略必须适应金融环境的变化和要求，促使资金的有效和合理流动。技术因素，包括财务信息产生及披露因素、内部控制因素、资本市场交易技术，这些都会对财务战略产生重大影响。
（四）学习型企业财务战略生成机理模式――动态一体化 学习型组织的财务战略是一个系统，但不是各个要素的随机组合，而是各个因素相互适应的动态统一体。在这个动态统一的过程，外部的理财环境是基础条件，也是不断发展和变化的动因所在。财务战略愿景则是形成的驱动力，而知识、资源和能力则是战略生成的三个基本要素。同时，这些因素的相互统一，以及动态变化和匹配过程，最终促使学习型财务战略的不断完善和发展。
三、学习型企业财务战略管理基本内容
（一）完善财务知识共享机制 知识不同于一般的商品，其价值不会因为享用人数的增多而减少，相反会因为思维的碰撞而产生价值的增加。企业可以通过建立自己的局域网络，建立高效的知识数据库，做到财务知识的共享。企业可以随时监控财务战略的落地情况，也有利于形成科学的财务战略决策。同时在进行知识共享体制建设时，不能只关注硬件，也要关注战略主体的培训，提高其能力。
（二）提升学习力机制 学习力的提升也是学习型组织的优势，其有利于对信息的及时认知，同时对信息做出及时的反应。要提升组织的学习力，必须加强个体的学习，要使企业的员工认识到财务知识的重要性，同时应该加强团队学习，个体的学习是团队学习的基础，团队的学习才有利于发挥团队的优势。
（三）预算管理机制 企业的财务战略关注资金流动的每一个过程，预算管理就是其中非常重要的过程，必须建立一个以战略为导向的预算编制机制，同时成立专门的机构进行战略预算管理。并在之后的资金运行过程中进行不间断的评价。
（四）相机治理机制 相机治理机制是相对于企业的财务状况出现危机时而设立的，目的是为了保障利益相关者的权益，出资者、经营者、员工以及债券都可以依据自身的权限对企业的财务状况进行相机治理。
四、学习型企业财务战略管理模式分析
（一）学习型企业财务战略管理模式和传统模式的区别 企业的传统模式是以资源和能力为本的，其资源是指企业中所具有对客户来说具有吸引力，而竞争对手所不具有的资源，其给企业带来了注重核心能力培养的管理意识之余，也存在一些问题，技术的交流和扩散使得内部资源很容易在短时间之内得到模仿；顾客的需求多样化和差异化，单纯的资源优势可能不能满足其需求；企业内部的资源在流向市场时，可能会带来巨大的市场外部性，从而对企业和整个经济环境都带来不利的影响。而学习型企业的财务战略是建立在可持续发展的总体思维导向之上的。企业要想摆脱生命周期规律的束缚，实现长久的发展，就必须对企业的知识、资源和能力进行有效的适合于企业本身的整合，形成财务战略，并保证财务战略的有效实施。
（二）学习型企业财务管理模式分析 学习型企业财务管理模式是全面学习的模式，在当前的时代，无论是宏观环境还是微观环境，都在不断发生着变化，而管理模式则必须适应这种不断变化的环境，全面学习的财务战略管理模式是指以知识和能力为基础，通过全面的战略学习，持续地培育能够形成企业核心竞争力的财务战略。全面学习作为一种区别于传统的财务战略管理模式，具有以下特点：财务战略是发散式的、立体的，以知识和能力为基础这就要求，组织的员工必须学会从多个方面考虑问题，要对包括财务知识能、财务知识力、财务战略知识、财务战略能力等各个方面进行整合。财务战略是一个动态的，不断完善的过程，战略学习一直贯穿在整个财务战略管理的过程中，通过战略学习，判定战略的可行性和战略实施的有效性。要关注财务战略的实施和落地，如果财务战略一直停留在构思阶段，是没有实际意义的，要关注其实施的过程，同时落地的过程之中，一旦环境发生变化，需要对其进行不间断的调整。要培育员工的财务战略主体思维，学习型组织的财务战略不再单单是由领导的思维决定的上至公司的总经理下到公司的员工都会对战略形成带来影响，要善于发展其知识能力以及心智模式。应该对公司财务建立以财权为主的配置方式，学习型组织的财务战略应该基于企业利益相关者的逻辑，通过财权的合理配置才调控企业财务战略管理行为，实现企业利益相关者权力获得的最大化。
（二）战略学习在学习型企业财务战略管理模式的效用分析
学习型企业的财务战略是一个经过精心设计的过程，但是在现实的落地过程中，可能会由于多种因素的影响，而带来一些变化，这就需要战略学习.战略学习不同于只能存在于理论中的完美的战略设计，也区别于最终的战略实现过程。战略学习的参与需要公司全体员工，需要员工站在组织层次上考虑问题。当员工对企业的战略有了一定的认知之后，就会进而影响组织未来的战略制定和选择，并同时影响组织的基本战略观。组织学习的本质目的依然是为了改善组织绩效，这一过程需要员工通过多种有效途径获得知识，并在公司层面上使知识得以共享。战略学习正是通过员工的战略学习最终实现财务战略的突破。学习型组织强调学习，战略学习与财务战略核心竞争力的形成就形成了一种相互递进的关系。
战略学习的过程也是财务战略心智模式得以完善的过程，也就表明其必然是一个动态和需要不断调整的过程。战略学习必须建立在对当前的知识存量加以创新和改进的过程之中，也包含在战略管理的每一个环节和过程之中。在最初的分析环节，心智模式、知识的结构和能力是最需要进行学习的内容，因为这回最终影响公司的财务战略；在选择的过程中，最为重要的是内外部的学习，对于外部的竞争环境和企业目前所处发展阶段的认知，从而实现最佳的匹配，建构最佳财务战略。在最为重要的实施环节，员工则必须学习对于环境的监控和实时把握，从而做到财务战略的最佳调整。在最后的评估过程中，学习型组织的员工需要学习利用不断反馈而来的信息将目前的组织财务战略做好监控。总而言之，战略学习是一个伴随战略管理的全过程的学习过程。
当前，知识和能力是应对外在复杂环境，保持组织竞争优势的源泉，而企业要想获得知识和能力就必须构建学习型组织，同时，对于财务的管理，不能仅仅将其作为一个暂时的选择性问题，而需要构建起财务战略，从长期对其进行规划和落实，从而服务于企业总体的经营战略。
参考文献：
[1]刘彩华、王新锁：《关于创建学习型财务组织的思考》，《农业经济》2005年第7期。
[2]蒋佐斌：《建立学习型财务组织探究》，《冶金财会》2007年第4期。
关键词：财务共享模式 信息系统 风险管控
财务共享模式起源于上世纪80年代的少数几个发达国家，后来被广泛地应用于跨国公司的经营与管理中。伴随着信息化和大数据的蓬勃发展，财务共享模式作为一种全新的形态在企业集团中发挥着重要的作用。目前，国内实行财务共享模式的企业集团，包括在跨国公司、合资企业、国内经营的企业集团等，财务共享中心的建立在我国还处在起步阶段，完全照搬国外的模式不可避免会带来很多困惑，如何结合我国国情及企业集团发展现状，构建信息系统建设的创新思路与方法，是企业集团组织优化转型的全新课题，也是整合企业集团内部办公系统、人力资源管理系统、工程项目系统，实现企业各信息系统无缝衔接的重要途径之一。
一、财务共享模式下信息系统特点与优势
与财务集中核算的差别之处在于，财务共享服务中心将部分经营职能付诸于在一个新的半自主业务单元，具有协议、定价等多项功能，是相对独立的内部组织，其目的在于通过高效的运作模式来解决大型企业集团的重复投入与低效率问题，尤其是在财务职能建设中可以实现会计账务集中处理，从而降低运营成本，提高企业的规模效应。财务共享模式下信息系统的特征与优势：
第一，专业化的分工。传统会计组织一般以任务为核心设立职位和部门，依据功能导向来分工，容易因过于细化而难于协调，结果造成组织运行效率低下。这种模式客观上使会计职能范围过于狭隘，忽视企业整体战略布局。以流程作为中心的财务共享服务模式，根据业务类型设立核算岗位，通过专人开展单一的核算业务，大幅度提高了人员的熟练程度和工作效率。
第二，形成规模经济。一方面，财务共享中心可以将子公司的会计核算工作进行集中、规模化处理，客观上减少了基层会计人员数量，降低了运营成本；另一方面，企业数据经过网络收集、传输及处理以后，各地区、部门的数据进一步整合，提高了数据处理效率。
第三，业务流程再造。财务共享服务中心坚持以流程为导向，构建一整套能深入企业各业务单元的财务控制体系，囊括企业采购、生产、营销、研发和风险控制在内的各个环节，动态、及时地收集信息并加以调节和控制。
最后，扁平化组织结构。作为企业集团组织对市场、技术状况反应的灵活性和敏捷程度关系着企业在复杂、多变环境中的竞争实力。财务共享中心通过信息、服务和资源共享，减少了管理科层组织弊病，加速了信息传递速度，提高了信息处理效率。
二、财务共享模式下的企业集团信息系统构建
财务共享模式下的共享服务依靠现代IT信息技术，构建和整合企业信息化平台，避免传统分散处理模式下的资源闲置问题。这一模式得以顺利实施的先决条件和关键环节在于信息化平台，其主要包含财务系统、影像系统和银企互联系统等子系统。
（一）企业集团内部财务系统
共享模式下的财务系统分为会计基础核算系统和财务辅助系统。一般企业集团都建立了应收和应付模块、总账模块、报表模块等，实施财务共享服务还需要对原有系统IT进行改造，以支持影像调阅、银企直联等对接。而财务辅助系统是共享模式下日常业务管理最重要的环节之一，其主要功能是预算管理、日常管理、网上报账等。对于已经建立财务共享服务的企业来讲，财务系统上述两大模块的功能基本已实现，目前主要攻克的任务在于如何跟日常业务进行联接，不断地对共享服务平台运行中的影像扫描系统与银企直联系统进行深入地调整和优化。
（二）企业集团影像系统
企业集团实施财务共享中心以后，通过信息化流程解决业务审批和核算环节中的原始凭证流转、查阅和集中审核等，这一功能的实现必须借助于影像系统。影像系统的基本功能包括：影像的收集、传输、审核、查阅、业务表单跟踪及影像档案的管理等。应用影像系统可以实现企业集团的无纸化会计作业、审批和传递，对财务共享中心模式的顺利运转起到高效支撑作用。以销售费用报销为例，传统模式下，销售人员将单据提交给自己所在子公司的会计，由负责费用的会计人员对单据进行审核，根据公司财务制度进行报销。而财务共享服务中心的运行，摒弃了按照子公司进行分工模式，采取依据费用类型进行分工，根据企业具体情况分配专门会计人员处理招待费用、差旅费用、办公费用等。详细流程如图1所示：首先，报账人登录财务系统后，依据报销活动内容在特定的报销模板上填写发生时间、具体事项、报销金额等。上述内容将依据事先设定的审批权限传递给相对应的业务主管进行电子审批，报销事项受到企业集团的预算控制。其次，报账人将业务事项的原始票据粘贴在报销单上，并投入到指定的财务单据箱中。再次，票据员每日取出票据箱中的单据，通过扫描仪扫描整个报销单，扫码器扫描每张报销单的条形码，检查报账人填写的报销内容是否与报销单的影像信息相一致，审查通过后，将影像信息传递到财务共享中心。最后，共享服务中心的业务员对单据进行审核，确认无误后，告知银行处理报销支付业务，整个费用报销流程结束。由此可以看出，这种模式相关人员可以了解当天的任务量，并逐单进行审批。区别于传统的审批模式，共享中心充分利用影像系统里的资料，与表单逐一对比，确认业务真实性后，再进行集中化处理，降低了费用的管控风险。
（三）企业集团“银企直连”系统
企业在传统模式下大部分资金的调拨、转入等业务，必须配备专门人员去银行柜台现场办理。而实施财务共享中心后，由于搭建了网络报销系统模块，企业通过 “银企直连”服务，即相关金融机构向企业提供特定的业务操作接口，能够满足财务核算与网上报账无缝集成，这使得企业集团内部财务系统通过设定的接口，对本企业的银行账户能够直接掌控。“银企直连”系统的主要运作流程包括：操作人员将审核后的数据录存入企业财务系统中，并向端口银行（1个或多个）发送申请报文；银企适配器接到报文后，经数据转换、格式匹配、加密保护等程序，发送到外联平台，然后传输给银行客户端；银行客户端接受任务，对此项请求进行处理后，再由外联平台将处理结果反馈给银企适配器，经数据格式调整，将执行结果返回给企业内部的财务系统（参见图2）。
三、财务共享模式下信息系统的保障措施
企业集团在“一体化”财务共享中心模式建设的思路指引下，在信息系统的实践探索中，还需要注意以下几方面：
其一，企业财务共享中心的信息化平台不能替代自身业务管理系统，提高业务处理效率，还需要强化风险意识，建立制衡机制。财务共享模式通过集中整合重复性、同质性的业务，发挥了标准化、规模效应化和专业分工的功能，极大地提高了公司业务处理效率。与此同时，企业集团必须在决策制定、履行、监管等方面，构建合理的职责分工和制衡机制，注意业务流程的紧密衔接，不断增强内部控制环境建设，树立风控管理文化意识，确保风控工作有效开展。
其二，顺利开展财务共享中心的岗位交接工作，注重与现有信息系统的整合。财务共享中心建立之前，必须要对本单位的组织机构和岗位设置进行全面梳理。对于那些已经建立完成ERP系统的企业，可以利用ERP系统收集的经营数据支持共享服务，还可以利用网络优势，进行分散使用、集中管理，实现资源共享。对于那些没有信息化平台的企业，首先就要考虑集团各级层面的管理目标、业务需求，创建适应企业集团财务系统与其他业务系统之间的数据交互与流程关联程度，逐步解决信息化平台建立问题。
其三，确立与企业财务共享服务模式相配套的KPI体系。企业搭建的财务共享模式如果与绩效管理信息平台之间存在着某些方面不匹配情况，那么很可能导致各业务单元和共享系统之间相互脱节，这不但影响到绩效管理系统，甚至无法确保财务共享中心与企业集团战略的有效贯彻和落实。企业KPI绩效管理可以通过日报、月报等及时动态的数据统计和对比获得绩效评价的数据支持。一般而言，企业财务共享服务模式下的KPI具体流程分为五步：即根据岗位划分关键工作权责、设定关键业务权重、拟定考核标准、与被考核者就考核流程标准达成一致、考核双方就相关事项签字确认。KPI绩效管理必须坚持“以人为本”原则，实现管理者和员工在各个环节中相互协作与配合。
总之，财务共享模式下信息系统能形成规模效应，通过专业化分工、业务流程再造和扁平化组织结构，利用现代IT信息技术，加速了信息传递和处理速度，整合了企业集团各项资源。在企业集团“一体化”思想的指引下，注重业务管理系统建设，理顺各岗位交接工作，建立与企业财务共享服务模式相配套的KPI体系，才能实现财务共享中心与企业集团战略的有效贯彻和落实。
参考文献：
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[3]陈勇，陈波，朱丽.资金集中管控的兼容性思考[J].财会月刊，2014（2）：102-103
在很长一段时间，拥有国内铁矿石资源最多的鞍钢铁矿业却戴着两顶“最低”的帽子――国内铁矿石资源开发利用率最低、国内铁矿石产量增长率最低。由于战略缺失与定位不准，鞍矿铁矿山建设滞后、技术落后、管理粗放、成本居高不下。鞍钢拥有铁矿石资源量占全国的19.1%，而产量却只有4%，部分铁矿山处于过度开采阶段。
截至2007年末，露天开采铁矿山结存矿量仅为67973万吨，只能服务12年左右，其中部分矿山的服务年限仅为5年左右，面临“无矿可采”的尴尬局面。为此，鞍矿希望通过信息化手段构筑鞍钢资源优势，以提升其市场竞争力。
信息化建设稳步推进
2008年，鞍矿开始进行大规模的信息化建设。在建设之初，鞍矿将信息化工作分为五级规划：一级是基础数据的自动化采集；二级是企业自动化；三级是企业生产敏捷制造系统；四级是企业ERP系统；五级是包括智能决策系统在内的深度数据挖掘系统。
围绕这五级规划，鞍矿持续深入推进了自身的信息化建设工作。经过多年努力，鞍矿已经建成了460平方米的标准化机房、万兆主干环网、GPS车辆调度系统、牙轮钻精确定位系统、GIS三维综合地质信息系统、基础数据自动采集系统、生产执行系统（MES）、决策分析系统等配套建设。
另外，公司范围内的46家单位也已经实现了统一管理，并同步上线了FI、CO、PP、PM、QM、SD、PS、MM等模块。上线运行第一个月实现了新旧系统“异常数据为零”，三个月即实现了“甩账”。
同时，在系统建设的实践基础上，鞍钢矿业还开展了信息化的理论研究工作，形成了AMS（鞍矿管理系统）。AMS是以保证企业战略的落实为目标，蕴含企业文化、管理流程、应用系统、信息技术的综合矿业信息化应用的解决方案。
接下来，鞍矿还建设了以信息化平台为支撑的精细化管理模式。创造性实施了基于价值链的战略成本管理。2008年以来，鞍矿铁精矿成本由637元/吨降至500元/吨左右，具备了与世界一流矿山企业竞争的成本优势。此外，由鞍矿自主建设的，命名为“自觉云”的云计算应用系统也研制成功，已经正式投入运行。
该系统在国际矿山行业首次应用了XEN（开放源代码虚拟机监视器）技术，实现了云主机、云存储、云服务、云终端应用。该系统成功运行以来，服务器资源利用率由10%提高到80%，每年直接创造经济效益达2.6亿元。
创新管理 整合优势资源
鞍矿把创新财务管理，增强企业价值创造能力，作为提升企业管理的核心来抓，对财务组织架构进行全新整合，推行财务共享管理，构建以决策支持、会计核算、经营支持为职能的战略财务、共享财务、业务财务体系单元，促进财务管理职能向核心业务转型。
公司建立企业资源信息主数据中心，构建大型万兆企业网络，实现局域网全覆盖，为财务共享平台建设奠定了硬件基础。同时，包括合同管理、质计量管理、财务预算、维修计划等管理集成子系统，为财务共享管理平台建设提供了信息技术应用基础和平台资源。在会计组织、核算方式和制度管理等多方面，具备了由集中的组织形式转型为财务共享模式的实践基础。
目前，该公司财务管理已形成战略决策、共享服务与业务支持三级管理职能体系架构，建立了职能清晰、标准规范、数据共享、风险管控的管理模式，实现了财务工作向战略决策分析、资本运营和强化集团财务管控能力等核心业务转型，充分发挥出决策支撑、资源保障、价值创造、风险防范等作用。
智慧建设点石成金
在信息化建设稳步推进的基础上，鞍矿还创造性地提出了打造“智慧矿山”的建设理念。
在鞍矿总经理邵安林的带领下，鞍矿于2013年以打造“智慧矿山”为方向，努力使鞍矿的信息化建设实现“数字矿山”向“智慧矿山”的转变，并形成完整的信息平台。
所谓“智慧矿山”是建立在数字化、云计算、物联网、协同管理基础上的，具有智慧创新、智慧制造、智慧管理特征的先进矿山企业。其物理基础是互联网、无线网和物联网，具有更透彻的感知、更全面的互联互通、更深入的智能化的特征。智慧矿山将使矿山企业的变革创新能力、协同制造能力、低碳生产能力、企业管控能力、科学发展能力、文化素养水平等各个方面得到极大的提高。
在鞍矿“智慧矿山”建设的具体实践上，经过了几个步骤的实施。在企业管理层面，实现“智慧人本管理”，主要以流程管理系统为核心，突出管理者的管理作用，以职能化管理向流程化管理为目标，通过对企业经营管理团队企业文化和经营理念的积累，业务流程的优化和个人绩效的评价，实现管理机制体制的创新、管理理念的优化和管理流程的固化。
在企业经营层面，实现“智慧决策支持”，主要以决策支持系统为核心，以大量采集数据作为基础，形成数据分析和决策支持模型，利用数据仓库技术、数据挖掘技术，聚合企业管理智慧，保证企业实现战略目标。
在业务管理层面，实现“智慧业务协同”，主要以SAP系统为核心，依靠流程管理为基础，实现业务流、资金流、数据流三流合一，信息共享、高效协同。
在生产执行层面，实现“智慧生产执行”。以MES系统为核心，运用物联网技术、GIS技术实现物流与信息流联动，精益化生产、准时化组织，突出智能化指挥、自动化调度的作用，从而降低消耗，稳质高产。
在设备运行层面，实现“智慧设备管控”。以设备在线监控为核心，运用设备感知技术，依据数学模型分析，掌握设备实时状态，降低事故率，提高设备利用效率。
通过五个层面的建设，鞍矿建成了具有国际先进水平的矿山信息化管理平台，通过三项国际认证，接轨国际标准。在国内外铁矿中首创“云计算”技术，打造“智慧决策支持”、“智慧生产执行”、“智慧业务协同”、“智慧设备管控”四大平台，实现跨千里的动态分析和实时控制，成为全国“智慧矿山研究中心”和“全国智慧工厂建设”单位。
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