时间：2023-08-03 16:45:29
导语：在采购管理的未来趋势的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：信息化；采购；ERP系统
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
“利润最大化”永远是所有企业追求的目标。在信息技术飞速发展的今天，我们面临更多的挑战：来自竞争对手的压力，内部管理成本的增加，信息化建设的困惑，传统管理与信息化管理的冲突，如何利用信息技术实现企业利润目标已成为一大重要课题。
采购是企业的成本中心，通常采购成本占企业总成本普遍在60%以上。对于现代企业，采购不再是简单的购买，已上升到战略管理层面。随着企业对采购的重视以及采购管理水平的不断提高，企业采购效率日益增强，采购反而成为企业获取利润的又一源泉。尤其是生产型的企业，采购的速度、效率、订单执行情况，将直接影响到企业能否快速灵活地满足下游客户的需求；采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。
一、传统采购的弊端
传统采购管理存在许多不良的现状：采购成本高居不下，采购过程消耗过多人力、物力，同供应商的关系紧张，采购方式单一等等问题，其问题根源是：
1.物料采购与物料管理为一体
目前绝大多数企业行使采购管理的职能部门为供应部（科），也有企业将销售职能与采购职能并在一起，称为供销科。在这种模式下，其管理流程是：先由需求部门提出采购要求，然后由采购部门制定采购计划/定单、询价/处理报价、下发运输通知、检验入库、通知财务付款。
该流程主要缺点是：物料管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制。
2.业务信息共享程度差
由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话来进行的，没有必要的文字记录，采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握，信息没有共享。其带来的影响是：业务的可追溯性弱，一旦出了问题，难以调查；同时采购任务的执行优劣在相当程度上取决于人，人员的岗位变动对业务的影响大。
3.采购控制通常是事后控制
其实不仅是采购环节，许多企业对大部分业务环节基本上都是事后控制。虽然我们承认事后控制也能带来一定的效果，但是事前控制毕竟能够为企业减少许多不必要的损失，尤其是一个企业的业务横跨多个区域，其事前控制的意义将更为明显。
上述传统采购管理的弊端，导致企业采购工作效率低下，采购成本居高不下，采购管理职能混淆不清，采购控制系统反应迟钝等等，如何集中力量解决这些问题?
信息化提供商结合现代采购管理新理论研发了一些采购管理信息化系统，其中企业应用最为广泛的是企业资源计划系统（ERP，Enterprise Resource Planning的简称）。本文以ERP系统的实施作为采购管理信息化的典型解决方案，分析信息化对采购管理的作用。
二、信息化对采购管理的作用
1.提高了采购效率
实施了ERP，通过产品结构和物料清单，定义了每个物料的期量标准，把企业的产供销三项主要业务信息集成起来，同步地将生产计划和采购计划一次生成。如果需求有了变化，半个小时内，就可以将上千种物料的计划重新编排。采购计划员从忙碌的事务中彻底解放出来。
2.降低了采购成本
采购信息化决不仅仅是为了提高响应效率，更重要的是见到效益。采购管理要见效益，首先要改变采购管理观念、规范采购工作。ERP系统通过业务处理流程规范化，降低了企业的采购成本，其具体表现在：
（1）争取优惠。通过物料分类查询，对每一类物料，按需用的频度规定优选原则、简化物料的品种规格，保持一定批量，争取优惠。
（2）周密计划。ERP的计划可以延续到未来某个任意日期，这样不但可以按需采购，而且可以保证有足够的采购提前期和采购预算，防止因突发性采购而增加额外的采购费用。
（3）设置目标成本。企业通过运行ERP的模拟成本，严格控制成本的限额。
（4）控制库存量。ERP规定了每一种物料的最大储存量和最长储存期限。超过最大值时，系统会发出提示信号，以便管理人员采取纠正措施。
（5）严格控制付款程序。付款前，系统将自动进行全面对帐，如物料规格性能、合格数量、交货日期是否与采购单一致，报价单与发票金额是否一致。只有全部相符才能执行付款程序，严格控制资金流出。
3.建立了完备的控制体系
ERP系统运用“事前控制、事中监督、事后分析”的管理理念，建立了完备的控制体系：
（1）审批严格。虽然在传统模式下，我们也强调采购管理要按照一定的层次进行控制，但是在实际操作中要做到这点非常难。通过ERP系统建立采购单据的审批控制流程，可以控制不同职责的员工可以采购哪种物料，其采购金额上限是多少，超过一定的金额必需经主管领导审批，否则ERP系统中将无法继续处理该单据。
（2）监督有方。系统提供了多种查询途径，如采购单编码、物料号、供应商号、采购员代码、交货日期等进行查询，及时跟踪采购合同执行情况。如发现业务处理有问题，则可以终止或暂停业务处理，直到问题解决为止。如若发现某定单属于重复定单，可以将其暂停，查明原因，或取消该定单。
（3）分析预测。ERP系统可以随时运行需要的报表，来反映某一时期采购业务的执行情况，包括趋势分析等，为下一阶段工作改善提供及时的信息。
作者单位：新乡学院江苏大学工商管理学院
参考文献：
关键词：采购管理 供应链 流程优化
采购是一个相对复杂，包含诸多环节的过程，根据环境的不同它可以有多种不同的定义。从狭义上说，采购是一个企业从企业外部购买本身生产运营所需产品和服务的过程，而从广义上说，采购是从自身外部获取所需物资的过程，这包括个个体采购，还包括各种组织、团体、政府机构等。一般的采购流程主要包括四个步骤，如图1：
在不同的研究者中对采购的定义也不尽相同，本文所用定义采购是指单位或企业通过购买、租赁等方式获得物质或服务的过程，主要是通过购买获得物品或服务的所有权或使用权。采购要遵循五大原则，即适时原则、适价原则、适量原则、适质原则和适地原则。
一般来说，一个完整采购流程是按照如图2所示的流程进行，包括审批、筛选、检测等。流程如图2：
采购管理是随着生产力的发展和社会化分工的不断发展而出现的，它是随着企业发展和生产方式的改进而不断发展的。企业不同的生产经营阶段的需要不同，采购管理的模式和方法也随之不断更新和完善。
在《竞争优势》一书中，波特认为在企业的经营过程中，都不可避免的需要进行各种采购，其生产加工的所有产品，都需要向上游的供应商进行原料、服务等的采购，这种向上游供应商谈判价格的能力对企业的盈利能力具有重大影响，因此，在这个阶段，企业关注的重点是企业的库存，通过消化库存能力和库存量来决定采购量。
随着采购实践的发展，采购理论也在不断的进步，克罗纳采购管理就是强化稳定的原料来源、与供应商建立牢固的合作关系。应该说，克罗纳的观点已经具有供应链的思想，倾向于向采购管理的上游和下游拓展，加强与上游和下游合作伙伴的关系。
而随着市场竞争的发展，采购的地位和作用也得到进一步加强，波特那就认为，采购管理在企业的发展竞争战略中具有重要作用，在他的《供应链管理评述》一书中，他详细的论述了企业建立稳定高效的供应链所需要的一些关键性因素，包括信息共享、利益风险共担、经济实体之间广泛的联系、跨职能的管理流程和面向长远的合作流程。
著名的管理学大师德鲁克则从经济管理角度，阐述了企业通过优化采购流程采购也可以实现对公司经营的增值。这种增值方式有别于传统的提高生产技能、减少材料损耗等方式，也不同于提高产品价格、增加销量等方式来增加利润，而是通过优化供应链，降低库存、精准生产、准时到达等方式来提高利润，在这种情况下，采购管理就已经变为企业战略管理的一个重要组成部分。
一、采购管理应用的发展趋势
企业的采购管理是一个动态的变化过程，在实践中需要不断的根据企业的实际经营状况进行调整。建立完整的企业采购供应链也不是一个快速就能建成的过程，需要不断的进行修订、调整，循序渐进。从采购发展进程来看，在采购管理的初期，一般都是作为一个辅助部门协助和配合其他生产管理部门进行运作的。在进入新世纪以后，随着市场竞争的加剧和供应链理论的进一步完善，采购部门的地位和作用得到了很大提高。
采购管理的发展经历了一下几个主要发展阶段：
第一阶段简单交易阶段。在这个阶段，大部分的企业还没有设立专门的采购部门或者即使设有采购部门，采购的决策权也在部门领导那里。并且采购的主要职责在于寻找合适的供应商并保证企业的生产原材料不会短缺。
第二阶段低价导向阶段。在这个阶段，低价被各个企业作为选择合适供应商的最高标准，采购对价格的关注极其强烈。对价格的谈判能力是衡量采购能力里的唯一标准。这种情况的一个最大问题就是导致企业不会得到质量保证的产品，甚至会得到次品，而供应商也会根据不同企业的价格高低选择供应企业，导致供应源不稳定。
第三阶段综合采购阶段。受到前一阶段的采购混乱时期，企业的管理者开始认识到片面的最求低价格可能会导致企业生产阶段原材料达不到生产质量要求，会给企业带来高额的生产成本和后期维护、服务成本，开始意识到供应商管理的重要性。加上生产的全球化，此刻，企业开始进行综合性的全盘考虑采购，不仅考虑到价格，还考虑到质量，以及后期采购产品的服务问题。
第四阶段战略性采购、供应链管理阶段。在此阶段，企业管理者开始认识到采购对企业利润的增值作用以及对企业竞争力的显著贡献，逐渐把采购部门提升到企业的战略管理层次上，整合企业内的各个部门参与到企业采购活动过程中。注重与供应商建立战略性合作关系，开始重视整个供应链的管理和效率，并把采购延伸到与消费者的对接。采购部门不再单纯的进行物品的采购，而关系到对市场进行快速反应、对未来的市场波动进行预测和预防，合理的规避经营风险，配合公司战略调整，以使企业更好的适应市场发展。
二、中外企业采购管理制度的差异
采购管理的概念来自于西方企业。随着改革开放的深入，西方公司先进的管理理念也随之被我国企业所模仿和掌握，但是，我过企业和西方企业在采购管理上具有很大的差异性。在采购的起始阶段中外都是一样，都是由于物料或者服务需求的需要进行采购，但在其后的审批和采购阶段，中外却存在很大的差异性。
国外企业进行采购管理，首先是由生产部门根据生产计划或者公司销售、发展战略提出采购采购需求，然后是将所需采购清单递交仓管部门人员进行校对审核，仓管人员根据产品和物料的库存情况确定采购的数量，然后由仓库主管签字后递交到采购部门，采购部门接到采购清单以后，核查是否存在重复采购，以及是否有其他不合理或浪费的采购数量和品种，审核通过后，进行市场调研和供应商筛选，并做出采购资金的预算估计，然后将采购清单和预算额一起交给预算部门；预算部门管理人员根据企业的经营目标和资金预算审核要购买的物资或服务是否在预算之内，核查通过后再交还给采购部门，然后采购部门才可根据审核通过的采购清单编制采购计划，具体的流程如如图3：
我国企业与国外企业采购起点相同，可过程却具有很大的差异性。首先也是生产部门根据生产计划编制购买清单，报送采购部门；其次，采购部门审查是否有超范围、超限额的数量和物品，并根据库存情况确定采购清单，并报主管领导审批后进行采购。如图4：
中外企业的差异在于，缺少仓管部门的参与，国内的管理流程只是采购部门根据仓管报表进行核对，这是解决库存积压的一个很重要的部分。因为仓管人员只是简单的对物资进行保管，而不是参与采购管理，因此对采购和库存积压就不负有责任，也就没有压力和动力去解决库存问题；其次，国外的采购管理一般都是有五个关键控制点，而国内的采购管理只有四个控制点，控制点的减少，必然导致出现差错的概率和的情况出现，更关键的是，国内的一种一个环节还是单纯的主管批示，更会导致人情采购和徇私采购的发生；最关键的差异在于，国外企业强调集体决策，弱化了管理者的个人作用，能更好的避免决策过程中的认为因素导致的错误，而国内企业在进行采购决策时更强调主管领导的作用。两者的差异体现了管理理念上的差别。
参考文献：
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关键词：房地产开发；战略采购；成本控制；采购管理双赢
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：
战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程,是企业必须具备的关键职能之一，是现代企业管理的一个重要内容。
1、关于战略采购与常规采购的意义区别
战略采购是基于开发商与供应商建立“长期战略合作模式”的采购管理，是一种有别于常规采购的方法。其主要区别在于战略采购是以最低总成本建立供给渠道的过程，而常规采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购与常规采购相比，主要有以下区别：常规采购模式战略采购模式注重的要素是单纯最低的价格注重的要素是总成本最低缺乏全局观念充分平衡企业内外部优势以产品规格为导向以用户为最终导向短期合作，注重个体利益长期合作，具有双赢思想关注战术层面关注战略层面双方信息沟通不及时，不顺畅开发商与供应商互通长、短期计划，共担风险、分享机遇涵盖局部采购流程，无法实现全程管理涵盖整个采购流程，实现从需求描述至付款、售后的全程管理常规采购管理不能支持开发商的持续发展，需要及时研究对策，建立新的适应当前房地产开发市场的战略采购管理体系。战略采购管理能充分发挥企业内部和外部的优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理，注重发展与供应商的长期战略合作伙伴关系，实现互利共赢，是顺应当前地产开发经济形势的采购管理新范式。
2、关于战略采购管理的实施方式的分析
目前关于战略采购管理的方式主要分为四种方式：集中采购、寻找上游供应商、优化采购流程以及统一产品和服务。
2.1．建立“持有总成本模型” ，树立采购总成本最优思想
没有任何一个采购决策只需要单纯考虑商品的采购价格，建立“持有总成本模型”对所有的采购产品都是非常重要的。因此成本模型包含的因素不仅限于购买价格，还要考虑运输费用、质量成本、库存、维护成本等间接成本以及人工成本。不同产品的持有总成本是不同的，因此成本构成的主要因素也各不相同。一个有效的成本模型就是要抓住其中的主导因素，为进一步的战略思考做准备。我们还要弄清由供应商控制的成本主导因素，因为采购价仍是成本中最大的组成部分。精确的持有总成本模型会反映这样一个事实：所有供应商的条件并不完全相同。例如，距离较远的供应商的运输费用在持有成本中占有较大比重。因此建立供应商成本模型对整个采购成本也很必要。将供应商所有成本分为几个部分：直接人工、原材料、制造费、销售费、管理费和利润。个别供应商的成本结构会有些不同。例如，一个公司与另一个公司相比，直接人工成本较低，制造费较高，则说明两者自动化程度可能不同。
2.2．为建立和维持长期合作关系，积极寻找上游供应商。
寻找上游供应商来降低采购成本等是非常有效的战略采购方法，通过必要的竞争的引入，不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源利用的最大化，提升公司水准。开发商可以从以下几点入手：
2.2.1建立统一的目标和相互依存的关系
在互利共赢的前提下，确认开发商与供应商之间互相依赖关系和共同一致的目标，以此获得双方最大利益。相互考察和了解是产生合作的最初动力。部分企业的供应商数量还是一个不太合理的状态，通过对其能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上发展和建立战略合作。为实现战略合作目标，必须考虑到利润和风险这些关键问题。数量是产生依赖的一种形式，是缺乏协调性的一种依赖。随着开发量的增长、供应商销售量的增加，双方的依赖性也明显加强。将同种或同类产品集中到一家或两家供应商，能够使供应商数量合理化，同时也加强了对个别供应商的依赖。在双方合作关系中是市场购买力这种供需关系在起作用。企业掌握稀缺能源能力的大小决定着他们所创造的价值份额。分这块蛋糕首先要求各方都能得到充足的份额以维持前面讨论过的相互依赖。
2.2.2 拓宽及时有效的信息沟通渠道
内部和外部的信息沟通都极为必要。开发商内部及时有效的信息沟通能及时梳理自身需求情况，容易形成战略决策。战略采购要求双方应努力寻求利益最大化。这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，相互沟通。反过来，也极大地加强了伙伴之间相互理解和信任。沟通渠道有效性，为公司与供应商之间，建立了技术信息、计划信息、质量信息等交流的平台。在战略合作关系中，可能通过多种方式进行沟通和信息共享。如建立跨职能小组，定期召开合作策略回顾和发展会议等方式。
2.2.3签订战略合作协议
签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期性，尤其是最初的参与者发生变动，或高层领导的变动，是战略合作关系将面临最大的挑战。事实上，很多时候由于供应商的领导层发生变动，引起对协议的重新评估以致最终终止协议，导致了一个正在运作中的联盟失败了。签订战略合作协议目的之二――关注双赢机会，尤其是在制定合作发展战略阶段。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。双方通过合作可以提高价值，而不是为了分割一个特定的市场彼此竞争。发展合作关系必须本着双赢的态度。当出现矛盾时，双赢的态度要求双方能携起手来，共同合作解决分歧。这些关系的核心目的是实现双方的合作，而不是导致一方成功而另一方失败的竞争结果。
3.优化采购管理流程，建立供应链管理平台模式
制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：引入竞争货比三家，利用公开招标时供应商间的对抗，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本(交通、通讯、运输等费用)；合理统筹安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。
按照约束理论，供应链的强度是由这个链条中最薄弱的一环决定的，为了竞争的需要，找出最薄弱的环节加以强化或重新选择，强强联合。建筑业供应链管理模式应该是：把供应链上各个企业作为不可分割的整体，使供应链上各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体。它涉及4个方面的内容：供应，计划，物流和需求。它以各种技术为指导，以满足业主要求，留住业主为目标，围绕采购供应、施工作业与管理等来实施。建筑供应链管理主要包括：计划、合作及对业主、分包商、各供应商等各方之间资金流、信息流、物流的有效控制，以及对建筑生产过程、当事人关系等的管理，以达到工程总成本，满足业主要求的目的。它还包括以下内容：战略性供应商和业主合作伙伴关系管理，建筑产品市场需求预测，供应链的设计，节点企业，资源，专业人员，设备等的评价、选择和定位，企业内部与企业之间物料供应与需求管理，基于供应链管理的建筑生产施工管理、跟踪和控制，基于供应链的业主服务和物流管理，企业间资金流管理以及供应链信息交换管理和供应链绩效评价系统。这个管理模式注重总的工程成本与业主服务水平之间的关系。为此要把供应链各个职能部门有机地结合起来在一起，从而最大限度地发挥供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。建筑业供应链管理同制造业一样也是围绕1个回路(业主化策略――信息共享――调整适应创造性团队)和性能评价系统。供应链管理正是围绕这个回路形成相互协调的一个整体。
4.产品管理和服务管理统一化
为了降低成本,增加利润以及提高市场竞争力, 房地产开发企业必须及时制定出正确的采购策略在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。战略采购是新时期采购的发展方向和必然趋势。在开发商创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在开发商向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购对企业供应链和价值链的优化和企业的发展起着重要的作用。
参考文献
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文献标识码：A
doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.17.021
采购是企业运营活动的起始环节，也是生产成本重要的组成部分，我国的生产企业采购成本一般占到总成本的70%左右，而世界上发达国家是50%左右。从而看出，我国企业采购成本占总成本比例远远高出国外发达国家。有研究数据表明，如果某企业采购成本占其总成本的60%，那采购费用每下降1%，利润上升的幅度却相当于销售额增加12%～18%所带来的影响。所以采购管理是影响企业经济效益的关键，加强采购成本的管理，是企业成本管理的首要任务。
1目前企业采购管理存在的问题
1.1采购制度形同虚设
目前，我国很多企业采购制度的建立不科学、执行过程中也缺乏有效监督。具体表现：缺乏严密的市场调查分析、采购随意性较大、采购论证、评审不到位、假招标、不签订合同或不认真执行合同、采购验收不严、账实不符，收取回扣等等。虽说有的企业建立了完善的采购制度，但是执行过程中却没有按章办事，从而给采购人员提供了暗箱操作的温床，“有法可依”和“有法不依”两种现象并存，以上种种，都无形中增加了企业的采购成本，影响了企业的长期发展。
1.2采购人员综合素质参差不齐
我国对于采购管理的认识和研究起步晚，对采购人员的培训，普遍流于形式化，一部分采购人员对与采购有关的法律法规、行业制度学习掌握不透彻，对采购政策不敏感，分析产品市场信息的能力不够强，对厂商信誉和物资的质量把握不准，对本企业生产工艺流程不是很熟悉，在日常工作中，缺乏与生产，管理，技术研发等部门的沟通，不能掌握及时的库存变化，随经验和方便盲目进行采购，甚至存在有些采购人员意志力薄弱，抵挡不住金钱的诱惑，在价格和商品质量上把关不严，给企业带来巨大损失。
1.3部门之间信息沟通不畅
企业各部门缺乏整体意识，只关注本部门的眼前工作，生产车间只重视生产是否顺利进行，产量是否提高，销售部则关注产品的销路是否顺畅，销量是否达到要求，而不注重观察库存的变动情况，仓库管理部门只关注库存的收发和保管工作，并不关注采购决策和销售决策，各部门各自为政，闭门造车。所以当市场需求发生波动，企业只能通过增加或减少存货来对应，结果是，不是造成库存的积压，浪费了资源；就是导致库存不足，错失良机。
2企业加强采购管理，降低成本的对策
2.1建立健全各种规章制度，完善基础性工作，实行内部审计
企业要制定完备的采购制度，如《招投标管理办法》《物资集中采购制度》《采购人员工作守则》等。健全完善的采购制度，为采购部门组织并实施采购工作提供了充分可靠的政策性依据，使采购人员做到有法可依、有章可循、有据可查。采购管理制度一旦确定，不折不扣的执行，在实践中，不断丰富和完善。这是一个由浅入深，循序渐进的过程。
2.2加强采购人员综合素质的培养
在职业道德培养方面：采购人员在日常采购工作中往往面临很多诱惑和考验，如：收取好处费、收取回扣或乘采购之机游山玩水等等。采购人员若放松警惕，一时疏忽，就可能不自觉掉入供应商的温柔陷阱而不能自拔。作为一名优秀的采购员，一定要有足够的智慧和毅力，不贪图个人小利，不受对方物质利益的吸引，经得起考验，洁身自爱，大公无私，克己奉公，始终把企业利益放在第一位，做到“君子爱财，取之有道”。
在专业知识培养方面：要求采购人员有一个广阔的知识储备。要求采购人员要掌握我国与采购有关的法律法规知识和价格政策，熟悉掌握本单位的规章制度，需要具备市场经济、招投标、财经、税收、合同，以及计算机和谈判等方面知识，拥有良好沟通协调能力和分析问题的能力，具有良好的写作能力和语言表达能力，能熟练操作计算机常用软件，并能通过各种渠道及时收集采购商品市场的信息，分析市场变化趋势，准确把握市场动态。
二是注重人才专业技能的培养。传统方式是通过“以老带新”方式培训年轻的员工，在日常采购活动中，资深采购人员通过言传身教把丰富的实战经验传授给年轻员工，发挥‘传、帮、带’的作用。这种培养方法是比较经济、实用、可行的，能够使新的采购人员在短时间迅速进入角色，发现问题能及时得到解答，避免走一些不必要的弯路，能积累实践经验。对采购人员的培训还可以请专业机构进行有针对性的培训，外包专业化培训的优点是：更全面、更系统、更科学。当然，外包式培训也会增加企业费用支出，但是，支出和他们未来为企业创造价值相比，是微不足道的。当今国外发达国家非常重视采购人员的培训工作，
2.3加强部门之间的信息沟通，优化利用企业内部资源
企业是个庞大的系统，有若干部门和车间，任何部门和车间的运转都离不开材料物资的消耗，由于各部门所申报物资的种类和数量众多，采购的任务愈发变得琐碎和繁重，加之各个车间都配有相应的库房，物资分散存放，容易造成资源不能有效的利用。合理的整合与利用资源，可使闲置和过剩物资得到及时充分利用，加快物资的流转，避免浪费，能降低企业采购成本。实现资源的整合与利用措施如下：
首先，?俗蓟?生产。各部门使用的物资统一标准和规格后，可使采购同种同规格物资数量的增加，从而采用批量低价采购策略，降低采购成本，同时简化了采购人员的工作量，提高工作效率。
其次，集中采购。就是把企业不同部门需求的物资，按照种类或供应商进行合并，最大限度地整合部门需求，形成规模效应，进行集中采购。
再次，仓库电算化管理。将计算机应用软件运用到管理中，库房管理系统增加部门库房管理数据库，凡是在仓库管理系统的部门，都要及时公布多余的库存信息，进行信息共享，加快了各部门信息沟通，使得闲置物资能够有效利用，减少库存，杜绝浪费，降低采购成本。
2.4建立采购绩效评估管理机制和奖惩制度
首先，采购绩效考核与评估的关键在于制定一套客观、有效的、能够充分展现采购绩效、对考核对象有指导作用的指标体系。通过对采购人员进行绩效评估，可以让每个采购人员清楚自己的优点和不足，肯定优点，改进缺点，促使采购人员不断提自身的能力，为今后的工作起到良好的导向和警戒作用。
其次，选择合理的采购绩效评估方法。企业可以根据自身特点而定，常用评估方法有专家评定法、管理人员评定法和同类型企业的横向比较法。无论选择何种方式，目的都是要确保企业采购绩效考核系统的正确有效实施
企业信息化日益成为建筑施工企业提高竞争力、整合现有信息资源的有效手段。充分运用信息技术所带来的巨大生产力，提高自身的信息化应用水平和管理水平，将是企业提升竞争力所优先考虑的途径。中国中铁通过对全面预算和电子采购两大系统的建设，希望实现上下协同、内外协同的管控模式，进一步助力中国中铁增强企业核心竞争力。
采购计划分散
带来的管理难题
2011年下半年以来，受市场需求增速放缓，能源和原材料价格波动等因素影响，很多国有企业都不同程度出现了成本上升、资金紧张、风险增大、效益下滑的现象。大环境下驱动中国中铁开始思考自身的采购管理提升。
要做集中采购，首先要把采购计划集中起来。据负责统一采购平台建设和系统运营的鲁班电子商务公司副总经理熊鹏介绍，年营业额近6000亿的中国中铁每年采购量高达3500亿到4000亿元，而由于子、分公司和各项目部分散在全国各地，过去的采购计划很难统一提交。而且，很多项目驻扎在偏远山区，没有良好的办公环境，通过传真传送采购计划，总是存在传达不准确、不及时，甚至收不到的情况，不仅阻碍了工作效率，也延长了项目周期。此外，各子、分公司和项目部分散采购、人工做账的工作方式也间接导致了采购成本居高不下。基于上述问题，中国中铁决定立项，由承担采购管理中心工作的二级单位中铁物资贸易有限责任公司负责建设集团统一的采购电子商务平台，并且制定了以下目标。
首先，搭建统一的电子商务采购平台，满足中国中铁的物资、机械设备、劳务、办公用品集中采购的统一处理及集中监控、统计分析需要。
第二，这个统一平台需要支持多种采购寻源模式的管理：支持招标、询比价、竞价、协议采购、战略采购等多种采购寻源模式，能进行过程跟踪监督。
第三，实现多单位、多层级纵向集中的统一采购平台，涉及到中国中铁―集团公司―分子公司―项目部多个层级的纵向模式，要能实现从下至上的需求汇总集中采购及自采要求。
第四，对电子采购系统中的采购价格、供应商信誉、专家资质、采购物资的类别、数量等等进行综合分析，为管理决策及发展趋势提供数据支撑。
第五，支持集中结算模式，由采购主体统一进行资金结算。
第六，实现主数据中心管理，实现物资、机械设备、办公用品等的分类编码、供应商及专家等统一管理，能够统一编码规范，统一管理。
第七，电子结算支付同银行系统直连，实现寻源过程中的标书费用和保证金的线上支付，以及多种货款结算及融资模式，并且完成了多家银行直连。
“量身定做”采购电商平台
2013年初，中铁物资贸易有限责任公司开始招标，经过两个月的考察，确定了浪潮作为该项目供应商，同年3月成立了三级单位鲁班电子商务公司（以下简称“鲁班电商”），负责该项目的建设和系统运营。
据熊鹏介绍，当时共有七家供应商参与招标，最终，浪潮以强大的优势脱颖而出。在几家供应商的方案中，浪潮的方案是最适合中国中铁的，考虑到了中国中铁包含股份公司、二级公司、三级公司、项目部等多层次的结构，可以适应中国中铁不同维度的内部交叉管理需要，满足当前的管理架构。此外，在2010年，中国中铁就曾把二级单位中铁大桥局作为试点，采用浪潮ERP电子商务系统搭建了一个小型的招标采购平台，对该系统已经有了一定了解。
浪潮ERP电子商务解决方案，利用云计算与电子商务技术，把企业内部采购、仓储、生产、销售等供应链环节进行“横向一体化”扩展，把供应商、企业、经销商、客户组成一条商业生态链，实现企业供应链的全过程管理。
根据中国中铁采购电子商务系统的总体设计和规划，按照“统一规划、分步实施”的原则，项目分为物资采购电子商务平台建设、电子商务平台的业务拓展和全面的电子商务平台建设三个阶段进行。
经过鲁班电商和浪潮实施团队8个月的共同努力以及3个月的优化调整，由浪潮为中国中铁搭建的中国中铁采购电子商务平台正式上线。从集中采购需求出发，结合特大型建筑企业集团项目管理复杂及多元化业态并存等实际情况，浪潮为中国中铁量身定做了这个平台，该平台配套中国中铁区域物流中心网络，全面服务企业的计划管理、物流管理、采购资金管理。平台的上线极大减少采购费用，提高采购效率和透明度，实现采购管理向供应链管理的转变。未来还将通过电子商务云应用模式对外开放，进一步拓宽平台应用价值。
采购电商平台提升管理水平
据悉，中国中铁采购电子商务系统由外网门户、主数据平台、BI平台、供应商平台、专家平台、内部管理平台和第三方应用部分组成。共有24个二级单位在系统内运行，包括了中国中铁全部的建筑施工类企业。
据熊鹏介绍，系统建成上线后，形成了一个完整的建筑企业电子采购体系，帮助中国中铁实现了采购管理向供应链管理的转变，提升了全公司物资管理及集采管理的水平，提高了项目管理效率、建立了合理的项目材料采购结构、降低了项目成本、增强了企业竞争力。
在招标方面，过去一些招标执行不好、缺少管理监督、不够公开透明的项目，现在已经挪到电商平台进行在线招标了，不仅招标范围得到了保障，招标的形式也得到了监督。
在采购方面，采购人员利用平台进行供应商选择、定货等活动，减少了采购环节，提高了采购效率，缩短了采购周期，节省了采购费用。通过将采购信息和采购流程在电子采购平台公开，还避免了交易双方人员私下接触，提高了采购透明度。
关键词：招标；采购；流程梳理
一、绪论
随着我国经济的飞速发展，也带来了一系列的健康问题，据数据统计，在我国城市白领中有超过七成的人处于亚健康的状态。在这种情况下，疾控行业的发展被社会各界更加广泛的关注，疾病防控工作主要有以下几个方面的内容：一是疾病预防与控制；二是突发公共卫生事件应急处置；三是疫情及健康相关因素信息管理；四是健康危害因素监测与干预；五是实验室检测检验与评价；六是健康教育与健康促进；七是技术管理与应用研究指导。这些内容都与人民的身体健康息息相关，因此也为疾控行业的发展带来了良好的前景。但是从疾控行业的运行机制来看，其经费主要来源是中央及地方财政拨款，因此本着厉行节约，制止奢侈浪费，注重资金使用效益的原则，在其采购和招标过程中，需要更加注重的是采购流程，规范采购流程，可防止招标采购过程中所可能产生的舞弊现象，以节约社会的公共资源，提高资金的使用效率，用更少的资源和资金为社会做出更多的服务。
疾控中心招标采购的主要内容包括试剂耗材、药品、疫苗、专用设备、通用设备、基建及日常工作办公用品的采购，下面就对疾控行业的招标采购流程进行梳理。
二、招标采购流程梳理
（一）采购流程
对于日常小额物资，比如办公用品和常用试剂耗材的采购，可以借助办公软件建立物资采购平台采取多向采购的模式，即通过物资采购平台确定入围供应商，签订年度《商品购销合同》。通过物资采购平台进行自动筛选，优先选择价格低且质量好的商品。在供应商选择的过程中，需委托第三方机构组织专家综合各项指标后，对多家供应商进行谈判比较确定年度入围供应商。在确定了供应商后，各个部门应在每季度末，结合本部门的工作计划，制定出详细的日常小额物资需求计划表，并通过物资采购平台交由采购管理部门汇总，汇总时需核查采购的单价和总价与市场价格之间的差异，经采购管理部门初步审核后，将汇总的采购计划通过物资采购平台提交至财务部门进行复核，财务部门主要确定采购经费来源，最后再提交至中心领导共同决策，联合会签，在经过管理层的授权后，由采购管理部门实施物资采购平台自动筛选工作。
τ诹偈奔毙璨晒旱男《钗镒剩需由使用部门出具书面的采购申请，在申请上注明采购的理由以及采购的数量、拟选择的供应商及总价等内容，交由采购管理部门初步核定后，交由财务部门确定经费来源后上报至管理层做采购决策的授权，在授权通过后，由采购管理部门和申请部门共同实地勘察，并选择拟采购的物品。
除以上采购之外的品目，凡是属于政府集中采购目录范围之内的品目需严格按照政府采购相关文件实施政府采购，凡是属于政府集中采购目录范围之外的品目需委托第三方机构定量定批次实施采购。
在采购管理的过程中，笔者建议是根据实际需求，出具一份《物资采购目录》，并在日常的采购管理过程中，严格按照目录所列项目进行采购，原则上不允许申请目录之外的用品，如有特殊需求，需做出合理的书面说明，并由各职能部门会同管理层联合授权，这样就能将日常的采购规范在一个合理的范围，避免在采购的过程中所出现的舞弊的风险。
（二）招标流程
疾控行业的招标主要包括基建类招标以及专用/通用设备采购的招标。
必须明确的是，招投标的管理工作是为了节约政府资金，节省社会资源，提高经济效益，同时又兼顾了保证物资/项目质量，确保物资/项目安全的责任，在进行流程梳理的时候，可以招投标的活动细分为准备阶段和招标阶段。
在准备阶段，首先要制定整体的实施方案，也就是做出招标工作的整体安排，这就包括了确定项目负责人和具体实施的职能部门，以及费用预算、时间安排、风险预测及应对措施等方面的内容。然后就进行项目分析的阶段，疾控行业的招投标一般都是采用政府采购招标的模式，需要根据政府采购计划，从资金、技术和生产等方面出发，进行全面的分析；再接着就是确定招标方案编制招标文件，在招标文件当中要包括邀请函、项目要求、投标人须知、合同格式以及投标文件格式等五个方面的内容，经过了这些准备后，就可以组建评标委员会，如有必要可以邀请相关的专业人士参加。
在招标阶段，首先要通过特定的媒体招标的公告，然后就是对有兴趣投标的供应商进行资格的审查，具体的审查文件可以和招标公告一起，招标人根据文件对潜在投标人进行资格审查，并发售招标的文件，在这个过程中如果发现有需要修改的地方，应该在规定的期限内（一般是投标截止日前15天）对招标文件做出修改。之后就进入投标的环节，在搜集完所有的投标人所应该准备的资料后，确定时间开标，开标的过程一定要公平公正和公开，对于疾控行业的开标一般会邀请监督的一方在场，以保持其公正性，开标仪式结束后，又评标委员会进行评标，这个过程中，任何一方都不能干预评标委员会的工作，评标完成之后就是定标，通知中标人在规定的时间内和招标人签订合同。
关键词：协同管理 供应链 采购
在目前的社会发展中，一些顶级公司在采购工作中通常都是通过不同的协同管理方式来进行工作的，同时按照其采购和合作强度将其分为不同的工作体系，进而根据不同的需要、不同的流程来加以总结和完善，性形成系统化的经营、管理模式。协同采购作为供应链环境下产生的一种以信息技术为指导、以计算机平台为支撑的综合性管理方式，这种管理方式在应用中以其经济效益好、工作速度快的优势受到业内人士的重视，也是现代化社会发展中最值得我们探索和研究的话题。
一、采购供应链概述
新世纪以来，很多公司和企业在工作中都是采用电子采购为主的管理模式，并呈现出大张旗鼓的发展趋势。这种供应链采购模式的应用已是相关企业经营工作中采用的重点采购方式，也是将其作为新的供应链模式的主要环节。但是在工作中，需要注意的是千万要将新技术和战略的定位区别开来，从而形成一种综合性的技术流程和标准，使得企业能够将各种新危机提前解决和优化。
1.采购概念。采购主要指的是企业在经营和生产中为了实现销售目标，在充分了解市场发展需求的基础上根据企业的自身经营能力，以企业经营手段和方法为基础采取的一项经营活动，这种经营体制在应用中主要是以合法的管理策略为基础，进而取得销售目标的一个综合性活动模式，其采购成本是商品的成本与采购过程中所花费的各项费用之和也被人们称之为采购消费，是影响企业经济效益的依据。因此，在目前的企业经营管理工作中，就需要我们通过各种方法和手段来提高采购优势，继而达到企业经营效益要求。
2.供应链概念。随着国民经济的发展，市场竞争日益激烈，这种发展趋势下使得传统的企业经营和管理模式出现了一种系统化的变化，也使得整个企业经营流程呈现出相应的改善现象。基于这种社会发展现状，在经营活动中实现供应链是的管理已成为整个企业经济活动中的核心环节，也是保障企业经济发展的关键。
所谓的供应链主要是通过一个企业的经营活动为平台，围绕着企业经营、管理要求对信息、物质和资金流动等多个方面进行控制，从而使得整个企业经营生产能够达到系统化的管理控制模式，是通过原材料采购、产品加工生产成本和销售等多个环节构成的一套网链结构的管理流程和方式。
二、采购供应链中协同管理研究
新世纪以来，知识经济体制的建立与完善使得社会经济体制呈现出翻天覆地的发展趋势，同时知识也成为经济发展中最为关键和重要的基础资源。在这种社会发展基础上，以经济、技术、资源和顾客需求为主要变化的经济体制变动越来越大，企业面对的竞争也日益严峻，因此在工作中做好采购供应链管理成为了企业经济发展的关键，这也是基于顾客对于各种产品的质量、服务态度以及及时性要求的主要体现。
1.协同管理分析
采购在整个供应链中是一个基础性环节，也是整个工作体系中的开头环节和模式。在当前的社会发展中，当代企业在生产中对于采购功能的需求不断提高，具体表现在成本控制、各种产品的质量控制、产品功能开发和物料供应等多个环节之中，这也就促使了管理工作中需要实现一种综合性的管理历程和措施，使协同管理的供应链应用而生，成为社会各企业经营和发展的主要环节。
2.协同管理内容
采购供应链中的协同管理主要指的是在目前的社会发展中，利用企业生产中拥有的各种先进设备、技术和仪器为主要的产品结构体系，从而使得整个管理措施成为一个综合性的管理措施和管理流程。在协同管理工作中，其工作流程是从产品的供应、物流运输、服务商等多个环节进行的，根据这诸多环节的发展流程加以总结，从而促使供应链成为一套动态化、系统化、全面化、虚拟化的管理模式，更是全球化发展的综合性方向体系之一。介时至今日的社会发展中，全球化的发展方向已成为一个综合性的管理措施和管理流程，是通过在工作的过程中，利用信息平台建设和建立一个全面、扎实的业务流程，并且在一方面形成一个系统化的企业内部管理措施，并且在管理工作中实现了一种信息化、综合化和全面化的管理理念和管理策略，使得整个管理工作中各种质量问题都能够得到有效的解决和完善。这种管理模式是通过实现企业内部信息采集和集成化处理为主的，也是目前企业管理工作中的核心环节。
3.主要的管理模式
（1）战略伙伴模式
这种模式适用于与少数战略供应伙伴的多层次的深度合作。很多时候，战略伙伴模式适用于涉及专利技术的单一资源关系。由于合作双方投资额巨大，导致转型成本高昂。
（2）重要伙伴模式
这一模式适用于与几家供应伙伴的中等水平的合作，包括在业务和IT基础设施方面的适度投资。持续地对合作伙伴进行评估，并将其与市场上可替代的其他供应商进行比较，共同投资决策注重在合作关系的短期效益。
（3）大众市场模式
大众市场模式将成本作为合作中的最重要因素。采用这一模式的公司拥有很个供应商选择，合作的深度非常有限。关键的问题是力求获得物料和交易成本最小，同时在合作关系支持流程和基础设施方面无需大量投资。
随着我国社会主义市场经济的建立和逐步完善，企业经营日趋专业化和规范化，企业对采购的认识也发生了根本性的变化。采购管理不仅仅是企业的成本中心，更是企业核心竞争力的要素之一。企业通过建立规范、有序、良好的采购制度，选择合适的人员执行采购任务，实现从供应商、经销商、零售商之间的物流、信息流和资金流的一体化管理，建立新型的供需关系，确保整个供应链低成本、高效率地运作。在未来全球化经济体系中，卓越的企业采购供应管理将在激烈市场竞争中起到决定性的作用。企业采购部门也将从一个职能部门上升到一个战略部门，从单一的被动型采购转向主动采购，与供应商建立战略合作关系。
常州盟阳塑胶制品有限公司成立于2005年，位于中国江苏常州市武进区鸣凰工业集中园区小庙。该公司长年和一些独资外企合作，属于生产型企业，主要生产塑料轮子，加工和一些塑料机械部件，如：割草机、割灌机、绿篱机、空压机等塑料机械轮子。目前常州盟阳塑胶制品有限公司在采购方面存在着诸多问题，严重妨碍了企业的发展，因此分析问题产生的原因并实施一系列可行的对策至关重要。
2 常州盟阳塑胶制品有限公司采购管理的现状
2.1 ERP Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称就是ERP，它是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。
ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括品质、过程运作管理等一些其它特性。尤其是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
2.2 采购管理现状 常州盟阳塑胶制品有限公司采购管理主要采用的是ERP管理，ERP系统下的采购管理要素是在基本规范和COSO报告的基础上，结合了企业资源全部使用ERP系统进行统筹规划，这一特殊环境下的特殊做法在实际操作时更加地具体，有针对性。
①业务部门请购。采购请购是指企业内部各部门向采购部门提出采购申请，是采购与付款流程的初始环节。盟阳塑胶企业如大多数企业一样对正常经营所需的物资的购买作一般授权。一般情况下仓库负责对已列入存货清单的项目进行购买，其他部门负责对未列入企业存货清单的项目进行购买。在ERP环境下，各业务部门请购物品时需在ERP系统中填制请购单后，经填制人员签字、相关部门领导按权限进行审批后传递到采购部门。随后采购部门对企业内部采购需求列出采购清单进行汇总归集、合理制定采购计划并进行任务分配。
②采购部门订购。采购部门在收到传递来的请购单后，开始比较各个供应商之间的价格，与各个供应商议价，以确定最佳的供应来源。并与供应商签订采购合同或采购协议，确认要货的基本要求，制定出相应的订购单。订购单中必须列明所需要的商品品名、数量、有效价格、厂商名称和地址等，并预先定好编号并经过被授权的采购人员签名。由财务人员将合同资料、订购单一起录入ERP系统，并将订购单由ERP系统中的电子采购平台传送给供应商，如果供应商发现信息有误，须及时通知修正；另外，一并传送至企业内部的保管部门和企业内部的会计部门。
③库存部门入库。库存部门的仓库保管员应首先比较所收商品与订购单上的要求是否相符，如商品的名称、数量、规格及到货时间等，然后再盘点商品并检查商品有无损坏，质检人员验货后会出具相应的产品质检报告。
验收后，库存部门应对已收货的每张订购单编制一式多联的入库单，作为验收和商品入库的依据，验收人员和保管人员在确保检验无误的情况下在入库单上签字后，传递给会计部门和存货核算系统，自动生成采购入库的转账凭证。同时向采购部门反馈到货信息。于是由采购部门统计汇总需要开票的入库单，向供应商索要发票，然后将入库单和供应商提供的发票或是系统内部的自动生成的电子发票提交给会计部门。
④会计部门审核单据。会计部门收到传递过来的订购单、入库单及供应商开具的发票后，确定供应商发票的内容是否与相关的订购单、入库单一致，和供应商发票的计算是否正确。在确认了所有信息的正确性之后，在财务系统中相对应的订购单中输入电子发票，并由被授权人员审核发票后签章，核对无误后，可按发票要求付款。
⑤存货核算。负责存货核算的会计，在存货核算系统中，根据已接收到的入库单信息，编制记账凭证并传递到总账。
⑥付款处理。会计部门查看了部门预算并审核单据无误后，根据惯例或业务发生时的具体情况，财务会计决定进行转账付款或是现金付款，并编制相应的现付或应付凭证传递到总账。
⑦系统生成的会计凭证会自动传递到总账。
3 常州盟阳塑胶制品有限公司采购管理存在风险分析及应对措施
在前文中已经阐述了盟阳塑胶制品有限公司采购管理现状，盟阳塑胶企业现在所有有效信息都完全电子化，企业的管理人员也能够通过该ERP系统全局地了解各个业务活动的进行动态。即使如此，尽管该采购与付款流程在很大程度上给企业提高了付款流程的运行效率，但要保证流程运行的结果符合企业管理的最终要求，我们还必须了解各个内部控制环节中可能存在的风险。
①请购风险。它是采购的第一个环节。ERP能够实现销售计划到生产计划再到物资计划的分解，但是它的准确性非常依赖于源头数据的真实准确性。然而由于多变的市场环境、科研情况、资金供应等都会影响采购计划，所以企业的采购计划并不能完全的依赖于ERP系统的计划，一些特殊情况还是需要高层领导和财务人员的参与，因为基础数据不准确或领导信息不对称造成的请购不合理是这一环节的风险。因此盟阳塑胶企业在请购单到达采购部之前需要经过请购部门领导的授权批准，在一定程度上缓解了这一风险。
②订购风险。订购环节是采购与付款系统中非常重要的环节。该环节是采购部门对请购部门提交的请购单进行归集、并合理安排采购计划的过程。因此采购部门是否合理订购，关系到企业资金的有效使用及生产过程的正常进行。
③验收入库风险。验货入库后相关的采购单在SAP内部也会进行自动检查，一旦发现跟预设的交货日期和数量不一致时，会被拒收。尽管ERP系统能够保证入库单与订单的一致性，但它的真实性不能保证，使风险大大提高，如果实现了收货员、验货员与记账员的不相容职责分离，它的风险会大大减少。因此企业应该注意职责的相互分析和信息的及时反馈。所以盟阳塑胶公司规定，采购人员与验收人员不得为同一人，以减少入库信息反馈舞弊的风险。
④审核单据风险。一般由财务人员保管供应商开具的发票，这是企业付款最主要的依据。ERP系统会自动进行相关的订购单、入库单及电子发票一致性的校对。但仅仅是系统的校对并不能完全保证信息的正确性，还需要财务人员在系统外将相关单据与供应商开具的发票相匹配，从而输入系统。只有当发票与订单等相关单据一致时才能过账。这一环节需要财务人员耐心、细致，否则可能会审核不正确而导致付款错误。对于此情况，盟阳塑胶公司要求会计人员必须重点注意订购单的审批情况、到货情况以及订购单的余额。并设立了专门检查输入供应商发票与原始凭证是否匹配的人员进行审批。并且在付款前，付款组还会对其进行二次检查，重重把关将风险降至最低。
⑤付款风险。只有付款前确保银行票据系统与ERP系统的账号数据同步更新并保持一致，经过了请款部门经办人填制请款单，财务人员审批后，银行出纳才能通过银行票据系统开转账支票付款。因此，审批手续的不齐全、账户信息的错误将会直接导致付款的不合理。所以供应商银行账号信息的维护必须成为企业需要关注的重点。所以盟阳塑胶企业设置了一个专门的小组专门管理供应商信息，对于那些实质性的更改，如供应商名称、税务代码、银行帐号等同时变更，采购部应立刻要求供应商提供相关变更的证明文件，并填写《供方情况变更申请表》，经采购部领导审批后，一起提供给供应商信息维护小组的成员，以确保供应商账户信息的正确性，从而减少付款风险。
4 常州盟阳塑胶制品有限公司采购管理方法改进的建议
4.1 建立完善的授权审批体系 对各类不同的物资请购，企业应建立完善的责任授权体系。部门资产负责人负责该部门的物资需求；特殊请购计划的制定必须由各相关部门综合商议决定，与战略相关的大型支出还必须得到高层领导的同意，责任到人。
4.2 建立供应商定期考核制度 采购部门建立供应商定期考核制度，可以保证供应商信息的真实准确。考核以各项指标分析表和质检分析报告为主要依据，配合和供应商之间交易的可信、可靠程度为辅，设定评分标准对供应商进行相应的评分，并将该评分表格作为采购时选择供应商的一个重要标准。
4.3 建立职责分离制度 公司通过采购部门、物资管理部门的组织设置基本可以实现各岗位的职责分离。注意同一部门内部不相容职责的分离问题，最好不要让供应商的选择人员同时负责供应商的考核工作，所以在采购部门内部这两项工作应分派不同的人完成。收货员、验货员与记账员也同样应该分别设岗、各施其责。通过这样的职务的分离制度，可以有效地防止收货环节的舞弊发生。
4.4 建立财务部的合同审核制度 建立财务部的合同审核制度，并严格遵守该制度。在与供应商签订合同时，需要审查文件里的各项因素，确认无疑后才能支付预付款；如果是采购结束后才支付款项，那么采购会计必须参与采购计划的审核和付款计划的签订。此外，采购会计还应将合同信息与采购部门采购信息核对一致后录入ERP系统，并负责分类与保管原始的合同资料。
关键词：EPC；项目管理；应用；问题；
中图分类号： U469.6+92文献标识码：A 文章编号：
前言
EPC是设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Const ruct ion）的英文缩写，是工程项目总承包商按照合同约定，完成设计、材料设备采购、施工、试运行服务等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作的合理交叉与紧密融合，并对工程的进度、质量、造价和安全负责的一种先进的项目管理模式。EPC工程项目总承包模式自问世以来，以其“全过程”总承包的独特优势得到各方的认可，充分发挥了其综合管理作用，特别是在设计、采购、施工进度上做到合理交叉，既有利于缩短工期，又能有效地对项目全过程进行费用、质量和进度的综合控制。
1、EPC项目管理模式在应用中应注意的问题
1.1 充分发挥设计的主导作用
EPC工程总承包模式与传统施工总承包模式不同的是: 传统的施工总承包模式下的设计工作由业主自行招标的设计单位完成, 设计所带来的问题有可能成为施工总承包向业主索赔的理由; EPC模式下的总承包商承担工程的前期可行性研究及设计工作, 设计所引起的风险由业主方转移到了总承包商一方。
据相关资料显示, 在技术方案选择及可行性研究阶段, 影响项目投资的可能性占60% ～65% ; 在设计阶段, 影响项目投资的可能性为10% ～15% ; 而在施工阶段, 通过加强管理, 改进技术措施节约投资的可能性只有5% ～ 10% 。由此可见, 项目投资控制的关键和方案优劣与否在很大程度上决定于方案的选择及可行性研究阶段, 这也是 EPC项目总承包管理的关键环节, 是为业主履行工程项目总投资目标控制的职责, 也是实现总承包商项目经营预期效益的需要。一个好的设计方案是经过对建设项目的功能、工艺流程、设备选型、材料采购、投资控制等进行全面而周密的分析和比对之后编制出来的, 既能满足建筑工程功能、质量和工期要求, 又能较经济地完成工程的方案。设计方案的优劣决定了整个工程的投入产出, 所以, 从工程总承包商的角度, 必须充分发挥设计在EPC项目管理过程中的决定性作用。
1.1.1 设计实施阶段应采取的措施
一是限额设计。在项目设计开始时, 总承包商要在充分了解待建工程的内容和业主意图的前提下, 对整个设计方案进行梳理, 包括总图布置、设备选型、工艺流程等, 要在满足合同要求和不影响使用安全的前提下, 按照分配的投资限额进行设计, 严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更, 以及实际设计工作量与投标工作量不出现大的差异, 保证总投资限额不被突破, 从设计源头控制投资费用; 同时, 对偏离预算的费用进行及时分析, 对限额设计工程量清单之外的变更项进行补充, 对非发生不可的变更尽量提前实现, 尽可能把设计变更控制在设计阶段, 尤其对影响工程造价的重大设计变更, 更要先测算成本再变更, 以此体现控制投资的主动性。
二是优化设计。在非EPC模式的项目中, 设计与施工往往不可避免的脱节, 而在EPC模式的项目中, 总承包商就要发挥设计与施工结合起来的优势, 在设计方案过程中要充分借鉴施工经验, 降低设计风险系数, 提高施工效率, 合理控制项目成本。
1.2 抓住采购管理的关键环节
项目采购管理是EPC全过程的另一个重要组成部分, 是工程项目建设的物质基础。通过对国内外众多工程项目总承包合同价款内容的分析, 设备和材料价款在总承包合同价款中所占的比重在一半以上, 而且材料和设备采购工作涉及面广、技术性强、工作量大, 不同的项目对材料和设备要求也就不同, 对总承包商来说, 该项工作具有较大的挑战性, 稍有失误, 不仅影响工程的质量、进度, 还有可能导致其亏损。
1.2.1 采购管理与设计管理的有机融合
一个建设项目的工艺流程、材料和设备应该在可行性研究及设计阶段就已经基本确定下来, 施工中发生的现场签证和设计修改有相当一部分是由于设计深度不够、考虑不足、设计文件粗糙等问题造成的。因此, 在EPC 工程的项目管理中, 要在工程进度计划中统筹安排设计、采购和施工, 将采购纳入设计程序, 进行设计工作的同时开展采购工作, 特别是对关键的生产周期长的设备要提前采购, 有效地控制工程成本和工期; 在材料设备采购过程中时, 总承包商要积极发挥自身设计力量的优势, 参与采购计划及采购进度计划编制、供货的技术指标的评审和材料设备的试验检验工作。
2.2.2 投标阶段的材料采购管理
EPC工程是总价合同, 在前期无施工图、投标时间有限的情况下, 方案设计的重点是充分了解设备材料功能要求、设备负荷程度, 并进行全面的设备材料的询价, 防止投标漏项、有关设计达不到技术要求等事项, 以免增加不必要的投入。
2.2.3 工程施工阶段的采购管理
第一，严把设备采购进度关、检验关、主要材料数量控制关, 避免积压和浪费。
第二，明确设计单位的职责, 分担相应的风险。对于由于设计变更而引起的采购变更, 要按相关变更程序办理, 责任由设计单位承担。
第三，加强资金管理, 根据资金情况和当时的汇率、利率等情况, 选择合理的付款方式和付款货币。
2、EPC项目管理的应用与发展
大力拓展 EPC项目管理是建筑市场竞争的需要，也是建筑企业实现更好、更强发展的必然选择。建筑业必须把打造EPC工程总承包核心能力提升到战略发展高度，使各个建筑企业都能适应 EPC管理模式，以提高企业核心竞争力。笔者根据多年的管理实践和从业经验总结认为，建筑企业必须加大调结构、促转型的力度，向管理、技术和智力密集型企业转变，培养在资源整合、风险控制、人力资源、综合协调、信息化管理等方面的核心竞争力[5]。
2.1 加大资源整合能力
随着全球经济一体化进程的加快，我国建筑企业要想在日益激烈的全球竞争中立于不败之地，资源整合能力十分重要。资源整合是建筑企业绩效的重要源泉，通过对建筑企业内外资源、传统资源与新资源、个体资源与组织资源、横向资源与纵向资源等实施有效的整合，建筑企业可以充分发挥这些资源的使用效能并创造出新的资源，从而提升建筑企业经营绩效。
2.2 增强风险控制能力
工程总承包项目管理是充满风险的，根据相关统计：发达国家工程项目总承包企业每年约有14%破产，因而，在工程承包过程中分析风险因素，正确估算风险大小，认真研究风险控制措施，以避免和减轻风险，是企业做大做强的关键问题。
2.3 强化综合协调能力
工程建设涉及到各个领域和各个专业，因此做好EPC项目管理必须要做到能够充分利用自身综合实力，对设计、采购、施工进行全面的管理和控制，尽量减少外部自然环境和社会环境的影响，充分保证工程的顺利进行。
2.4 拓展信息化管理能力
在面临更加开放和激烈的市场竞争环境下，将项目管理的各个主线都采用信息化管理，来提高项目管理水平和效率，是提升我国工程项目管理的水平是国内工程承包商发展的必然选择，且信息化手段是必由之路。
3 结束语
总而言之，EPC模式一方面可充分利用工程总承包商在工程建设领域的丰富经验, 将建设单位从其不熟悉的工程建设中解放出来, 另一方面可将设计、采购、施工与试运行 ( 试车) 有机结合, 充分发挥设计人员在工程建设过程中的主导作用, 充分发挥采购的规模优势, 结合施工单位丰富的施工经验, 使工程建设既合理又经济; 通过工程总承包商在工程建设过程中的监控与综合协调, 在保证工程质量的前提下, 可降低工程造价, 缩短建设周期。正是由于这些得天独厚的优势, EPC模式在西方发达国家已被广泛采用, 并正被我国国内部分大型建筑企业逐步应用, 虽然应用得还不够多, 但它代表了社会专业化分工的趋势, 反映了建设单位规避风险的客观要求, 必将得到业主的认可和市场的认同, 成为未来建筑业的重要承包模式之一。
参考文献：
[1]邓铁军,龚亮英，季同月.工程项目管理现状与政策支持研究[J].陕西建筑，2005（2）：41- 44.
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