时间：2023-08-04 17:19:36
导语：在民生银行发展的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
2016年是中国民生银行成立，并一路改革、崎岖奋进，成绩斐然的第20个年头。20年艰苦创业，探索出了一条现代化商业银行改革发展之路；20年锐意进取，见证并服务了中国经济金融现代化发展的关键阶段。作为诞生伊始即具备民营成分与变革基因的股份制银行，民生银行之于中国金融业改革与现代商业银行发展的标志性意义无可替代。洪崎先生，受任于2014年之秋，在中国银行业高速发展暂时滞缓之时，接棒董事长，引领民生银行凤凰涅，不断探索低速增长期下中国银行业改革与创新之路。
民生银行是中国银行业现代化改革及发展以来成功奋起的典型，2013年，经过十几年从无到有的追赶，民生银行在资产规模等方面超越中信、浦发，将自身地位稳固在股份制银行中三甲。民生银行的成功，得益于不断的战略创新与实践。在中国银行业中首推的事业部制改革，将组织架构垂直化、扁平化，不断提升组织运行质量与效率。民生银行的事业部制实践亦为中国银行业带来了深远影响，主要有三：第一，证明了在国际银行业取得成功的事业部制同样适合中国银行业发展需要；第二，加快了中国银行业借鉴、追赶和融入国际领先水平的前进步伐；第三，提供了中国银行业中城商行群体迅速发展和快速崛起的重要战略与组织抓手，各家银行迅速跟进。
引领者必首先是思考者。在中国银行业高速增长结束，进入低速阶段，素以改革与创新著称的民生银行再次应势而谋、因势而动，思考事业部制发展积累的经验，再次果断出发，全面启动应对利率市场化挑战的凤凰计划，深入推进组织架构、管理模式和业务发展的变革创新，力争用三年到五年时间实现以客户为中心的、全面的增长方式转型与治理模式变革，再造一个完全不同版本的民生银行，成为具有核心竞争力、可持续发展的标杆银行。凤凰计划由洪崎命名，并强调，“凤凰计划是民生银行最具战略性的工作，必将成为民生银行发展史上的里程碑事件。”随着凤凰计划进程过半，民生银行内部亦悄然完成了多项重大变革，行内大事业部制整合、公司业务投行化转型、确立实施大资管战略等，凤凰计划将成为民生银行创新、改革与超前的再次体现。随着凤凰计划的顺利推进，民生银行将进一步牢固建立治理模式的领先优势。
在推进战略变革、打造“百年基业”过程中，民生银行将战略研究放在突出位置，民生研究院、民银智库等在董事会领导下，正不断为中国银行业改革创新这一永恒主题建言献策，并更好地服务实体经济。洪崎指出，中国银行业的发展核心是把握经济发展新机遇，聚焦服务实体经济、居民消费转型升级和三大国家级战略，锐意改革，持续创新，重塑核心竞争力。
在民生银行西单办公楼，狭窄的办公室间过道中，员工经常能看到洪崎一个人匆匆走过的身影，或是凝神思索，或是翻看文件。在民生银行工作多年，历经民生银行的“风风雨雨”，洪崎代表着民生银行的精神气质，秉持民生银行不断创新与改革之魂，是民生银行的重要精神象征。伴S规模不断扩大，员工人数相应增加，但民生银行总行办公环境却没有太大变化，依然是十几年前的使用面积和朴素的装修。对于洪崎本人，无论是公开活动照片或是行内日常工作身影，总是扎着同一条黄色的领带，已有数年。朴素的行风和领导者品质，为民生银行下一个20年辉煌奠定了坚固根基。
如果这一转让获中国银监会批准，则民生银行将仅剩下一家国有法人股东――中国有色金属建设股份有限公司，后者目前所持股份占民生银行总股本的3.28％。这意味着民生银行几近成为一家百分之百的民营银行，而这对于正在筹备赴港上市的民生银行是非常有利的。
民生银行正紧密筹划于今年上半年赴港上市融资。尽管这家1996年成立的股份制商业银行已于2000年在国内A股上市，并于2003年2月发行了40亿元的可转换公司债券，但此后连续数年的高增长使其资本充足率再次处于8％的边缘。
民生银行向以高增长著称，其存贷规模自上市以来一直保持每年50％左右的增速，在国内银行业连续几年排名第一。但这种高增长可能蕴藏的风险也一直为业界所担心。与此同时，民生银行的资金来源过分倚重企业存款，令其资金成本高而资产收益率低。所有这些，正日益成为民生银行继续发展的软肋，也为未来增添了不确定性。
此番民生银行香港上市，欲借海外融资扩充资本，以推动公司业务结构的调整和规模的进一步扩张。其初衷能否实现，以及未来如何在维系海外投资者利益与推进内部改革之间寻求新的平衡，尚待观望。
速度与风险
高增长在很多行业内被视为榜样，但在银行业内，高增长也可能意味着风险的积聚。花旗环球金融一位不愿透露姓名的人士向《财经》表示，民生银行这几年的贷款增幅过大，可能隐藏着很大风险。惠誉国际评级公司负责亚洲金融机构评级的部门主管刘曙明也担心，一旦中国经济增长放缓，这两年大量批出的贷款可能变成坏账。
美国货币监理署（OCC）对商业银行有一整套监管体系，其中有15个关键指标至为关键，而首个指标即为贷款年增幅是否低于20％。尽管中美经济发展速度不同，上述指标不能简单套用，但民生银行2003年高达57％的贷款增幅究竟有无风险，又有多大风险，因为缺乏定量指标而无从判断。
对于外界关于民生银行高增长可能蕴含的风险，民生银行行长董文标告诉《财经》：“这不是我们能够选择的，作为国内成立最晚的一家股份制商业银行，如果不迅速扩大规模，只有死路一条。”此外，以民营企业为主的股东结构，也促使民生银行管理层面临较大的规模和赢利扩张的压力。
但董显然也意识到高增长可能蕴涵的风险。他认为在民生银行资产规模达到5000亿元之后可能需要进行调整，届时的年增长控制在20％左右较合适。他预计，今年底民生银行仅靠自身增长就可达到5000亿元的资产规模。这意味着从明年起，民生银行持续了多年的高增速有可能放缓。
相应的，民生银行今年的发展计划并未突出规模，而提出“坚持发展、做实做精、办出特色”的口号，试图通过完善内部治理机构、加快建设高技术平台来控制风险。
民生银行已投资逾亿元开发高技术平台。由SAP公司和IBM公司正在搭建的这一高技术平台将包括管理会计、客户资源整合和人力资源等系统。所有这些系统将把民生银行各支行、分行的数据统一到总行数据库中，通过统一标准、批量处理来控制风险。
例如，管理会计系统建立后，将一改以往分级考核方式，改由总行直接考核全行5270名员工。而即将于今年6月推出的客户资源整合系统，则将把支行、分行和总行的客户资料集中到总行数据中心，由总行对客户进行统一分类，作为今后筛选客户的依据。
“做强总行是当今国际银行业普遍采用的方式。如果民生银行正在构建的高技术平台能够顺利完成，确实能够有效控制风险”，中信证券研究发展部杨青丽表示。但她同时表示：“这些系统需要真正有效的运行才能达到目的，而这需要非常艰苦而漫长的磨合期。”
尽管民生银行希望通过建立高技术平台来控制今后的风险，但以往在高速增长期放出去的贷款的质量，显然需要时间来检验。一家基金公司的银行业分析员表示，在经济周期的上升阶段，贷款质量看起来都不错。一旦经济下滑，则情况会大不相同。也许只有等待一轮经济周期过后，各家银行的贷款质量才会水落石出。
在成本与收益之间
除了增速太快，民生银行引人争议的还有其较低的资产收益率。资产收益率低，意味着银行要实现同样的利润需要更多的风险资产支撑，就意味着银行需要更多的资本金。当内部积累不足时，银行就需要不断从资本市场筹资。
董文标承认：“民生银行的资产收益率比较低，原因是资金成本较高，利差较低。”
而资金成本高的原因，则是企业存款比例过高，而储蓄存款比例过低――2003年民生银行储蓄存款仅占全部存款的10％。而同为股份制商业银行的招商银行，其储蓄存款所占比例却高达30％。
董文标表示，民生银行重公司业务而轻零售业务，是“没有办法的办法”。“民生银行在2000年上市，上市后既要给股东分配，又要注意市场形象。而零售业务投入非常大，见效却非常慢，我们来不及做这块业务。我也知道这种结构是有问题的，要加大力度调整，但是没钱来支撑这种调整，所以只好做公司业务，公司业务来得快。”
为扭转过度倚重公司业务而资产收益率偏低的被动局面，民生银行准备痛下决心开拓零售业务。民生银行的目标是：从2003年起，用三年时间将民生银行的零售业务占比提高到30％，其策略是以资产业务来带动负债业务。
民生银行行长助理、上海分行行长邵平表示：“我们的零售业务将主攻零售贷款，这也是我们选择住房按揭贷款作为零售业务突破口的原因。而招商银行的零售业务优势主要是在负债业务，即居民存款。”
个人房贷是中长期贷款，需要银行的中长期资金支撑。而由于储蓄存款不足，民生银行恰恰缺乏中长期资金。民生银行的解决之道，是拿出保险资金存款支撑中长期房贷。董文标说：“保险资金的资金成本比较高，但我们要看长远。民生银行的保险资金存款大约有300多亿，去年拿出238亿做按揭。”
但是，以高成本的保险资金大力拓展个人房贷业务，就导致民生银行的资金成本高于同行，资产收益率偏低。
房贷之外，民生银行还欲推出信用卡业务来扩大零售业务。董文标表示，最迟今年10月民生银行要推出信用卡业务。“信用卡投入非常大，前台我们投入1个多亿，至少三年以后才能盈利。我们去年的财力不够，下了很大决心也没敢搞。”
“经过几年的调整，去年我们提出，在今后三年内将零售业务占比做到30％以上，因为我们有了财力的支持。原来董事会开会大家意见不一致，不让投入零售业务。现在有钱了，再不让投入就说不过去了。”董文标说。
业内专家指出，对银行价值最为关心的无疑是银行的大股东。理论上，大股东的利益和银行的利益是一致的。因为利益休戚相关，大股东自然会关心银行的经营管理水平，关心银行的长远发展。但在现实中，民生银行的股权相当分散。对于单个股东而言，眼前以牺牲分红为代价而进行的大量投资是实实在在的，而对零售业务的大笔投入所带来的未来价值却来得非常缓慢，也是不确定的。因此，一些股东会更加重视短期的利益。
这也正是民生银行希望引进战略投资者的原因。“我们会引进两家战略投资者，让他们的代表进入董事会。他们很懂业务，会提出很多问题，有利于银行稳定。”董文标说。
工作室的是与非
民生银行的“业务创新”一向广受业内关注，同时也引起诸多非议。2003年年初，民生银行在各支行推行的工作室制度即为“业务创新”之典型。
董文标向《财经》解释，工作室其实就是产品公司，相当于一个行业营销团队。以往民生银行有3000名客户经理，其行业分工不明确，什么行业的贷款都做，有人既做汽车行业贷又做房地产行业贷。去年推行工作室制度后，民生银行组织起一批工作室，这些工作室分别专注于某个行业的存款、贷款等业务，如电力、燃油、房地产、路桥、电信等行业。
业内知情人士向《财经》介绍，民生银行的工作室实行独立核算，其业务权限相当于支行。为激励各工作室拓展存贷款业务，民生银行给予各工作室很高的利润提成。民生银行的这种做法，吸引了许多银行业同行的“业务能手”，也争取了不少客户，因此在同行看来，民生行的工作室制度显然有挖墙脚之嫌。
来自监管部门的有关人士也曾向《财经》表示，民生银行设立工作室的做法，相当于增设分支机构，在某种程度上突破了现有的监管尺度。
在种种压力之下，民生银行的工作室制度已于去年底搁浅。
上市之后的微妙平衡
处于快速发展与结构调整夹缝中的民生银行，眼下最缺的还是资本金。因增速过快，民生银行近年资本金不足之窘况愈显。该行2003年年报显示，资本充足率仅为8.62％，略高于8％的监管要求。
为补充资本金，民生银行曾于2003年2月发行40亿元可转债，旨在将这笔次级债计入附属资本，待其转股后补充核心资本。但银监会于2003年底发出《关于将次级定期债务计入附属资本的通知》，规定将次级债计入银行附属资本的必要条件之一是无担保，而民生银行的40亿元可转债皆由中国工商银行担保，因此按照《通知》，这40亿元可转债不可计入民生银行附属资本。这对于急于补充资本金的民生银行来说，显然是沉重一击。
为使资本充足率保持在8％以上，民生银行不得不在去年第四季度放慢贷款增长速度。当季民生银行贷款增长不足100亿元，低于前三个季度平均200多亿元。
今年1月，民生银行的可转债转股公告显示，在去年2月发出的40亿元可转债中，仍有约13亿元未能转股。综合考虑之下，如若不增加新的资本，民生银行今年的风险资产的扩张能力将非常有限。
为此，民生银行选择赴港上市，并急于在今年上半年完成。业内人士分析认为，民生银行为了补充资本金而赴港上市合乎情理，因为民生银行已于2000年在国内A股市场上市，至少在理论上完成了公司治理结构的调整。
6月28日，民生银行（上海交易所代码：600016）董事会公告称，在日前召开的董事会临时会议上，第四届董事会24名董事候选人获得通过。民生银行将于7月16日通过差额选举产生新一届董事会，同时产生新一届董事长和行长。
三位执行董事候选人立刻引起外界广泛关注，即董文标（现任行长）、洪崎（现任副行长）和王世（前汇丰银行美国西部总裁、汇丰银行中国业务总裁）。
一位接近决策层的人士向《财经》记者透露，现任行长董文标将接替原董事长、年届88岁的经叔平，成为民生银行新任董事长。如无意外，7月16日的股东大会上，王世也将当选为民生银行行长――显然，王的任职资格已获得监管者的首肯。
如果王顺利当选，民生银行将成为中国首家主动聘请海外职业经理人做CEO（行长）的商业银行。此前，仅有深圳发展银行因外资入股成为第一大股东，派出了外方的董事长和CEO。
在商业银行的高级管理层引入“外脑”，一直是监管部门力推的方向。2005年徽商银行成立时，银监会主席刘明康就表示，希望能引入国际背景的职业经理人做行长，从一开始就建立良好的公司治理结构。
但此举在徽商银行并未成功，知情人士透露，主要原因一是既熟悉中国又负盛名的金融人才并不多见；二来“不能说没有合适的，但是徽商银行请不起”。
王世生于1949年，在汇丰银行已经工作了32年。他1997年被任命为汇丰中国业务总裁，期间，在外资短暂撤退中国期间逆市扩张，并于2000年5月将汇丰中国业务总部从香港迁至上海浦东，成立汇丰驻中国总代表处，并兼任总代表。
至2002年底，王世离开中国调任汇丰集团洛杉矶分行任总经理时，汇丰在内地已经开设了九家分行，并成为上海银行的战略投资者，与平安保险达成了参股意向，其业务势头在外资银行中一时无两。
一年前，王世从汇丰退休，成为民生银行新任行长的不二人选。
“民生选择王世的目的有二：一是可以加强规范银行的公司治理结构，二是可以学到国际经验，前瞻国际。民生银行将来的发展不仅限于国内，更需要熟悉国际视角、更了解海外市场规则的人来打理银行。”一位监管层官员对《财经》记者说。
不过，王世此次空降民生能否成功，仍面临考验。民生银行股东与管理层之间的博弈一直不绝，并导致多次错失发展良机。例如，民生银行股东曾拒绝一家外资银行入股19.9％的要求，也拒绝了GE金融公司提出的在合作汽车金融业务后可优先认购民生银行股权的要求。
在民生银行上市初期，年末董事会经常会为分配方案发生争辩，这导致民生无法实现依靠自身积累而快速发展，资本金问题始终是其无法逾越的红线。
由此，未来的王世能否说服股东，借鉴汇丰经验，建立制度化、程序化的发展模式，选择稳定的发展模式，而非依赖业务量的高速扩张获利，将是一个巨大的考验。这也可能成为他能否在民生银行取得成功的关键。
民生银行此次新董事会的确定，也被认为很可能为民生银行引进外资带来突破。在香港IPO方案受挫以后，提高资本充足率的问题已迫在眉睫。截至2005年底，民生银行资本充足率仅8.26％，刚刚达到8％的监管标准；如果不及时完成融资，未来业务发展将受到相当大的制约，这显然也不是新任管理层愿意看到的结果。
商业银行资本金是银行经营和发展中的核心问题和核心竞争力的体现，一家商业银行资本管理效率的高低直接关系到一家商业银行的安全性和盈利能力，而长期以来，这方面的管理正是我国商业银行管理体系当中最为薄弱的一环。资本管理水平的低下不仅仅大大增加了我国商业银行各方面的风险，同时也导致我国绝大多数商业银行极低的盈利水平，从而造成了银行资本利用方面的极大浪费。本文就在这一背景下分析民生银行的资本管理对策并做出相应评价。
中国民生银行作为一家锐意进取、致力于成为国际金融市场合格竞争者的新兴股份制商业银行，试图在新一轮金融改革开放大潮中确定自己的发展战略，打造自己核心竞争力，在国内外银行激烈竞争中脱颖而出， 其中资本管理水平的提高是其中的关键。
二、民生银行经营现状
经过历年的改革与发展，民生银行的定位进一步清晰、明确，那就是做民营企业的银行、小微企业的银行和高端客户的银行。专业化的运营，使民生银行的抗风险能力得到进一步增强，各项业务发展非常稳定，存贷款及利润均大幅增长，发展势头良好。截至2010年三季度，民生银行资产总额为人民币17，643.95亿元，负债总额为人民币16，631.71亿元，分别较年初增长23.70%和24.35%。其中，贷款和垫款总额为人民币9，924.49亿元，较年初增长12.40%；客户存款总额人民币13，730.25亿元，较年初增长21.73%。
三、民生资本管理对策
以上的业绩都与民生银行的高效的资本管理手段有很大的关系，其资本管理的基本原则：科学规划，合理配置，高效筹集，提高收益。目标是建立健全资本管理机制，使资本能满足规模发展和风险管理需要，符合监管部门的资本充足率要求，实现经风险调整后的资本收益最大化。民生银行的资本管理部门包括董事会，经营管理层，有关职能部门。
民生银行注重强化资本管理，提高综合经营效益。树立资本约束的经营理念，实行资本限额管理。建立以经济资本为核心的考核体系，开展对经营机构的风险调整收益和经济增加值考核，提高资本及资源使用效率，减少资本占用，发挥资本管理在业务发展规划、绩效考核和资源配置中的作用。民生银行的资本管理以满足监管要求、不断提高资本的风险抵御能力以及提升资本回报为目标，并在此基础上确立民生银行资本充足率目标，通过综合运用计划考核、限额管理等多种手段确保管理目标的实现，使之符合外部监管、信用评级、风险补偿和股东回报的要求，并推动民生银行的风险管理，保证资产规模扩张的有序性，改善业务结构和经营模式。
民生银行近年来业务规模保持了较快发展态势，资产对于资本的耗用也日益扩大，为保证资本充足率符合监管要求并在控制风险前提下为股东提供最大化回报，民生银行一方面树立资本约束观念，从资本节约的角度出发进行资本管理，不断完善资本占用核算机制，确立了以资本收益率为主要考核指标的计划考核方式；另一方面，同时加强资本使用的管理，通过各种管理政策引导经营机构资产协调增长，降低资本占用，提高资本回报。
四、民生资本管理对策评价
近日，民生银行和北京银行接连推出直销银行业务，时间表和线路图均已十分清晰。不管你信不信，像逛24小时便利店一样享受银行服务已经指日可待了。
灵感来自海外
在金融圈，直销银行算是一个新词，但一则民生银行与阿里小微合作开展直销银行业务的消息，让这个陌生的概念一下子为公众所熟知。
9月16日，民生银行与阿里巴巴约定在包括直销银行业务的多个领域开展战略合作，预计近期，其直销银行业务就可以面市。
直销银行是一个名副其实的舶来品，诞生于20世纪90年代末的欧美国家，主要指几乎不设立实体网点的银行，用户主要通过互联网、电话等电子渠道享受这个虚拟银行提供的金融产品和服务。
在国外，直销银行以不受时间、地点限制的方便和快捷，占据了相当份额的市场，并且由于没有实体网点，直销银行可以降低营业成本，从而提供价格更优惠的金融产品，如收益率更高的理财产品、利率更低的贷款产品等。
记者独家获悉，民生银行开办直销银行的灵感也来自海外。有知情人士告诉记者，今年上半年，民生银行的工作人员去欧洲考察学习直销银行的经验，发现国外的直销银行，通过精准定位，满足特定客户的金融需求，极具竞争力。
上述知情人士透露，民生银行的直销银行就准备借鉴这一经验，参照国外直销银行的模式，把直销银行做成独立的银行，发展线上业务（通过互联网为客户提供金融服务），为特定目标客户提供金融产品。
除了现在声名大噪的民生直销银行，第一大城商行北京银行也早在9月份宣布开通直销银行业务，并在北京、南京、济南、西安四地率先推出试点。“无论任何时间、任何地域、任何网点，客户都可以实现自己的存取款、房地产金融服务。”北京银行董事长闫冰竹在该行举办的直销银行开通仪式上承诺。
民生看中阿里客户群
有人认为，直销银行看似更像是一场换汤不换药的概念营销秀，而与创新和业界革命相距甚远。因为，传统银行已经广泛应用的线上渠道也正是直销银行最重要的武器。而且表面上看，直销银行与已有的电子银行业务并无区分。
对此，民生银行相关的工作人员告诉记者，虽然各个银行业务的电子替代率已经很高，看似已经实现了直销银行的功能，但是电子银行和直销银行还是有本质的区别。
根据采访内容，记者整理出民生银行版本的直销银行与传统电子银行两方面的区别。
首先，直销银行不依赖于实体网点，是脱离了传统银行具有独立法人资格的组织。而电子银行只是实体网点的一个补充渠道，依托的还是实体营业网点。
例如，电子银行的业务中，客户需要在实体网点办理银行卡，之后才能进行网上银行、手机银行等电子渠道操作。直销银行则不需要银行卡号，客户只在网上注册电子账户即可，是真正的虚拟账户。
其次，直销银行只针对特定的客户群提供特定的产品。
拿理财产品举例，现在大部分银行的理财产品大多大而全，种类众多，针对各种不同的人群，很多银行一个月就推出一种理财产品。但是直销银行的产品少而精，只针对特定的人群。
上述民生银行工作人员告诉记者，民生的直销银行瞄准的是具备“忙、潮、精”三大特点的客户，即工作生活繁忙，追求时尚和新鲜事物，并且对利息计算比较精明的人群，并按照以上定位特点设计产品。为了建立自己的客户群，民生选择和阿里巴巴合作，看中的就是后者的客户资源。
9月16日，在与阿里巴巴的战略会议上，民生银行行长洪崎表示，民生银行可以为直销银行提供丰富实用并符合阿里巴巴或其关联公司客户需求特点的金融产品，而阿里巴巴或其关联公司将负责利用自身渠道与资源大力促进民生银行直销银行发展。
据悉，民生银行和阿里巴巴已就民生银行在淘宝网开立直销银行店铺达成协议，民生银行直销银行电子账户系统与支付宝账户系统将实现互通。不费吹灰之力，阿里巴巴的电商客户尽数成为民生银行直销银行的用户。
渠道补充还是独立经营？
从操作模式上看，北京银行与民生银行有所区别，北京银行的直销银行采用线上线下渠道相结合的模式，似乎更像是传统银行渠道的补充，意在给客户提供更快捷、便利的服务。
北京银行的直销银行采用线上线下渠道相结合的模式，线上渠道由网上银行、手机银行等多种电子化服务渠道构成；线下采用布放VTM（智能银行机）、ATM、CRS（自动存取款机）、自助缴费终端等各种自助设备的便民直销门店作为渠道。
据已经体验过北京银行直销银行服务的市民讲述，直销银行的办卡并不需要到柜台进行排队，而是到自助柜员机面前与客服人员进行实时视频对话，在客服人员的指导下完成身份证扫描、确认签字等步骤，之后拿到自助柜员机吐出的新卡。拿到卡后就可以进行网上银行、手机银行等各项业务了。
相比于民生银行的直销银行，北京银行的直销银行显得并不独立，很多人更倾向于看好民生银行，但在很多业内人士看来，孰优孰劣现在还很难评判。
记者了解到，尽管民生银行的构想是建立完全独立的、真正的直销银行，但是现在直销银行只是电子银行部下属的二级部门。
尽管民生银行行长助理林云山表示：“民生银行一直按照独立银行的方式在筹备直销银行，一旦监管部门发放牌照，直销银行会马上分拆。”
“但实现构想需要一定的时间，包括外部的金融生态环境，如监管部门发放牌照；市场对直销银行概念的认识，如用户群的大量累积等等，这些都需要一步步去实现。”上述民生银行工作人员坦承。
2014年12月25日，民生银行公告称，安邦人寿保险股份有限公司、安邦财产保险股份有限公司、安邦保险与和谐健康保险股份有限公司合计持有民生银行（600016.SH）普通股股票共计47.87亿股，占该行总股本的14.06%，为公司第一大股东。
安邦“猛虎下山”。 霸气外露
在不到三个月的时间，安邦保险集团耗资约350亿元完成了从民生银行第六大股东到第一大股东的飞跃，持股数量从截至2014年9月30日的9.16亿股飙升至47.87亿股，持股比例从2.69%飞至14.06%。
更不要忘记，这三个月可是A股市场多年未遇的暴涨阶段。
安邦增持民生银行，不计成本，霸气十足。
2014年12月23日，民生银行在京召开股东大会。会上补增安邦保险集团副总裁姚大锋为董事会董事的议案已获民生银行股东大会审议通过。
股东大会投票现场，新希望集团董事长刘永好坦言：“对于安邦的大笔增持，我们考虑了好久，是好还是坏？实际上，谁给民生银行带来价值就拥护谁，安邦可能对民生银行的存款和业务发展带来很多积极影响。”
据媒体统计，安邦保险目前在A股市场上持有9只股票，分别为金地集团（600383.SH）、招商银行（600036.SH）、金融街（000402.SZ）、民生银行（600016.SH）、华业地产（600240.SH）、吉林敖东（000623.SZ）、中国电建（601669.SH）、工商银行（601398.SH）和万科A（000002.SZ）。其中4只为地产股，3只为银行股。
2014年的安邦堪称“高光”，除了对于招商银行、金地集团的收购外，其海外投资也有“霸气”的一面。
2014年10月6日，安邦保险斥资19.5亿美元，从希尔顿手中接盘美国纽约地标建筑，拥有83年历史的华尔道夫酒店，引发全球媒体关注。这次交易成为中国公司在美最大一笔地产交易，创下美国单一酒店成交额的最高纪录。一周之后，安邦保险收购了比利时有着百年历史的保险公司FIDEA，据称收购成本超2.209亿欧元，约合人民币17亿元。就在大笔增持民生银行的同时，12月16日，安邦保险收购比利时金融机构德尔塔・劳埃德银行100%的股权。该银行开业至今已260多年，主要面向高端私人银行和企业客户，提供存贷款和资产管理等金融产品和服务，消息显示，此次收购价格为2.19亿欧元。
安邦保险3次海外收购至少投入150亿元人民币。 皆大欢喜
目前大型银行里只有民生银行是民营银行且没有实际控制人，是战略投资的合适标的。
实际上，这样的股权结构对于民生银行来说在初创时期应该是一件好事，但在金融混业趋势和国内金融行业大变革的时代似乎并非好事，因为民生银行股权较为分散，一直以来缺乏一个强有力的股东背景，支持其发展混业经营，甚至在发展战略上也是很难达成一致，可是经过2008年的金融危机的事实证明，没有混业经营，未来很难立足。
实际上，近年来快速补充资本金的安邦保险集团，无论高管还是资金均实力雄厚，安邦保险成为第一大股东，民生银行将会拥有更多的发展机遇。
目前，安邦保险已经获得保险、银行、金融租赁和证券四个牌照，马上要取得基金、信托和期货牌照。
安邦和民生银行合作，可以资源互补，发挥协同效应，保险资金可以为银行提供廉价的资金来源，而银行可以为保险资金寻找到具有更高回报率的投资领域。
安邦在权益变动书中也表示，“此次增持是出于对民生银行未来发展前景的看好。”
当然，安邦有的是钱。
12月4日，保监会一纸批复，同意安邦保险集团股份有限公司增加注册资本到619亿元人民币，这是其继4月从180亿元增加到300亿元之后的二次增资，此次增资幅度为319亿元。
至此，安邦资本金规模已跃居保险集团首位，高于次位的人保集团195亿元。
安邦收购民生银行，至少目前看来，股民、安邦和民生的股东和民生银行，皆大欢喜。 博弈继续
对安邦而言，分析人士大都认为，安邦保险的海内外收购动作意在争取金融全牌照，布局金控集团的动作十分明显。安邦通过旗下成都农商银行获得了银行牌照，而其对海内外地产业资产的收购，也显示出安邦的雄心可能更加宏大。
市场人士认为，安邦保险是在走“投资反哺承保”的发展路径，即一改国内险企“负债驱动资产”的扩张之法，通过将投资做大，将总资产做大，再反过来在承保端吸引客户资金的流入，故而在投资上，往往积极主动甚至不乏激进。
保监会数据显示，截至2014年10月安邦保险集团旗下安邦财险保费收入为41.87亿元，在中资保险公司中位列第17位;安邦人寿保费收入为430.43亿元，同比增长122倍，排名第八位。
根据安邦集团官方网站信息，目前安邦集团控股8家保险领域公司，已成为拥有全牌照经营的综合保险集团。同时还控股邦银租赁和成都农商行。集团网络遍布全国31个省市自治区，拥有3000多个网点、2000多万客户以及海外资产管理公司，是全国分支机构最全的保险集团之一;总资产规模已达到7000亿元。
安邦进入后，民生银行会否转向成为市场关注的焦点，一直以来以关注民营企业自居的民生银行在经营压力面前似乎也在发生着细微的改变，2014年12月23日，民生银行召开股东大会时洪崎表示，除了小微和民营企业客户，民生银行还将重点攻战略客户，“更关注在混合所有制方面以及大型的、能带动中间收入的客户，包括同业的战略客户等”。
更重要的是，现在市场的猜测已经转换为：安邦会满足仅仅成为一个简单的收购者角色吗？
安邦如此快速大比例增持民生银行颇令市场意外，且目前还不清楚15%的持股比例是否是其对民生银行胃口的终点。
他将民生银行这个民营资本入股的“小行”发展为世界500强。
却在接受采访时吐槽 “银行是一只贪得无厌的老虎。”
员工对其既有“盲目”崇拜，也有高压力“民不聊生”的抱怨。
谈起勤奋的工作经历，他笑称最初是中专生，总感觉饭碗不牢。
【 印象】
他被称为中国最幽默的银行行长，认为搞银行和捡破烂是一个道理，得知道分类，得分清哪是瓶子，哪是铁。
他全力以赴，曾直言为什么我能当行长，你不能，因为我七点上班，你九点。
他坚持认为自己永远也不会得“老年痴呆症”，因为“我始终在动脑子”。
他说自己是个“普普通通”的人，不用司机，不用秘书，不会花钱，不懂享受。
【饥饿的童年】
对于童年时期，董文标曾经这样回忆：“我们那个年代家里兄弟姊妹多，我家兄妹五人，我排行老三，家庭也都是粗放式抚养，而我父母都很忙，也没时间过多照顾我们。
我们那个年代的人记忆中，永远抹不去的就是饿，所以到现在像我们这样的人就是不会花钱，现在收入高了些，但我还是不会花钱。
我父亲是个很本分的教师，在叶县很有名，他胆小怕事，但是对自己要求非常严格。我举个小例子，现在想起来我们都永远做不到。
当时我父亲从一中调走，交接时要把办公室的东西交给总务处。当时一把铁锁忘了交，放到纸箱里带回来了。回去以后他跟我说，哎呀，我交东西时慌张着锁忘了交，现在再给人家送去吧，也不太好，让别人以为我想昧的。他就让我趁下班过去从门下塞进去。
【不同行业跨界经历】
董文标没有显赫的出身和背景，33岁时才正式进入银行业，并在不同行业间“跨界”好几次。和许多同龄人一样，他经历了上山下乡。1975年，董文标高中毕业后到农村插队。
1978年参加高考，进入河南省银行学校学习，毕业后留校任教，并先后到陕西财经学院和厦门大学财经系学习。
董文标回忆起这段经历时说，自己高考时被开封师范学院录取，因为父母都是教师，不愿意自己再做教师，就调到了河南省银行学校。结果兜了一圈，还是做了老师。1988年，河南省银行学校升格为学院后，董文标出任副院长。
【设立郑商所是给郑州办的最大一件事】
1991年，董文标调入交通银行郑州分行，任行长。谈起在郑州的求学经历与工作，董文标表示在郑州，他见到了更大的天地。“当时要成立郑州商品交易所，郑州的所有银行行长都被叫到一起谈这个事，几乎所有银行行长都对这事不感兴趣，他们都说没规模没钱，弄不了。他们觉得期货风险太大，但他们不知道，这只是打造一个期货平台，而不是做期货。当时我是郑州交行行长，就把这个事接下来了。郑州交行给郑商所注入了第一批资金。”“郑商所给郑州带来了极大的繁荣。促成郑商所的设立，我觉得这是我给郑州办得最大的一件事。”
【加入民生银行】
1995年，时任工商联主席的经叔平牵头成立民生银行，当时还任海通证券董事长的董文标成为筹备组副组长，1996年1月12日，中国第一家以民营资本为主体发起设立的全国性股份制银行中国民生银行横空出世，董文标任副行长。
董文标回忆道，当年的办公场地就是一间房，晚上就睡办公室，各方面待遇无法与别人相比。由于民生银行实行的是聘用制，到了民生银行，什么级别也没有，截断后路。就像突然扔到海里游泳， 离开海岸两三百米后， 会感到一片苍茫， 心里一点数也没有。
【压力山大的第三任行长】
2000年，43岁的董文标正式成为民生银行第三任行长。当时，同前两任六旬上下的行长相比，董文标难免显得“稚嫩”，董事会看中的是“他比较年轻”和“资历更市场化”。
实际上，这是民生银行成立4年来的第三位行长。民生银行早期内部最突出的矛盾就是董事长和行长的失和。前两任行长均未做满3年一届的第一个任期即告离职。
一位曾在民生银行老员工表示，那时董文标的压力应该非常大。
【上市是契机】
当时，由于民生银行股权结构非常分散，导致股东之间、董事会与管理层之间，以及管理层内部一直伴随着错综复杂的利益和权力博弈。
1999～2000年，1年多时间里，民生银行进行了频繁的股权转让，排行前3位的股东变成了新希望、东方集团和泛海集团，持股比例均超过9%，股权实现相对集中。
时势造英雄，三大股东相互制约，使善于“借势”的董文标有了足够的施展空间。
【第一次转型：调整市场定位】
民生银行成立之初，关于其定位一直争论不休。很多银行高层认为小银行会比较有发展前景。所以，民生银行成立之初，以“民营、中小、高科技”为战略定位，以支持民营企业为己任。
在当时的历史环境下，“民营、中小、高科技企业”规模小、实力弱，银行为它们提供金融服务并非易事，需要具备雄厚的资本实力和出色的风险管理，这是民生银行所不具备的，也是民生银行在初期发展速度慢、不良贷款高的重要原因。
董文标在担任行长之后，从民生银行生存和发展的现实出发，把市场定位转向国企、优势行业和大客户，与四大行进行同质化竞争。在这轮竞争中，民生银行的体制优势很快显现出来，它在这个规模巨大而风险相对较小的市场分到了不菲的蛋糕。
【首推独立评审制度】
当时民生银行的不良贷款率在6%以上，为了从体制上消除不良贷款产生的土壤，董文标在中国银行业首家推行“独立评审”制度。2001年，民生银行所有行政高管都从审贷委员会退出，审贷委员会成为了一个由专业人士组成的专业委员会，完全独立，从分行到总行所有工作人员都由总行垂直管理。2003年，民生银行正式向9家分行派驻了独立评审机构，进一步扩大了总行派驻独立评审机构的范围，并通过标准化的管理程序和授信政策传导机制提高了独立审查制度的透明度。未派驻机构的高风险业务，一律上收总行。在把这个风险长城打造好的前提下，董文标开始将民生银行驶入快车道，也正好赶上了中国经济高速发展的黄金期。
【开动脑筋办银行】
董文标2006年任民生银行董事长后，做出了一个看似微小的“举动”，但意义却颇为重大，这就是将以前董事会的“举手表决”改为“无记名投票”。
董文标解释说，中国是一个讲人情、讲面子的社会，鉴于这种国情实际，如果当场举手表决，在某种程度上会有碍于董事意愿的真实表达，而改为投票，就可以使董事意愿的表达更流畅。
董文标要求民生银行全行“开动脑筋办银行”：认为创新不能走老路，不能拘泥于形式，必须按市场规律办事，进行商业化运作。”
【大刀阔斧改革民生银行业组织结构】
2003年开始，民生银行着手进行业务结构调整，加大对零售业务的支持力度，总行个人业务部和7家主要分行的个人业务部统一更名为零售银行部。
2005年，民生银行开始酝酿公司业务组织架构改革，实行公司业务的集中经营。
2007年，董文标亲自坐镇，宣布成立首批事业部，一场自下而上的体制变革攻坚战由此启动，民生银行成为了中国银行业率先实施事业部制的银行。
【空中楼阁的商业模式】
民生银行在2005年和2006年时发展速度已经达到极限，那时达到事业的董文标，却勇于承认这种商业模式存在非常严重的缺陷。
让董文标记忆尤为深刻的是，当时民生银行7000亿贷款，只有1200个企业客户，风险尤为集中；且在极端时，超过64%的贷款为中长期贷款，这对中小银行而言尤为致命，董文标称之为空中楼阁；
这一商业模式，也导致各项经营指标，比如资产回报率、收入成本比等在同业中都处于落后位置。
【转型：小微企业单独分离】
信贷过度向垄断行业和大企业集中形成的风险也在与日俱增。而放眼中国的民营经济，却显然已今非昔比，地位和成熟度已空前提高。
董文标观察到，不少商业银行也在纷纷扩大零售业务，也在采取诸多措施解决民营企业融资难的问题。
但据了解，它们一般还是停留在“中小企业”的泛指定义上，注册资本在500万元以下，年销售收入在1000万元以下的小微企业，实际上还未真正进入它们的视野。本来最需要资金扶持的小微企业，并没有享受到本应受到的政策支持。
民生银行是第一家把小微企业从中小企业中单独分离出来的银行。
【小微企业蓝海】
2008年，董文标在调研中发现，小型和微型企业，“比小企业还小的个体工商户和私人企业主可能更需要银行的支持，所以他提出了‘小微企业’的概念。”2009年之后，董文标高调宣布，民生银行“民营”归来，重新把民营企业作为最主要的客户对象。民生银行几年来的发展最终证明，小微企业金融服务能够实现“低风险和低成本”，是一片广阔的金融蓝海。“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”是民生银行三大战略定位，广义上，小微企业也属于民营企业的范畴。很多人理解这一战略定位是民生银行成立之初的“为民营企业和民营经济服务”的市场定位的回归。在董文标的带领下，民生银行再一次历史性地调整自己的市场定位，重新回到自己真正的使命上来。
【“民不聊生”银行】
在董文标带领下，民生银行有了被称为“风平浪静”的6年，增长速度领先同业。但同时也因为作风激进，业务考核压力大，民生银行私下里被人戏称为“民不聊生银行”。
直到今天，同事们对董文标的感情依然比较复杂。一位员工表示，他绝大多数精力都放在了工作上，经常加班，弄得大家都无法回家。董文标自己也承认是个急性子，“走路都是一般人跟不上的，个子不高，走路快。我办事比较急，但待人比较温和。” 2006年，董文标从经叔平手中接任董事长一职。至此，民生银行进入“董文标时代”。
【我能当行长你们不能，关键在我投入】
对于曾经经历过的坎坷不顺不为人知的故事，董文标也只是摆摆手：“血与火，成长都要经历。”
“为什么我能当行长你们不能，关键在我投入”董文标这样形容自己的付出，“我曾经讲过，从做行长开始，我每天早上7点上班，他们9点上班。对很多人来说，一年可以做到，两年可以做到，但是能坚持10年都做到吗？如果做到了，一天多工作2个小时，10年是多少呢？”
【民生人】
10年前，董文标曾这样教育年轻行员：“你们看看经老（经叔平，中国民生银行前名誉董事长，已逝），那么大年纪的人了，总是西服革履，皮鞋擦得锃亮，精神抖擞。做民生人就要永远有这样一种精神状态。”10年后，55岁的董文标保持着他当年要求年轻行员的状态。
银行家大多以专业和高深为能事，但善于用自己的语言讲自己的话已是业内公认的董文标风格。也渐渐地，董文标获得了这些大佬们的真正认可，成为了民生银行董事会的核心。
民生银行的许多活动，它的股东董事们，比如张宏伟、卢志强、史玉柱等都积极参加，史玉柱甚至毫不掩饰地在微博上表达对民生银行未来的信心以及对民生银行管理层的钦佩。
【员工“盲目”崇拜】
虽然在改革探索的过程中，董文标也在持续的修正或微调既有的战略，但实践证明，董文标也尤为自信没有犯过方向性错误，这让众多民生银行一线人员的对董文标几乎有种“盲目”的崇拜或依赖。
“在业务的推进过程中，失望和希望交织，失望的时候就会想，董事长战略从来没有错过，这时我们又充满希望。”民生银行一名基层员工曾如此说。
【再见，董文标】
2014年8月19日，民生银行公告称18日收到董事长董文标的辞职函。他的离去似乎标志着民生银行一个时代的终结。一个企业对一个人的依赖程度，在民生银行显得前所未有之高，甚至有人担心，如果他退休，民生银行是否还能保持这些年来的改革力度和创新力度。有人这样评价他，一次、两次做了该做的，或许只是侥幸，但持续多年战略的成功，紧跟市场甚至引领市场，便是智慧。
【57岁“再就业”】
2014年4月，中民投创立伊始，董文标出任董事长。
“为什么要做中民投？因为中国到了目前这个阶段，经济转型，需要有一家民营背景，能联合更多民营企业的力量，做产融结合，用金融手段来降低企业融资成本，帮助民营企业转型升级，挖掘行业价值。”董文标这样阐述中民投的理念。
中民投5月9日在上海注册成立，注册资本500亿元，实际到位近350亿元，有59个股东。
【新愿景：打造一个投资控股集团】
——2012年12月，“大嘴巴”史玉柱用一条微博，狠狠还击了诸多曾经嘲笑他不懂股市，盲目投资银行股的“行业人士”。
史玉柱，征途boss、脑白金之父，行业知名大嘴巴。如今，他又多了一个新头衔：金融大亨。“闲居山林，无欲无求。江湖恩怨，别来烦我。”这是史玉柱贴给自己的标签，但现在，就算他再希望“不问江湖恩怨”，也颇有些身不由己。
2012年的中国股市，整体行情跌破2000点，一度达到历史最低。而民生银行却逆势而上，A股价格一路飙升大涨，以3270.6亿元的总市值超过了招商银行。因这两年累计增持民生银行超80次，浮盈45亿元的傲人战绩，史玉柱由此被网友称为“2012年最佳投资家”，更有好事者还将曾属于王亚伟的“中国股神”称号转封给了史玉柱。
自2011年3月第一次入手民生银行至今，史玉柱在民生银行A股上的投资回报率高达90%，这一数据足以让所有投资公司叹服，甚至就连曾给他带来无数财富的网络行业也黯然失色。到2012年12月底，民生银行A股在1年时间内为史玉柱赚取了45亿元人民币的账面收益，相当于巨人网络2011年净利润的五倍。
从被众人嘲笑不懂行，到如今的“股神”，史玉柱这场仗堪称经典。多年来追随巴菲特价值投资理念的他，如同自己的偶像般，一战成名。
银行股玩家
史玉柱与银行股的牵手，看似偶然，实则妙棋。
在入股民生银行之外，史玉柱还持有华夏银行1.79%的股份，持股数为8956s322股，其市值更是超过10亿元人民币，是华夏银行第九股东。
而这两次与银行的结缘，均属义气之举。
2002年，史玉柱从好友段永基手上买下了6000万股即将被法院冻结的华夏银行股，开启了在银行股领域一发不可收拾的投资路。
投资银行股，这个外界大呼看不懂的举措，实则是史玉柱深思已久的一个重要决定。在他的事业发展蓝图中，银行股占据着极为重要的位置，在很大程度上是为自己今后的发展布局。
2001年，凭借脑白金再次复出的史孟柱，在斥资2亿多元还清当年的债务后，不甘成就仅限于保健品领域，渴望再度成为“巨人”的他，希望通过投资来进行多元化发展。
手握近5亿元现金，史玉柱将目光盯在了游戏和投资领域。在筹备巨人网络之余，史选择了投资银行股。银行股清晰的商业模式和稳定的发展，背靠国家不易破产，加上适合大资金进出，急需资金兑现方便等优势，无不让他心动。
另外—个更深层次的原因在于：如果能做银行的大股东，取得董事会席位，对未来自身的融资需求也有很大帮助。牵手民生银行
就在一年前，谁也想不到民生银行会给史玉柱带来如此巨大的回报。甚至就在5个月前，“大嘴”还在微博上感叹民生银行股价不给力。可就在这不到半年时间里，财富之神以意想不到的方式眷顾了这位亿万富翁。
而谈及史玉柱和民生银行的渊源，须回溯到2003年。
2003年9月，史玉柱好友冯仑旗下公司正在筹备上市，但由于其是房地产公司，投行认为参股银行会使得公司很难获得好的估价。得知这一消息后，仗义的史玉柱将冯手中的1.43亿股民生银行国内法人股尽数买下，“变身”成为民生银行非流通股的第股东，持股比例占非流通股的3.75%。
有了华夏银行的成功经验，对投资民生银行，史玉柱很是自信。被网友戏称为“大嘴”的他数次在微博上表达对民生银行的好感，还曾因为表达对国寿增持民生银行的不满，发表“涉嫌违规披露信息”，被北京证监局请去“喝咖啡”。
入股民生银行的史玉柱，很快就数次对民生银行进行增股，在短短几年时间内，持股比例从最初的3.75%，增加为4.82%。另外，不满足仅持有民生银行A股的史玉柱还在2012年6月大量购入民生银行H股。据官方数据统计，截至2012年12月，史玉柱砸在民生银行A股和H股的资金接近2.5亿元人民币。两轮增持共约80次交易，合计耗资约55亿元。
有媒体算了这样一笔账：以2013年1月30日民生银行的A股股价10.36元、H股股价11.3港元为例，民生银行3.495亿股港股市值39.49亿港元。约合人民币31.66亿元；8.096亿股A股市值83.87亿元，减去启动连续增持前的持股（1.496亿股15.5亿元的市值），增持部分的持股市值约68.37亿元。即其增持部分的市值解禁共约100.03亿元，减去约55亿元的增持成本，浮盈约45亿元。
45亿元，仅仅是用民生银行A股2011年末5.44元的收盘价与当时史玉柱8.056亿股的持股量，以及目前民生银行10.36元的股价估算而来。若考虑到史玉柱的增持价可能低于5.44元，以及这一年间的分红，其实际账面收益远远不止这个数字。
而如果只是从账面投资收益率来看，1年时间浮盈就狂飙90%，已超过A股市场上包括公募基金、阳光私募、券商理财等在内的所有专业投资机构。据万得资讯统计，公募基金同期的最高收益率为50%，阳光私募为39%，券商理财为15%。
不仅如此，作为初始投资数十亿元的大“项目”，这一回报率是如此之高，令任何实业投资都只能望洋兴叹。史玉柱在民生银行上赚钱速度甚至超越他的网游业务。资料显示，史玉柱控制的巨人网络在2011年净利润为8.8亿元人民币；2012年前三季净利润为9.1亿元人民币，全年预计为12亿元人民币。史玉柱在民生银行的投资收益，为巨人网络最近两年净利润总和的两倍。
如今的史玉柱难掩兴奋，高调的他在微博宣称：“我想请民生风险控制的哥们喝大酒。”
借道进军股市
史玉柱在股票投资上刚刚初试啼声，其回报旋即超过了他的“核心业务”——网游。正是这样巨大的赚钱效应，让这位商界老江湖的目光转向了股票投资。
不过，在进军银行股初时，史玉柱曾遭遇到挫折。
2012年9月，摩根大通、瑞信等外资投行接连唱空民生银行HG股，A、H两市股价重挫，民生银行A股下跌3.7%，一度创下5.39元的年内低点。一时间，市场对银行股未来的业绩产生诸多质疑，认为因为房地产限贷限购，可能导致银行股的业绩出现负增长，另外银行业财务透明度不够，大机构不敢持股太多，怕不良资产暴露等负面因素也引起股价暴跌。
但天生谨慎的史玉柱却在这一时刻做出了与他性格不符的举动：9月19日他以5.5元人民币—股的价格，购入100万股民生银行A股；次日再以5.47元一股的价格购入300万股，合计耗资2191万元。
随后民生银行的强势反弹证明了史玉柱的毒辣眼光。在2013年1月，史不仅一举收复此前的亏损，有分析人士甚至认为，史玉柱的获利至少在20%以上。
心里乐开了花的史玉柱得了便宜还要卖一下乖，他在网上了“恶意做空民生的坏蛋，内裤输掉了”的微博，暗讽那些做空的机构和组织的盲目，以及证明自己的远见。
如今的史玉柱已经将银行股看做了自己盈利的另外一大来源。
“3年内不减持民生银行”，这句史玉柱在媒体面前发出的感言表明他对于民生的乐观态度，似乎也暗示了他对于股票市场的乐观态度。
暂且不论其是否真的会减持民生，其作为专业投资者进军股票市场的进程却已经起步。
有专业人士分析称，史玉柱正在借道“伞式”基金进军股票市场。该类基金由客户部分出资，券商负责按比例募资，合作形成基金，募资比例一般为1：3，主要投资方向为二级市场股票和基金。另外据知情人称，史玉柱在上海某券商处的出资额达10亿元人民币。且在其他券商处还有同类基金在运作。不过并不知晓是谁在操盘这些资金。
只有一个史玉柱
“我们就学史玉柱，持有华夏三年不减持”、“秒杀一切基金经理，就连王亚伟也不在话下，事实证明，一直持有优质股的史玉柱才是中国股神”……一夜间，几个月前还对史玉柱不断增持民生银行股的嘲讽、讥笑全部转为了追捧、崇拜。微博上甚至有粉丝声称“立春请到史玉柱微博拜大仙，祈求蛇年炒股赚大钱”。
在“史玉柱效应”下，大量投资者跟风买入银行股，但这一情况却忽略了实际情况。据媒体资料报道，尽管如今史玉柱风光无限，但早在2008年金融风暴时，为了谨慎起见，史也曾大手笔以“白菜价”减持。
民生银行2008年年报显示，史玉柱持有的A股已经减至8.9663亿股。2009年一季度，史玉柱又以每股4.5元左右抛售约5.7亿股民生银行。2009年4月27日，史玉柱接受媒体采访时表示，这些银行股已持有超过6年时间，属于战略投资。此次抛售是为了“抱着现金过冬”。一旦经济形势好转，还会增持银行股。不过后来，史玉柱显然对此次抛售并不满意。
2011年1月19日，在参与民生银行定向增发后，史玉柱在微博上表示：“套现是前年初，看不清金融危机底部在哪儿，公司决定抱着现金过冬，首次把已持股约7年的华夏和民生减持。价格略低于这次增发价。我们以为金融危机会持续2年，但政府太伟大，半年就消除危机。不相信政府就要付出代价，教训啊！”
同时有市场人士认为，史玉柱投资民生银行的优势，取决于他在银行业所拥有的信息优势、名人效应和专业团队，这些是普通投资者无法比拟的。“从法八股起家，史玉柱多年前就是民生银行前十大股东之一。他对民生银行的了解和信息优势，连很多机构投资者都无法比拟。”
(一)组织架构
民生银行小微金融组织架构根据业务发展态势，不断进行优化，2013年民生银行开始全面推进零售转型，以“做强分行、做大支行”为目标，对分支行小微金融的相关职能进行彻底改造。
1．小微业务流程再造。围绕分行零售转型，民生银行实施小微金融业务的流程再造，围绕小微风险、规划、销售、作业、资管、售后等六大模块，着力实现“标准化管理、模块化生产、规模化开发”。
2．建设强大的分行。民生重点强化了分行的集中业务规划、集中营销策划、集中销售管理等职能。分行“软实力”强大，改变了过去依赖支行或者个人能力“跑马圈地”式分散拓展市场的状况，而是集中力量、统筹部署，对重点目标客户群提供强有力的服务。
(二)流程设计
由于小微金融特点是客户众多、单笔金额小、提款频繁，其流程设计就显得至关重要。
1．产品设置标准化。配合工厂化模式运作，民生银行基本形成了“标准产品”快速处理、“非标准产品”专家受理的运营机制，在时效性方面最大限度地满足了客户需求。而在传统的抵押产品上，民生通过建立“押品价值库”的方式来解决抵押评估周期长的问题，保障效率优先，受到小微客户的青睐。
2．贷款作业流程化。贷款审批阶段，通过“审查岗作业软件”，实现了审查意见的系统自动合成，提高了贷款审查工作的自动化程度，加强了审查岗位的品质管理。
3．系统支持全面化。通过“人工监测+审查岗作业软件”方式建立的半自动任务分配引擎，初步解决了贷款任务池的分配问题。开发功能强大的软件，实现了第三方信息的快速自动搜索与核实。
4．团队建设专业化。操作岗位的员工接受培训，持证上岗;定期开展技能培训和实战实习;制定严格的操作流程与制度规范，严格规范员工行为。
二、完善民生银行小微金融风险管理
(一)创新风险管理理念
笔者认为，现阶段小微风险集中体现在产品风险和道德风险，其中最核心的风险体现在小微客户和银行员工的道德风险方面，因此加强“人”的风险管理工作至关重要。要加强小微全面服务，加强结算产品使用率，通过梳理客户经营流水，可以及时了解客户经营风险。
(二)完善风险管理制度
首先，小微信贷产品设计方面，民生银行要加快退出联保互保产品，同时，风险补偿基金具备风险分散、互不传染等特点，加之有补偿基金作为备偿，民生银行需要加快向风险补偿基金产品转换。其次，民生银行已经提出优化管理模式，将小微业务模块化、标准化和规模化，进一步发挥规划先行的风险控制作用。
(三)完善风险管理流程
经过几年发展，民生银行已经具备比较合理的风险管理流程，但是，随着小微风险的不断暴露，如何处置小微不良资产，成为现实的障碍。
(四)创新小微产品设计
笔者认为，各类产品是具有生命周期的，小微产品需要不断与时俱进，符合小微金融发展趋势。民生银行除了大力发展风险补偿基金这一创新产品，还应积极借鉴互联网金融特点，加快设计互联网模式下的小微产品。
(五)提升团队风控能力
经过几年发展，民生银行已经打造一支优秀小微团队，包括一线客户经理团队、一线小微管理团队、中后台的规划、评审、售后团队等等。下一步如何稳固团队、提升能力，成为现实考虑。
三、主要结论及展望
展望未来，笔者认为，各家银行将从原来的中小企业金融服务转向真正的小微企业金融服务，不断创新小微企业金融服务的商业模式，并借助互联网和移动互联网技术持续改进小微企业金融服务，这些举措将推动小微企业金融服务进入跨越式发展的新时代。
(一)空前重视，持续创新
2013年，中国金融改革加速推进，贷款利率下限取消，利率市场化改革只剩下“存款利率全面放开”最后一步，银行传统的“垒大户、傍大款”商业模式遭遇严峻挑战，面对挑战，银行必须进行客户下沉，寻找新的目标客户群体。
(二)挤掉水分，潜心小微
很多人认为，银行的小微企业贷款商业模式有缺陷，在经济下行期贷款收益难以覆盖风险。笔者想说的是，这恰恰表明真正的小微企业金融服务具有强劲的生命力，促使各家银行挤掉所谓“小微企业贷款”中的“中小企业贷款”水分，潜心开展小微企业金融服务。
(三)无惧挑战，适应变革
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