时间：2023-08-03 16:45:40
导语：在媒介经营与管理分析的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：建筑工程 财务管理制度 创新
一、建筑工程财务管理的现状及存在的问题
（一）建筑企业财务管理缺乏足够的监督力度
在建筑企业财务管理体系中，财务监督管理十分重要，其能够有效保障企业财务管理制度的执行。建筑企业在日常工作中，往往将其工作重点定位在对企业利润进行增加这一方面，对财务监督管理却予以忽视。部分建筑企业虽然具有财务管理制度且制度较为完善，但其监管财务力度不足会使得其制度徒有其表，无法真正落实制度内容，也无法将其作用充分发挥。除此之外，企业财务人员财务监督管理意识的缺乏以及专业素质的低下，会使其经常出现无法控制财务管理费用，工作中没有对财务管理制度进行遵守的现象，进而使得企业内部财务管理工作不够规范化和制度化，从而对建筑企业今后的发展产生阻碍。
（二）建筑企业财务风险意识薄弱
建筑企业在进行财务管理的过程中难免会遇到财务风险，财务风险主要分为经营风险、投资风险以及筹资风险等类型。目前许多建筑企业都具有较为薄弱的财务风险意识，并不重视生产经营中企业存在的财务风险。许多建筑企业都没有将财务预警机制建立起来，甚至部分企业存在财务预警机制，也没能将其作用充分发挥。缺少财务预警机制会使得建筑企业无法提前、及时地收到财务风险警告，这就会使得企业财务风险的风险系数直线上升。如果企业没有有效的处理有可能出现的财务风险，就会使得企业遭受巨大的损失。
二、建筑工程财务管理创新方法
（一）财务竣工和监督管理
对于企业资金外出中和外出后来说，其重要财务管理就是财务的竣工和监管管理。企业密切监管财务管理，就能够将财务管理工作做好，监管的实施可以在很大程度上保护和约束财务计划策划的实行。监管既需要监管内部，也需要监管外部。在监督内部的过程中，可以将考察审核岗位建立起来，严格审核定额、付款以及制证等方面，促进牵制制度形成，从而实现互相监督。在监管外部的过程中，需要将检查展开，对各项管理程序进行整顿，将检查工作展开，从而将问题发现、分析并加以总结，从而使得责任部门在工作过程中按照计划进行。
在竣工管理方面，需要决算工程竣工，对竣工决算管理进行加强，从而对工程竣工决算报告的质量进行提升，进而使得工程竣工转增资产和决算编审工作能够及时完成，并与之前的策划分析和决策计划进行比对。同时还需要将一系列考核办法和管理办法制定出来，分析决策中的问题，在对决策进行实践的过程中对公司的财务管理实力不断地进行完善，在财务部门的指导下使得工程建设质量更高且更加节约成本。
（二）财务分析和成本管理
统筹策划为财务分析和成本管理的主要方面，如果工程造价财务计划良好，就能够对企业的经济价值进行科学合理的衡量，对资金进行平衡，从而保证有效利用资金，通过资金的策划，对资金的安全进行保障，使得财务损失减少。在此之前如果财务分析的指导作用良好，就能够通过多角度全方位的分析，对预期结果的执行进行了解，使得工程付款能够有效进行，进而使得各个部门间的矛盾尽量减少。通过策划和管理分析，还可以使得公司的资金运转良好，有大量资金收入不断进入，还可以以考核机制为媒介，进一步完善现金管理系统，使得方案更加完善，对资金的使用按照计划进行，进而对资金进行保障，使得工程财务管理顺利实现。
（三）财务人员管理以及管理核心部门
管理是财务管理部门工作的核心，也是创新财务制度的中心，如果管理体系存在问题，管理层领导不够优秀，其工程产出也会存在问题，因此需要经常管理分配人员，对其素质进行考核，建设财务管理核心部门。管理部门的部门间需要经常进行合作和探讨，站在部门的角度汇报财务，从而使其有结合其他部门的机会，还需要将自身的管理职能进行准确的把握，从而优化分配财务，管理财务支出前、中、后三个时期，预算收入，从而使得利益收入稳定且有所记录。
除此之外，管理部门还需要将集约化措施实行，严格仔细的分配成员，防止浪费的现象出现，使得每个员工都能各司其职，做好本分工作。与此同时，还需要将管理知识普及给管理人员，将内部人员派出学习，学习其他企业管理方面的优点，进而将其融入自身的管理之中，提升自身管理能力和水平。与此同时，还可以邀请外企到企业内进行指导和演讲，从而内外结合，融会贯通，企业还需要对国家政策密切关注，结合自身工程的特点进行人才培养，使得培养出来的人才具有廉政、业绩突出、创新勤奋、能力突出、品德优良的优点。与此同时，为了实现更好的管理和教育效果，还可以采取内部参考、报纸、网上教育以及网页宣传等措施，促进管理氛围的提升。
三、结束语
本文就建筑工程财务管理制度的创新进行了探讨，首先介绍了建筑工程财务管理制度的现状及存在的问题，随后提出了建筑工程财务管理创新方法。通过创新方法的实行，能够使得建筑企业的财务管理制度不断完善，进而与社会和市场的要求相符合，从而更好地顺应时代的发展，在市场竞争中谋得一席之地。
参考文献：
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【关键词】商业银行 价值评估
一、我国商业银行特性对价值评估方法选择的约束
（一）商业银行资本结构的特殊性
商业银行的资产负债率远高于一般工商企业的资产负债率，而一般的工商企业资产负债率一般保持在50%左右，超过75%时公司将面临破产的危险，而商业银行的资产负债率一般远高于75%，甚至达到90%以上。下表为浦发银行、民生银行、深发展近年的资产负债情况。
从上述数据可以看出，这三家商业银行近几年的资产负债率平均都在97%以上，但这并不意味着商业银行已濒临破产，也不是银行充分利用财务杠杆的结果，银行特殊的资产负债比率产生的主要原因在于其经营的特殊性。
（二）商业银行经营的特殊性
从性质上来讲，商业银行具有企业的特征，即都是具有法人资格的、从事某种经济活动的独立核算、自负盈亏的经济单位。商业银行经营方面存在的特殊性主要表现在以下几方面。
（1）经营对象不同。商业银行经营的对象是符号经济，一般企业经营的对象是实体经济。按照第一个提出并使用符号经济与实体经济这一组概念的经济学家彼得・德鲁克的定义，所谓符号经济（Symbol Economy）是指货币和信用：实体经济是指货物、工作和劳务。商业银行经营的是特殊的商品一货币和货币资本，经营内容包括货币收付、借贷以及各种与货币运动有关的或者与之联系的金融服务。货币和信用已经完全符号化了，尽管这些符号的背后还代表着实物，但在时间和空间上符号与实体已经分离，有时甚至是严重背离。而企业经营的对象则是商品或劳务，它们构成实体经济。
（2）经营基础不同。商业银行的经营基础是信用。它不但依靠国家信用，也要依靠个人、家庭、各种经济单位和社会组织的信用。离开了信用，银行无法生存。一般企业的经营基础虽然也需要商业信用，但其主要依靠的是其资本、货物或劳务等有形资产。商业银行还具有独特的信用创造职能。信用创造职能是在信用中介与支付中介的职能基础之上的。商业银行利用吸收的存款发放贷款，在支票流通和转帐结算的基础上，贷款又转化为派生存款，在这种存款不提取或不完全提现的情况下，就增加了商业银行的资金来源。最后在整个商业银行体系，形成数倍于原始存款的派生存款。
（3）经营范围不同。商业银行的经营范围遍及全社会，特别是随着经济货币化进程的加快，每一个社会成员、每一个社会单位或组织.包括政府在内，都不可避免的与银行联系在一起。一般企业中不同行业有不同的经营范围，但人们找不出经营范围.象商业银行经营范围这样大的企业。
（4）经营地位不同。商业银行是金融媒介，是现代经济的核心。商业银行不仅使社会经济活动的效率更高，而且商业银行利用其创造存款货币的功能，发挥着调节经济的独特作用。商业银行对整个社会经济的影响要远大于任何一个企业，同时商业银行受整个社会经济的影响也较任何一个具体企业更为明显。
（5）商业银行收入来源与一般工商企业不同。虽然商业银行具备现代企业的基木特征，同一般的工商企业一样，商业银行也具有业务经营所需的自有资金，也需独立核算、自负盈万，也要把追求最大利润作为自已的经营日标但商业银行是以金融资产和负债为经营对象，经营的是特殊的商品―货币和货币资木，经营内容包括货币收付、借贷以及各种与货币运动有关的或者与之联系的金融服务利润来源主要是借贷利差、中间业务和表外业务等的收入。
（三）商业银行风险的特殊性
商业银行风险是指商业银行在经营活动过程中，由于事先无法预料的不确定因素的影响，使商业银行的实际收益与预期收益产生偏差，从而有蒙受经济损失和获取额外收益的机会和可能性。
商业银行在业务经营过程中面临的风险与一般企业的风险具有较明显的独特性，以下主要从信用风险、流动性风险、资本风险、利汇率风险等方面进行分析。
（1）信用风险。一般工商企业的信用风险主要体现为企业在经营活动中由于现金收付与业务发生时点不一致而引起的经营风险。商业银行的信用风险是借款人不能按时归还借款的本息，使贷款人遭受损失的可能性。这种金融风险是经济体制转轨时期我国商业银行经营管理中面临的最主要的风险。
（2）流动性风险。流动性是指资产在不受价值损失的条件下，具有迅速变现的能力。如果未来贷款需求大幅增加或承诺贷款大量履行，会增加对流动性的需求；当存款大幅减少、贷款到期期限过长或收回困难时会减少流动性的供应；利率变动较大时，也会对流动性产生影响，但这种影响要取决于存、贷款利率各自变化的幅度。这些因素与存款客户突发性的大量提取存款、出现非预期的大量不良贷款、货币市场融资出现困难等突发事件一起构成对流动性的不利影响因素。
（3）资本风险。商业银行经营的本质是为了盈利，这就决定了银行资本充足率一般不可能偏高，因为资本充足率越低，银行盈利的机会就越大。但是，资本充足率偏低会带来资本风险，资本充足率越低风险越大。同时，在正常的经营活动中，银行的资产规模总是不断扩大，也要求银行不断增加资本金。从根本上讲，商业银行资本金是银行承担经营风险，资金，资本金是否充足，直接关系到银行承担风险的能力维护信用关系的基本。当银行资产与负债的增长超过资本金的约束比例时，银行就会面临资本金不足的风险。
（4）利率和汇率风险。利率是货币资金的价格，也是金融机构筹资成本大小和投资收益高低的重要指标。由于我国商业银行主要收入来源于存贷利差，因而利率变化对商业银行经营有直接影响。利率风险是指由于市场利率水平变化引起的银行利息收入波动，从而使商业银行资产收益减少或负债成本增加的风险。
（四）银行价值评估方法的比较与选择
上述分析表明，对商业银行价值评估方法的选择，既要考虑经济发展、资本市场发达程度等客观因素及技术条件的影响，也要反映人们对企业价值内涵的认识。同时还需要考虑商业银行资产结构和经营业务的特殊性。
（1）商业银行价值评估方法的比较。成本法是按照企业重建的思路，通过将构成企业的各种要素资产的评估值简单加总求得企业整体价值的方法，因而它无法体现和反映对企业收益具有决定意义的商誉等无形资产的价值。然而，企业的商誉等无形资产往往对企业收益具有决定作用，尤其是商誉对于商业银行来讲有着生死攸关的重要性，可以说整个金融系统是建立在信心的基础上。并且由于我国大型商业银行几乎都是国有资本，其中的国家信誉已是这些金融机构赖以存在的重要条件。因此，对其评估的准确与否将直接影响我国商业银行的总体价值。这样，在应用成本法评估商业银行价值时，它对无形资产估价表现出的局限性将更加突出。同时，我国商业银行的实际不良贷款率较高，并且反映不够真实。由十历史的积习，在表内的非信贷业务的资产质量也同样不容乐观，如应收款、抵债资产及各种垫款也有损失等，也给以资产价值为基础的成本法的应用带来极大困难。
市场法的应用，一方面需要有健全有效的资本市场为基础；另一方面，需要找出与目标企业相似企业的最均实际交易价格，并将其作为估算企业价值的参照物。但目前无论是我国资本市场的发育程度，还是可比企业的数量都难以完全满足市场法应用的前提。从我国资本市场基本情况看，我国股票市场还处于发展的初级阶段，更多地表现为市场的‘政策市”特征，在影响我国股市的因素中起主导作用的仍然是与股市有关的政策、重大消息等，这显然与成熟股市的弱势有效是有差距的。另外，我国股市与整个宏观经济的走势背道而驰，还远远没有发挥其应有的经济状况评价功能，股票指数还不能成为真正的宏观经济运行情况的‘晴雨表”，还不具备西方已达到弱式有效股市的股票指数对宏观经济的预警功能。同时由与企业的惟一性，要找到与被评估企业在经营和财务上完全一致即”同等效用”的参照企业几乎是不可能的。
收益法是根据企业预计的未来收益来评估企业的价值，关注的是被评估企业的未来财务表现，符合企业经营中不断追加投资和回收投资的动态过程，比较真实地模拟企业在未来经营中收益的实现途径和过程。因此，它是三种评估方法中最符合经济学原理，理论上最为成熟的评估方法。它虽然技术性较强，但揭示的内容最为细致。因此，在国际资产评估业、投资银行业和企业的管理分析中受到了广泛的重视。
首先，从收益法反映的企业价值内涵而言，收益法最能反映企业价值的内涵特征，是评估企业价值最直接最有效的方法。因为：现代资本结构理论、企业竞争战略理论、企业竞争优势理论都从不同角度研究认为，创造企业价值和实现企业价值最大化是企业经营的主要目的；企业价值是由各种不同的创造因素所组成，而且这此创造价值的因素要经过整合才能产生效果；企业价值不是单项资产简单组合，而是各项单项资产的整合，如果整合成功，应该产生”1+l>2”的效果，即企业价值一般大于单项资产的组合。可持续发展理论认为，企业存在的目的，不是企业过去实现的收益、现在拥有的资产价值，而是企业未来获利的能力，只要企业未来获利，企业就可持续经营下去，企业就有存在的价值。也就是说，企业价值的高低应主要取决于企业未来的获利能力，而不是现存资产的多少。因此，从投资人及企业的角度来说，收益法应该是企业价值评估相对科学的首选方法。
其次，从收益法的适用条件看，尽管运用收益法存在未来收益预测、贴现率确定等方面的困难，但我国资本市场的逐步完善和经济环境的进一步改善，为未来收益的预测和贴现率的确定提供了可靠的基础和有意义的参考：我国长期以来国内生产总值的增长速度持续保持在7%以上，尤其随着我国加入WTO对经济的带动，对中国经济在未来较长时期保持持续快速增长普遍持乐观态度。经济增长的持续性和稳定性使得对企业收益的预测建立在合理的假设前提之上；随着世界范围内数字化、信息化的迅速发展，获取信息的难度大大下降，一些国家级的经济权威网站，如国务院发展研究中心信息网定期行业研究报告、行业景气指数等资料，对企业所在行业的发展预测起到重要的参考作用；随着我国会计规范化的建设，企业会计信息的披露日益规范，会计资料的真实性大大提高，这也为更合理地确定企业收益创造了条件；经过数年的发展，我国证券市场已初具规模。尽管我国股市价格仍带有一定的波动，但上市银行持续的信息公开披露制度为行业平均收益率的产生提供了良好的数据基础，最人限度地保证了贴现率的科学性。
（2）商业银行价值评估方法的选择。由此可见，在企业价值评估方法的选择上，就其方法本身而言，虽无优劣之分，但适用条件和体现的企业价值内涵是不同的。因此，商业银行价值评估应根据不同的市场环境和特定的企业价值内涵选择适当的评估方法。根据我国股票市场特征和每种企业价值评估方法适用条件，并考虑企业价值内涵特征，收益法应是商业银行价值评估的最佳方法一方面，随着中国市场经济和资产评估业的迅速发展，以收益法为基础的评估方法由于其坚实的理论基础和利学的评估准则，它逐步取代成本法并占据企业价值评估的主流位置将是大势所趋；另一方面，收益法运用投资回报和收益折现等技术手段，把评估企业的获利能力作为评估对象估算被评估企业的价值，直接体现了企业价值内涵特征。
当然，运用收益法进行企业价值评估，既可以是以现金流量为基础的现金流量贴现法，也可以是以利润为基础的净利润贴现法。但由于以现金流量为基础的现金流量贴现法的独特优势，可以排除会计利润易受会计方法、会计政策等人为因素干扰的不利影响，更能准确地反映经济现实。因此，相对于净利润贴现法，采现金流量贴现法评估企业价值可以更全面地体现企业整体素质，更好地揭示企业价值内涵。尤其在今天“现金至尊”的现金理财环境下，这种方法显得尤为重要。同时，以现金流量作为评估价值标准，也符合国际惯例。
参考文献：
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[关键词]网络营销短信搜
一、餐饮业的发展概况
“民以食为天，吃饭第一”，一句民间俗语，概括了餐饮业对于民生的重要作用。中国正迎来一个餐饮业大发展的时期，市场潜力巨大，前景非常广阔。据国家统计局统计，去年，中国餐饮业营业额已突破1万亿元大关，连续16年增长率保持在10％以上，全国餐饮企业网点目前已超过400万家。今年上半年，国家统计局公布的中国餐饮业零售额已经超过6000亿元，预计全年实现产值可达到1.2万亿元。预计2010年餐饮业零售额将达到2万亿元，人均年消费1500元。
巨大的餐饮市场同时也孕育着激烈的竞争，上世纪的末期，餐饮业市场出现了巨大的变化，洋快餐大举进入中国，西餐逐渐被人们接受，传统餐饮受到极大挑战，餐饮的标准化、工业化兴起。进入21世纪后，在市场的调节和配置下，餐饮业结构得到很大调整，宾馆餐饮突出精品战略，特色餐饮体现中国传统饮食文化，休闲餐饮适应假日消费潮流，大众化餐饮成为市场的主流。同时，品牌连锁经营发展迅速，经营方式也由“粗放式”、“传统家庭作坊式”的经营模式向规模化、集团化经营和职业化、信息化管理转变，计算机技术与管理理念的结合已成为现代餐饮业经营实现国际化的重要步骤之一。
伴随着餐饮业竞争的加剧以及经营理念的转变，餐饮业的营销观念不断更新、营销力度不断加大。从开始的餐饮业“酒香不怕巷子深”、“坐店等客”的传统营销模式，即传统的4P模式（产品、价格、渠道、促销），用现有的产品去寻找客人，逐步发展到以市场需求为导向，进行灵活营销，如品牌营销、整体营销、特色营销、文化营销等。“2007年北京餐饮行业分析报告”调查结果公布显示，随着居民消费观念的更新，大众餐饮消费水平快速提高，消费需求向科学、营养、多元化餐饮转变。同时，随着互联网的不断普及与深入，网络营销已经成为越来越多商家所熟悉并喜欢的营销方式。
二、餐饮业网络营销的利与弊
1.网路营销概述。网络营销（OnlineMarketing或CyberMarketing）全称是网络直复营销，是指企业以电子信息技术为基础，以计算机网络为媒介和手段二进行的各种营销活动（包括网络调研、网络新产品开发、网络促销、网络分销、网络服务等）的总称。传统营销观念以4P作为企业营销策略的四个因素，即产品（product）、价格（price）、分销（place）、和促销（promotion）。网络营销更多体现了新的营销理论4C组合：Customer（顾客的需求和期望）；Cost(顾客的费用)；Convenience(顾客购买的方便性)；Communication(顾客与企业的沟通)，这样，企业和顾客之间的关系是一对一的营销关系。企业开展网络营销基本模式应包括：网上信息的搜集、网上商业宣传、网上市场调研、网上广告投放与、网上销售、网上客户支持服务等。基于网络营销模式我们可以看出，企业发展网络营销要满足顾客的个性化需求和利润最大化两个目标。
餐饮业网络营销，是指餐厅以互联网为段，通过市场的循环营销传播，达到满足消费者需求和商家需求的过程。它可以使从生产者到消费者之间的价值交换更便利、更充分、更有效率。
2.餐饮业网路营销的优势
(1)消费者占据。商家在互联网营销中不再居于主体，产品不再由商家调研，然后制造，并进行定位定价，最后推销给消费者。明智的消费者占据了主动权，由他们发出自己的需求信息（包括产品设计，零件配置信息等），商家只是按单生产而已。由于网络的全天候和全球性，加上无线互联技术的逐步成熟，顾客可以随时随地传达自己的需求信息。在餐饮业，网络销售可以使消费者及时了解最新优惠套餐、最新消费潮流、最新的产品，商家也可以利用网络进行各式各样的促销，使之成为直接促销和推广的工具。
(2)网络时代消费者的个性独立，使得一对一营销成为一种迫切的需求；而互联网的低成本互动性，则使得消费者和商家一对一的亲密沟通成为现实。也就是说，网络营销是一种柔性化定制、个性化服务的生产方式，而餐饮业是个大的小行业。大就大在民以食为天，小就小在它遍及大街小巷，就餐方式多样，经营机制灵活，价位丰俭由人，个性化特点体现得非常充分。特许经营、连锁店、品牌效应、电子物流配送等都是网络营销的强项，正因为餐饮的分散，才特别适合于网络的聚集，所以餐饮业适合发展网络营销，而且盈利周期短。
(3)相对于传统销售，网络销售的低成本满足了商家降低销售成本、减少中间环节提高利润的需求，同时对于消费者来说，也大大节省了消费者的时间、交通成本等。
(4)网络销售还具有更加规范和易于统计、产品海量、便于互动、随时随地、保护私人秘密等一系列优点。
3.餐饮业网络营销的劣势
（1）网络营销只能通过电脑，手机等数码终端，传播有限。而且消费者在上网时对于广告的点击率有限，也限制了互联网传播的有效性。
(2)互联网信息的接收具有一定的局限性，不能满足消费者随时随地进行交易的需求。而且网络销售维护成本相对较高，不符合商家的利润最大化需求。
(3)网络营销运营商盈利模式单一。网络营销服务商的主要盈利来源于广告，利润空间小。
综上可见，餐饮业网络营销具备一定的优势，但是对于餐饮业的大规模发展来说还存在一定的瓶颈，餐饮业的进一步发展迫切需要一种更加创新的销售机制来满足餐饮业的不断发展。
三、餐饮业美食短信搜索系统的可行性
1.美食短信搜索系统概述。美食短信搜索系统是指：消费者通过在手机中编辑短信，输入关键字，例如红烧肉或者多个关键字组合(红烧肉狗肉)，发送到短信平台：例如10655777(我吃吃吃)。短信平台在很短的时间内将盐城提供关键字菜单的餐饮店名称，菜单价格,电话,地址发送给消费者。短信平台提供3-5家符合条件的餐饮店。消费者发送关键字：红烧肉15元，则平台将提供该价位的餐饮店信息发送给消费者。消费者可以通过平台预订位置。消费者可以凭借短信享受店家提供的优惠。使用频率较高的消费者，平台可发送餐饮店的广告。平台根据消费者的使用情形，可以评定美食家段数。消费者可以对餐饮店打分,或评判.每月可对积极消费者实行一定奖励,例如话费,或段数提升等.
餐饮店通过互联网批量录入或更改自己的菜单；或者短信实时更新某项菜单，通过短信平台接受消费者的预订，短信优惠劵，建立消费者的知识库,记录查询痕迹，可以生成特定报表，销售给餐饮店。获取消费者对自己服务的满意度和忠诚度报表。通过短信平台自己的特色菜或其他一些广告信息。
业务流程：餐饮店通过包月套餐或会员机制，通过互联网注册店的信息，录入或修改菜单，菜单存储到数据库。消费者编辑短信发送到短信平台，短信内容为菜单关键字，可自由组合。短信平台解析信息内容，从数据库中按照一定的规则进行检索，将搜索信息发给消费者。消费者可选择自己满意的一家，可以预订或按照地址前往就餐，甚至凭短信享受优惠。消费者可对餐饮店进行评分，或市场调研。短信平台记录消费者的查询和消费痕迹，生成报表，出售给店主，或作为会员优惠给店主（见下图）。短信搜索系统和网络销售模式具有类似的地方，同样都需要信息源的整理。美食短信搜系统蕴含巨大的商业价值，速度快、自费便宜。
短信搜索系统具备网络营销的所有优势：一对一的实时传播；易于统计、保护私人秘密、信息可以以文字，图片，声音，电影等多媒体形式传播，全方位展示产品的特点，可以给消费者留下极深刻的印象；及时性和互动性等。
2.短信搜索平台满足信息化的发展趋势。运用好手机短信所作的营销推广方式成功的例子如：中国移动通信联合会短信网址联合信息中心(MobNIC)在京的短信网址的全网统一服务号码——50120。中国移动、中国联通的手机用户将查询需求发送至50120，即可得到由注册企业提供的免费信息服务。目前基于短信网址技术所提供的公共服务内容已经非常丰富，用户将“查外汇”、“安全期”、“查航班”、“查车次”、“手机属地”、“区号查询”、“邮编查询”、“今日要闻”、“财经新闻”等几十个短信网址关键词发送至50120，该服务平台会就相关内容给予进一步的短信提示，用户将通过互动短信咨询，获取相应信息服务。
据中国移动通信联合会副会长谢麟振介绍，目前短信网址的注册用户已经突破10万，基于注册的网址已经建立了大量的信息服务和企业应用。同时已经有上千万家的企、事业单位黄页信息被收录到短信网址数据库中，用户发送任何关键词或企业名称到50120，都可以得到相应的信息回复。据了解，50120短信网址的方式被喻为第五媒体，第一媒体是报纸杂志、第二媒体广播、第三媒体是电视、第四媒体是互联网。
3.短信搜索平台更加便捷，成本更低、覆盖面更广，便于大规模推广。手机目前的用户约在4.5亿用户，互联网约有1亿，手机短信推广宣传能使消费者真正感觉到随时随地。
4.短信搜平台的盈利模式多样，如竞价排名收入和广告收入。如果按目前互联网竞价排名的算法，无论是光靠价高者排名高的算法，还是价高加上点击率的算法，手机的普及性、移动性、便捷性将使手机搜索引擎的竞价排名拥有更高的价值。移动搜索用户的搜索目的性强于互联网搜索网民，其潜在用户更容易成为真正消费者。但是手机屏幕小，一页显示的搜索结果少，再加上手机上下翻页查看结果不便利（一般搜索用户顶多翻看两页结果）、流量费高等诸多不利因素，企业对于位次的竞价会更激烈。看准竞价排名对于加入移动搜索的企业的重要性，搜索服务商可以总结数据库中搜索频率高的关键词进行滚动式推荐，让目标企业竞购。如果有用户要搜索“饭店”，那么参与竞价排名的企业信息将会被首先搜索并显示。推荐关键词供企业竞购，一来对搜索服务提供商来说是很好的宣传推广移动搜索及赚取利润的方法，二来又帮助企业获得更好的搜索排名，提高投资回报率。
除了竞价排名和广告收入外，搜索服务商还可以在本地搜索服务中通过与一些商家合作获得收益。如何让用户满意、企业赚钱，一个合理的盈利模式是至关重要的。尽量不转嫁更多的费用给用户以防止刚刚形成的用户规模锐减，可以短信免费；企业端收费是盈利的主要途径。
综上可见，美食短信搜索系统是可以作为餐饮业新的销售模式得到大规模的推广。
参考文献:
财务分析作为一门独立的学科已有近百年的历史。近百年来，人们已经习惯性地、不假思索地沿用着在它早期就已形成的一套框架结构，很少从总体上审视这个学科的框架是否能适应现代公司的经营和管理环境，因此也很少在总体框架结构上有所突破。被大家习以为常的那个财务分析框架真的就不能再有所突破和超越了吗？
一、适当的和可确定的名称之选择
诸如数学、哲学、经济学、会计学等，每门学科都应该有它适当的和可确定的名称，但在财务分析领域，我们所能看到的却是极不确定的混乱状态。诸如财务报告分析、财务报表分析、会计报表分析、财务评价、财务分析、经营分析、经济分析、经济活动分析等，尽管它们在含义上有所差别，却经常地见诸于国内外各类有关财务分析的教科书之中。在这些概念或名称中，使用频率最高的可能要数财务报表分析、经营分析和经济活动分析。
“财务报表分析”或“财务报告分析”经常地被美国学者使用。所以如此，部分地是因为历史传统和习惯，部分地出于对财务报表或财务报告使用者的考虑。借助财务报表分析或财务报告分析，可以进一步解释并提升财务报表或财务报告的使用价值，以满足结构广泛的报表读者的需要。如同lepolda.bemstein、johnj.wild在《财务报表分析》一书中所言：“我们的选择是适应财务报表使用者更广泛的注意力，我们的做法是将分析与许多直接或间接的财务报表使用者相联系”。而在日本，有关财务分析的著作多半冠以“经营分析”的名称，如日本古川荣一著《经营分析入门》 （1955），松本雅男著《经营分析入门》（1959），国弘员人著《经营分析体系》（1959），西野嘉一郎著《经营分析》（1959）等。日本惯用“经营分析”，主要是受德国传统的影响。德国学者kurtschmaltz于1927年所著《美国财务报表和经营分析》和1929年所著《经营分析》，前者介绍美国的财务报表分析，后者介绍美国的经营分析。后一本书对日本财务分析转变为经营分析影响甚大。20世纪60年代，日本的财务报表分析改称为“经营分析”（businessanalysin），其中以diamond公司董事长石山贤吉所著的《决算报告的阅读》为最早，后由日本银行统计局开始从事经营分析，并发表企业经营分析的结果。“经济活动分析”是前苏联所惯用的概念，在范围上已经超出了财务分析的界限，而将财务分析与非财务的经营和管理分析寓为一体。在中国，20世纪90年代之前更多受前苏联传统的影响，院校开设的课程一般取名“经济活动分析”，20世纪90年代以后转向接受美国的传统，更多地使用“财务报表分析”，同时其他概念并存使用。比较而言，国内学界在概念的使用上可说是最为多元和混乱的。
尽管这些概念都有其产生和使用的特殊背景，但我们更倾向于用“财务分析”给这门学科定名。尽管企业的各项活动（包括财务的非财务的、经济的和技术的、经营的和管理的、内部的和外部的）都需要展开分析，并且企业的各项活动分析之间又彼此影响和限定，但有关非财务的分析（如技术分析、技术经济分析、生产分析、市场分析等），事实上已包括在对应于这类活动的研究学科之中。因此，若再沿用前苏联的名称，势必会造成学科间的交叉重复。至于“经营分析”，我们的感觉是名不符实，显然不如“财务分析”贴切。最值得解释的是“财务报表分析”或“财务报告分析”，笔者不倾向使用的主要原因是它们会将这门学科的内容和用途限定在一个不适当的范围并限制其发展。
首先，财务报表或报告分析属于事后分析的范畴，要想融入事前分析或预警分析的内容似有很大的困难。这也是美国的许多财务报表分析著作中缺少前瞻性分析特别是财务危机预警分析的重要原因。然而，预警分析对现在的面临激烈竞争环境、随时都有可能陷入失败境地的公司来说又是如此的重要，甚至是越来越重要。从翻译过来的美国教科书来看，这项极其重要的内容，常常既不出现在财务管理类教科书之中，也很少嵌入在财务报表分析类教科书之中。预警分析的缺位，让我们不能不去思考财务报表或报告分析的超越问题。
其次，拘泥于财务报表或报告分析，难免会出现“一叶障目、不见泰山”的错误。财务报表分析的教科书往往会诱导分析人员过分关注分析的细枝末节，从而忽视对公司进行广泛和严格评价的可能性。有能力的财务报表分析人员应该把他们的任务当成一项企业分析来解决，而财务报表或报告分析显然无法实现这样的任务。至少是现在通行的财务报表分析框架，还没有从整体上把握企业战略及全局的能力。
再次，财务报表或报告分析将更广泛的报表使用者纳入其关注的对象，也就等于将重点集中刁：所有报表使用者的共同需要，这将很难兼顾各类报表使用者的个别需求，尤其是公司管理当局的分析需求。因此，尽管财务报表分析研究人员十分关注报表分析对公司管理当局进行评估和决策的意义。但他们所设计的内含偿债能力、盈利能力和营运能力等模块的报表分析框架，确实是很难实现对公司管理当局有意义的分析目的。很显然，现有的财务报表分析框架是“向后看”的，并且常常不能有效地与公司战略、价值创造、综合竞争力和核心竞争力、流程再造等当今公司管理当局的重要关注点相联系。即使是管理当局十分关注的风险问题，通过现有的报表分析框架也是很难充分描述和评价的。
基于以上原因，要使这门学科有更广阔的发展空间，将其名称限定为“财务报表分析”还是远远不够的。笔者认为，定名为财务分析可能要比财务报表分析更适当。
二、现有财务分析框架及其缺失
迄今为止，学界对财务分析所能包括的要素或模块也是各说不一。在国际上，财务分析通常被归纳为比率分析学派、经营分析学派、财务危机预测学派和资本市场学派四大学派，各派所关注的分析重点亦有不同。比率分析学派在财务分析史上最早出现，所关注的是在财务报表基础上转换而成的各类财务比率及其应用。david e.hawkins将常用的财务比率事实上分为流动性比率、偿债比率、资金管理比率、盈利性比率和成长性比率五类。财务危机预测学派强调将财务报表分析的重心从对历史结果的分析转向对未来的预测，强调报表分析的主要功能是对未来事项的预测能力，他们经过长期的检验、计量流动性、资本结构、盈利能力和其他一些重要比率预测企业破产和出现财务困境的一些模型。资本市场学派认为报表分析的作用在于解释和预测证券投资报酬及其主要风险，因此重点探讨财务比率在预测证券报酬的作用以及会计收益的性质与证券报酬的关系。这些学派各自从一定侧面揭示了财务报表更丰富的内涵和价值。
但是，从表1所列3种教科书及其他财务分析类教科书的描述情况看，财务分析框架的内核或基本要素其实并无差别，有差别的只是衍生性或派生性分析的要素。现有财务分析框架的内核显然是“四要素”，即偿债能力、资产营运能力、盈利能力和发展能力，对应的分析工具也就是四类财务比率，即债务比率、资产周转比率、收益比率和成长比率。在各类教科书中，对这“四要素”的分析内核所借助的分析方法基本上都是比率分析法、结构分析法和趋势分析法三类。这些内核、分析工具和分析方法，其实在财务分析这门学科产生的早期阶段就已存在并被广泛运用。财务分析的衍生性要素在教科书中各显差异。归纳起来主要有预算分析、信用分析、投资分析、成本费用分析、收益质量分析、盈利预测分析和财务危机预测分析等。对于衍生性分析要素的安排，很多都是随意性的，很少显示前后要素间及与基本要素间的逻辑关系。
问题在于，以“四要素”为内核的财务分析框架，其对现代社会的适应性如何？寻找这一问题的有效答案，需要我们客观地分析评估现代公司所面临的环境及其对财务分析工作的新要求。试图无一漏失地描述当今社会中公司所面临的环境变化和挑战是很困难的，甚至是不可能的，但就对财务分析有重要影响的环境变化因素进行归纳还是可以尝试的。仅就经济环境而言，至少包括：
（1）战略成为公司运行和发展的导向因素，并且战略决策通常是在更大范围的内部和外部利益相关者压力下做出的。战略导向时代的出现将改变着管理的型式，强调“向后看”的管理转向强调“向前看”的管理。
（2）信息技术的快速发展及其在公司运作领域的广泛应用，特别是公司一体化信息平台的搭建和运作，使公司战略与业务、经营与财务进入一体化运作的新阶段，公司财务必须联系战略、经营、资源配置和绩效衡量等管理要素。
（3）随着以信息技术为媒介的联系方式的变革，制造商与它的供应商、客户等方面的关系越来越密切，公司的管理和发展开始超越公司的边界，转向价值链或价值网管理，同时以合作性为特征的战略联盟得以高度重视。
（4）以客户为中心的经营模式的确立改变了公司价值链的方面，传统的从资产与核心能力开始的价值链转向从客户开始的价值链，并进而要求我们改变对企业的定位和设计，新的设计将内含客户选择、价值获取、价值保护和业务范围四个要素。
（5）过剩经济和买方市场结构的形成和发展及在此基础上出现的客户讨价还价能力的提高，使商品经营进入了一个微利时代，迫使企业不得不转变经营方式和转换盈利模式，于是一种风险性更大同时收益性也更强的资本经营受到公司的关注，公司并购和重组活跃，资本市场高度流动和发展。在这样的经营时代，公司所面临的风险也将比历史上任何一个时期都大。
（6）资本频繁的跨国界流动及跨国公司的迅速发展，推动经济全球化的进程加快。
（7）可持续发展战略的提出引起公司对环境、资源、生态、社会责任等问题的关注，科学的发展也相应地开始“绿化”或“生态化”。
面对这些变化和挑战，经济学、管理学甚至会计学都已经做出了积极地回应，然而财务分析框架在多大程度上有所扩展和改进呢？我们所看到的，似乎是一个僵化了的分析框架。首先，这个框架，很难说它就是以公司价值创造为目标追求的。它所强调的依然是专家的分析职能，其关注点尚未转向公司的增值职能。其次，这个框架缺乏与战略间的联系，因此缺乏应有的整体性和层次性。尽管教科书的编写者强调在进行报表分析之前首先要关注和识别公司的战略，预测这一战略的可能结果并且评价这一战略对公司是否适合，以避免犯“一叶障目、不见泰山”的错误，但这个框架还是不可避免地会将读者引入报表的细枝末节。大凡学过财务分析课程的人，也许能有记忆的就是那“四个要素”和一些财务比率了，有谁会将财务分析与公司战略联系到一起？！第三，这个框架人为地将财务与经营割裂开来。尽管分析框架的“四要素”中内含财务与经营两个领域，但对经营问题的关注通常局限于经营效率的评价上，并且对经营效率的评价是与公司价值创造的目标相脱节，与公司战略、资源配置和绩效衡量相脱节，与公司经营过程相脱节。在多数的财务分析教科书中，市场分析和成本费用的分析是被排除在外的，其结果一方面会降低分析结果对公司管理当局的应用价值；另一方面也使经营效率分析与评价停留在表面上。排除市场和成本费用分析的经营效率分析，等于是把经营结果与其形成过程相割裂的分析思路。从“四要素”分析框架中，我们完全能够看到经营效率的高低及其变化，但若想了解其中的缘由及其主客观因素的影响程度，就很难达到目的了。由于“四要素”框架是一个财务与经营断裂的框架，所以在这个框架中，我们所能观察的公司风险仅仅是财务的风险，而且还不是完整的财务风险，经营的风险以及越来越受重视的战略风险，就只能到框架之外去寻找了。第四，公司的价值常常并不是由单个企业所决定的，尤其是在客户导向的时代。客户导向、战略联盟和价值链或价值网管理等，这些新思维和新方式所能告诉我们的，是要在超越公司的更大的范围内观察和评价公司的风险、效率和价值创造能力，就是也将价值创造能力的分析与公司的价值链或价值网结合起来，而这种结合显然是“四要素”框架多力所不及的。第五， “绿化”和“生态化”的发展模式，要求我们将公司财务分析与生态分析、将公司财务业绩与环境业绩结合起来考虑，很显然这也是现有分析框架的缺憾。以上的分析集中到一点，现有的以“四要素”为内核的分析框架，面对活生生的公司环境还是不具适应性的。当我们沉浸于财务分析的细节问题时，我们很难发现财务分析在整体框架上的缺失，而一旦我们跳出现有的分析框架，确立起整体主义的思维模式，将视野和思路放大到公司日益变化的生存和发展环境上，把财务分析嵌入到公司大系统及其发展趋势上，自然会发现其中的问题与缺失。
三、财务分析视角之转换
面对新的公司环境，财务分析框架结构研究视角需要转换，框架结构的内容需要扩展，这是惟一能增进财务分析框架对公司环境适应性的途径或方式。联系上述公司环境变化及其对财务分析的要求，我们主张在研究和建构新的财务分析框架时，应当确立起包括财务学视角、价值创造视角、战略视角、生态化视角、价值网视角等在内的一系列新的视角，并以此为突破口来扩展财务分析的框架结构。
1.财务学视角的财务分析
这涉及财务分析的学科归属问题。在财务与会计平行的观点或模型下，财务分析归属于财务管理学还是会计学，目前还是不清晰的。检索一下有关的教科书，我们可以发现两种并存的学科安排：一是将财务报表分析作为会计学的一个模块安排；二是将财务分析嵌入到财务管理学的模块体系之中。这样的学科安排让人迷惑：财务分析究竟归属哪些学科？这个问题对确立财务分析的立场和框架至关重要。因为，会计学与财务管理学虽有内在的逻辑联系，会计所提供的报表信息通常被认为是进行财务管理的重要依据或基础，但两种学科所体现的立场及所服务的对象还是有差别的。公司财务学的立场显然是从公司管理当局出发的，着眼于帮助公司管理当局如何有效地培育、配置和使用财务资源；而会计学的立场是公司全部的信息使用者，着眼于为公司的利益相关者提供有用的信息。因此，如若归属于会计学，财务分析实际上就是会计核算工作的延伸，是对会计核算产品的一部分——对外财务报表——的进一步解释和说明，其所服务的对象就是以股东和债权人为主体的范围更广泛的报表使用者，在框架结构的安排上，就会把“财务报表分析”作为重心，着眼于根据各类报表使用者的共同需求对财务报表的数据进行转换和对公司的财务状况、经营效果进行识别和判断；而若归属于财务管理学，其所服务的对象就是以公司管理当局为主体的信息使用者，在框架结构的安排上就会特别关注管理当局的需要，着眼于依据以财务报表为主体的公司有关信息资料，对公司的整体与结构及其未来发展趋势进行分析。在这两种安排中，我们更倾向于归属财务管理学的安排。因为这将给扩展财务分析提供更大的空间，以提升财务分析的价值，同时又能更好地兼顾和服务于管理当局以外的其他信息使用者，使他们能够对公司有更全面的识别和判断。
2.价值创造视角的财务分析
公司的目标是价值创造，这一观念已被学界和实务界广为接受。日本野村证券公司的北尾吉孝在考察了大约300家公司后发现，按照这一理念经营是走向成功的捷径。从表象看，财务分析与价值创造似乎是远隔千山万水的事，但细加分析，二者的关联甚密。公司价值与现金流量和财务报表有密切的关系。公司价值创造需要以有效的现金流量分析和规划为前提；公司价值的识别和评价需要以现金流量特别是自由现金流量的分析和预测为基础；借助财务报表，可以有效地分析公司价值创造的驱动因素，等等。以价值创造为出发点设计财务分析框架，需要借助这个框架解决：公司价值如何借助于报表及相关资料来衡量；如何借助报表分析和解释价值创造的驱动力量（价值创造能力）和影响因素；如何借助报表及相关资料来预测公司价值及其变化趋势。价值创造视角的财务分析框架将能够实现与公司价值创造的目标定位相对接。
3.战略视角的财务分析
在战略导向的管理时代，财务分析确立战略的观点是必然的选择，这需要将战略分析纳入财务分析框架，并借助于财务报表及相关资料分析公司行动与战略的一致性。战略导向的财务分析需要将分析与战略、经营、资源配置和绩效衡量有机地连接到一起，形成公司整体的分析框架。战略、价值与价值驱动因素之间有着密切的关系，战略导向的财务分析还需要将战略分析与价值驱动因素分析连接起来。
4.价值网视角的财务分析
检索一些现有的文献，管理学界比较热衷于使用“价值链”来描述公司的价值创造和影响过程。而事实上，从财务的角度看，价值是在网络中而不是在单一链条中创造和影响的。对公司价值创造做出贡献的主体，显然并不只限于客户和供应商，股东、债权人、政府等，它们无一不对公司价值创造施加影响，因此事实上也构成公司价值创造的驱动力量。并且从财务的角度看，公司的价值（比如eva）也是在扣除了这些利益相关者的财务回报期望后衡量的。因此，就财务分析而言，更有意义的概念可能是价值网而不是价值链。
然而，不管是价值网还是价值链，这些思想都需要我们在进行公司财务分析时超越公司的边界，从更大的范围上对公司内部的价值创造问题展开分析。从价值创造角度看，公司的成本和效率均不是单个公司影响和决定的，也不是单个公司所能控制的。因此，对公司的成本和效率进行分析，理想的选择显然不是局限于公司内部来进行，而是站在价值网的角度来揭示各类利益相关者对公司成本和效率的影响，进而为公司确立合理的战略提供依据。
5.生态化视角的财务分析
生态化视角的确立通常与环境污染、资源枯竭及在此基础上可持续发展战略的确立有关。基于利润最大化的目标定位、财务压力、市场竞争以及建立在历史成本基础上的传统会计模式等一系列起抑制作用的因素的影响，许多企业并没能将环境问题和可持续发展的原则有效地运用于战略和日常经营之中。不过，现在依然有一些有力的推动力，促使企业改善环境业绩和对外提供环境报告。将环境和生态视角引入公司财务分析体系是有必要的，因为它们与公司的价值创造密切相关，是价值创造的一个重要驱动因素。大量的研究表明，股票市场对良好的公司行为是有回报的。klassen和mclaushlin在1997年所做的一项研究发现，当企业在环境问题上表现良好时，企业的股价倾向于上升，平均达到0.82％；而当企业发生一次环境事故时，例如井喷，企业股价大约会下降1.5％。英国特许管理会计师协会在1999年所进行的一项研究也表明，企业环境义务与公司盈利能力之间存在一定的联系。对于绿色公司和非绿色公司而言，绿色公司的资本回报率要高出5％。
联合国国际会计和报告政府间专家工作组于2000年制定的《企业环境业绩与财务业绩指标的结合》，建议将环境业绩与财务业绩相结合，来测度企业的生态效率以及预测环境问题对未来财务业绩的影响。在这项国际会计与报告标准中，生态效率被定义为环境业绩变量与财务业绩变量的比率。其所推荐的衡量生态效率和环境业绩的两类指标体系，为我们建立生态化视角的财务分析框架提供了一种可行的思路和方法。在可持续发展的战略框架下，公司的财务分析再拘泥于传统的财务与经营效率，就显得不合时宜了，生态效率和环境业绩作为企业总体效率的重要组成部分，应当纳入财务分析框架。
四、财务分析框架之扩展
确立新的财务分析视角对扩展财务分析的框架结构是必要的，但财务分析框架的扩展还需要进一步明确公司价值驱动因素或价值创造的影响因素，以便于合理界定财务分析的框架要素及其逻辑关系。
很显然，战略选择系最高层次的价值驱动因素。战略反映了管理当局为了实现公司价值最大化的目标所做的重大选择。从一般意义上说，战略是最具全局性、重大性影响的价值驱动因素。公司价值的创造、保持和销蚀受到由战略设定到企业日常运行的各种活动中的管理决策的影响，当资源如人力、资本、科技和商标等都得以合理配置，以至于所带来的收益超过支出时，价值创造就得以实现。
在战略构架下经营运作层面的价值驱动因素，人们习惯上从经营和财务两条主线来认识和把握，把价值创造的关键因素归纳为经营获利能力（用税后投资回报率衡量）、资金成本（用加权平均资金成本测量）和增长能力，即“创造价值：改善经营x转换财务政策”。所以选择经营和财务两条主线，最主要的原因可能是这两者通常被认为是公司最基本的活动，于是财务会计报表的设计、公司战略和风险的划分等也均是按这两条主线来展开①。
“两条主线”的价值驱动因素分析模型所存在的问题至少有三个：一是忽视生态效率和环境业绩对公司价值创造的实际影响，而这种实际影响已经是有关的大量研究所证实了的；二是尚不能清晰地描述公司价值创造的源泉，也就是利益相关者在公司价值创造中所做的贡献，因此对公司如何更合理有效地募集和配置资源，该模型的作用还十分有限；三是借助这个模型，我们很难判断一家公司现在处在何种状态，未来将会有怎样的变化，因此对扩展财务分析框架的意义还有限。这个问题涉及财务分析的目的问题。在所接触到的文献中，对这一问题的把握有两种类型：一是从报表使用者的角度把握，认为分析的目的取决于信息使用者的信息需求，而那些重要的使用者在信息需求结构方面的差异是显著的；二是从公司实体的角度把握，认为分析的目的是借助报表来识别公司现在乃至将来所处的经济状态或经济实情，以帮助公司的相关者做出合理的判断和决策。在这两种表述中，我们持第二种。面对着大量的风险和失败，任何一个与公司有着利害关系的组织或个人都应该掌握识别公司所处状态特别是经济状态的技巧，而提供这种技巧的学科当属财务分析学科。
Abstract： The emergence and development of the 3G technology， both provides customers with more and more comprehensive and more convenient communication service and products， and is a high speed broadband multimedia communication as a representative of new technical means， to a certain extent， led to the multimedia operation mode of 3G era telecom enterprise service center. This paper make a internal and external investigation on Hunan telecommunication multimedia service to， analyzes its advantages and disadvantages， explores the opportunities and threats by using SWOT analysis， and then clear core competitiveness of Hunan telecommunication multimedia service， and providing theoretical basis and practical basis for the rapid and stable development of Hunan Telecom.
关键词： 湖南电信；多媒体客服；SWOT分析法
Key words： Hunan Telecom；multimedia customer service；SWOT analysis
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）30-0163-03
0 引言
3G技术对电信企业客服中心的影响不仅仅是新增加了一类业务，而且彻底改变了以语音为核心的服务模式，更在于“呼叫中心多媒体化不再是方向或目标，而是立足市场的必须手段。”[1]本文采用SWOT的方法对湖南电信的多媒体客服进行尝试性的分析。SWOT分析法是一种将事物的内部分析与产业竞争环境的外部分析相结合的一种战略研究与竞争的分析方法，其中字母S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），S、W是内部因素，O、T是外部因素。清楚地确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略至关重要。
1 湖南电信多媒体客服的竞争优势
竞争优势（S）在SWOT分析法中是指事物超越其竞争对手的能力或是事物特有的能够提高自身竞争力的东西。湖南电信的多媒体客服无论是对于传统客服而言，还是对同业竞争者而言，都具有独特的竞争优势。
首先，湖南电信的多媒体客服与传统客服比较而言，具有明显的比较优势。多媒体客服利用多媒体电子化应用，为客户提供多渠道、多方位的服务，是对传统人机服务模式的一种创新和突破，创造并实现了一种全新的客户体验。传统的客户服务中心仅仅是一个简单的呼叫中心（CallCenter），只能支持单一的电话呼入功能，并不能对客户信息进行管理分析，更不能为客户提供个性化和主动服务。然而，媒介技术的迅速发展以及客户需求的不断增加，单一的电话呼叫功能已不能满足日新月异的变化，于是fax、email、Internet、QQ、WAP等新业务呼之欲出，客户服务中心已从简单单一的呼叫中心发展成支持多种接入，具有客户关系管理、呼叫处理、呼叫数据集成、统一决策智能路由、统一监控管理和外呼营销管理等诸多新功能的多媒体客户服务中心（ContactCenter）。伴随着多媒体的应用化，电信客服与客户之间联系方式、途径以及渠道的增加，更快、更好、更便捷的解决了客户问题，实现了客服中心向创新型、服务型客服的转型。
其次，湖南电信的多媒体客服在同业竞争中具有竞争优势。就内部支持系统而言，在三大移动运营商中，电信从建立到目前发展时间最长，系统建设也比较全面，一直被业内认为是最具实力的支撑系统。于此同时，较早的战略部署和企业规划也凸显了其敏锐的市场洞察力。2011年，在中国电信湖南省分公司统一布署、中心各级领导的有效指挥下，话务运营部围绕客户服务中心集中运营能力提升工作，建立多媒体客户服务中心为蓝本，先后顺利完成了宽带预处理集中、QQ客服集中、话务区域融合、客服微博承接等一系列工作，这些都为湖南电信多媒体客户服务的建立打下了良好的实践基础。
2 湖南电信多媒体客服的竞争劣势
竞争劣势（W）是指事物本身存在的不好的东西或是会使事物处于劣势的条件。任何事物都存在着两面性，湖南电信发展多媒体客服在具有独特优势同时也承担着其劣势。湖南电信发展多媒体客服主要存在以下这些问题：多媒体技术支撑体系的建设、客服人员解决问题的提升以及部门之间的配合等因素阻碍了湖南电信发展多媒体客服进一步发展。
实现多媒体客服，需要不断提高客服系统支撑水平、完善功能模块，使客服代表能轻松运用多媒体工具实现客户服务，从而提高中心运营效率，节约人工成本。虽然在三大移动运营商中，中国电信的企业内部支撑系统，一直被业内认为是最具实力的支撑系统，但面临电信业的全业务融合运营，中国电信的支撑系统仍面临较大挑战。“运营企业业务管理系统、计费和账务系统运行的稳定性、安全性和准确性也是影响服务水平的关键因素。”[2]湖南电信以客户为导向的全面系统建设，在服务转型、融合计费能力、服务交付以及业务交割水平、实时性建设等多个方面仍需有所提高。
目前全国性和跨国性企业较多，客户对运营商提供的全网保障能力要求也更高，新业务需求也不断增加。在这样的大环境下，中国电信需要保证对客户推出更具实用性的新业务能够及时交付使用，同时需要保证客户充值缴费等多方面服务体验，这就更需要客户服务人员的解决客户问题的能力大大提高。湖南电信在宽带故障预处理集中后，预处理人员基本来源于前台的熟练话务代表，大部分都未经过严格的专业岗位认证和专业培训，预处理技能有待提升；一年工龄以下的新员工占比高达69%，对于新员工的技能培训还亟待展开。“如果说‘全面拓展’注重了服务广度，那么‘专业应对’讲究服务深度，高水准的服务往往由专业化的服务担当，‘全面拓展’与‘专业应对’的协同，给予企业提升全业务服务广阔的天地。”[3]
能够最大限度的节约客户的时间，用最短的通话，最优的流程来保证客户的问题得到解决就显得非常关键。由于业务集中其中必然会出现客服人员对自己原来熟悉之外的业务相对生疏。目前10000号一次性解决率为80%左右，随着3G，光宽带业务发展，10000解决问题的范围和能力能否快速跟进和响应，需各部门的主动支撑和指导。
3 湖南电信多媒体客服的发展机遇
机遇（O）是影响战略决策的重要因素，抓住机遇能使竞争优势的潜力发挥到最大。当今中国动漫市场的蓬勃发展给了动漫广告良好的发展环境和契机。国家政策的扶持与帮助，市场和消费群体的多层次需求都是湖南电信发展多媒体客服不可多得的机遇和助力。
在媒介融合的大背景下，第三代移动通信牌照的发放不仅对于拉动内需，促进经济增长有着重大贡献，而且也势必优化电信市场竞争结构、促进相关产业链成熟、提升电信业的整体水。从这个意义上来说，3G牌照成为电信运营商取得先机、抢占市场的制胜法宝。2009年中国电信获准经营CDMA2000第三代移动通信业务经营牌照，其意义大于概念。随着3G通信技术的运营，该技术对电信企业传统的客服中心带来了巨大的影响。以语音为主，以短信等其他方式为辅是1G和2G时代电信客服的主要特征，而以视频为主的宽带多媒体服务则3G时代的独特标志。“客服中心必须充分顺应3G业务发展的潮流，灵活运用3G技术，提供更丰富的客户体验，才能在3G时代继续拉近与客户的距离，摆脱地域限制，提升客户感知，不断提高客户忠诚度和满意度，进一步提高客服质量，促进企业持续快速发展。”[4]
湖南电信为了快速响应来自各渠道的客户诉求，顺应移动互联网趋势，建设以互联网为主，人工为辅的多媒体客服体系，打造“一个中国电信，一个客户10000”的客服中心新形象势必会适时推出全新体验的3G业务的同时，努力为新老用户提供更加丰富多彩的通信客服服务，在原有呼叫功能的基础上，增加微博、邮箱、QQ等新媒体客服途径，推动通信信息服务和通信客服服务相辅相成，配套发展，不断满足用户日益增长的多样化的信息生活需求，保证质量稳中有升。正如《数字湖南·智慧城市建设五年规划纲要》中指出，湖南电信将充分利用云计算、云存储、物联网等新技术，构建和打造多渠道、多媒体、立体化、智能化的客服体系，加快完善客户自助、互助和帮助等服务功能，推动客户“能用、会用、好用、爱用”，为广大市民带来3G移动互联网时代更便捷与实惠的信息生活服务。
4 湖南电信多媒体客服的威胁和制约因素
在事物发展的外部环境中，总是存在着某些对其盈利能力和市场地位构成威胁的因素，在SWOT分析中我们称之为威胁（T）。我们应当及时认清危机公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。当前湖南电信多媒体客服的发展主要受到系统内各部门的衔接速度、融合程度以及服务理念的制约。
首先，跨区域服务的能力亟待加强。从相对简单的基础性网络服务、通道，逐步上升到提供应用方面服务、信息化内容等方面的发展，这不仅仅是中国电信，也是移动和联通两家运营商期待的发展方向。在过去的几年中，中国电信不但在能够更好的支撑政企客户的发展已经作了大量工作，目前中国电信应对政企客户面临的最大问题就是如何突破区域化服务的限制，而且在普通客户的服务上也付出了不小代价，但总体来说这些还是相去甚远。
其次，解决客户问题的能力需整体提升。在客户接触的多渠道界面，如企业网站暂时没有视频交互与即时消息功能；由前台得到的客户商机信息未得到快速有效的响应，10000号作为支撑网格重构的商机提供渠道之一，商机协同单还不能直派网格经理。数据分析支撑平台未完整搭建，基于多媒体客服中心的多点客户接触数据，目前无法对客户行为进行分析和挖掘、掌握客户消费习惯和服务要求；在为客户服务部门提供服务参考数据，为营销部门提供商机，为经营策划部门提供套餐设计、营销方案制订决策参考时，无支撑手段，数据分析不深入、不精准。
再次，服务创新思维及能力亟待加强。未开发或未满足的需求无疑是电信服务创新的源泉，但是只有潜在的需求真正形成实际的消费，才能使创新获得回报，使企业获得利润。从电信服务需求转变为电信服务消费，受到多种不同因素的制约。互联网时代，客户与企业信息趋于对称，渠道选择更趋多样化，中国电信HN地区的现有服务体系存在服务管控手段简单、交互沟通方式少等问题，无法满足互联网客户在沟通交流、使用时间、服务方式等方面需求，现有服务体系亟待有创新性转变。“从视觉体验、听觉体验和触觉体验三方面来提升客户对全业务的体验，通过完善、美化业务体验平台，关注客户的新业务体验过程，直至让客户全面感知业务。”[5]
5 结语
3G通信时代的到来，不仅在服务理念、服务流程、服务内容上对电信企业客服中心运营和服务产生了深远的影响，而且在服务手段、方式和服务的后台技术支持上也提出了更高的要求。随着竞争的加剧，电信行业呼叫中心应不断引进先进的技术和管理经验，树立同城同业领先的地位。融合运营的方式便于集中优势资源，更好的实现统一规范的服务流程、提高VIP客户专业化和差异化服务能力、树立良好的企业形象，同时，从长远来看，规模化运营也将大幅提升企业的整体效率。湖南电信客户服务中心通过移动互联网多媒体协同服务模式及流程创新，促使客户寻求互联网方式和人工语音方式解决问题占比向倒金字塔转变。2012年二季度、三季度、四季度，多媒体智能客服中心的互联网方式服务量占整体服务量比例已经分别达到8%、14%、23%。相信在不远的将来，这一比例将逐步提升，湖南电信多媒体客户服务也必将转型成功。
参考文献：
[1]何书平.下一代多媒体呼叫中心已箭在弦上.数字通信技术，2007（12）.
[2]周景耀.电信服务：行业变革中永恒的主题.中国电信业，2012（05）.
关键词：建筑企业 建筑项目 工程管理
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
引言：工程项目是建筑施工企业的效益源头。常规建筑施工过程一般是有顺序的，它反映了设计者、施工者及材料商的投入。整个建筑施工过程，是通过技术要求及合同精确地定义过程中下一个公司将做的工作，这种施工过程可以使建设者承担的风险降低到最小程度，而业主的利益来自选择新的设计队伍、新的承包商及新的材料商。一般，建筑工程项目施工专业多、技术复杂、难度大，它涉及土建、金结、机电等数百个子专业，且要求多个专业并行交叉作业，技术协调十分复杂。这也导致项目管理系统庞大，包括组织指挥系统、技术信息系统、经营管理系统、设备管理系统等多个系统，进而组织指挥协调难度大。但是为了加强建筑工程质量，也要求项目管理系统既精干、高效，又灵活、畅达。
一、建筑施工管理及项目管理现状分析
1.1 建筑施工管理中存在的问题建筑工程中存在的问题，其一，建筑市场管理制度不完善，建筑工程中有很多会存在重质量、轻安全、最低价、中标、包死价等问题。很多施工企业在中标后，可能会出现无法拿出多余的经费购置安全管理必要设备、器材、工具及宣传资料等，从而导致施工现场的混乱，增加了事故发生的可能性。其二，工人自身缺乏自我防护意识。基层的建筑工人多为农民工，自我保护意识差，法律意识薄弱，违章作业严重。其三，安全生产责任制落实不到位。虽然建筑施工企业普遍建立了安全生产责任制，制定了企业的规章制度和操作规程，但常不能落实到每一个施工现场或生产一线；企业安全管理人员得不到企业主要负责人的大力支持而使管理薄弱化。其四，对重大危险源认识不足。重大危险源是指容易发生重大安全事故且事故损失巨大的关键部位或薄弱环节。
1.2 建筑施工项目管理弊端其一，部分企业不是从技工、材料、机设资源上运筹组合，而是靠行政命令或领导好感等关系进行运作，使得项目部工程开工，专业队、技工缺乏储备。另外，施工人数方面只关注人多，而忽略工人素质，致使常发生安全事故。其二，常会有注重租赁，而本单位机械设备却闲置的现象，这就造成资源固化，得不偿失。其三，在管理上不能严格按照标准和规范进行的情况，而出现重速度轻质量、急功近利等现象。
二、工程项目管理程序
参与标前经营中标后组建项目经理部进场安排施工总体规划（总工期及阶段性工期规划、工程重难点分析及主要对策、主要项目施工进度指标、网络计划及关键线路分析）确定施工方案（总体施工方案、分部分项工程施工方案）现场资源配置（劳动力安排、机械设备配套）工程质量、进度、工期、安全、成本及合同管理竣工交验、价款结算等。
三、管理思路
3.1 竞聘项目经理。选一个德才兼备的管理人员做项目经理，赋予相应的权力和责任，是项目能否搞成功的一个重要因素。
3.2 选择施工队伍。一方面在分包队伍的准入制度上把关，经过信誉评价比选合适的队伍。另一方面对于内部员工承包，要组建施工经验和责任心较强的相对固定的班组队伍。
3.3 组织相关人员熟悉图纸、细化实物指标，通过工程量清单和相应单价对工程进行量化，确立内部承包或分包合同，先签合同后进场施工，掌握发言主动权，避免充忙进场后在后期产生不必要的纠纷。
3.4 优化施组方案。选择科学适宜的施组措施，一方面可以保证质量和工期，另一方面可以直接节省投资数十上百万元。
3.5 施工中切实进行过程管理，从效益角度来说“管理是第一生产力”，做好每个分项、每个工种、每道工序的控制工作，严格执行规章制度，加强验工计价管理，从而实现项目预期目标。
四、建筑施工及项目管理改革和创新
4.1 管理弊端的解决建议其一，对于建筑市场管理制度不完善问题，施工企业必须严格按规定设置安全保障经费，未建立安全保障经费的施工企业；不予发包工程，做到专款专用，确保安全管理投入；当地建设行政主管部门及其授权的安监机构要严格审查及监督对安全管理经费的拨付和管理，对安全管理投入不足的企业给予行政处罚或暂扣施工许可证，直至达到要求后才能进行生产作业。其二，针对工人自身缺乏自我防护意识问题，应该对于新录用的工人进行安全教育和技术培训，经考核合格后方准上岗，一般教育内容包括：劳动保护意识和任务的教育；安全生产方针、政策、法规、标准、规范、规程和安全知识的教育、工程基本情况、现场环境、施工特点、可能存在的不安全因素等。其三，关于安全生产责任制落实不到位问题，主管部门应该依法加强监督，对不达标的企业采取停工、罚款、暂扣安全生产许可证等行政处罚措施加以解决，并依法进行责任追究。其四，对重大危险源认识不足的问题的解决应该对多发性事故开展专项治理，采取有效措施加强监管，减少事故发生。
4.2 管理新技术创新——4D模型技术随着国民经济的发展和新技术、新材料、新工艺的不断出现，4D模型技术的提出和研究为实现建筑施工动态模拟和跟踪管理提供了可能。4D模型是在3D模型基础上，附加时间因素，将模型的形成过程以动态的3D方式表现出来。4D模型技术应用于建筑施工领域，是以建筑物的3D模型为基础，以施工进度计划为时间因素，将工程的进展形象地展现出来，形成动态的建造过程模拟。4D模型不仅仅是一种可视的媒介，使用户可以看到建筑物施工过程的图形模拟，而且能对整个计划过程进行自动优化和控制。4D模型建立建筑物建造过程中各结构构件之间、施工工序与结构构件之间、结构与材料之间、施工工序与场地布置之间等诸多复杂的依存或继承关系，研究其动态变化规律以及对施工效率或结构安全的影响，动态模拟相应的变化过程，最终实现优化控制和相应的资源管理。
五、建筑施工及项目管理中的协调管理
无论是民用住宅、工业厂房，还是公共建筑，一栋高质量、高标准的建筑工程，从工程技术、施工管理的角度，各专业之间的协调与配合，是至关重要和不容忽视的，即使是一个普通的工程，施工中各专业协调的好坏，也直接关系到工程的质量与品质。很多建筑物，就其各专业本身，如建筑的外形、使用功能、结构型式、安全合理性等，不论在设计，还是在施工方面的质量，都能得到很好地控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作，经常处理得不尽人意。到了工程施工的后期，由于这些问题，往往出现返工，造成工程投资的极大消费，影响工期，有的还会影响到建筑物的使用功能，严重的甚至还会带来质量问题和安全隐患。
六、结束语：建筑施工管理是一项复杂的系统工程，需要全员动手，综合治理，常抓不懈；设置生产管理机构，配备生产专职管理人员，完善各项生产管理制度，建立生产长效管理机制，增加施工安全系数，工程开工前要想到管理，工程施工中要注意管理，工程竣工后要检查管理。这样才能将整个建筑企业及建筑项目管理提到科学化、规范化、标准化的平台上。
参考文献：
[1]楼建成.对建筑工程的施工管理分析[J].今日科苑.2009.（13）.
证券电子商务是证券行业以互联网络为媒介为客户提供的一种全新商业服务，它是一种信息无偿、交易有偿的网络服务，它是运用最先进的信息与网络技术对证券公司原有业务体系中的各类资源及业务流程进行重组，使用户与内部工作人员通过互联网就可开展业务与提供服务，目前我国比较典型的证券电子商务领域集中体现在证券电子商务促进证券经纪业务的拓展和延伸。
一、电子商务和证券经纪业务"联姻"所体现的优势
1、近几年证券电子化对证券经纪业务的发展奠定了基础
（1）交易撮合"无纸化"和证券交易"异地化"。
一方面，我国证券交易市场完成由手工竞价到电脑自动撮合、由分散过户到中央登记结算、由实物交收到电子簿记的过渡，实现了证券交易方式从"有纸化"向"无纸化"的转变。这种转变不仅在效率方面发生了"质"的飞跃，也为我国证券电子化的形成和发展奠定了基础；另一方面，交易所建成的"卫星证券通信网络"，使得在国内的任何一个地方都可利用该网络实时接收两个交易所和行情等交易信息，全国范围内的证券交易市场随即形成。
（2）交易席位"无形化"和资金清算"电子化"
其一，"无形化"的交易方式代表着全球证券市场的发展趋势，交易所开发的"无形化电子交易系统"提高了证券市场交易的效率；其二，"证券资金法人结算"制度标志着证券资金清算进入全新的"无纸化"时代，而且对整个金融业的电子化进程也起到了积极的推动作用，影响较为深远。
（3）委托方式"多样化"
我国证券交易委托方式从传统的柜台填单委托，发展到条码委托、电话委托、远程终端委托、网络委托，方式日趋多样化。最近券商借助电信、电视等现代化媒体，将电子商务的概念引入证券交易市场，交易手段又在不断创新。
2、现阶段证券电子商务显示出诸多优势，拓展和延伸了证券经纪业务
在证券经纪业务中，证券电子商务能为投资者提供国际经济分析、政府政策分析、企业经营管理分析、证券板块分析、证券静态动态分析等方面服务；能够以每日国内外经济信息、证券行情、证券买卖、投资咨询、服务对象的辅助决策分析及提供特别专题报告等方式为投资者服务。具体来说，对证券市场各方主体有如下影响：
（1）对于券商，它是巨大的远程市场，可以打破时空界限，快速信息传递，使网上交易在开发客户资源上体现出竞争优势，无限地扩大客户资源；并大幅降低交易成本，降低券商固定资产投入，为券商进行低成本扩张大开方便之门；且还可提供个性化的资讯服务，以满足客户不同的信息需求，券商辐射范围加大；
网上交易仍是券商经纪服务的一种延续，它实质上是使投资者有一个较好的顾问，并以较为低廉的成本和较快的速度来完成的一个完整的交易，集中做好网上经纪服务管理工作将成为券商竞争的重要手段。
（2）对于投资者，可以排除空间、时间的障碍，方便地查询行情、委托，获取投资公共资讯及私人资讯，投资者能够随时随地参与交易等，实用性高于其它方式；
（3）对于证券监管者，网上证券交易有可能减少信息不对称和不充分，抑制市场投机，可以扩大投资者队伍，倡导技术革新。
二、新形势下证券经纪电子商务对证券经营机构的影响
目前我国的证券经纪电子商务大量体现在网上证券经纪服务，近期中国证监会颁布了《网上证券委托暂行管理办法》，它的出台为所有证券电子商务的参与者提供了一个明确的政策指引，堪称中国证券电子商务史上的一个里程碑，这也意昧着券商围绕网上经纪业务的争夺大幕已经拉开，已逐渐形成一种新的经纪业务发展趋势。
随着证券电子商务化程度的不断提高，证券市场将逐渐从"有形市场"过渡到"无形市场"，现在的证券交易营业大厅将会逐渐失去其原有的功能，远程终端交易、网上交易将会成为未来证券交易方式的主流。这一切都对证券经营机构经纪业务的发展理念产生重大影响。
1、证券经纪经营理念的变化
未来的证券公司靠富丽堂皇的营业大厅吸引客户、靠铺摊设点扩张规模的经营方式已显得有些不足，相反应当依托最新的证券电子化成果，积极为客户提供投资咨询、代客理财、资产管理、网上经纪等金融服务，努力建立和扩展庞大的客户群体将成为其主营目标。网上经纪交易将给传统业务带来极大的冲击，带来前所未有的压力。实力机构可以依托有形网络的优势提高网上交易额，造成与有形网点争夺客户的局面，使客户量向网上流失，传统营业部的交易量下降，收入减少。因为互联网的在线交易多了，证券营业部的数量、经营面积、计算机LAN工作站数量、证券营业部工作人员数量都将减少，高层次的证券经纪投资顾问人员将增加。网上信息资源的丰富、专业，将使传统的经纪人受到一定的冲击，没有深入研究、高深专业知识的经纪人将会被淘汰。
随着证券电子商务化程度的进一步深化，证券电子交易场所中的"虚拟证券营业部"出现，将迫使证券从业人士的服务方式和内容都作出重大调整。因为在网上交易模式上交易席位已经具备"无形席位"的全部特征，导致投资者有可能越过券商直接入市，在这种趋势下，交易者对券商的依赖则可能更多的是技术支持、信息咨询等服务而不是。经纪人和利润将有可能不再以代为撮合成交赚手续费为主，而是变为以向提供咨询服务为主。网上证券交易可以不需要中介方而使证券业的非中介化和网络化越来越明显，许多传统经纪人、投资专家、造市者、券商面临失业，要生存只能采取网上券商、经纪人、分析家的方式。
2、证券经纪营销方式的变化
未来的证券公司的市场营销将不再依赖于经纪营销人员的四面出击。而将集中更多的精力用于网络经纪营销。通过网络了解客户的要求，并根据客户的需求确定经纪营销的策略和方式，再将自己的优势和能够提供的经纪服务通过网络反馈给客户，从而达到宣传、推销自已的目的。随着信息技术的高速发展，证券经营完全可以借助各种高效的通讯介质、技术与手段走向新的高度。更多的证券投资者将可以不再受地域的限制而自由地投向他们所欣赏和信赖的、且可以指导他们有证券投资上带来回报的券商；换言之，能很好地给投资者提供投资指导并为其带来较好收益的公司会受到越来越多投资者青睐；反之，则势必"门庭冷落车马稀"。同时随着投资者对于个性化服务的要求不断增强，经纪人制度、投资理财服务等新业务也将成熟并大幅扩展客户面；开展证券电子商务可使投资者与经纪人方便地进行交流，让经纪人更快捷地为所经纪的客户提供更为专业、个性化的投资指导。
3、证券经纪经营策略的变化及中小券商的历史机遇
在未来的网络互联、信息共享的信息社会里，由于单一传统的经纪业务组织方式受到挑战，证券公司将不再单纯依靠自身力量来发展网上经纪业务，而是利用自身优势与银行邮电、IT计算机技术公司、网络公司、信息公司等的建立起良好的合作关系。网上交易和移动交易全面冲击传统交易方式，各行业在优势互补、互惠互利的前提下联手为客户提供全方位的立体证券经纪交叉服务。如网上交易委托和手机短信息交易、手机上网交易（WAP）、掌上交易器三种移动交易等，这种合作会给各方带来证券经纪成本的降低和客源的增加，从而达到增收节支、扩大业务的目的。
未来证券业在经纪业务上的竞争必然加剧，作为只允许经营经纪业务的中小券商，现在应该考虑在经营中对传统、单一的证券经纪业务模式做根本性的变革，才能抗争来自那些实力雄厚、存在规模优势和集团效应的综合性券商的压力。就网上经纪业务而言，网上经纪业务比传统业务的压力小得多，大家处在同一个起跑线上，也就是说，在强手如林的券业竞争中，网上交易为小券商带来了极大的机遇。网上经纪业务为网点少、综合实力弱的国内中小券商的发展带来了新希望，网上交易将通过改变经营模式，打乱原有的竞争格局，使市场资源重新分配，这样网络证券商正从传统证券商那里不断夺得市场份额。从我国的证券商经营来看，最近我国券商进军网络交易的势头十分迅猛，平安、青海、中信、西南、华泰等券商欲投入巨资发展证券电子商务，并将此举看成与传统大券商抗衡的重要途径。青海证券认为在未来的证券经纪业务中，提供优质服务将成为证券公司之间竞争的主要手段。通过其建立起来的数码证券网，青海证券将在大幅度降低服务成本的同时，向用户提供主动性、个性化、及时的服务，力求为中小券商闯出一条新路。
4、入世后我国证券经纪网络业务面临的挑战
随着我国加入世贸组织，WTO1997年通过的《全球金融服务贸易协议》使各国金融市场开放加大以及世界金融机构从分业经营向混业经营发展趋势的进一步加强，提供交易、支付和结算"一条龙"服务的金融机构正在出现，为网上证券交易的顺利进行创造了良好的外部条件。对于券商的入世前景，一般认为：国内券商在市场占有率、市场熟悉程度和政府支持力度方面具有优势，国外券商则在金融创新、风险控制和运作技术方面具有优势。显然，国内券商拥有的优势一种静态优势，随着时间的推移，这些优势可能消失殆尽。与此同时，国外券商拥有的动态优势将越来越显示出强大的竞争力。
证券电子商务就是证券活动各个环节（信息采集、、检索、交易、支付、清算、交割等）的网络化。因此，WTO时代意味着证券网络经纪业务的竞争不仅仅来自国内。随着入关时刻的日益临近，中国的证券市场必将全方位的对位开放，来自国外的金融机构很可能以网上交易作为进入中国市场的突破口。
三、国内券商开展网上经纪业务的几个关键性竞争因素
国内券商开展网上经纪业务要从以下几个方面来考虑证券网络经纪市场方面的要求。
1、具有下单方式多元化的电子网络交易平台
证券电子商务不仅仅是简单的远程委托：它应当是一种大规模、全方位、体系化、新型的证券经营模式。将来证券投资者应该可以在远离证券公司（营业部）的任何地方通过电话、移动通讯（WAP）、寻呼机、传真机、电话、WetTV（顶置盒）和互联网（INTERNET）等信息终端在远程完成一切与证券投资相关的工作。
中国拥有全球最先进的电脑主机自动撮合系统，所有的证券营业部都拥有与证券交易所联网的电子交易平台。电话委托和自助委托已成为主流交易方式。在此基础上，可以更进一步将电子交易平台延伸到家庭、办公室（通过有线电视网、国际互联网）乃至个人（通过无线网络）。通过各处信息终端（电话、电视、台式电脑、寻呼机、手机、掌上电脑等），使投资者能够随时随地进行证券交易。如此一来，在证券电子交易领域，国内券商就能够整体领先国际水平。
2、以网络模式使客户拥有的服务价值得以最大化为导向
长期以来，我国股市基本上以散户为主的市场，个人投资者的抗风险能力和投资水平都较低，迫切需要投资咨询，这是开展网上经纪业务的基础。在现阶段条件下，网上交易的根本就是提高券商服务质量的重要手段，实质上是使投资者（特别是非现场交易者）有一个较好的投资顾问，并快速便利地以相对低廉的交易成本完成完整的交易。搞好服务管理将成为券商竞争的重要手段，现阶段的证券行业已进入一个服务竞争的新阶段。
网上经纪业务的要点是提供大量及时、周到的投资讯息，能够快速响应客户的需求，使客户通过网络所得到的服务价值争取达到最大化。经过近十几年的发展，国内券商已经积累了大量的研究成果，具有很强的满足投资咨询的能力。因此，国内券商目前所要做的就是借助网络，将各种新名词分门别类地及时送达给客户手中，比如，通过电子邮件将投资组合建议发送给客户，通过寻呼机警示客户所持股票已到止损点等。
3、建立起网上经纪的品牌和商誉
随着电脑的普及，网上经纪将以极快的速度发展。网上经纪将主要以信息、咨询、研究优势争取投资者，券商在开展网上经纪业务的同时必须建立一个强大的网上经纪业务的同时必须建立一个强大的网上资讯查询平台，这对券商的信息与研究者提出了很高要求。由于硬件条件的差别较小，网络经纪的竞争只能依靠软，网络跨跃时空的能力会将这种优势服务的能力无限放大，强者恒强的马太效应在网络经济模式下更是一条不变的规律。而且在证券电子商务中，技术构成了服务与业务的基础平台，任何一种新的业务思想或技术很快能被对手所仿效，券商只能靠服务与业务的创新对能保证竞争的优势。开展网上经纪业务争夺市场，是证券经纪业务的必由之路，为此券商必然高度重视信息与研究工作，加大对信息与研究工作的投入。网页创作优良、信息内容丰富是成功开展好网上交易的必要条件。网上交易对投资者而言，一个很大的优势就在于能够排除空间、时间障碍，方便地查询行情、委托，获取投资公共资讯及每家券商独特的资讯。因此，券商网页创作优良、快捷、方便，信息内容丰富就成为吸引投资者很重要的方面。当然这对券商人员素质提出了更高的要求，强大的研究力量将成为券商网是交易的核心竞争力。目前，大部分券商网站都在向"大而全"靠拢，放弃了证券行业最宝贵的"特而专的专卖店"概念，如果某家券商网站能够形成自已的独特性，内容服务形成品牌优势，这样的网站就会具有强大的生命力，这样的证券电子商务--网上经纪交易才会抢占更多的市场份额。只要券商网络经纪在投资者中建立起良好的资信和品牌，客户会主动选择服务好、信誉高的券商，客户的范围会遍布全国各地。
4、最好拥有自主开发的INTERNET专门网站
目前"摆地摊"已经成为证券公司发展网上交易的主要模式。所谓"摆地摊"，就是由网络或IT公司负责开设网络站点，争取客户，为客户提供投资资讯，而证券公司以营业部的身份在后台为客户提供网上交易的通道。中国证券市场上的此种网上交易还处于尝试阶段，具有一定的局限性。因为这种方式最大的
缺陷是营业部放弃了对自己客户的直接服务，将自己的客户拱手让给了IT公司，如果今后若干年国内券商的制度保护壁垒被打破，这些券商将会变得一无所有。有鉴于此，目前国内一些大券商开始设立自已的网站，并纷纷开通本公司的内部广域互联网，然后再与互联网联结，客户委托直接通过内部网络到营业部交易系统，不再经过IT公司。相比较而言，这种模式比较科学，是券商开展网上交易方向。
网上证券经纪交易的硬件形式很容易被模仿，关键就在于是否设有公司专门具有特色化的网站，内容服务是能否形成品牌化优势。这不仅包括对投资者的信息服务，还包括围绕网上交易的优势，对原有网站的业务流程进行重新设计，如开拓客户应答中心、24小时全天候服务、实时大势分析，同时根据客户的不同层次提供个性化服务等等。
【国内实例】中信证券宣布将与国内最大的财经类网络技术公司和讯推出网上交易综合服务平台，使投资者在能进行网上交易的同时，提供最新财经信息，及基于和讯网的实时专家点评等个性化理财服务；又如，青海证券组织了一批优势的专业技术人才，利用国内外最先进的网络技术，逐步实施其全面转型计划。公司不仅设立了数码证券网站，自主开发并开通了网上证券交易，还设立了公司的专家服务中心和电话理财中心，把自身培育成具有证券行业最宝贵的"特而专的专卖店"之特色，形成自已网站的独特性、内容服务品牌化优势，使其从传统型券商向基于互联网的新型网上券商全面转型。
【国际实例】美国第一大互联网证券经纪商Schwab成功经验可以成为例证。Schwab实际上是服务个人财务的全能证券型超市，形成证券行业最宝贵的"特而专的专卖店"之特色。它主要从事证券经纪业务和提供财经资讯，包括零售经纪、共同基金和独立经理支持服务，同时提供给投资者网上交易、电话交易及店面交易，客户可选择自已所需要的模式。在Schwab网站上，不仅可看到即时行情、新闻、历史财务数据，也可以制定个人主页，查看自己的帐户，编制自己的资产投资模型；而且Schwab通过加强尽可能详细可靠的信息服务，并使其与多种产品结合起来，能得到更多的资产委托，获得客户的长期信赖等等。它注重通过技术手段创新服务模式，提高服务质量。其通过有效利用技术来降低成本，改进服务，提供创新的业务模式是它的主要经营特色。
四、证券经纪网络电子商务未来发展前景
信息产业部部长吴基传说过：信息技术的飞速发展，将使中国继续扩大现有网络规模，提高技术层次。预计到2003年，中国的电话普及率将从12%增加到22%，移动电话的用户将从890多万户增加到2000万户左右，由此可见随着通信、计算机设备的性能价格提高，通信成本会越来越低，通信质量越来越好，互联网络客户也将越来越多，这些都给发展证券电子商务带来了机会。尤其对我国来说，与其它行业实施电子商务相比，证券业的各类交易信息容易数字化和传输，不存在实物流的配送，同时企业的信息化基础也是最好的，所以首先在这个行业进行电子商务的改造比较容易成功。因此其发展前景是光明的。
1、政府态度和具体政策的推动
证券行业的进入壁垒一定程度上限制了网上交易的直接竞争。证券业是国内和新兴行业，近几年才明确它的发展定位，所以它是政府重点监控发展的行业。近期中国证监会颁布了《网上证券委托暂行管理办法》，它的出台为所有证券电子商务的参与者提供了一个明确的政策指引，堪称中国证券电子商务史上的一个里程碑；而且今年两会期间部分人大代表关于为电子商务立法的提案引起了共鸣。可以预计，随着证券立法和互联网立法的双重保障，政府主管部门和信息产业部门在规范网上证券交易的同时会更从政策上鼓励更多的券商参与网上交易，促进网上证券交易的飞速发展。
2、证券经纪电子商务与电子化银行合作化趋势
促成商业银行与证券商合作发展网上证券委托交易的前提包括三个方面：一是随着网上银行转账业务的发展，投资者迫切需要通过网上银行一次性办妥证券买卖业务；二是随着股民保证金账户与证券公司的彻底分离，银行成为证券公司资金流的唯一运行机构；三是加入WTO后外资银行在混业经营、信息技术和个人金融服务等方面的竞争优势对国内商业银行提出了严峻的挑战，而国内银行与证券公司的网络合作技术和客户群体优势则是应对挑战的一项重要举措。如果银行业和证券业加强合作，进一步统一交易结算方式，提高网上交易的安全性、可靠性，我国的证券网络化交易将会获得更加快速的发展。
3、线上"金融百货商场"模型的出现
随着信息产业向各个领域的渗透，网上银行、网上保险与网上证券交易将有可能促进打破现有的金融分业管理格局，促进三业融合发展，从而促进证券市场的发展。从全球信息产业与证券市场结合日益紧密的发展趋势来看，互联网正通过名牌效应、客户关系和金融信息内容服务改变着证券服务业的现状，一些新的网上市场正在兴起，每个网上金融服务机构的最终目标是要成为金融枢纽网站，即"网上金融百货超市"，投资者未来除了股票交易外，亦可经由同一网站获得配套金融、保险、资产管理等各项服务。因而随着高速简洁、双向互动的互联网委托管理系统的出现，诸如经纪业务、理财业务、基金业务、财经信息、投资银行业务、B股承销推介、债券业务等都可纳入证券网上交易系统。
4、网络化的虚拟券商时代的来临
从长远的角度来看，网络化的虚拟券商将是未来券商的的主要模式，券商的各项业务基本上都将通过互联网来进行，国内券商必须对此早作准备，制订出可行的战略方案。虚拟券商将不再有实体上的营业部，通过银证转账系统，券商今后与银行的合作会越来越密切。券商有必要与银行结成战略联盟，为断地在网上交易业务中推出新的业务。
五、证券经纪电子商务体系的开发及经营模式
证券公司在开展证券电子商务经营时，进入证券电子商务时应当充分考虑对客户的计算机技术和证券业务的的指导问题，以保证证券经营的安全、稳定与高效。
1、硬件环境的完善
证券电子商务有三方面的网络问题：互联网的安全、网络稳定可靠性和网络速度。互联网的安全不仅是证券电子商务所关心的，它更是整个国家的安全问题，特别是象金融证券这类国家支柱产业的互联网络，更要严格使用国产关键技术，以确保安全性。如我国《网上证券委托暂行办法》规定，有关系统传输安全、系统及维护管理等需经过这家权威机构测评和认证。因此，证券经营机构应当建立起公司级的技术风险控制能力。一方面证券经营机构在网络经纪硬件设备方面要采用计算机网络安全关键技术和产品，这里涉及的东西包括：实用非否认协议、智能卡软件安全规范、智能卡安全集成平台、Internet安全集成系统、Internet网络安全监视器、防火墙系列产品、"黑客"入侵防范软件、网络安全教育等。而且随着我国电信网络和有线电视网络技术的提高，网络稳定可靠性和网络速度会进一步增强，网络阻塞现象会减少；随着新技术将不断应用于证券行业，并提供可靠的硬件支持，从而能保证证券信息系统安全、高速、可靠的运行；另一方面，证券经营机构可以根据自己的业务量和风险承受能力限制每位投资者通过网上委托的单比委托最大金额以及单个成交日最大的成交总金额，以防范经营风险。
2、证券经纪业务的电子商务化的设计
新一代证券电子商务系统，应构建于"一个网络，两个中心"的理念之上。
广域网平台上的一个共享系统（提供信息平台、证券交易、资讯、个人理财等全方位服务）
券商经纪系统内部网络中心
1、证券公司总部对各营业部的业务流程监控、公司各部门的报表传递；
2、证券公司总部市场研究部门的研究成果在系统内的各营业部；
3、系统内的各分公司将各自拥有的信息、资讯、分析进行传递及交流；
4、公司系统内各营业部之间实现席位合并、实现公司系统内通买通卖；
5、在总部和各营业部之间建立两套帐务系统，实现交易业务集中式处理；
6、公司内的办公会议及员工培训，实现移动办公功能等等（达到最大限度共享系统内资源，将潜在资源转化为现实效益。）
证券经纪客户服务中心（有形网点+网上交易两者之间优势互补）
具体指通过各种信息技术将电脑系统、人工座位代表、信息、电话线路等资源整合成统一、高效的服务工作平台：
1、声讯网建立声讯电话委托和声讯投资指导系统；
2、和网络接入服务商或自设网站建立网上经纪服务系统，有专业特色服务；
3、和银行联网建立银行证券电话划帐系统；
2）企业的内部环境分析的内容企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。在本章中，作者按企业成长阶段、企业历史和企业现状三个方面展开企业内部环境分析。企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。
3）企业内部环境分析的工具企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。一般说来以上各种各样的分析方法可归纳成两大类：纵向分析和横向比较分析。纵向分析，即分析企业的各方面职能的历史演化，从而发现企业的那些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱。根据纵向分析的结果，在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测；横向比较分析，即将企业的情况与行业平均水平作横向比较。通过横向比较分析，企业可以发现相对于行业平均的优势和劣势。这种分析对企业的经营来说更具有实际意义。对某一特定的企业来说，可比较的行业平均指标有：资金利税率、销售利税率、流动资金周转率、劳动生产率等。
6．1企业成长阶段分析企业处于不同的发展阶段，就要采用不同的发展战略。因此在制定企业发展战略进行内部分析时，首先要分析企业的成长阶段，确定企业处于成长阶段模型的哪一个阶段然后制定发展战略，对症下药。总体来说，成长阶段模型的研究方法是把企业的成长过程划分为若干阶段，对每个阶段进行研究，并形成一定的模式。不同的学者对企业的成长做了不同的阶段划分，并在各自研究成果的基础上提出了不同的成长模型，归纳起来有几十种，其中著名的有斯坦梅茨的四阶段模型、葛雷纳的企业成长模型、丘吉尔和刘易斯的五阶段模型、爱迪斯的十阶段模型和弗莱姆兹的七阶段理论，本书重点介绍葛雷纳的企业成长模型.葛雷纳的企业成长模型哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳(LarryE.Greiner)提出的五阶段模型主要描述企业成长过程中的演变与变革的辨证关系，很好地解释了企业的成长，进而成为研究企业成长的基矗从图6-1可以看到成长性企业发展的普遍规律可分为以下五个阶段：（创业阶段）（集体化阶段）（规范化阶段）（精细化阶段）（合作阶段）
1)创业阶段在创业的初期，企业有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。此阶段重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，企业能迅速成长，因此不需要太复杂的管理和战略，透过创业者本人就可以控制整个团队。在此阶段，企业通过创造而成长。经过1-3年的发展，随着员工日益增加，企业出现剧烈振荡。企业可能进入一个危险期，即领导危机。企业也更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他找到一个更职业化的经理人，委派其进行控制。这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。同时他会发现，要继续监控发展这个企业还需要掌握更多的信息并且有必要制定可行的发展战略。
2)集体化阶段第二个阶段是集体化阶段。所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定，企业通过领导而成长。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，即自立危机。主要原因是员工需要获得自，中、基层经理希望增加自。由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系。
3)规范化阶段第三个阶段的重点就是授权，通过分权而成长。这时大多数企业高速成长，产品转向更为广泛的主流市常随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，即控制危机。这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，那用什么样的方法呢？授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。
4)精细化阶段企业发展的第四阶段，即精细化阶段。企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑，通过协调而成长。但的出现又会引发新的危机，即烦琐公事程序危机。管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。
5)合作阶段这一阶段，企业的规模通过合作成长，迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。在不同的阶段，企业管理的重点、组织结构、高层管理的风格、控制体系和管理人员的报酬重点也有所不同，见表6-1。
类别阶段一（创业阶段）阶段二（集体化阶段）阶段三（规范化阶段）阶段四（精细化阶段）阶段五（合作阶段）管理的重点生产和推销经营的效率扩展市场组织的整合解决问题和创新组织结构非正式集中式以及职能性分散式以及地域型一线人员和产品组矩阵团队高层管理风格个人主义和创业精神指导性授权型监督式参与式控制体系市场结果导向标准和成本中心报告和利润中心计划和投资中心共同目标制定管理人员的报酬重点所有权增加薪酬和考绩个人奖金利润分享和股票期权团队奖金表6-1不同阶段的企业管理第一个阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的、简单、灵活而集权的，高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，这时管理人员的报酬很简单，就是创业者拥有所有权。第二个阶段管理的重点是强调经营的效率，组织结构由创业初期的松散结构转变为正规、集权的集中式或职能型结构。指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张，组织衍变成一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。在精细化运作阶段，组织的重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心，利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员更加融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。企业的经营进入多元产品和跨地区市场，分权的事业部制结构可能更为适益。组织会越来越庞大，也越来越分散，企业需要有一种整体感，需要员工把自己当成企业的主人，所以我们看到，国外很多公司都是通过股票期权这种长期利益方式来增强员工主人翁意识的。第五个阶段管理的重点是要解决复杂化问题和进行创新，要有小公司思维。企业进一步发展，不同领域之间的交流与合作以及资源共享、能力整合、创新力激发问题愈益突出，这样，以强化协作为主旨的各种创新型组织形态便应运而生。组织结构更多强调团队和矩阵式管理，高层管理者的风格是参与式的，与下属共同制定目标，过程中不过多干预，合作的方式一般是充分协商，管理人员报酬的重点是团队奖金。
通过组织惯例分析，使我们更容易确定企业发展阶段的特征和变革的重点，并采取对症下药的管理模式和战略。
1）企业的管理模式借助下面这个图，我们可以了解到成长性企业一般要经过四种管理模式变化的过程，当然这也不是绝对的，这些管理模式有时可以互相结合。从纵坐标看，越往上越强调控制性，体现了管理的刚性；越往下强调灵活性，体现了管理的柔性。从横坐标看，越往右越强调管理的开放程度，往左走更偏重于内部管理。第一阶段的管理模式，可以称之为“以人为本”，仅通过创业者就可驱动企业的发展，体现了最大程度的人性化和自由度；第二个阶段的重心是过程管理，需要有一个规范化的管理体系和业务流程；在第三和第四阶段，由于管理弹性增加、强调合作与开放，处在这两个阶段的管理模式可以统称为“开放体系模式”；在第五个阶段，更是目前绝大多数中国企业远未达到的境界，就是以目标为导向的管理模式，简称目标管理。成长性企业的发展要经历若干阶段，要跨越五个鸿沟，目的是要创造适应它这个阶段发展的新型管理模式，并且保证战略在各阶段的适应性。管理模式和战略并无好坏之分，关键在于是否适合企业自身的发展。
2）变革原则我们所谓的变革策略一般有四个基本原则：首先是要组建一个合适的管理团队；第二个就是控制成本，毫无疑问，成本战略是企业最基本的策略之一，而且成本管理是永无止境的。第三需要有明确的定位，要着重于核心业务，寻求企业最大的差异化特征。做企业要做减法，把企业不能有助于核心能力形成的业务都统统砍掉。最后是要有一个很好的战略和远景目标，并给员工和管理层不断传达企业的发展意图。总之，组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式和战略选择是各不一样的。管理者如果不能在组织步入新的发展阶段之际及时地、有针对性地变革其组织设计，保持战略的适时性，那就容易引发组织发展的危机，这种危机的解决，必须依靠制定新的战略，进行组织结构变革，组织的跳跃式变革与渐进式演进相互交替推动企业的发展。
6．2企业历史分析
企业历史分析是将组织的资源状况与以前各年相比，从而找到重大的变化。通常会用到如销售额/资本比率和销售额/雇员比率等财务比率，以及不同活动所需的与资源比例有关的各种重要的变量。这种方法可以揭示出一些不太明显的变化趋势，它促使企业重新评估其主要推动力，并且估计将来应该将企业的主要推动力放在什么地方。另外，企业还可以通过历史分析来考察组织的资源状况，与前几年相比有了哪些重大的变化。历史分析虽然不能直接反映企业的相对资源状和能力，但有益于企业正确认识本身所发生的变化及对未来可能的影响。
6．2．1行业历史分析为了深入了解行业特征以及构成这一行业的企业性质，咨询人员或其他战略指定者对行业发展史进行调查与研究也是一项重要的工作内容。行业的发展一般需经过复杂的演变过程。行业的危机、行业结构的变化都与行业的发展和目前的状况关联。制定战略时，咨询人员要参考借鉴行业中其他企业成功的历史经验。“它山之石，可以攻玉”，“历史是一面镜子，可以反射出成功、失败、荣辱与兴衰。”通过对行业历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，法国的摩托车行业和机床行业中，所有进入或立足于此行业的企业都屡遭失败。那么原因是什么？其他企业是否进入此行业？行业内的企业制定企业发展战略时应该考虑哪些因素避免以前的失败？
6．2．2企业财务历史分析企业历史财务报告通过历史财务报告分析，使战略制定者对企业的历史运营情况、企业运营成果和财务情况有比较深入的了解，是正确进行投资、管理决策和战略制定的基矗企业历史财务报告将涉及企业历史债务、投资风险、企业兼并、企业估值等具体项目的分析，判断企业的价值。通过企业历史财务报告分析、评价企业经营水平和财务状况，了解企业历史资金流动、使用情况，及时发现存在的问题。学会从财务的角度来看待企业历史问题，能有效的保障企业未来整体的生产、经营活动正常、高效率的运做和战略制定的正确性。企业历史财务报告一般包括公司历史财务状况表（见表6-2）和历史财务比率分析表（见表6-3）。表6-2公司历史财务状况表单位：千元项目大前年前年去年产品销售收入产品销售成本产品销售利润其他业务利润管理费用财务费用利润总额净利润流动资产资产总计流动负债长期负债实收资本所有者权益表6-3历史财务比率分析表变现能力比率流动比率（流动资产/流动负债）*100%速动比率[（流动资产-存货）/流动负债]*100%负债比率资产负债率（负债总额/资产总额）*100%有形净值债务率[负债总额/（股东权益-无形资产净值）]*100%盈利能力比率销售净利率（税后净利润/销售收入）*100%销售毛利率[（销售收入-销售成本）/销售收入]*100%净资产收益率（净利润/平均净资产）*100%其中：平均净资产=（年初净资产+年末净资产）/26．2．3人力资源历史分析1）人力资源成本历史分析人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。通过分析企业各个历史时期取得和开发人力资源的各种成本，了解企业成本构成中人工成本所占的比例，预测人力资源成本发展，编写人力资源成本的发展趋势报告，制定企业人力资源战略。2)人力资源历史配置状况分析通过分析企业人力资源历史配置状况,了解企业人力资源的发展过程，为制定企业人力资源计划和战略提供决策依据。6．2．4企业产品历史分析1）企业产品历史业务分析为了更好地了解产品技术上的演进过程，对产品变化进行简要的历史分析也有必要。分析了解产品的历史，根据产品特点进行初步分类，了解企业生产的优、劣势，制定企业未来业务发展的框架。企业产品历史业务分析，也有助于了解企业文化的历史发展过程。2）企业产品历史质量分析分析采集质量历史数据，为提高产品的质量提供指导，有助于制定企业产品研发与创新战略。6．2．5客户历史分析客户历史分析为制定企业营销战略，如何留住老客户，发展新客户提供决策依据。1）客户和产品历史交易纪录的分析找到并成交一位新客户需要很大的投入，企业80%的利润来自20%的老客户。客户历史分析要根据交易历史分析分析老客户的购买倾向。为提高客户资源的整体价值，制定企业营销战略时，通过进行客户和产品历史交易记录的分析，可以为产品提供可能客户，为客户推荐产品，帮助企业在老客户中挖掘新的销售机会。2）客户流失分析客户流失分析，可以为企业制定营销战略提供帮助。抽取流失客户的行为特征，得到流失预言模型，对新的客户流失现象进行预警，提示企业采取响应的行动尽力留住即将流失的客户。分析停止购买或消费某一产品或服务的客户数量和特点，分析客户流失的规律、预测不同群体客户的流失概率。.客户流失分析可解决问题：客户满意度如何？客户为什么流失？流失客户的特征是什么？目前哪些客户有可能流失？流失的可能性有多大？
6．3企业资源、能力、核心能力分析企业有拥有各种资源，是资源的特殊集合体，他们能否产生竞争优势取决于各种资源能否形成一种综合能力。那些与竞争对手相比具有资源的独特性和优越性、并能够与外部环境匹配得当的企业会具有竞争优势。企业资源中满足价值性、稀缺性、不可模仿和替代性标准的企业资源被称为关键资源，只有基于这些关键资源建立起的竞争优势才是持久的竞争优势。资源、能力与竞争优势的关系如图6-3所示。6．3．1企业资源分析企业资源分为有形资源、无形资源和人力资源。有形资源是指一般在企业财务报表上能够查到的比较容易确认和评估的一类资产，包括企业财力资源、物力资源、市场资源和环境资源等资源；企业无形资产是指企业不能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产，包括技术资源、信誉资源、文化资源和商标等；企业人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力，又称人力资本；企业资源形成企业的经营结构，是构成企业实力的物质基矗企业能投入到经营活动中的资源是有限的。企业资源分析要从全局来分析、把握企业各种资源的数量、质量、配置等情况的现状、未来需求以及与理想的差距。企业资源的现状和变化趋势是企业制定总体战略和进行经营领域选择时最根本的制约条件。
表6-4提供了一种企业资源分析的框架和思路。表中的“未来”，既可以是战略期末，也可以是一年末，两年末，三年末，……以便能动态的进行。
表6-4企业资源分析
数量质量配置说明企业现状未来需求差距企业现状未来需求差距企业现状未来需求差距财力资源物力资源市场资源环境资源技术资源人力资源
企业有效创造竞争力源泉，在很大程度上取决于以上这些资源。在进行企业资源分析的时候，还需要特别注意企业的无形资源，如技术资源、信誉资源、文化资源和商标等；另外，在进行企业资源分析的时候，除了要对各种资源要素进行分析外，还应考察各种资源的组合与配置情况，各种资源与目标的差距和利用潜力等内容。6．3．2企业能力分析企业能力分析主要包括如下一些内容：1．企业资源能力分析企业资源能力包括企业从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力。它的强弱将影响企业的发展方向、速度、甚至企业的生存，同时直接决定着企业战略的制定和实施。企业从外部获取资源的能力取决于以下一些要素：（1）企业所处的地理位置；（2）企业与资源供应者（包括供应商、金融、科研和情报机构等利益相关者）的关系；（3）资源供应者与企业讨价还价的能力；（4）资源供应者前向一体化趋势；（5）企业供应部门人员素质和效率等。企业内部资源包括有形资源、无形资源和人力资源。企业积蓄资源的能力涉及企业整体能力和绩效，形成企业的经营结构。企业经营结构必须保证在竞争市场上形成战略优势。分析企业内部资源的蓄积能力可以从以下几个方面入手：（1）投入产出比率分析（包括各经营领域）；（2）净现金流量分析；（3）规模增长分析；（4）企业后向一体化的能力和必要性；（5）商标、专利、商誉分析；（6）职工的忠诚感分析。2．生产能力分析生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。竞争性的生产能力构成要素包括以下几个方面：（1）加工工艺和流程此决策主要涉及决定整个生产系统的设计。内容包括：工厂的选择与设计，工艺技术的选择，生产工艺流程的分析，生产能力和工艺的综合配套、生产控制和运输的安排。具体问题包括1)生产设施和设备的安排是否合理？2)企业是否应该进行某种程度的前向和后向一体化？3)企业购货和发货定额成本是否过高？4)企业的生产加工技术是否使用恰当？5)整个生产工艺流程的设计是否有效和高效率？（2）生产能力此决策主要涉及决定企业的最佳生产能力。内容包括产量预测、生产设施和设备的计划、生产日程的安排。具体问题包括1)对生产和服务的需求是否有一定的规律和有效的预测？2)生产是否达到了合理的经济规模？3）工厂、库房和销售网点的位置、数量和规模是否合适？4)企业是否有全面的计划生产成本？是否合理？5)是否有处理临时订货的应急计划？6)企业是否有有效的生产控制体系？（3）库存库存决策是要确定原材料、在制品和产成品的合理水平。内容包括订货的品种、时间、数量以及原材料的存放。具体问题包括1)企业是否有有效的库存控制体系？2)企业管理者是否了解销售与库存之间的关系？3)企业是否经常检查其库存量和库存成本？4)企业是否决得了原材料、在制品和产成品的合理库存水平？5)企业管理者是否了解订货、收货、发货的成本是多少？6)企业管理者是否知道什么是合理的生产批量？（4）劳动力劳动力的决策主要设计工作的设计、绩效测定、工作的丰富化、工作标准和激励方法等内容。具体问题包括1)企业是否对所有岗位进行了时间和工作研究？2)生产岗位是否有高效率？3)生产管理人员是否称职和具有高的积极性？5)职工的缺勤率和离职率是否低于可以接受的水平？6)生产工人的士气如何？（5）质量质量决策是要确保企业生产和提供高质量的产品和服务。内容包括质量的控制、样品、质量监测、质量保证和成本控制。具体问题包括1)企业是否具有有效的质量控制体系？2)下列方面的质量控制成本是否计算和评价过：a.预防性质量控制成本b.检验性质量控制成本c.处理性质量控制成本以上五个方面的优劣势可以决定企业的成败，因此企业生产系统的设计和管理必须与企业的战略相适应。另一方面，企业战略管理者在着手制定新的企业战略的时候，要对现在的生产部门和生产管理进行认真的分析。3．营销能力分析从战略角度考虑，营销能力主要包括三方面的内容：一是市场定位的能力；二是营销组合的有效性；三是管理能力。（1）市场定位的能力它直接表现为企业的生产定位的准确性，取决于企业在以下四个方面的能力：（1）市场调查和研究的能力；（2）评价和确定目标市场的能力；（3）把握市场细分标准的能力；（4）占据和保持市场位置的能力。（2）市场营销组合的有效性评价市场营销组合的有效性主要把握两个方面：一．是否与目标市场中的有效需求一致？二．是否与目标市场产品寿命周期一致？（3）营销管理能力主要是指企业对营销各项工作管理的能力，具体包括营销队伍的建设与培训，营销人员的考核与激励，应收账款管理等一系列工作。在营销能力的分析方面，著名营销学家科特勒设计了一个旨在帮组高层管理者进行分析的问卷，具体内容见附件1。4．科研与开发能力分析科研与开发能力是企业的一项十分重要的能力，企业科研与开发能力分析主要包括以下几个方面：（1）科研与开发能力分析科研与开发能力就是指企业是否有能力根据企业的发展需要开发和研制新产品，是否有能力改进生产设备的生产工艺。企业的科研开发能力和水平由企业科技队伍的现状和变化趋势来决定。如果没有这样的人员，是否能在短期内找到这样的人才。否则企业就要考虑和高等院校或科研单位合作，以解决技术开发和技术改造的问题。（2）科研与开发组合分析企业的科研与开发在科学技术水平方面有四个层次：即科学发现、新产品开发、老产品的改进、设备工艺的技术改造。一个企业的科研与开发水平处于哪个层次或哪个层次的组合，由企业的科研与开发能力决定。企业的科研与开发能力决定着企业在科研、开发方面的长处和短处、也决定着企业开发的方向。一个好的科研或开发部门，应该能够根据企业战略的要求和自身研发实力决定选择哪一个或哪几个层次的有效组合。（3）企业科研成果与开发成果分析企业已有的科研与开发成果是其能力的具体体现。如技术改造、新技术、新产品、专利以及商品化的程度，给企业带来的经济效益等。（4）科研经费分析企业的科研设施、科研人才和科研活动要有足够的科研经费予以支持，因而应根据企业的财务实力做出预算。决定科研预算经费的方法一般有三种：按照总销售收入的百分比；根据竞争对手的状况来制定；根据实际需要来确定。科研开发能力调查问卷见附件2。6．3．3企业核心能力分析（1）企业核心能力定义企业核心能力是指决定企业生存和发展的最根本因素，它是企业持久竞争优势的源泉。积累、保持、运用核心能力是企业生存和发展的根本性战略，也是企业经营管理的永恒目标，计划、组织、协调、控制等各类管理职能都应该围绕企业核心能力而展开，生产、营销、财务等各个管理领域都应该以企业核心能力为中心。具体到中外企业，研究者或企业家个人描述的各个公司的核心能力就更为林林总总。例如，耐克公司的销售能力和设计能力、戴尔公司的直销能力、索尼公司的微型化技术、佳能公司的精密仪器研制、NEC公司的数字技术、松下公司的加工技术和分销能力、海尔公司的市场整合能力、长虹公司的技术吸收创新和低成本扩张能力等等。（2）企业核心能力分析企业核心能力分析是从企业组织的本质和目标出发，从不同角度对核心能力进行层次分解，将核心能力落脚到企业各个管理职能领域和经营管理业务活动中。进行企业核心能力分析，首先要建立企业核心能力的识别体系与企业绩效的评价指标。这涉及到相互关联的两方面指标体系内容的建立，一是有关企业核心能力的评价指标体系。如何识别、评价企业的核心能力，需要有一套全面、科学的指标。没有这套指标的建立，就不能判断企业核心能力的差异，使基于核心能力制定经营战略无法操作。二是指标对企业绩效的衡量。这套指标用于测度运用核心能力理论制定和选择企业战略行为的结果。现在财务管理中逐渐重视关于可持续竞争优势的衡量、知识管理的衡量、无形资产的测量等，基本上反映了这种研究和发展趋势其次单纯从战略管理领域角度看，需要发展一个关于企业核心能力的类似于波特建立的“五种力量分析模式”那样的操作性强的战略分析框架，使得企业核心能力分析有一套科学的程序。第三，需要探讨产业特性与企业核心能力的关系，分析企业所处的产业差异对企业核心能力所具有的重大影响，分析产业规模、产品特点、技术进步、市场结构、竞争程度、进入和退出壁垒等对企业核心能力培养和形成进而对企业战略的制定的影响，寻求规律性的东西，指导企业根据所处的产业特性辨识和培育核心竞争力，寻求经营战略的正确基点。第四，从企业核心能力角度解释现代企业的战略行为。现代企业的战略选择，如跨国经营战略、战略联盟，兼并战略、多角化经营战略、差异化战略等，可以从企业核心能力角度进行评定。对这些企业日常采用的战略行为进行分析，一方面可以归纳出这些战略的适用条件，从而指导企业进行科学的战略选择，另一方面也为企业已有的战略选择提供了新的评价和判断。（3）培育企业核心能力一般认为，企业培育核心能力的途径主要有二：传统途径和现代途径。传统途径就是产品经营，指企业为了实现内部资源的最优配置而采取的一系列管理行为，包括生产作业管理、供应管理、技术创新、市场营销管理、财务管理、人力资源管理等。现代途径就是资本运营，指企业为了有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为，包括兼并、收购、分拆、上市、联营、破产等。因而核心能力的培育涉及企业经营管理的各种活动。
6．4企业的价值系统分析“价值链”的分析方法是根据企业活动的连续过程来分析企业的能力。它是由美国哈佛商学院著名战略管理学家波特提出来的。他认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。为了评价企业的能力，波特把企业的生产经营活动可以分成基本活动和支持性活动两大类。基本活动主要涉及如何将输入有效的转化为输出，它直接和顾客发生各种各样的联系。支持性活动主要体现为内部过程。见图6-4支基础性活动：计划、财务、管理信息系统、法律服务、战略规划利持性技术活动：研究、开发、设计和流程改进活动人力资源管理与开发:聘用、培训和发展润基内部后勤生产运营外部后勤营销和商务支持和顾客利本原料处理机器加工库存销售服务活与库存组装产品分送广告、4P安装、修理动测试CRM配件润图6-4波特的价值链6．4．1基本活动分析基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可细分为五种功能,而每一种功能又可以根据具体的行业和企业的战略再进一步细分成若干功能。（1）内部后勤：它是指与产品的投入品的进货、仓储和分配有关的活动，如原材料的装卸、材料处理、入库控制、盘存、运输以及退货等。（2）生产运营：它是指将投入品转换成最终产品的活动过程,如机械加工与制造、工艺调整和测试、装配、包装、设备维修等等。（3）外部后勤：它是只指与产品的接收、库存、分销活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等。（4）市场营销和销售：它是指与促进和引导购买者购买产品的活动,如消费者行为研究、广告、定价、销售渠道等。（5）商务支持和顾客服务：它是指保持或提高产品价值有关的活动,如安装、产品的调试、培训、修理、零配件的供应等。但我们应该注意：行业不同,每一项基本活动既体现出来的竞争优势也有所不同，即任何企业多是创造产品和服务的价值系统的一部分。对于分销商来说，原料的供应与成品的储运是最重要的功能；对于一个从事商业服务功能的企业来说，成品储运是关键要素；对于生产电脑、家电的企业来说，售后服务是最重要的功能。总之，各类基本功能都会在不同程度上体现出企业的竞争力。6．4．2支持性活动分析支持性活动是指用以基本活动而且内部之间又相互支持的活动，一般可细分为三种活动，包括企业基础性活动、技术活动、人力资源管理和开发，而每一种活动有可依据行业的不同进一步细分成若干独具特色的活动。支持活动既支持整个价值链的功能，又分别与每项具体的基本功能有着密切的联系。企业的基本功能支持整个价值链的运行。企业要分析自己的内部条件，判断由此产生的竞争优势，首先要确定自己的价值功能，然后识别价值功能的类型，最后构成具有自身特色的价值链。（1）基础性活动：它是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。企业的基础性活动与其他的支持活动不同，一般是用来支持整个价值链的运行。在多种经营的企业里，公司总部和经营单位各有自己的基础结构。由于企业高层管理人员能在这些方面发挥重要影响，因此企业高层管理人员往往也被视为基础结构的一部分。基础活动主要包括计划、财务、和质量控制以及法律服务等。（2）技术活动：又称技术研发和设计，是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。这是一个广义的概念，既包括生产性技术、也包括非生产性技术。企业中每项生产经营活动中都包含着技术，它关系到产品的功能强弱、质量高低、和资源的利用效率。这些技术开发活动不仅仅是与企业最终产品直接相关，而且支持者企业的全部活动，成为判断企业实力的一个重要标志。（3）人力资源管理和开发：它是指企业员工的的招聘、选拔、雇用、培训、提拔、考核、激励、和退休等各项管理活动。这些活动支持着企业每项主体活动和支持活动，以及整个价值链。因为所有的活动都是有人来完成，因此人力资源管理在调动职工生产积极性上起着重要作用，影响着企业的竞争力。6．4价值活动的类型在每个企业的每类基本活动和支持活动中，都可以由三种活动类型组成，即直接活动、间接活动和质量保证活动。它们在增加企业价值、提高企业竞争力中起着不同的作用，是诊断企业竞争实力的重要手段之一。（1）直接活动。这是指直接创造价值的活动，如产品设计、产品的机械加工与制造、包装、广告、装配等活动。（2）间接活动。这是指作用在直接活动之上，使之继续进行的活动，如维修、销售管理、产品开发等活动。间接活动通过直接活动发生作用，在总成本中占有很大的比重，它也在产品差别化上起着重要作用。（3）质量保证活动。这是指确保其他活动质量的活动，如人力资源管理与开发、生产监督、产品测试与检验、产品的安装与调试、售后服务等活动。质量保证活动在企业的每项活动中发生作用，影响着其他活动的成本或效能。6．4．4价值链构造价值链分析是企业构造具有企业自己特色的价值链的基础和前提。企业要根据价值链的基本模型构造企业的价值链体系，以提高企业的竞争实力。在构造价值链时，企业首先根据价值链分析的内容以及生产经营活动的经济性，将每一项活动进一步分解。分解后的每一项子活动或具有高度差别化的潜力，或在成本中有重要的百分比。企业将这些说明企业竞争力的优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。哪些不重要的子活动可以归纳在一起进行分析。活动的顺序应该按照工艺流程进行，但也可以根据需要进行安排，目的是使企业的管理人员从价值链中得到直观的判断。企业管理者必须认识到价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在着一定的联系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或者与另一活动的关系。企业的竞争优势既可以来自企业单独活动本身，也常来自各活动之间的联系。（1）价值链活动的基本原因它们是指可以作为企业构筑价值链时的依据。价值活动间的联系很多，最常见的是价值链中主体活动与支持活动间的各种联系。形成这些联系的基本原因有：1)同一功能可以用不同的方式去实现。例如，为了保证产品合格，企业可以采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公差，或者对产品进行全面或者加强生产运营管理。2)通过间接活动保证直接活动的成本或效益。例如通过优化时间安排（间接活动），企业可以减少销售人员的出差时间或交货车辆运输时间（直接活动），提高直接活动的效益．3)以不同的方式去实现质量保证功能。例如，企业可以通过进货检查，部分或全部代替成品检查。（2）形成竞争优势的方式认清了价值活动联系形成的基本原因之后，企业应该认识并选择内在联系形成竞争优势的方式。一般来说，企业价值活动间的内在联系形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。1）最优化决策企业为了实现其总体目标，往往在各价值活动间的联系上进行最优化的决策，以获得竞争优势。例如，企业为了获得低成本优势，既可以考虑降低人工成本，又可以降低机器成本，还可以选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。2）协调决策在协调方面，企业通过协调各活动之间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。例如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工，成品储运和售后服务之间的联系。与此同时，企业管理者应该认识到，价值活动的联系不仅仅存在于企业内部，而且存在于企业与企业之间。其中最典型的是纵向的联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系，这往往影响企业活动的成本与效益，反之亦然。企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为增强企业竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业和供应商常常会双方受益。例如供应商的讨价还价能力，决定了企业的采购原材料的价格，影响企业利润，对企业的价值提升起着重要的作用。销售渠道管理在构建企业价值链方面也起着重要的作用，它增加销售量、降低企业的成本、产生企业的现金流。同时销售活动进行的各种促销活动还可以提高企业品牌形象、提高企业知名度、提高企业的差别化。6．5企业的战略发动机分析企业的战略发动机又被称为企业的核心驱动力和DNA。企业的核心驱动力的概念是任何一个成功CEO必须理解的最基本的东西。它使得公司能够形成特色鲜明和连续的战略，从而令竞争者无足轻重。公司业务的某个部分是公司战略的驱动力，该驱动力反过来影响管理人员在考虑公司产品的结构、客户、行业细分和市场的地理位置时如何作决定。一般来说，企业的核心驱动力分为以下几种：产品导向驱动力、用户/客户导向的驱动力、市场导向的驱动力、技术导向的驱动力、生产能力导向的驱动力、销售或营销方式导向的驱动力、配送方法导向的驱动力、自然资源导向的驱动力、规模或增长导向的驱动力、回报或利润导向的驱动力等。根据公司自身的优劣势，各个公司强调公司业务的不同的部分作为自己的企业的战略发动机。国际著名企业顾问米歇尔·罗伯特就认为企业可根据自己的产品类型、所在的市场特点、企业资源状况等，选择某一种驱动力作为导向，指导企业资源的投放，并经过长期培植，打造出超越对手的竞争力。各种导向都有成功的范例，下面我们详细分析各种不同的企业驱动力：6．5．1产品导向的驱动力一个追求产品导向战略的公司有目的地把它的战略限制在某个单一产品系列上，不断克隆第一代产品。所有将来的产品都是目前产品的改良、延伸，也就是产品的外貌、形状和功能几十年如一日。企业主要注重产品的改进、修饰和提高，目的使产品越来越好，比竞争对手做得更好产品；企业服务方面注重服务的纵深化和丰富化，捆绑好产品和服务，使两者相得益彰。例如可口可乐（软饮料）、波音（飞机）、米其林（轮胎）、哈雷（摩托车），还有许多汽车制造商，如日本的汽车企业遵循产品导向致胜的战略，他们明白“谁有最好的产品谁赢”的道理，通过对产品的精益求精，走在了许多竞争对手的前面。6．5．2用户/客户导向的驱动力由于世界多数制造业的生产能力过剩，大众在基本需求方面要求越来越高，企业要保持自身优势，必须最大地满足客户需要。同时企业的使命就是为客户创造价值，拥有客户就意味着企业拥有了在市场中继续生存的理由，而拥有并想办法保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。客户的需求和期望会长期影响企业的总体战略的制订、实施、评价等企业战略管理的整个过程。客户发展战略是企业为有效制订面向客户的长期决策，实现和坚持以客户为中心的经营模式和企业文化、以客户为导向的营销策略所必须参照的指导思想。客户导向战略是对企业战略的最具影响力的战略思想，它比竞争对手更了解用户，把客户置于价值链的顶端，以个性化客户为中心，围绕客户的需求生产产品或服务，满足用户的最终需求。客户导向战略的方向是建立服务型模式的企业，以便获取客户的信任，积累用户的忠诚度。这一战略强调的是客户利益，而厂商的利益和战略优势存在于客户之中。一个追求用户/客户导向战略的公司有目的地把自己的战略限定在预期的客户或用户群上。公司了解客户/用户的需求，用许多不同的产品来满足其需要。例如强生（医生、护士、病人、母亲）、花花公子（男人用品）。6．5．3市场导向的驱动力所谓市场导向战略就是企业把有自己的战略有目的地限定在希望的市场份额或销售方式上。公司制定的以市场为导向的战略计划是在组织目标、能力、资源和它所面临的各种变化的市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程，其目标就是塑造和持续调整公司业务和产品，以期获得目标利润和发展。公司要认清该市场中的需求，然后提供许多不同的产品满足需求。例如美国医院供给品公司（现为Allegiance）和迪斯尼的理念（整个家庭的娱乐）。6．5．4技术导向的驱动力技术导向战略则是扎根于一些基础的、艰深的技术，例如化学、物理或其他软件技能或专业知识，并寻求技术与专才的应用。公司以核心技术为杠杆挑起其他产品。公司要注重基础或应用技术的研究，通过提高专业知识来推出新产品。一旦找到了用场，公司就开发适用这个技术的产品，给客户提供类似的产品。这方面业务增长后，公司就用同一方法寻求另一用途。例如杜邦（化工）、3M（聚合物）和英特尔（微处理器）、苹果（PC）、王选时代的方正便是典型的技术导向性的公司。美国的辉瑞公司是以技术为导向的，他们把基础和应用研究作为最关键的战略技能，通过提高自己在制药领域的专业知识不断推出产品，才得以从一个中流水平的制药公司发展成一流的制药商。方正依靠具有中国特色的激光汉字编辑排版系统起家而成为中国"电子出版"之王，技术导向战略成就了方正的昨天。对于中国企业而言，还是要认清自己的能力所在，研究开发能力较强、能够持续不断地进行技术创新的企业当以技术为战略导向，抓住技术突破的战略机会，倡导主流技术标准。当然，这样的企业并不多，但"自强发展并不是靠有骨气就能够做到的"，盲目采用技术导向必然导致失败。6．5．5生产能力导向的驱动力一个生产能力导向的公司在其生产设备方面投了大量的资金，保持生产设备的满负荷运转。在这种公司常听到的是"保持运行"，每天3班，每周7天，每年365天。公司的战略是保持生产设备满负荷运转，关心的重点则是如何保证设备运转起来，降低成本。当公司寻求机会时，它只寻求那些能充分利用生产能力的机会。例如钢铁厂、炼油厂、纸浆和纸业公司。美国AK钢铁公司就遵循生产能力导向发展成为美国现存6家钢铁公司中盈利最多的一家，其运营边际利润比同行业平均值高2个百分点。中国的格兰仕也是一家典型的以生产能力导向的企业。6．5．6销售或营销方式导向的驱动力一个销售或营销方式导向的公司拥有一个鲜明的销售方式，即所追求的所有机会必须充分利用这个销售方式开展业务。例如上门销售的公司（雅芳、玫琳凯和安利）、直销式公司（戴尔）、通过目录销售的公司（L.LBean和Land''''sEnd）。最近加入的是亚马逊，它通过网络销售消费品。戴尔计算机公司是通过销售方法导向，大力发展销售网络的可靠性、效率和覆盖范围，成功地塑造出自己与众不同的竞争力。以销售或营销方式导向的企业关键是找到适合企业和业务的销售人员，同时注重销售网络的可靠性、覆盖区域和效率。6．5．7配送方法导向的驱动力一个配送方法导向的公司，致力于从一个地方向另一个地方运输有形或无形物品，关注最优化物流过程。这样的公司只追求优化物流的机会，注重系统的覆盖范围和系统的效率，企业根据业务种类制定配送结构，提高企业竞争效率和竞争优势。例如沃尔玛商城、联邦快递、HomeDepot、Staples和Nextel。6．5．8自然资源导向的驱动力一个开采石油、天然气、黄金、矿石、木材和其他资源的公司可以说是追求天然资源导向的。这些公司探索和发现所需资源，提高资源的加工质量和效率。例如埃克森、壳牌石油等公司。美国埃克森石油公司采用自然资源导向，培养出能在世界上最困难的地方发现石油的本领而超越竞争者。6．5．9规模或增长导向的驱动力一个规模或增长导向的公司通常是各种不同业务的组合体。它唯一的目标是追求规模和增长，他们往往采用低成本战略。6．5．10回报或利润导向的驱动力一个重视回报和利润的公司，其重点是各种不同业务组合体的回报和利润。最好的例子是20世纪70年代哈罗德·吉宁领导下的ITT。他的名言是"无论如何，每季度每个单元利润都要增加"。这个方针使ITT拥有276种不同的业务。这些业务都保持独立，当其中任一项连续三个季度未达到利润目标，第四季度它就消失了。还有联合信号（AlliedSignal）和通用电气。杰克·韦尔奇追求的资产回报率为18%，这使得通用电气进入了从灯泡到发动机到电视网络到金融服务等广泛的行业中。
6．5案例与分析
6．5．1张瑞敏：流程再造全面提升了海尔的国际化竞争力
编者按：12月26日，海尔的创业史上的里程碑，海尔跨越式发展的标志性时刻。在2003年的这一天，海尔正式宣布，全球营业额预计将突破800亿元，折合97亿美元，世界500强的大门已经向海尔开启。与此同时，在这次冠以“海尔创业19周年、市场链流程再造5周年暨全面提升国际竞争力发展研讨会”上，海尔集团首席执行官再次精辟论述了海尔的市场链流程再造和国际化历程，阐释了海尔不断超越自我的发展理念。相信海尔的观点与做法会对中国许多企业有借鉴意义。下面是张瑞敏演讲的全文：在海尔创业19周年纪念会上为什么要重点研讨“市场链流程再造”和“国际化”？因为这是所有企业在经济全球一体化下都不可能回避、需要解决的问题———加入WTO以后，国际化对所有企业都不是遥不可及的，也不是喜欢不喜欢的问题，而是必须直面的问题！要应对国际化，企业内部的组织结构必须要变，也就是说，企业竞争力必须是国际化竞争力，这是中国企业长期面临的问题。从1998年9月8日提出市场链流程再造，到现在已经有5年时间。当时提出来时并没有清晰地知道每一步一定要怎么做，但有一个观念很明确，这就是，一切都以加入WTO为背景来设计我们的工作。5年下来，我们今天至少避免了加入WTO后国内白色家电价格竞争的泥潭。今后海尔还能不能持续发展，流程再造非常重要。十六届三中全会上，提出现代企业的标志有16个字，最后4个字我认为很重要，那就是“流转顺畅”关于市场链流程再造家电行业是中国市场化程度最高、竞争最激烈的行业。到现在为止，很多企业难以继续发展，出现了很多问题。比如，前几年是彩电行业，去年是洗衣机行业，很多曾经很好的品牌被收购掉了；今年估计是空调行业；明年会是哪一个行业呢？任何家电行业，过去大幅盈利，现在已经微利或者亏损，有的企业一夜之间步入亏损！所有这一切表现在价格战上：产品生产出来卖不出去，只好降价，降价把利润空间挤没了，形成库存和应收账款，阻碍了企业的发展！降价的原因就在于产品结构和生产产品的思路——产品卖不出去是因为你不是为客户找产品，而是为产品找客户，即产品不是先销售再生产，而是先生产出来后再想办法销售。而戴尔，它的每一个产品都是有订单的；它通过成熟的网络，每20秒就销售一台电脑！围绕订单来生产，这样生产出来才能卖出去，这很关键，但它还不是问题的本质，问题的本质在于企业组织结构决定了你不可能要到订单。过去企业的组织结构是“金字塔”式的。信息由领导一级一级传达下来，没有贴近市场，所以从某种意义讲，这样的组织结构导致正确地执行着错误的决策。比方说，以前企业生产一万台产品，只要按质、按量、按时生产出来就行了，没有什么责任。但这1万台没有订单、没有市场，执行下来，就是错误的！要解决企业市场的问题，不能靠降价，而要首先解决组织机构问题，即用市场链打造无边界的企业。市场链流程再造的提出、推进及产生的变化海尔1998年9月8日的干部考评会上正式提出市场链流程再造。当时并没有很清晰的知道每一步怎么做，只是预测到加入WTO后市场竞争的严重程度以及当时企业的现状。当时企业根本不可能适应WTO，因为感受不到市场的压力，而且觉得做得非常好：第一，因为那时利润空间很大，包括海尔的很多产品差不多都是在市场爆炸性增长之前进入的，进入后很快赶上爆炸性增长，利润非常大：比如海尔1984年干冰箱，差不多十多年都有非常高的盈利；但现在根本不可能，因为已经进入了微利时代；第二，那时市场空间也大，其实当时并不是有这么大的市场，并不是你太强，而是竞争对手太弱！国际化的大公司没有进来，大家水平差不多，你稍微高一点就可以拥有很大的市常但这样掩盖了很多问题，而且，所有人都会感到自己不错，这种自满的情绪蔓延的结果是大家不再关注市尝不再紧紧盯着市场！解决这个问题最关键的是拆掉“企业内外两堵墙”：企业内部各个职能部门之间的墙，企业和外界之间的墙，从而使企业和市场融为一体，直接感受到市场的压力。换句话说，把企业原有的结构打碎，然后建立市场竞争压力的传导机制，把市场的竞争压力直接传到企业内部来。比如采购，我们第一步先把采购集中起来。当时采购权在各个单位，各个单位因为利润很大，对采购价格不关心，只要保证供应、保证生产就可以。采购多花的钱和盈利相比觉得无所谓。当时，采购集中受到很多中高层管理人员的抵制，因为这样太不方便，但采购集中后第一年就赚了十几个亿，而且优化了分供方：原来的2360多家只剩下300多家，另外又引进来新的有竞争力的分供方400多家。优化不仅使分供方数量降下来，而且40多家分供方都是全球500强，可以参与产品前端设计，使企业整个产品竞争力得到提高！我们用3个“流”的市场链流程来替代过去直线职能式的金字塔结构：过去企业信息流通是上下流动，下级报告上级，上级下达命令执行。现在是横向流动，所有的人都面对市场，根据市场的要求来工作——即以订单信息流来带动物流、资金流的运转。因为这是有订单的，我们可以做到现款现货，产品到用户手里就可以拿到资金。这使整个企业运作流畅。十六届三中全会上，提出现代企业的标志有16个字，最后4个字我认为很重要，那就是“流转顺畅”。企业不顺畅，变革就没有意义，包括美国管理市场竞争化的企业，每天也有很多企业倒闭，就是因为流转不顺畅。不管怎么改变产权，其目的是为了整个企业流转顺畅起来。海尔5年流程再造的探索，遇到很多困难，很多管理人员、包括中高层管理人员本能的抵触，为什么呢？有两点：一是企业组织结构由原来的静态变为动态。原来所有人都等着上级指令来工作，只要符合上级的要求就完成任务，不管是否符合市场要求。现在变成动态，每个人都要根据市场要求干，但市场是每天每时每刻都在变化的，不能以“不变”应万变。没有订单，就没有工作。没有订单就只能停产。二是企业内部相互之间的关系转变，从原来上下级关系、同事关系转变为市场关系。过去只要经营好上级就行，上级满意就行；现在只有市场满意才能行。怎么让市场满意呢？我们把每个人都和市场结合起来。比如：仓库里的发货员，现在叫“发货经理”，名称的改变并不是权力的增加，而是直接对市场负责。过去发货只要发出去，没什么差错就行；现在发出去的货，计算机要全程跟踪，完全送到客户后才算工作结束；否则，发货经理要负责。在这个过程中有运输等各个环节的问题，也由发货经理来协调。再如我们的开发人员叫“型号经理”，开发出来的产品要有利润了才能有收入。怎样才能有利润呢？设计人员要调研用户要求，要关心市常今年3月我去日本东芝考察，东芝的社长告诉我说：“我们现在观念上最大的改变就是从以技术为中心转变到以市场为中心”，和我们一样，东芝也在逼技术人员到市场中去。还有我们的“客户经理”，不是以销售额为标准，而是要帮助客户成功。外界对海尔市场链流程的关注及海尔的目标现在，社会各界对海尔市场链流程再造的质疑，主要有两方面：一是市场链在经典管理中没有过。其实所有的经典管理都是通过创新得到实践证明后才成为经典的；所有的经典管理都没有在发展中一成不变的，如果固化“经典管理”不发展，企业也就不能发展。二是市场链不符合科斯的交易成本理论。世界管理大师科斯曾说过：企业内部无法按市场竞争机制来运作，因为交易成本太高了。但是科斯的时代并没有信息化，而现在有了信息化手段未必成本高，比如沃尔玛，通过卫星传递信息，全球每个商场卖出几个鸡蛋去都会知道，可以把全球每个信息搜集起来，所以信息化时代应该可以做到。国外管理界、学术界对海尔市场链流程再造非常关注。前几年瑞士洛桑国际管理学院已经把海尔市场链流程再造作为一个管理案例，并且现在已经成为欧盟案例库的一个案例，并召开研讨会。日本2003年召开了一次日本国内企业的管理研讨会，在会上，日本的3个企业发言，日产、丰田和索尼，日本企业现在面临一个非常大的问题是年功序列工资，对现在的发展制约很大，他们想打破原来这一制度，希望借用海尔一些思路，我作了发言，日本的媒体给海尔作了一个总结：海尔实行的是彻底的成果制，即完全以市场成果来决定个人收入，并认为日本企业也应该这么做。美国沃顿商学院也在关注，并且在跟踪这件事，他们一个论断是：如果海尔市场链再造成功了，在全世界将是独一无二的，是对世界管理学的一个突破和创新。这给我们提出了很大挑战，没有一个模式可以模仿，必须一起来创新、创造！所以我们现在要解决3个难题，以便创造出更好的需求：第一个难题是信息化的基矗所有的企业都意识到自己有大量的数据，而且每天都在变化，但保证它们都是真实的却非常困难。中国企业做ERP的成功的很少，为什么？原因很多，但我认为最根本的原因是没有信息化的基础，也就是说没有走过电子标签这一步，所以我们现在有两个“码”：每个人一个码，每个物一个码，把“人码”和“物码”在运作中统一协作起来，要做到这一点，不管多么复杂，不管运转多么快，都会随时清楚地知道状态。这一切的实现必须靠信息化。第二个难题是每个人都要有一个市场目标。企业有一个大目标，然后分解到每个人身上，分解到每一天，这是非常困难的。我们现在需要的是把每个人像企业一样来经营。把个人的目标明确之后，分三步走：第一步投入是多少；第二步增值是多少；第三步产生的市场效果是多少。第三个难题是每个人都有市场经营成果表。像企业损益表一样，每个人都有他自己的损益表，每个人都像一个老板来经营。国际化战略的提出及推进1998年我们从多元化开始向国际化转移，这个转移要经过以下几步：首先是加快出口，通过加快出口促进本土化设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。首先要加快出口。加快出口的速度并不是简单地增加创汇额，而是怎么样能够保证在当地的份额。比方说在美国设立一个工厂，盈亏平衡点是20万台，我们在美国就是出口超过这个数后才建厂的。很多在国外设厂的出现了问题，很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。1998年以来，海尔出口创汇高速增长，这种高速增长反映在当地的市场销量上，所以我们选择在当地本土化设厂，几年下来我们在海外设立了13个工厂。设立这些工厂目的不是当地产、当地销，而是为了提升企业的竞争力，能够成为当地的名牌。也可以通过设厂提高企业的竞争力，比方说美国设厂，遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，包括信息化、物流……一下子把我们在国内的物流推进起来，使我们马上和国际接轨。通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源，订单增加了很多，这时候不一定再继续去设厂，原来13个工厂都是海尔投资或合资的，而现在有了订单，可以找很多工厂来，海尔付给一定的加工费。所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂，而在全球的制造基地却增加了9个，这9个制造基地叫做国际合作工厂，只是拿来订单生产或承包一两条生产线，这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络，这个网络可以有效的规避风险，比如现在的反倾销风险，乃至更麻烦的技术壁垒。拥有全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌我们所做的这一些都是为了创出世界名牌。因为在经济全球一体化和信息化时代，对世界名牌的要求就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源，一个区域名牌还不算世界名牌。因为现在世界上每一个行业都有几个领导者，瓜分了这个行业的全球市场，才是真正的世界名牌。比如说饮料是可口可乐和百事可乐，就差不多瓜分了全球市场，胶卷、汽车行业、流通行业更是如此，家电行业也是如此。甚至即使做OEM，小打小闹也不行，台湾的电脑没有自己的品牌，绝大多数是给IBM、惠普等作定牌，但是数量占了全世界笔记本电脑总量的65％，没有人可以与之抗衡。我9月份去台湾，看到一个专门给耐克做定牌的企业，这个厂做到了全世界第一，一年做1亿双，赚3亿美金。但一个小鞋厂就不可能赚到钱。而这个厂为什么能赚到钱？因为它从研发开始一直到加工全部都有，甚至可以根据市场调研设计出多种新产品供耐克选择，所以这已经不是简单意义上的OEM，而是ODM，在某种意义上这也是核心竞争力。我们的目标是成为一个世界级品牌，还有很多路要走，但不管路有多远，也不管路有多难，我们会努力去做，一直到取得最后的成果海尔提升国际竞争力的目标海尔的目标是成为世界名牌。如果按照一个行业是由几个大的品牌来瓜分的话，海尔还有一段非常远的距离。所以提升国际竞争力的目标，从外部来讲就是成为世界名牌，从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。并且我们的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样，很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌，因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是我们一直在做的，但是加入WTO以后，对于我们来讲很重要的一点也是很大的不同是全球化的流通，这个过去我们不太熟悉。要做到全球化的流通，首先要获得大的订单，这必须要放眼全球市场，找全球的大客户，再去满足这个大客户的需求。所以企业的组织结构必须要按照大客户的需求来改变。
这样就带来了三个矛盾：第一个是速度和差错率的矛盾。大客户有时要产品要的非常快，例如：一个月生产100万台或者200万台你能不能做到？会遇到质量问题、模具开发的问题等很多问题。所以在这个快速转变的时候，设计能力、模具开发能力、制造能力，所有的能力都必须跟上。简单地说，就是在信息化的时代以最快的速度满足用户的能力。第二个是高性能和低价格的矛盾。大客户要的产品性能要符合要求，价格又要很低，有时候差1美元，能失去一笔很大的订单。表面上看是1美元，实际上是整合全球资源的能力。别人能够做到的，说明他有全球最好的资源，你没有做到，是因为没有整合到全球最好的资源。可能是设计人员不是全世界最优秀的，或者最合适的；可能是采购到的零部件并不是最有竞争力的……这是全球化的问题，是进入大流通必须解决的。第三个就是大批量和高质量的矛盾。沃尔玛一个小时在全球卖123万台DVD，它有时突然像放开闸门一样，在一瞬间销售一空。所以，质量必须100％的可靠！如果质量没有保证，不只是在沃尔玛或者家乐福永远不可能再进，在这个市场上也永远不可能再有信誉。
国际竞争力与“两创”精神要解决以上问题怎么做？我们自己内部就是以“两创精神”来提升国际竞争力。——要自强。“两创”就是指创业和创新。创业，每人每天都是从零开始；创新，是每人每天都有新的提高，在市场上都有最高竞争力。首先要有这种精神，另外，心态上必须要自强。过去在国际上别的企业不太注意海尔，因为做得不太大。现在慢慢做大了，别的企业又来注意了。海尔目前至少在白色家电领域是中国企业走在最前面的，所以他们把矛头对准海尔。现在最大的问题还不在这里，国外的竞争对手们非常有计划的将全球市场看成一个整体，不光在中国市场要对付你，而且要在全球其它市场上也要对付你。所以自强精神非常重要。而且我们资金实力、人才实力、规模上都有明显差距，所以必须在市场反应速度上要比别人快，必须人人都创新。老子说“胜人者有力，自胜者强”，最重要的还是要自强。自己战胜自己，就没有人可以战胜你！——国家需要名牌，一个国家经济强弱取决于名牌的多少。美国《洛杉矶时报》11月24日登过一条消息：沃尔玛在孟加拉加工一件衣服的价格是1美元，卖出去是100美元，利润主要在沃尔玛。孟加拉向美国出口一共是19亿美元，沃尔玛就占了14％。所以，跨国大公司、世界名牌对一个国家发展的制约力非常大！在创世界名牌的道路上，我们还有很远的路要走，但至少目前我们收到了一定成效，国外一些公司已经开始用海尔品牌来销售它们的产品，他们付给我们品牌使用费。这对我们而言，很有好处：一是能得到利润，二是这些产品过硬的话，就可以像广告一样宣传海尔。我们的目标是成为一个世界级品牌，还有很多路要走，但不管路有多远，也不管路有多难，我们会努力去做，一直到取得最后的成果！因为加入WTO后的全球竞争需要它！中华民族需要它！中国的富强需要它！
案例链接一：张瑞敏“洛桑路演”
10月7日，瑞士洛桑国际管理学院（IMD）请到了海尔首席执行官（CEO）张瑞敏，专门宣讲几个月来在海尔大行其道的“市场链”。此前，IMD的菲希尔教授已将《海尔建立市场链》做成案例流布四方。这间学院以每年一度的“全球国际竞争力排行榜”而著称，被英国《金融时报》认为是“最具国际观”的学院。因此，IMD的听课人也都是颇有专业精神的企业管理者。在来自30多个国家近百名听众挑剔的目光中，张瑞敏开始了他酷似“路演”的上课。
企业内部市场化在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂状况十分混乱：车间窗户的木框被工人拆掉烤火取暖，窗户上没有一块完整的玻璃，甚至有人在车间内大小便。在这种情况下，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面。在企业进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展。在新经济时代，采劝市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。在企业初创时期，强调全面质量管理，抓人的观念的转变。如1985年，检查出76台不合格的冰箱，就让责任者亲手砸掉，以强调不能再生产质量次的产品。在企业发展阶段，海尔独创出一种OEC管理法，即日事日毕，日清日高。要求每个人每天工作都要有所提高。就如把1元钱存入银行，利率为1％，按复利计算，70天就可以增加一倍。“OEC”管理强调每天的坚实的基础管理。在新经济下，海尔在企业内部实施“市场链”。每个员工有所发展，是因为企业提供了机会。每个员工从企业获得资源，根据资源占有情况，订出使资源增值的目标，进行“负债经营”。所有人的工资都来源于订单，取决于能够把订单变成让顾客满意的商品。因此，每个人不再是对上级负责，而是对市尝对顾客负责。职能管理的收入：每个人由上司发工资，因此工资总额不与外部总效益挂钩。导致出现这样的情况：即使订单只完成85％，企业也要给个人支付相应数量工资。例如：订单是100万份，市场经济、备货经理、商务经理分别承担50％、30％、20％的任务。实际完成的情况如果分别是100％、100％、85％的话，按职能管理来计酬，三位经理的收入分别是：50％、30％、17％，合计为97％。按流程咬合计算收入的方式为：每个人的工资兑现是由其下道工序的完成，而最后一道工序是根据外部决定，因此每道工序的完成，且工序与工序之间的订单交接是买卖关系。由于最后工序的原因影响外部效果将被索赔，那么在流程咬合中，上述三位经理的计酬应该是：完成任务100％的前两位经理分别获酬50％、30％，而只完成85％的最后一位经理要被索赔12％，因为他要从他的索酬中支付因他未完成任务而给前两位经理造成的损失。
再造海尔海尔的战略管理可以归纳为“三化”：业务流程化、结构网络化、竞争全球化。之所以这样讲是因为从战略上来考虑，业务流程化是参与新经济竞争的一个基础；结构网络化把海尔原来的结构做了一个转化；竞争全球化是海尔的目标。换个角度说，为了达到竞争全球化的目标，业务流程化是必要条件，结构网络化是充分条件。这就像海尔的斜坡球体论所说的那样，基础管理是实现竞争优势的必要条件，但仅仅有基础管理并不能保证在市场竞争中一定取胜，还需要一个充分条件，就是创新。海尔现在要的是全新的领域，仅仅把以前传统的做法用现在的电子技术来包装一下是绝对不可以的。所以必须先把观念改变。流程再造对海尔来说最主要的一个是物流，一个是商流。物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，当然这是海尔的一个目标，至少海尔已经把几十万平米的仓库消灭掉了。最后，海尔的仓库不是为了仓储而存在，而是为了配送暂存用。如果把企业的仓库比做水库的话，现在要把所有水库的闸门都打开，变成一条河。但现在随便一个企业都有很多“大水库”，其次是半成品库，然后是产成品库。而恰恰最大的问题是水库看起来有水，但实际上水出不来。因为相当大一部分是死水。商流是以空间消灭时间。对任何一个企业而言，它都会认为产品从生产线下来到用户手中这段时间是正常的。对海尔来讲，新经济时期，必须省去这个时间，用户在网上订货，海尔根据订单送货便结束。海尔怎样才能把这个时间消灭到零呢？必须靠“空间”，就是海尔自己的网络，这样的风格不等于是海尔自己的网络。特许经营商店可以，电子商务也可以。现在产品生命周期越来越短，主要是科技的发展和用户的个性化需求所致。包括原来更新换代不很快的冰箱等产品也是时间越来越短，在新经济下，这个时间还要进一步缩短。所以，产品投放可采取倒金字塔型的持续投放，以保持订单的持续上涨。过去是橄榄型的投放，一开始先小批量投放，见到效果后再加大批量，然后逐渐减少投放。倒金字塔型的投放策略风险很大，必须有把握，用自己的销售网络一下子大批量推出占领市场，在第一个区间，量很大而且利润很高，然后逐渐收缩。假设产品的生命周期是六个月，六个月后，再接另一个新产品，这样在市场上可以占据较大的份额。
信息流是最主要的传统企业是以物流为中心的，现在的企业必须是以信息流为中心，信息流产出物流、物流带动资金流。在内部结构中，把两端加大，即强化科研和销售服务网，减少中间加工部分。但目前国内分供方还不能满足这个要求，现在海尔已经和国际分供方开始合作。制造业的未来发展方面比如物流，可以利用海尔搭建的大型平台，利用大型的配送网络，为客户提供采购服务，这个服务是有偿的，价格相对较高，有的公司采购不到，海尔可以做到。商流也在往服务网络方向发展，比如剃须刀的销售，利用目前庞大的销售网络，通过网上现场订货会，非常方便。海尔只须一手抓住国际上最好的生产商为海尔生产OEM产品，另一只手抓住自己庞大的销售网，这是绝对的零距离。美国一家著名家电公司找到海尔信息产品本部，要把所有在中国的维修、电话服务业务交给海尔，而他们要利用海尔的服务网络，必须付费，否则自己来做成本极高。海尔海外推进本部在上海已经注册了一个外贸公司，完全外贸形式。这个公司在国内国外收购产品之后，不使用Haier这个品牌，一样盈利。因为海尔在国外有着属于自己的庞大的销售网络，海外推进本部今年最大的收获是将一些小的零散客户逐渐朝大的连锁店过渡，这就是海尔的网络优势。更大的一个服务要领就是金融服务，金融服务是更广义的真正的服务。比如美国GE金融的利润占它总利润的一半。目前家电企业价格战打得很激烈，在市场发育阶段，总会有一个无序的价格战阶段，这个阶段应该是正常的，但在中国却是不正常的。无序的价格战过后，应该是有序的市场秩序，但在中国无序的价格战之后，仍然是无序的竞争，海尔为什么要参与呢？比如中国一个国营彩电厂已经亏损了七个亿，还敢站出来叫板：谁打价格战，我和它血战到底。因为它是国有资产，不怕亏损。因此目前的价格战，不是真正意义上的价格战，要是打的话，是打价值战而不是价格战。所谓价值战最终的服务是满足消费者的个性化需求，使产品物有所值，不说降价不降价，只说这个价格你是否能够接受？如果消费者接受，这就是有意义的价格，如果消费者不接受，即便是打价格战，又有何意义呢？摘自：2．海尔市场链模式与DELL直接模式有异曲同工之处，即都是以客户为起点的大规模定制模式，二者有什么差异，对中国企业来说，哪个更有借鉴意义？应该说以客户为起点的管理流程或模式，在全世界制造业范围内，DELL是首家，而海尔是第二个。在未来10年左右的时间里，企业的信息网络优势将决定企业的整体竞争优势。电脑制造商走在各制造行业的前面，而DELL又是电脑行业的领头羊，DELL模式成为该行业模仿的对象似乎是理所当然的。海尔模式则不一样，它横跨电子和机械两大行业，又是发展中国家的企业，因而海尔模式不但在中国，而且有可能成为具有世界意义的创举，作为国内的行业企业尤其非IT领域，海尔的借鉴性非常强。3．搞市场链，即业务流程再造是一项很艰巨的工程吗？而对于有相当规模的传统制造业海尔来说，进行业务流程再造非常艰难，尤其是人们观念上的阻力。但如果分析研究海尔的成长过程，似乎又是水到渠成。由于海尔提倡“日清日毕”、“居危思变”、“客户永远是对的”、“打飞靶”等管理理念及模式，强调每个人创新能力的企业文化，使海尔面临新经济电子商务的挑战，比较顺利地过渡过来。海尔的成功得益于渐进创新。海尔多年以来强调以顾客服务为核心，渐进创新，不断改进，小步快跑。二十年来，海尔在几个紧要关头均比同业超前。比如当年的质量超前，在别的厂家大上快上生产线时，海尔已经预料到质量在未来竞争中的份量，宁可放弃相当一部分利益也要保证质量；砸冰箱时间便是明证．第二步超前，是国际化。当人们还在谈论企业该多元化还是专业化时，海尔已经早早走出了国门．而在企业纷纷国际化时海尔已然在发达国家站稳了脚跟；同样，在同行们还在探究互联网是怎么回事时，海尔又已经提出"要么触网，要么死亡"，当然，海尔的触网远远超出了一般意义上的触网概念，也就是那时起，海尔开始重新打造基于互联网电子商务的以客户为起点的业务流程。目前海尔已经建立起适应电子商务的物流、商流、资金流。关于这次业务流程再造，海尔内部员工均认为是创业以来调整幅度最大的一次，像物流，商流都是把原来各事业部的职能部门完全剥离出来。正是超前几小步，成功一大步。4.大部分企业业务流程再造时并不成功，但为什么海尔相对容易？这主要源于海尔良好的渐进创新的发展模式。长期以来，海尔始终以市场作为中心，以致我们很多人认为海尔过分强调顾客意识，几乎到了吹毛求疵的地步。现在看来，正是这种强调服务、销售、顾客的发展路径让海尔自然地过渡到基于互联网的大规模定制时代的经济模式中来。
6．5．3案例思考题：1．海尔的市场价值链是如何设计的？2．海尔市场价值链构造过程中，员工的观念如何转变？物流、商流和信息流如何再造？3．如何充分利用整个行业的价值链？4．组织结构应该如何与企业生命周期、战略目标相匹配？
附件1：市场营销分析问卷市场营销系统：1)企业市场营销系统是否提供了有关顾客、潜在顾客、经销商、竞争者、供应商、一般消费者的全面、准确、及时的信息？2)企业的决策者是否要求进行市场调查研究以及他们是否运用了市场调查研究的成果？3)企业是否使用了市场和销售预测的最佳方法？4)市场营销计划是否受到重视和有效？5)企业销售目标是否建立在合适的基础上？6)企业是否有合适的控制程序以保证各年度销售计划的实现？7)企业管理者是否定期分析各个产品、市尝地区的销售和销售利润？8)企业管理者是否定期检查了销售成本？9)企业是否有组织的激发、收集和选择有关新产品的建议？10)企业在投资开发新产品之前是否进行了恰当的概念研究和经济分析？11)企业在推出新产品之前是否进行了适当的产品和市场测试法？市场营销的生产率1)企业不同产品、市尝地区和销售渠道的利润率？2)企业是否应该进入、扩大、收缩、或撤出某一经营领域以及短期和长期的效果是什么？3)由哪些营销活动的成本过高？是否可以采取降低成本的措施？市场营销职能1)产品线的目标是什么？这些目标是否合适？目前的产品线是否符合这些目标？2)产品线的深度是否因扩大或收缩？产品线的宽度是否扩大或收缩？3)企业的产品组合是否合理？是否需要调整？4)企业营销部门是否了解顾客对自己和竞争对手产品的认识和态度？5)企业的产品策略是否应该改进？6)营销部门是否了解企业的定价目标、政策和策略？价格在多大程度上是由成本、需求和竞争决定的？7)企业管理者是否了解其产品需求价格弹性、经验曲线效应和竞争者的价格、价格政策？8)企业在多大程度上与销售商、供应者、政府的要求相一致？9)企业销售渠道的目标和策略是什么？10)企业销售渠道及其各环节的有效性如何？是否应当改变销售渠道？11)企业广告的目标是什么？广告费用是否恰当？广告预算是如何确定的？12)广告的形式和内容是否恰当？顾客和公众对企业广告有什么看法？13)企业广告的媒介选择是否恰当？14)企业内部广告人员是否称职？15)企业的促销预算是否合适？是否充分和有效的利用了各种促销手段？16)新闻报道的预算是否合适？有关部门的人员是否称职和富有创造性？17)销售人员的目标、定额、责任和奖惩制度是否明确和合理？18)销售队伍在数量和质量上是否与企业的有效战略相适应？19)销售人员是否表现出较高的士气和能力？
附件2企业科研能力调查问卷
下面是企业进行研究与开发分析应该回答的若干问题：1)企业是否有恰当的人才进行有效的研究与开发工作？2)企业是否有使研究与开发工作有效所需要的设施与设备？3)企业是否有使企业的研究与开发工作有效的信息与资源？4)企业是否调查了改进老产品和开发新产品的利弊？5)企业是否比较了下列两种选择：开发新产品和改进老产品与开发新产品和改进生产过程？6)企业是否有专门的研究与开发部门？7)企业是否为研究与开发提供了足够的人力与资金？8)企业是否利用了现有的各种关于新产品的设想？9)在不知道成本和收益的情况下，企业是否敢于对研究与开发作长期投资？10)企业在研究与开发方面是否有明确的战略、目标和政策？11)企业是否了解竞争对手的研究与开发战略？12)企业是否考虑和其他研究机构建立合资、合作的关系？
主要参考文献
1．PorterMichaelE著．陈小悦译．竞争优势．华夏出版社，1997
2．葛雷纳著．孟光裕译．当组织成长而出现的演变合变革．
3．汤姆森·斯迪克兰德著．战略管理．北京大学出版社
4．米歇尔·罗伯特著．李准译．超越竞争者：战略思考的力量．机械工业出版社，2001
5．约翰逊·斯科尔斯著．金占明，贾秀梅译公司战略教程．华夏出版社
6．哈佛管理论文集．中国社会科学出版社，1985
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