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导语：在采购管理的基本概念的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：项目采购；成本控制；供应商管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-01
一、前言
作为我国最大的石油化工生产基地，中石化担负着国家成品油等化工产品的生产供应保障工作，该企业的稳定运行关系着社会的稳定，中石化的每一个项目建设都关系着社稷民生。近年来，企业在战略经营管理上不断深入改革取得较大进步，尤其在资源采购方面，优化成本控制，获得不少经验，值得我们研究，但在成本资金风险规避、采购规范上依然存在着不足，需要思考和优化。
二、采购理论重要意义
经济一体化、信息高速化是当今时代的特点，对于企业而言，竞争压力巨大，产业之间竞争激烈，利润空间十分狭小。成本控制在企业战略经营中地位明显。而采购直接关系到成本的控制，尤其是对于国际大型企业而言，战略采购已经成为加强企业运行管理的一项重要手段，通过优化对供应商的选择、管理，逐步提高自身核心竞争力。
1.基本概念
采购：在市场经济条件下，采购就是指企业或个人通过把握商品渠道、质量和价格等方面，合理预测和选择，最终将货币形式的资金转变为商品的交易过程。因而，采购不是单纯的购买商品入库的简单过程，需要经过市场需求调研、市场预测、筛选供应商、确定采购等重要步骤。采购活动是企业经营的起点，采购商品质量的好坏、价格的高低将直接关系着后续生产和销售。
采购成本：采购成本包括采购费用和商品价格总量。其中采购费用包括前期市场调研、采购编制、运输、监管、库存等方面的开支；隐形的费用还包含时间消耗与缺货损失等。
2.采购成本控制重要性分析
我们知道，一个企业的销售总收益包括成本和利润两部分。从价值角度讲，增加企业的总收益我们可以采取两种办法，即降低成本和增加销售额。那么，在当今贸易全球化的时代里，企业竞争激烈，销售空间日益狭小紧张，两种增加企业利润的方式究竟那一种更具战略优势需要我们进行数学的分析。
首先，我们知道，企业的总收益由利润、采购成本及其他生产成本所构成。其次，对于一般企业而言，当然中石化也不例外，采购成本在60%，利润一般在10%，生产成本在30%左右。现简化计算，假设中石化以往的采购成本占总收益的50%，其他成本占40%，税前利润占10%。如今，要增加1%的税前利润，那么通过增加销售额扩大利润的方式需要增加10%的销售；而通过降低成本方式，只需减少1%的采购成本即可。
以上分析表明，降低采购成本和生产成本是最具战略的企业经营手段。近年来，中石化每年投资几十亿在项目开发和技术管理上，目的就是为了降低生产成本。在采购成本方面，起步不像西方国家进入的早，但是也在加紧采购管理方面的改革进步中，取得巨大成就。
此外，从质量的角度来看，从外购进的原始资料，是生产加工的原材料，是销售产品质量保证的基础，加强对采购物资的质量管理，是提高产业效益的隐形保障，也是一种无形的资产。换言之，采购物资质量的优劣也影响着成本的高低。因此，一个充满智慧的企业，眼光不能仅停留在单纯的控制外购物资采购价格，应当同时兼顾质量。对采购管理的范围不能仅停留在自身采购方式上，还应延伸到对供应商的管理当中去。如今，可以明确一点，采购成本控制对任何一个企业而言都具战略地位，效果是明显的。下面就是需要考虑在哪些方面可以控制采购成本。
三、采购成本需考虑的问题
1.价格问题
不论是传统的采购方式，还是现代的采购活动，决定采购成本的要素中，价格问题是核心问题。从经济理论上讲，商品价格是对商品质量的间接反映。商品价格越高，说明商品质量越好，相对而言，购买量减少。但是，我们知道，商品价格是由商品价值和价值规律波动两方面影响。而在商业项目采购中，考虑的不单是价格问题，还包括供应商整体的信誉和服务水平。对于企业而言，一方面要加强在价格上与供应商谈判，灵活通过报价、招标寻求供应商、建立长久合作机制、批量购买等方式降低购买价格；另一方面，及时询价，做好产品市场调研，力求做到价格与价值相统一。
2.采购方式问题
采购方法包括定量采购、定期采购和精益采购三种方式。这几种方法，需要灵活选择使用。所谓定量采购就是当企业外购物资库存量下降到一定程度时，定量采购，只与库存量有关；定期采购是指每次采购时期固定，但采购量根据实际需求订货；而精益采购方式，通俗讲就是通过供应商方式采购，该方法是当今多数企业首选方法，简单高效，可以随时根据市场信息，选择采购数量和时间。供应商的角色相当于企业的原始生产基地和仓库。问题在于如何选择与供货商的合作方式以及如何选择高品质的供应商。
3.采购管理问题
项目采购活动需要根据需求定，物料需求计划的应用，采用计算机软件分析手段，做出计划。与传统采购管理相比，对采购部门可以及时确定物料需求信息、增加成本核算与财务管理功能，采购过程明确而高效。
四、中石化项目采购流程分析
中石化项目采购流程包含制定物料需求计划、制定采购计划、审批、选择供应商、确定采购价格、签订协议、验收库存、交款几大步骤。虽然有明确的采购流程，但是，在具体操作上，有时还是不能做到需求与采购的完全匹配。原因包括价格信息调研反馈延时、采购提前期设置不准、采购过程需要经各部门协调；在与供应商合作方式上，多是短期合作，不能建立长久合作机制、合作伙伴等；对于跨国采购在应对政策变动决策、风险规避等方面上依然显得力不从心。
五、结语
如管理学家德鲁克观点，企业是否真正具有竞争力，关键在于是否能够有效改进生产工艺、降低成本，其次才是对市场销售份额的关注。中石化对项目采购成本控制则明确的把握了关键。如何科学降低生产成本，有效控制采购成本，这才是一个成熟企业应当经常思考的问题。
参考文献：
[1]王忠宋，编.采购管理实务[M].广东：广东经济出版社，2001.
【关键词】采购成本 成本控制方法 分类
一、引言
随着中国逐步融入全球制造体系，我国企业面临的竞争越来越激烈。研究显示，制造行业原材料和服务的采购成本占到了总成本的50%～80%，采购成本已成为企业成本的最大组成部分，采购成本控制的重要性及迫切性日益显著。国内实业界和学术界对采购成本控制方法进行了深入研究，并取得了一系列研究成果。研究论文从不同的角度，阐述了采购成本的控制方法和措施，并且呈现以下特点：第一，研究者以企业工作者为主；第二，研究方法以定性分析为主；第三，从内容上来看，采购成本控制方法可以归结为基于采购成本定义分析的成本控制方法、基于采购价格管理的成本控制方法、基于采购商品分类管理的成本控制方法、基于采购环境分析的成本控制方法和基于战略性采购的成本控制方法。
二、采购成本控制方法分析
1、基于采购成本定义分析的成本控制方法。目前，学术界对采购成本的定义还没有形成统一的认识，对采购成本的内涵和外延还缺乏准确的描述和界定，主要表现为四种情形：采购成本传统定义法、作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采购成本的传统定义，将采购成本定义为“采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和”，并从采购原材料价格，采购部门管理，运输费、仓储费、保险费等费用，缺货成本四方面提出改进措施。张蓓和李江萍将作业成本法运用到采购成本管理中，从分析资源动因出发，寻找引起采购成本发生的作业，以作业为核算对象，并提出控制采购成本的方法和建议。彭鸿广、骆建文阐述了生命周期成本的计算方法，分析了采购自主创新产品中如何应用生命周期成本计算方法以及在应用中存在的障碍。孙炼等把生命周期成本法运用到电信设备的采购过程中，指出根据生命周期成本法提出的采购策略可以帮助企业降低经营成本，提升企业竞争力。朱晓琴、朱启贵综述了基于所有权总成本（TCO）的采购成本管理，并提出对我国制造企业采购成本管理的启示。陈志祥等、刘子先和龚光明等研究了所有权总成本在我国企业采购成本控制过程中的应用。
采购成本的传统定义采用企业通用的会计准则，对采购成本的定义不具有针对性，不能反映采购成本的全貌。作业成本法能够很好地反映出采购过程中的间接成本，但Henrik Agndal和Ulf Nilsson（2007）研究发现，将作业成本法应用于长期采购管理过程中，会产生与供应商关系管理相关成本，这些成本使作业成本法的应用遇到了困难。TCO概念和与其非常相似的生命周期成本概念在国外已经被讨论，且以经验与案例研究为主，但是国内基本上没有这方面的研究报道。TCO法和生命周期成本法都是战略性采购成本分析技术，着力于从长期、系统思考的角度来降低采购成本，提高采购品的价值。从发展趋势来看，学术界和实业界趋向认同和接受TCO的概念和思想，并将其应用到企业采购成本控制过程中。总体而言，基于采购成本定义分析的成本控制方法，从采购成本的构成出发，帮助企业识别采购成本的来源，并从源头上加以控制，是一种基础性的成本控制方法。
2、基于采购价格管理的成本控制方法。尽管很多企业意识到价格已不再是采购和供应管理所谈论的唯一话题，但是价格仍是采购管理中的关键因素，是采购成本控制最直接、最敏感的切入点。这就给通过采购价格管理来控制采购成本增加了一些难度，但也吸引了很多学者来研究这些与价格管理相联系的成本控制方法。采购价格管理的控制方法主要包括以下七种：目标价格法、成本价格法、谈判价格、招标采购价格、集中采购价格、价值分析和价值工程价格以及期货采购价格。高春海、张琳、马明从外部驱动、基本概念、过程等方面对目标成本规划进行了论述，深入分析了目标成本规划法所体现的采购成本控制思想。有些研究者发现企业要求采购人员了解和掌握供应商产品的成本构成，这样可以为采购定价提供一个坚实可靠的基础。谈判专家罗杰・道森认为谈判是赚钱最快的方式，一个双赢的采购谈判价格可以为企业减少成本、赢得净利润。多数研究者认为招标采购价格是充分发挥市场作用的结果，有利于实现公平竞争、资源优化配置和提高采购效率。高峰、朱新民、车玉梅等讨论了集中采购在银行、项目工程、集团企业中的应用以及在成本控制方面取得的成效。黄松研究了集中采购多种易变质性物品的成本优化问题。唐晓、宋玉卿、田丹等从价值分析和功能需求入手，结合实例研究如何更为有效地降低采购成本。顾炎华认为企业可以通过期货市场为自己的采购进行套期保值，还能把握一些无风险的套利机会。
尽管价格只是采购成本的一个方面，但它却非常重要。在生产企业中，物料价值平均占销售额的52%；如果把购买设备的资本也包括在内，这一数值将达到56%。当然，采购额占销售额的比率随着行业的不同而各异，变化范围为50%～80%。更重要的是，采购存在利润杠杆效应和资产收益效应，可以对公司的绩效作出直接贡献。采购部门希望供应商保有一个公平的价格，就需要采购部门自己具有确定价格的方法和经验。以上提到的基于采购价格管理的成本控制策略虽然不能涵盖价格策略的全部，但它们都是企业经常采用的、行之有效的方法。企业采购部门会综合应用一种或几种价格策略，为本企业争取到一个公平的采购价格，提高企业控制采购成本的能力。
3、基于采购商品分类管理的成本控制方法。把采购商品分为不同的类型，相应地采取不同的采购决策，是降低采购成本的一个基本前提。郭俏俏等提出了一种改进的ABC分类法――A+AA-B+BC分类法：将所有的物资分为A+、A、A-、B+、B、C六大类，并赋予每一类物资一个类标号。通过类标号，可快速定位关联物资，方便企业联合采购，从而实现采购、库存的系统化管理，减少采购总成本。党康林从企业自身的经验出发，分析了ABC分类方法在采购成本控制中所取得的成绩。吴敏洁比较了MRO物料采购与直接性生产资料的不同之处，介绍了跨国MRO采购的特点，描述了国内外工业企业MRO跨国采购状况，提出了国内工业企业跨国MRO集成采购模式。由于采购不仅仅是购买，更重要的在于管理。采购商品分类管理之所以能够降低采购成本，主要体现在改善采购流程、优化库存、促进实施供应链管理等方面。这些方面既是采购管理的重点，也是采购成本控制的着手点。
基于采购商品分类管理的成本控制方法，将采购部门的工作同生产部门的质量控制、仓储部门的库存管理、运输部门的车辆调度等紧密相连，有利于部门之间的舒畅交流和通力合作。同时，这种控制方法也成为选择供应商的基础。另外，采购活动一般起始于采购需求和商品类型的确定，从这种意义上来看，基于采购商品类型的成本控制方法也是一种基础性的成本控制方法。
以上三种采购成本控制方法，均与采购商品有密切的联系。总体上看是从商品角度来考虑采购成本控制的，侧重点在采购商品本身，没有充分考虑到企业、企业以外组织以及它们之间的相互关系。
4、基于采购环境分析的成本控制方法。基于采购环境分析的控制方法把企业自身、企业所处的环境以及它们的相互关系作为采购成本控制的重要因素。采购环境是采购工作者组织采购活动的存在条件，包括企业内部环境和企业外部环境。袁正宇从完善采购制度、建立良好的内部考核机制和培训体系等方面分析了EPC工程项目中采购成本的控制途径。阙维中认为建立采购管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“暗箱操作”和采购腐败，是完全有必要且极为有效的。唐庆海建议工程项目采购要充分利用好采购环境，建立良好的市场信息机制。
企业内部环境的改善可以促使采购部门产生更好的采购决策、同其他部门进行有效沟通、增强业务的透明度、产生更好的激励效果，从而提高采购部门在公司中的地位，降低运营成本和材料的采购价格，减少废品数量，产生更优的决策。企业外部采购环境即采购和供应市场，全球供应市场不断增长的动荡局面使采购市场研究成为至关重要的活动。国家间突然限制出口贸易、供应商因破产而消失、汇率的不断变化以及“9・11事件”和当前美国的“次货危机”，都给全球供应市场带来巨大的不确定性。通过采购市场研究，可以提前掌握这些信息，规避供应市场风险引发的采购成本增加的不利因素，并能抓住降低采购成本的机会，增强企业采购成本的控制能力，实现企业的采购目标。
5、基于战略性采购的成本控制方法。采购决策包括三个侧面：战略层、战术层和操作层。战略性采购属于采购决策的战略层决策。采购（外包）、电子采购、JIT采购、联合采购、全球采购、绿色采购和供应链环境下的采购等都是企业战略决策的一部分。王峰指出采购作为一种新型的物资采购模式，其廉价、高效、快捷的特点必将不断地被更多企业所认识，成为众多企业采购成本的新选择。王小宾等通过对确定环境下和随机情况下的总所有权成本建模，可知电子采购在采购交易前、交易中和交易后的整个过程中通过不同方面对采购产生价值。聂兰顺以供应商和采购商组成的供应链为研究对象，建立了考虑运输成本的JIT采购批量分割决策模型。唐东会认为应从动态的角度，全面认识绿色采购成本。郭海森、彭烨提出战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系。面对突如其来的全球金融风暴，有些学者就提出中国汽车行业应该推行联合采购，抱团取暖；还有学者认为，中国企业现在面临的是全球竞争，采购也应该适应全球化的趋势。战略性采购的成本控制方法不仅仅局限于降低企业的采购成本，而是将重点倾向于增强企业的核心竞争力、明确企业的发展战略、加强与供应商和客户的合作关系、提升企业的供应链管理能力等方面，进而向客户提供更好的服务，最终为企业赢得长期利润。这里提到的采购方式不是单纯的成本控制手段或措施，而是一种采购战略。它们的应用和实施，都需要从企业战略方面来考虑，并结合企业的核心竞争力，才能达到成本控制的目的。
从内容上看，国内在战略性采购方面所作的研究多数属于提出或提倡某一种采购战略的思想和观念，很少研究在实际中的应用情况。在这方面，国外的研究更深入。Jean Nollet等（2005）从利润、供应市场、集团规模、成员关系、受益人等五方面讨论了加入采购联盟实施联合采购的优势和劣势。Pervez N.Ghauri（2008）探讨了全球供应网络对宜家家具（IKEA）的市场驱动战略的有益支持和贡献。Dothang Truong（2008）通过网上调查359位专业采购人员，研究发现电子采购能够积极推动电子商务的发展。Jon Edgell（2008）总结了2008年全球采购的四个发展趋势，指出由于美元走弱及中国存在很大的成本优势，中国还将是全球采购的重要市场。从国外在战略性采购的研究来看，国外已经在研究战略采购在企业的实施情况，并开始总结经验和教训。这给我国一个重要启示：战略性采购已经跨越了概念阶段，逐渐步入实施阶段，这就要求我国的研究也能跟上这个步伐。
三、采购成本控制的研究趋势
随着全球化竞争越来越激烈，采购被视为企业挖掘潜在利润的“第三利润源”，控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点，以下三方面将会得到深入研究。
1、采购成本控制的数量化方法。目前国内对采购成本控制方法的研究基本上还处于定性研究阶段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的经验和教训，还没有形成一个科学的、可以数量化衡量的决策体系。正如管理学大师彼得・德鲁克所说：“What gets measured gets done”，相信采购成本控制的数量化方法研究将是今后努力的一个方向。
2、中小企业如何实施采购成本控制。很多文献在研究采购成本控制时，或不对企业类型加以区分，或以大型企业、跨国公司为例，而很少关注中小企业。国外许多研究者，比如Mihir A.Parikh等（2005）分析了一个针对小型企业采购的转化模型以及在实际中成功应用案例；Andreas R.Holter等（2008）提出了多种能够增进中小企业采购运输服务的工具，以扩大中小企业的采购决策力量；John Ramsay（2008）直截了当地提出在采购供应管理中应该给与中小企业更多的关注。另外，从规模上看，目前中国中小企业约有4200万家，采购成本可节约的潜力巨大。因此，研究中小企业采购成本控制具有很强的现实意义。
3、管理会计在采购成本中应用研究。目前使用的管理会计方法如作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法，都有自己的局限性。尽管所有权总成本逐渐得到认可和使用，但它的具体实施还存在许多问题，仍需要不断地完善和改进。因此，采购成本的控制方法的深入研究，一方面需要改进现有的会计方法；另一方面还需要引进新的管理会计来推动采购成本核算的科学性和实用性。
（注：本文系北京市属高等学校人才强教计划资助项目。）
【参考文献】
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[5] Pervez N. Ghauri，Veronika Tarnovskaya and Ulf Elg. Market driving multinationals and their global sourcing network[J].International Marketing Review，2008，25（5）.
[6] Jon Edgell，Gabriel E. Meister，Nigel Stamp.Global Sourcing Trends in 2008[J].Strategic Outsourcing：An InternationalJournal， 2008，1（2）.
面临的良好机遇主要有：一是国家能源需求为工程技术部发展营造了良好的宏观环境；二是西部特别是××盆地油气勘探开发力度的加大为工程技术部发展创造了难得的市场条件；三是油田的支持为工程技术部发展提供了坚强的后盾；四是公司实力的提升为加快发展奠定了基础。所面临的挑战主要有：一是生产保障压力越来越大；二是技术和质量需求越来越高；三是经营管理压力越来越大；四是公司自身在经营人才、专业技术人才等方面存在的不足，核心技术不成规模，市场竞争优势不强，还有自身的思想观念等因素。
供应链管理的目标是通过调和总成本最低化，客户服务最优化，总库存最少化，总周期时间最短化以及物流质量最优化等目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化。在企业持续重组的情况下，工程技术部如何能得到持续优质高效的发展是面临的一个课题。版权所有
2供应链管理基本理论
2.1供应链与供应链管理基本概念
所谓供应链，是指在向最终用户提品和服务的过程中由供应商、制造商、销售商、顾客等相关实体的活动及相互关系的网络。供应链管理是指在满足顾客需要的同时，为了使供应链整体成本最小、效益最大而对相关实体之间的物流、信息流、资金流进行计划、组织、协调和控制的方法。供应链管理以顾客需求为出发点，通过优化所有与供应链相关的作业，实现顾客满意度最大，供应链各成员效率和效益最优的目标。
据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短25%-35%，供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上。
2.2供应链管理与传统管理的区别
供应链管理与传统管理的区别可以从存货管理的方式、货物流、信息流、风险、计划及组织方向的关系方面来讨论。
从存货管理与物流角度来看，在供应链管理中，存货水平在供应链成员中协调，以使存化投资与成本最小。传统的管理方法是把存货向前推或向后延，其结果是造成某个或某些节点企业存货投资增大和成本增加，影响节点企业竞争力，从而影响整个供应链的竞争力。
从对成本管理的概念来看，在供应链管理中，是通过注重产品最终成本来优化供应链。传统管理中节点企业一般只注重本公司发生的成本和竞争对手的生产成本，不太意识到它们与供应商的关系如何影响到最终产品的成本。
从风险的角度来看，供应链管理的思想需要风险共担才能实现；从计划的角度来看，供应链管理的计划表现为上、下游节点企业在计划中的参与性和协调性要明显于传统管理；从组织形式角度来看，供应链组织形式出现了战略联盟与合作。
2.3供应链管理的基本内容
（1）目标
供应链管理的目标是通过调和总成本最低化，客户服务最优化，总库存最少化，总周期时间最短化以及物流质量最优化等目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化。供应链成本包括采购成本、运输成本、库存成本、制造成本、以及供应链物流的其它成本费用，各成本都是相互联系的。因此，为了实现有效的供应链管理，必须将供应链各成员企业作为一个有机整体考虑，并使实体供应物流、制造装配物流与实体分销物流之间达到高度均衡。总成本最低化目标就是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。
总成本最小化目标不是企业与其上下游企业之间的库存的转移，而是使整个社会库存总量减少。这就需要实现对整个供应链的库存水平与库存变化的最优控制。运用集成化管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼得的。
（2）作用
一是可实现供求的良好结合。供应链把供应商、生产商、分销商、零售商紧密联结在一起，并对之进行协调、优化管理，使企业之间形成良好的相关关系，使产品、信息的流通渠道达到最短，从而可以使消费者需求信息沿供应链逆向准确地迅速地反馈到生产厂商。生产商据此对产品的增加、减少、改进、质量提高、原料的选择等做出正确的决策，保证供求良好地结合。二是可促使企业采用现代化手段。供应链管理的目标和动因要求供应链上的企业都应采用先进技术与设备、科学的管理方法。生产、流通、销售规模越大，则物流技术、信息技术、管理手段越需要现代化。三是可降低节点企业库存成本和供应链的流通费用。产品和信息在网链间迅速流动，减少库存量，减少了资金占用，从而降低库存成本。供应链通过各企业的优化组合，成为最快速、最简便的流通渠道，大大缩短流通路线，有效降低流通费用。
（3）基本要求
一是信息资源共享。现在是信息化的时代，企业拥有的信息资源是其在市场竞争的重要后盾。供应链管理大量采用现代科技方法，以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递，在供应链上的各个企业充分实现资源共享。二是提高服务质量，扩大客户的需求。在供应链管理中，一切均是围绕着“以客户为中心”的理念运作。供应链管理通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作，缩短产品的流通周期，加快物流配送速度，从而将客户个性化的需求在最短时间内得到满足。快速高质量的服务，将塑造企业的良好形象，提高企业的信誉，提高消费者的满意程度，使产品的市场占有率提高，扩大客户需求。三是实现多赢。供应链管理条件下，企业走出了自身的范围来看待供应链网链上本是竞争对手的其他企业。供应链上的名企业形成了融会贯通的网络整体，在这个网络中，各企业仍保持着个体特性，但他们为整体利益的最大化共同合作，实现多赢的结果。
供应链管理的基本程序一般应包括供应商管理、采购管理、库存与配送管理、信息管理、分销渠道管理、客户服务管理，或归结为商流、物流、信息流的管理与整合。
3工程技术部供应链管理现状
在采购管理方面。工程技术部目前基本定位为油田生产保障型后勤生产服务单位，主要表现为投资审批周期长，采购运行环节多，供应厂商战略联盟体系未形成，造成同一时期内相同业务都要按相同程序完全运行一次，造成内部运行成本增加、外部厂商不确定性增加，不容易满足供应链管理要求的信息流、物流、资金流的高效运行。
在组织机构方面。工程技术部业务流程基本上处于工厂调度、科室管理的模式下运作，还未真正实现以客户为中心的管理。各用户来工程技术部办理业务单据，要到多个部门办理一个项目的业务，客户在数量和质量的要求受制于资源状况。在生产计划与组织中，由于本部与前线服务点的生产能力未认真进行优化调配和设计，服务效率有待提高。当服务和产品在现场使用时，也没有完整的技术标准和职能界定，易造成利益冲突。信息流在工程技术部与客户之间不完整、不对称，未形成融合的供应链利益共同体关系。
在标准化方面。对于产品的订货技术条件已初步形成了系列技术规范或标准，但在该系列标准是否完全适应××深井、超深井钻井工艺的要求,以及该系列标准是否做到了先进性与经济性匹配等两个方面未深入科学的进行研究。在推行环节中，基本实行了标准化管理，但对新工艺、新技术吸收消化方面还未达到国际先进水平。在现场使用环节中，钻具业务、井控业务有一部分标准，但工具业务、泥浆技术服务业务未上升到标准层次；同时，已有的标准适用性不强，钻具业务的相关标准就未得到有效执行。
在人才与观念方面。供应链管理要获得长足的发展，人才是一个关键的问题。首先，供应链管理理念在我国刚刚引入，缺乏对供应链管理人才的教育和培训。再次，由于长期的计划经济对人员观念的影响，对开放式的供应链管理的观念转变还需要时间。其次，供应链管理是一种跨行业、跨部门的管理理念，它涉及诸多领域的高新技术，需要许多综合型人才，这些都需要准备。
在与供应厂商的合作方面。由于受投资管理和采购管理体制的影响，虽然公司主要产品有相对稳定的供应厂商，但在供应厂商的选择、评估及合作的紧密度和合作的方式两方面来看，都是在临时性与纯粹的商务层面进行，还未深入到合作联盟等供应链体系要求的紧密关系。
4工程技术部供应链管理设想
4.1与供应厂商的合作研究
主要有三种合作模式，一是，建立供应商战略联盟体系，甲方承诺市场，乙方承诺服务，信息共亨，风险共担，双赢双利。二是，以参股或控股某生产厂家，或购买某厂家的某产品生产线经营权等方式进行资本合作。三是，以期货方式购买某产品进行贸易合作，该形式主要是基于油田内普遍存在投资决策同期长而市场变化快的情况，先以期货拥有市场可能紧俏的某项或几项产品，当其它油田有需求时便可出手，实现既可租赁也可销售。工程技术部在该项目合作中拥有的优势主要是对产品在现场应用的适宜性有第一手资料，只要加强与科研究所的合作深入研究，就可以上升到指导产品研发及生产的技术标准。“三类企业卖产品，二类企业卖专利，一类企业卖标准”。拥有标准在当今国际社会市场竞争中越来越重要。通过对市场需求的把握和对标准的掌握，运用紧密的合作方式，以长期分批的订单确保要供应厂商及时生产，及时供应。
4.2区域内竞争对手合作方面研究
在××区域市场内，工程技术部可作为管材工具租赁业务板块的领先者或领跑者的地位，应不断强化这种地位，并要发挥这种优势的经济价值。可从两个方面入手：一方面，形成具有独特优势的深井超深井管材工具标准、维修检测标准、服务标准等标准系列，不仅引导并满足用户的要求，而且提高进入者门槛值和已进入的成本消耗，通过市场这只无形的手，选择或淘汰竞争者中小规模竞争对手；另一方面，以“双赢”思想为理念，以共同利益为础，通过兼并、股份制、合作等形式，组建区域性的服务公司或联合体，快速做大做强管材工具租赁业务板块。
4.3与油田用户的新服务项目合作研究
在项目选择上，要跟踪世界前沿钻井技术，结合××深井超深井钻井工艺的技术难点进行筛选和推广，并以解决钻井工艺的难度、降低钻井成本、给油田创造价值为原则，重点项目包括欠平衡及空气钻井工艺及技术、打捞工艺及技术、泥浆技术等。在项目推广时机上，要按照超前储备的原则，准备油田未想到或正在想的而又需要的项目，要实现这种时机上策略，仅靠工程技术部现有队伍是远远不够的，要解决这个矛盾，出路在于建立符合市场需求的技术研发机制，具体办法是：聘请或聘用国内甚至国际的专家，组建专家队伍体系；与西南石油学院、石油大学、西安管材研究所、华北钻井研究院版权所有等签订年度合作或项目合作协议，组建技术研发支持体系；整合油田工程技术力量，组建技术研发的宏观管理和组织体系。在项目运行策略上，以掌握核心技术占有市场为主要策略，以国际有实力的公司进行技术合作为主要手段，以雇佣、租赁、合作的形式掌握工程技术队伍为主要办法，解决我们工程技术服务中施工队伍、技术支持、日常运作、争夺市场等环节的问题。
4.4实施隔合型服务提升供应链服务水平
1）改善供应链管理下的库存管理和物资配送系统。第一，生产管理系统以市场需求为依据，制定工程技术部内部生产计划。生产计划以年计划、月计划、周计划的形式分别下达，监督各部门计划是否正在得到有效的执行。通过计划的制定和执行，在不断调整完好物资的库存结构，使库存能准时满足用户的需求。第二，完善物资配送系统。一方面，完善物资配送系统的选址调配工作，在本部基地和前线三个支撑点之间确定各自的配送能力。库尔勒基地以高技术含量、全面的生产服务能力为重点建设，轮南基地以小钻杆修理、现场技术服务支撑为重点建设，库车基地可以大钻具修理、现场技术服务支撑为重点建设，塔中基地以应急保障和现场技术服务为重点建设。另一方面，建立起以计算机网络为技术手段物资配送系统，把各点的配送计划和需求有效地联系起来，把各自配送的物资状态处于有效监控之下。第三，建立以单井服务档案为主要手段的配送跟踪系统。以现场技术服务、物资配送为主要内容进行记录，加强对配送在用物资的跟踪，加强现场技术服务工作的计划性、科学性、有效性。
2）创新管理方法。一方面，改变传统的事后管理方法，利用畅通的信息渠道，及时掌握用户的意见，了解业务发展，采取预防性措施，加强质量过程控制，做到事前预防和事中控制。通过服务质量回访、服务质量座谈会、问题调查、与用户技术座谈、技术交流会等多种形式，不断收集各方信息，采取预防性措施，提高服务质量。另一方面，在管理方式上，推行租赁业务计算机管理、无损检测数据网络化管理、井控装备和井下工具技术数据电子化统计等方式，变粗放型管理模式为集约型管理模式，逐步推行智能化和网络化管理。
3）创新服务方式。首先，推行靠前服务，现场解决客户需求。一方面，制定《钻具现场管理规定》、《井控现场服务工作细则》、《钻具现场探伤周期》等现场服务办法和规范。另一方面，增加前线点服务功能，补充现场服务人员，实现租赁物资现场交接，开展巡回检查服务和跟踪技术服务。其次，推行精细的人性化服务。对井控装备、工具在送井前都进行清洗、喷漆、做标记的工作，并随设备配送使用说明书、试压合格证、跟踪卡，对送井钻具配送资料包，便于用户了解相关数据和历史资料，以便更好地使用和维护。于细微处见真诚，人性化服务赢得顾客的信任和支持。再次，发挥技术优势，为顾客提供超值服务。主动跟踪油田生产进度，及时收集用户生产需求，主动联络、主动上门提供技术咨询等相关服务，帮助用户解决生产难题。
5结论
一、在运行机制、人员、组织机构、管理体系等4个方面做好准备和完善，以利于深入推广供应链管理。
二、在供应链采购管理中，以筛选、评估优秀供应厂商为主要方法，建立起具有战略合作意义的供应商团队。
三、在供应链库存管理中，对流动资产以加强生产计划和控制为主要手段，提高物资的周转率和利用率；对零配件以代储代销、确定库存临界点为主要手段，降低库存，提高资金周转和使用效率；对固定资产，以合理分配生产能力为手段，调配好基地与前线站点的布局。
四、在供应链物资配送管理中，对现有的生产布局进行优化设计，以提高配送效率。
五、要以差异化战略为思路，以虚拟经营为主要组织形式，不断形成新项目、新技术，提供新服务。
六、在供应链管理中，应重点研究4个要素，即价格、质量、技术和配送时间。
关键词：政府采购；绩效评估；指标体系
中图分类号：F069.9 文献标志码：A
我国政府采购制度从1996年开始试点，历经15年时间的发展和不断完善，其节约行政资金、提高行政绩效的效应显著增强。现在，采购的范围不断扩大，政府采购规模从1998年的31亿元发展到2009年的7000亿元，实现了跨越和突破，相应地在实践中也遇到了许多问题，在制度、执行、监管等诸多方面还有待完善。政府采购过程中存在的自由裁量权和寻租行为无疑会增加采购成本，建立健全政府采购管理模式，制定一套符合中国国情的责、权、利划分模式，评估政府采购绩效，可以全过程监督政府采购过程，防范政府采购风险，预防供应商和采购人的共谋行为，保障政府采购活动在按法定的程序进行，实现国家财政支出效益的最大化。目前，政府采购成本得不到有效的控制和采购绩效评估机制的缺失有很大关系。政府采购是垄断的，没有参照物，衡量其采购业绩是很困难的。所以，建立健全的政府采购绩效评估机制就显得极为迫切。
1 政府采购绩效评估原则
政府采购绩效是指政府采购产出与相应的投入之间的对比关系，它是对政府采购效率进行的全面的、整体的评估。所谓的政府采购绩效评估，是政府采购绩效管理的重要组成部分，它以政府采购项目、采购行为的经济性、效率性和效益性为评估标准，对政府采购政策功能目标和经济有效性目标的实现程序进行全面分析与评价，以提高政府采购的资源配置效率和社会效益。简言之，政府采购绩效评估就是依据科学、合理的指标体系，使用规范的分析评价方法，对政府各部门在采购过程中所反映的业绩和效率进行评定的过程。
政府采购绩效评估不仅需要包括对采购项目直接的、有形的、现实的投入产出的分析，而且还要包含其间接的、无形的、预期的投入产出的计算分析，以提高投入产出的经济效益和社会效益为目标，建立廉洁高效的现代政府。具体组织实施过程中，评估政府采购绩效应遵循以下原则。
(1)评估主体多元化原则。联合国在《分权的治理：强化以人民为中心的发展能力》中概括20世纪90年代治理运动所追求善治的15项核心理念：公民参与、依法治国、政府透明性、回应性、合意导向、公平、效益和效率、责任、战略的视野、合法性、深谋远虑的资源使用、生态环境的考虑、授权、合作伙伴、以社会为基础。而我国过去的政府采购评估实行的是以上级对下级评估为主的单一主体评估机制，评估主体缺位，社会和公众对政府采购信息资源掌握不全面，评估结果易受到社会公众的质疑。政府采购资金的来源是国家财政资金，究其根源也就是纳税人的钱，纳税人理应监督和评价公共财政资金的使用效率，因此在政府采购绩效评价中需要引入多元化主体，评估主体应该以官方、社会公众、自我、供应商实现全方位评价，以杜绝财政资金使用效率低下的弊端。
(2)社会效益和经济效益相结合原则。当今政府采购绩效评估，一味地强调经济效益，忽视社会效益，没有综合全方位地评估政府采购的绩效。2003年我国颁布实施的《政府采购法》开宗明义地指出，推行政府采购旨在提高政府采购资金的使用效益，维护国家利益和社会公共利益，保护政府采购当事人的合法权益，促进廉政建设。由此可见，政府采购应兼具经济职能和社会职能。政府采购行为体现了政府采购的政策功能，在兼顾经济效益的前提下，更为关注扶持民族产业、鼓励自主创新、环境保护、反贫困、提高国家综合实力、促进国际间经济往来的功能性作用，有效地体现政府采购对社会绩效的关注。政府采购借助市场机制配置公共部门资源，在公共产品提供过程中通过经济效益和社会效益并重，拉动经济增长，避免供需脱节，提高人民群众对政府的信任度，维护政府形象。
(3)定性分析和定量分析相结合原则。政府采购绩效具有难辩性和复杂性，它是通过非市场机制提供的非排他性、非竞争性的公共产品和公共工程来表现的，既反映可用货币衡量的经济效益，又反映大量的无法用货币度量的社会效益。因此政府采购绩效评估比企业采购绩效评估更复杂、更难以操作，单纯使用定量分析或定性分析进行评估显然是不可行的。在实际的评估过程中，应运用定性分析指标进行性质上的模糊判别，进行定量化处理，将定性研究与定量研究有机结合起来。
2 我国政府采购绩效评估现状
我国政府采购虽然已经实行了15年的时间，但政府采购评估仍然处于探索阶段，目前尚未形成一套成熟可行的绩效评估体系，主要表现在以下方面。
(1)评估主体缺位。目前，我国已实行的政府采购绩效评估工作基本是在政府部门或单位内部运作，多以上级政府采购管理部门对下级部门的评估为主，缺少社会公众的参与，评估主体单一，因而导致评估结果缺乏公信力。此外，我国缺少专门的、独立的政府采购绩效评估管理机构对各部门的绩效评估工作进行专业、规范的监督与指导。
(2)评估理论滞后。我国对政府采购绩效的研究起步较晚，政府采购制度从1996年开始试点，理论上探讨政府采购绩效评估问题是在21世纪初期才开始。目前政府采购绩效评估领域还没有建立起一套独立、完整的理论体系，对基本概念、评估主体和客体、评估原则、评价指标、操作步骤等仍然缺乏共识，对国外相关绩效评估的理念与实践也缺少系统学习与研究，有关政府采购绩效评估的理念尚未导入政府采购体系。如何将西方国家先进的绩效评估理念结合我国政府采购本土实践，构建适合我国实际情况的、本土化的绩效评估体系，将绩效评估与政府公共治理结合起来加以制度化，是当前政府采购绩效评估理论中亟待解决的问题。
(3)规范化程度不高。从目前我国政府采购绩效评估实践情况来看，绩效评估多处于自发状态，政府采购法没有做统一的规划和指导，缺乏统一的评估标准，导致各地自行其事，自成一体。规范化程度不高导致评估结果不客观、不公正，偏离了评估目标，是政府采购绩效评估制度化的障碍。
本文介绍了供应链管理产生的背景，阐述了供应链管理的基本概念，分析了供应链管理过程中存在的主要问题，最后提出了供应链管理研究的前沿问题以及未来研究方向。
关键词：
供应链管理；牛鞭效应；前沿
随着现代科学技术的迅猛发展，经济全球化趋势加强，给世界经济、区域经济及相关领域带来前所未有的机遇与挑战。供应链管理理论正是在现代信息技术、生产制造技术的推动下，在纵向一体化管理理念的基础上，为适应市场需求多样化的需要发展演化而来的现代管理思想。在经历了企业独立经营、纵向一体化管理阶段之后，1980年以来，以快速响应市场、增加企业柔性、降低成本为目的的供应链管理思想已经被接受并在实践中取得了巨大的经济效益。
一、供应链管理提出的背景
对于传统企业而言，职能部分都相互独立的进行生产和管理，只注重本部门内部的利益最大化，缺少有效的信息集成。由此就会产生这样的一种现象，即市场上微小的需求波动可能会造成厂商生产计划方面巨大的不确定性。这种现象在沈厚才的文章中提到，由LeeH.L.定义为牛鞭效应，即“向供应商订货量的波动程度（方差）会大于向其顾客销售量的波动程度（方差），并且这种波动程度沿着供应链向上游不断扩大（如图1）。这种现象将给企业造成严重的后果，例如库存积压严重、服务水平不高、产品成本过高等等问题，这种将导致企业在激烈的市场竞争中处于不利的地位。然而当今企业之间比的不仅仅是生产速度，更是供货速度，供应链管理就应运而生了。
二、供应链管理的概念与发展
上世纪80年代之后，企业业务流程受到了广泛的关注，企业的各项资源，如人力资源、财务资源，都是通过业务流程来形成竞争优势的。1980年，哈佛商学院MPorter教授在其著作中提到，价值链模型作为一种业务流程模型，把企业中为顾客以及企业自身造的价值联系在了一起。美国WillianC.Copacino将供应链管理定义为“Theartofmanagingtheflowofmaterialsandprod-uctsfromsourcetouser”。Felix将供应链描述成为一个网络，这个网络服务于根据消费者意愿来进行产品分配。尽管对于供应链管理目前尚且没有一个准确的定义，我们能从上述定义中总结出供应链的几大要素：1）参与者：供应商，生产商，销售商，以及运输商等。2）供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达顾客等。3）供应链涉及的三种流：物流，资金流，信息流。作者认为，供应链管理是厂商根据消费者需求，从原材料采购一直到产品的最终分销到消费者手中，对所有资源的整合与管理过程，通过对物流、资金流和信息流的集成实现顾客满意度最大化。供应链管理理论是在近20年来，企业在管理实践中不断摸索、不断总结形成的，其发展过程可以概括如下：1）从采购管理到供应链管理。企业与其原材料供应商不再是单纯的买卖交易关系，而是紧密的合作关系，具体体现在与供应商的长期合作关系和供应商数目的少量化。2）QR、E-CR的发展：流通配送领域的大变革。QR和ECR的出现使得各行各业的企业面临从卖方市场转向买方市场，市场营销和流通配送显得越来越重要。但随着买方市场中需求的多样化，企业一方面面临产品积压，另一方面顾客想要的东西没有，造成机会浪费。3）组织重构给SCM带来的变化。竞争环境的变化促使供应商相继进行组织重构，从原来单一注重产品质量与产量转向优化整个供应链改进提供给“最终顾客”的产品与服务的质量4）BPR与IT对SCM的促进。使用信息技术进行业务流程再造（BPR）从根本上重新思考了企业的工作方式，大幅度的改善质量、成本、服务等现代企业绩效的衡量标准。这种变革思想对供应链管理的改进起了极大的促进作用。5）SCM对TOC理论的吸收。TOC理论（theoryofconstraints，约束理论）的中心思想是：一个系统的产出速度和产出量取决于系统的瓶颈环节，管理的目标应该放在寻找并消除这样的瓶颈环节上，在其他的环节致力于改进并无多大意义。SCM在很大程度上吸收了TOC理论，充分考虑生产线的制造能力，零部件的供应能力，流通配送环节的运输能力等约束条件，提供全面的优化计划方案。6）全球经济一体化对SCM的促进。跨国公司的产品开发、物料采购、加工装配以及最后的产品销售，往往在不同国家的不同地区，这意味着企业的供应链变得更长、更复杂，更需要强有力的管理手段。7）网络基础上的SCM。随着IT的迅速发展和价格的迅速低廉，基于WEB的技术的广泛应用，企业在SCM中的可用手段大大增加，这些信息技术也使企业的SCM更为有效和高效。
三、供应链管理实践中的问题
问题主要有：1、标准化问题，标准化是供应链管理和电子商务高效运作的关键措施之一，但目前我国的状况是，各行业纷纷制定自己的行业标准，但缺乏与国际接轨的全国统一标准；2、企业间没有建立良好的合作伙伴关系；3、产品不规范；4、信息共享程度低；5、缺乏供应链整体评价系统；6、人才问题，我国供应链管理发展时间不长，目前国内缺乏对供应链管理人才的教育和培养。四、供应链管理前沿问题及未来研究方向
（一）绿色供应链
绿色供应链的研究始于绿色采购，建议通过环境标准来选择合适的原材料，同时注重再生利用。绿色化涉及的问题主要包括三部分：一是产品生命周期全过程的制造问题；二是环境影响问题；三是资源优化问题。1996年由美国国家自然科学资助的密歇根州立大学制造研究会进行“环境负责制造”研究，首先提出绿色供应链的概念。环境恶化、资源短缺、公众环境意识的提高是其产生的主要原因。
（二）基于电子商务的供应链
基于电子商务的供应链管理是一种高水平的电子商务应用，它要求企业具备：1）强大的网络设施，高水平的内部信息管理系统，功能完善的电子商务系统；2）强大的核心能力。
（三）供应链信息化
供应链信息化可以提高商务活动的敏感性，对市场变化做出更快反应，更好的为客户提供服务。企业之间可以通过电子形式将关键的商务处理构成连结起来，形成一个虚拟企业。信息的畅通有利于合作伙伴之间高度信息共享，共同为整体供应链提供增值服务。通过电子商务使客户与企业提供双向交互通信息，节省了客户和企业双方的时间和空间，提高了交易效率。
（四）供应链敏捷化
供应链信息个性化、实时性的要求对供应链提出了更高的敏捷性要求，供应链系统必须做出快速灵活的反应，因此敏捷化的供应链系统要支持分布、异构环境下应用系统“即插即用”的敏捷性要求，也就是说支持企业内部已有系统和新系统的快速集成，同时也要支持参与供应链动态联盟的企业间不同供应链管理系统的信息集成要求。除了上述讲到的问题之外，关于供应链管理的前沿问题还有以下这些：
1、供应链网络安全。网络安全问题是伴随着万维网的产生而一直存在的，供应链网络在运行过程中必然会存在着多种形式的网络欺诈行为，如何做到对公司和客户的网络安全的保护是今后值得研究的问题。
2、供应链网络的全球化。供应链网络的全球化问题是公司指充分利用互联网的优势创建各类合作型供应共同体，以形成全球化的供应链网络。供应链网络全球化发展将成为供应链发展的一个前沿。
3、需求链。需求链试着随着消费者在供应链中主导地位日益突出，消费者需求将成为供应链发展的导向，这时供应链就将向需求链发展转变。
4、虚拟供应链。如耐克公司和戴尔公司那样，虚拟供应链是指那些基于全球化的虚拟企业以强大的信息技术支持和服务为基础而组建的动态供应链，而这都将成为未来关于供应链管理的研究方向。
参考文献：
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[17]吴军，李健，汪寿阳.供应链风险管理里的几个重要问题[J].管理科学学报，2006，9(6)：1-9
关键词：ERP 教学改革职业教育工作过程
一、高职ERP管理课程的特点
ERP（Enterprise Resource Planning），企业资源规划，是建立在当前先进信息技术、网络技术、计算机技术基础之上，融合各种现代管理思想，涉及企业经营各个环节的一个管理平台。因此ERP不只是一个软件这么简单，而是蕴涵着先进管理技术的一种管理模式、管理思想。而高职教育的人才培养目标是培养高素质的技能性人才，毕业生有较强的现场解决实际问题的技术应用能力。这就意味着高职教育中开设的《ERP管理》课程是一门学科交叉、综合性知识强、重实践应用的课程。
二、当前ERP课程教学中的不足
1、教学模式不利于高职学生
目前在高职ERP管理课程教学中普遍存在两种模式：一种是纯理论教学模式，一种是纯实训教学模式。纯理论教学模式着眼于理论教学，主要阐述策略和模型等抽象性知识，不利于高职学生职业能力的培养；而纯实训教学模式又把ERP当成一种软件来讲解，对ERP所包含的理论体系缺乏理解，因而在实际的ERP操作中必然会存在诸多困惑。
2、教学师资力量相对薄弱
由于《ERP管理》课程是一门涉及管理工程、信息工程、系统工程、计算机和通信技术等多个学科，而且理论和实践性很强的综合性课程，这就要求授课教师具有较高的综合素质。而目前高职院校《ERP管理》课程师资主要有两类人员，一类是从事管理类课程的教师，一类是从事计算机类课程的教师。由于前者懂管理但缺少信息技术知识，后者懂信息技术但缺少管理知识，从而导致管理与信息技术之间的隔离。此外上述两类教师普遍均为非“双师”教师，理论功底相对较强而实践能力较弱，因而难以达到预期的实践效果。
3、教学方法和考核方式比较单一
当前该课程的教学主要是以“老师教、学生学”的填鸭式教学为主，教师依靠一张嘴、一双手以及一些多媒体课件，无法真正引起学生的学习兴趣，教学案例也以成功案例为主，缺少反面案例及国内ERP管理案例，缺乏对案例的背景资料、发展过程和因果关系等的深入分析。
三、《ERP管理》课程教学模式改革探索
1、基于工作过程，重构《ERP管理》课程
首先将《ERP管理》课程分为四个模块，即企业ERP沙盘模拟、ERP理论知识、ERP软件实训以及ERP综合实训，每个模块又基于工作过程展开教学，其中：
（1） 企业ERP沙模拟：该部分课程主要是借助物理沙盘，将学生置身于企业的虚拟环境中，模拟企业主要运作过程，从而从感性上了解企业的经营战略、产品研发、生产排程、采购管理、市场营销和财务会计等管理理念和管理方法，为认识ERP理论知识打好基础；
（2） ERP理论知识：该部分内容安排在企业ERP沙模拟之后，主要是通过教师引导学生对ERP沙盘模拟中所涉及到ERP概念、原理和方法等进行归纳总结，从而使学生从理性上对企业经营管理过程及ERP管理有较深刻认识；
（3） ERP软件实训：这里借助ERP软件作为应用平台，以企业实际业务流程为主线，将企业业务与ERP软件功能有机融合，通过对学生采购管理、销售管理、库存管理、存货核算以及期末业务处理等业务操作训练，以加深学生对所学ERP理论的理解和认识；
2、加强师资培养，努力打造“双师”教师
为提高《ERP管理》教学效果，学校可从以下几方面着手：首先建立和完善“双师”素质教师激励机制，从方针政策上扶持“双师”素质人才的培养；其次加大培养力度，一方面通过委派该课程教师下企业挂职锻炼，承担一定ERP管理项目或任务，以提高实践动手能力，另一方面通过选派教师去国内外进修学习以弥补和提高ERP管理的知识层面。
3、改进教学方法和手段，提高学生学习兴趣
（1）情境教学法：这是一种通过学生充当“演员”，以激发学生的学习积极性、主动性和创造性的教学方式。
（2）案例教学法：首先要精心挑选和组织案例，使ERP案例具有现实性、系统性和明确的思路，例如在本课程的“ERP理论知识”教学中，通过“认识生活中的ERP——饭局”案例将ERP中的原本抽象的基本概念、原理活生生地带到了学生面前，并贯彻到学习始终；其次在案例教学中采取互动的形式，即课前布置案例预习，课堂上围绕案例进行“提出问题—分析讨论—深入剖析”。
（3）实践教学法：它对培养高职学生动手能力有着十分重要的作用。在本课程的“ERP软件实训”和“ERP综合实训”项目教学中，主要是通过学生对ERP软件的动手操作和实战演练来加强学生对ERP管理应用技能，培养学生分析问题和解决问题的能力。
4、改进考核方式，注重职业技能培养
考试是评价教学的一种重要手段，目的是检验学生的学习效果和应用知识解决问题的能力。本课程采用形成性考核方式，以能力考核为主，同时注重学习过程考核。课程成绩评定方式如下面公式所示：
《ERP管理》考核成绩=项目成绩（20%）+平时成绩（20%）+实训成绩（60%）
四、结束语
通过重构《ERP管理》课程、加强师资培养、改进教学方式、手段和考核方式，学生对本课程的学习兴趣和积极性大大提高，实际动手能力和分析解决问题能力得以加强，为学生提升职业能力、全面发展奠定了基础。
参考文献：
1.姬小利.ERP原理、应用与实践教程[M].上海：立信会计出版社，2008
关键词：采购；供应链；物流成本管理；控制方法
物流是第三利润源，加强采购中物流成本控制有十分重要的意义。2007年末世界石油价格冲高到每桶99美元的历史性最高价位，再加上劳动力成本大幅度上升，使得漳州市以低廉的劳力和原材料为主的制造业受到了前所未有的挑战。第一和第二利润源已经枯竭，企业迫切需要重新寻找新的利润源——物流领域的潜力。对于生产企业，物流在企业生产成本中占有较高的比例，大约在l0-35%之间，起着“成本中心”的作用。由于材料成本占生产成本的比例往往达50%以上。因此控制采购成本，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。从目前阶段来看漳州市企业在物流采购领域减低物流成本的空间是比较大的。
一、供应链物流成本相关理论
20世纪60年代以来，人们加深了对当今财务成本管理中有关计量物流成本的缺陷的认识，即从分销过程来看，期间发生的成本常常衡量的是单个物流职能的成本，它无法涵盖整个分销过程发生的所有成本。此外，经济活动中的效益背反原则同样也存在于物流活动中，这一方面反映为物流成本与物流服务水准之间存在着此长彼消的关系，另一方面，物流的各项活动有时也处于效益背反的状态。由此可见，物流系统就是以综合成本为核心，按最低整体成本的要求，使整个物流系统化。它强调的是调整各要素之间的矛盾，将它们有机结合，使物流总成本最小。一般物流管理的主要对象是采购销售物流和生产物流，追求局部利益最大化；而供应链物流管理的范围不仅包括采购销售物流和生产物流，还包括回收物流、退货物流、废弃物流等逆向物流。
所谓供应链物流成本，指的是与特定企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出。作为一种共生型物流管理模式，供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。物流是物质商品流的全过程，因此，物流成本管理涵盖了整个企业供应链运作流程。这些流程主要包括以下费用。第一，采购物流费，指生产企业从原材料、包装材料等物品的采购方到进货方，全过程商品移动所发生的各种物流费用。在这一费用中，为实现交易而产生的运输费、保管费、装卸费等物流费用在原来的财务管理中，都分别计入原材料费、包装材料费、采购商品等其他费用中，没有能够综合一致地反映出来。此外，像生产物流费，即原材料进货后，在生产加工过程中为生产成品而发生的物流费用，这一费用在原来的核算体系中是计入生产费用中的，并没有算进物流费用中。所有这些，都是供应物流费用核算过程中应当考虑的要素。第二，企业内物流费。第三，销售物流费。第四，逆向物流。
二、漳州企业采购中供应链的物流成本存在的问题分析
（一）采购商与供应商沟通欠缺，互相封锁信息
每个企业的采购部门与上游的供应商各自独立。为了维护各自的利益，没有进行充分的沟通。很容易导致采购行为的盲目。致使采购物流成本加大。
（二）无法对供应商的产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断
采购部门对供应商的产品质量、交货期、售后服务等采购细节只能在采购发生当中进行交涉，很难在合同中规定并在事前进行控制。一旦有问题。很容易导致纠纷，断送双方的合作关系。有时甚至是长期的合作关系也会毁于一旦。
（三）与供应商的关系是临时的或短期的合作关系
采购商与供应商的合作总是针对每一笔合同。即使合作过很多次，也从不建立长期稳定的合作关系。而且双方只考虑各自的利益，彼此讨价还价，竞争关系大于合作关系，增大了采购的成本，也加大了采购的风险。
（四）供应商响应用户需求能力迟钝
采购商根据客户需求对供应商提出相应的要求，供应商从本身利益出发，或者根本不考虑最终用户的需求，或者推诿搪塞，以致对市场的反应能力下降，贻误战机。
（五）订单与供应商脱节造成大库存
订单与供应商脱节造成大库存，占用大量流动资金。供应商通过采购商了解市场的变化，而市场瞬息万变，采购商、供应商得到的信息不准确、不及时，导致不能及时备货，或者很容易造成双方库存积压，流动资金占用加大，成本上升。
（六）物流服务与物流成本间的制约关系
1、构成物流成本的各个环节费用之间的制约关系。如果为了降低库存采取小批量定货，则会因运输次数增加而导致费用上升；运费和保管费之间也存在着制约关系。
2、各子系统的功能和所耗费用之间的制约关系。任何子系统功能的增加和完善都必须投入资金。如信息系统功能的增加必须购置硬件和开发计算机软件；而要增加仓库的容量和提高进出库速度，就需建设更大的库房并实现机械化、自动化；在实际中必须考虑在财力许可的范围内改善物流系统的功能
（七）不能与时俱进地实行管理创新
漳州现有的传统企业管理体系突出企业各部门管理、层次管理和各工作环节的线性衔接，但由于消费需求变化越来越快，生产产品和服务过程变得更加复杂。漳州市企业的发展战略常常难以体现消费者的需求，因而也就不能反映市场的化。面对市场“多品种、小批量、多批次、短周期”的要求，传统观念体制和技术的限制导致管理滞后。与物流业“快速反应”的要求不适应。
三、解决采购中物流成本过高的措施
（一）维持合适的库存
现在的制造产品特别是高科技产品贬值速度特别快。因此，零库存的概念大行其道。零库存并不是意味着绝对的清空库存或把库存压力推到供应商的手中，而是在满足供应的情况下努力使得自身库存水平达到最低限度，从而达到减少无效运输和库存的目的，最终从整个供应链的角度减低物流成本。进行采购分析要考虑到前置期和需求量两个因素。分析采购时，首先是考察所接收到的订单情况，参考过去“特定时间段内”需求量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，得到未来的计划。然后需要计算供应商的历史供货情况，即“特定时间段内”供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。
（二）考虑采购本地化原则
许多先进的生产商都开始实行本地化。供应链的节点之间的距离越长，其节点之间的运输成本越高，其物流程序越多，快速反应能力越慢，其最终的物流成本越高。解决的办法是压缩其供应链节点之间的绝对距离，使其生产要素在一定的范围内聚集，最终达到产业聚集的目的，从而使得物流由门到门的服务提升到货架到货架的服务。
（三）对供应商进行分类
“效率只有通过分享信息和共同计划才能得到提高”。在作为其管理基本概念的物流供应链管理的操作过程中，必须把供应链的帮手数量限制在尽可能少的地步，把原来的松散联合变成严谨的独立企业的群体，变成一种致力于提高效率和增加竞争能力的合作力量，凡是参与供应链安排的企业和生产厂商要有共同的信念，都有各自的表现角色。因为多一个不必要的帮手就会发生一笔不必要的费用，增加生产经营成本，而且还会节外生枝，降低供应链服务的质量和效率。所以要对供应商进行相应的管理和分类。通常根据风险和支出把供应商划分为四个部分
1、对于杠杆品项（低风险和高支出）的供应商，其管理重点主要是通过现货采购取得尽可能低的价格或成本，而不必考虑参与其中的是哪个供应商，从而减低其采购管理的成本。
2、对于常规品项（低风险和低支出）而言，与供应商的重点是使供应商同意或承担管理的重负，以达到减低采购人员的成本的目的。
3、对于瓶颈品项（高风险低支出）可以要求与供应商建立更为密切的关系以定额合同的形式保证供应的连续性。
4、可以把前面节省下的资源全部投放到关键品项（高风险高支出）。通过与供应商共享专业知识、信息、成本和风险，来保证该品项能够充分满足企业的要求。
（四）应该从整体出发对物流成本的控制进行分析
1、内部价值链分析。内部价值链分析就是不仅要注意生产过程，而且要关注生产之前和之后的作业，找出它们之间的内在联系，最终达到降低产品成本的目的。
2、外部价值链分析。即供应商和最终顾客之间的关系分析。供应商不仅生产着企业用于价值链的多种产品或服务，而且在其他方面也影响着企业，如供应商发货频繁可以降低企业的库存需求。最终顾客也有其价值链，如那些订量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大、事先确定的顾客成本要高。
3、通过供应链上的资源共享来降低成本。供应链管理中资源共享机制的建立，为各节点企业之间的有效沟通提供了坚实的基础。对于共享资源，产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到产品中的成本就越低。这些共享资源费用包括：产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、市场开发费用、知识革新成果和经验的共享。增加使用这些共享资源的规模和频率，可以降低成本。比如，设置与供应商共享的关于生产计划和生产实绩的数据库，供应商可以随时扫描数据库提供的信息，由此判断什么时候需要配送什么样的货物，保证按时送货，而不必坐等订货通知。由于从该数据库还可以得到企业以后的生产计划，供应商在此基础上能及时制定自己的生产计划，这种信息资源的共享，让企业与供应商同时降低了库存费用和管理费用。
（五）利用信息集成化管理系统来降低成本
在信息时代，如果没有一套以计算机为中心的高效信息集成管理系统，降低成本将成为空谈。供应链管理主要采用EDI（电子数据交换系统）和INTERNET（国际互联网）实现节点企业之间的信息集成。
1、利用EDI（电子数据交换系）简化了供应链节点企业之间的交易过程，节省了人力费用，降低了纸张使用成本，缩短了交易时间，提高了交易效率。
2、利用INTERNET（互联网）的信息集成模式，在企业内部建立起高效的内部网，以保证信息在企业内部流动的顺畅；然后再与供应商、经销商、最终顾客等建立起跨组织的外部网，以达到电子商务、同步作业、资源共享的目的。由于INTERNET是一个开放的公共网络，可使供应链节点企业之间以较低的成本开展实时的信息交流与沟通，从而使供应链信息集成的成本大为降低。
3、利用CIMS（集成制造系统）将企业全部生产经营活动所需的信息（市场需求信息、资源信息、管理信息等），以及生产经营过程（从产品设计、物料采购、生产计划、制造到销售和服务）进行系统的有机管理和控制，以达到降低成本的目的。
4、还可以利用集成自动定货系统、电子收款系统等等与EDI、INTERNET相结合，有效地降低了成本。
5、利用团队精神和供应链节点企业之间的相互信任、密切合作来降低成本。在供应链中，每个节点企业都能够信守供应链协议，相互配合、相互联系、相互协调、相互信任，建立长期的合作伙伴关系。这样就能够避免或减少各个环节之间的很多延误和浪费，从而达到降低成本、实现利润最大化的共同目的。
长期以来，一些企业片面追求内部库存成本、采购成本、运输成本的降低而忽略了供应链总成本，未能使供应链整体效益最优，经常出现效益背反现象。供应链的物流成本控制应根据供应链的特点，站在供应链的高度用战略的观念来进行成本控制，供应链各成员企业需要在信任、合作、成本透明、信息共享基础上，降低供应链物流总成本，增强供应链的竞争优势，保持成本领先。
参考文献：
1软件工程课程教学中存在的问题
在目前的软件工程教学中主要存在以下三个方面的问题：1）师生缺乏实际软件开发经验.这表现在两个方面，第一，学生缺乏软件开发经验，特别是团队协作的软件开发经验.因此，难于理解软件开发流程的重要性.第二，教师自身从事软件项目开发经验不足，对于软件工程理论、技术、方法的理解不足，不能深度理解软件工程的核心思想，在教学中缺乏灵活应用的能力.2）教学与实践环节脱节.在传统的软件工程教学模式中，对软件工程中基本概念、原理、方法以课堂讲解为主，教师处于教学的主导地位，学生处于被动地位，被动地接受和灌输.学生实践时间受限，无法将课堂上所学的软件工程理论应用于实际软件开发中，难以做到学以致用.据统计分析，以讲授为主的教学中，学生接收的知识仅为老师讲授内容的5%［1］.3）教材内容陈旧.软件工程方法随着科技的进步和观念的更新，软件工程教材中主要集中于软件工程的方法方面.对在当前软件企业中的工程项目管理（PMP）、能力成熟度模型集成（CMMI）等，在软件工程教材中鲜有体现.这使得学生在学习实践中对于软件项目风险等缺乏认识，在一定程度上制约了课程的教学效果.
2软件工程教学改革的方法和内容
2.1CDIO理论
CDIO（Conceive(构思)、Design(设计)、Imple-ment(实现)、Operate(运作）是2001年由美国麻省理工学院联合瑞典的查尔姆斯技术大学、林克平大学以及皇家技术学院等4所高校,共同开发的一种全新工程教育理念［2，3］.CDIO的方法论是“基于项目的学习”和“做中学”，是让学生以主动的、实践的、课程之间有机联系的方式学习.CDIO工程教育注重培养学生掌握扎实的工程基础理论和专业知识，提倡将教育过程放到工程领域的具体情境中.一个工程项目从立项、需求分析、设计、实施、运行到维护的每个环节，经历着构思、设计、实现、运作的过程，和CDIO理念的主旨不谋而合.基于CDIO的教学理念，它将以往以传授知识为主的传统教学理念，转变为以解决问题、完成任务为主的多维互动式的教学理念；将再现式教学转变为探究式学习，让学生通过运用所学知识和经验来完成一系列具体的任务，达到熟悉并掌握教学内容的方法.基于CDIO的教学法的核心是以学生进行主动学习，辅以老师的指导，整个过程用项目任务进行驱动.
2.2教学方法和教学内容的改进
针对软件工程课程教学中面临的问题，我们采用基于CDIO的教学模式，其关键在于“基于项目的学习”和“做中学”.在实践教学中以任务驱动老师教学，学生以完成具体项目任务为学习目的.在整个教学过程中采用构思—设计—实现—运作这四个环节来推进课程改革的进行，需要解决学生缺乏软件开发经验，课程实训和新技术新技能的缺失等三个方面的关键问题.在教学中我们针对软件工程的主要问题采用如下的措施与步骤来实施.1)缺乏软件开发经验的解决办法缺乏软件开发经验最有效的解决办法是让学生参与到软件开发过程中，从实践中体验并领悟软件开发的各种经验教训.这种软件在开发的实践中所学习到的知识与实践者在软件开发过程中所从事的角色相关.软件开发的经验在以团队合作开发的项目实训中至关重要，特别是项目经理的角色，他不仅涉及到项目资源的人员工作的协调，资源的调配，而且需要他按照推进项目开发的时间计划来实施.对于这种能力的获取，很难依靠学生以前的软件开发经验.因此，在课程教学中，我们引入软件工程教学CAI软件，通过游戏角色扮演的方式使学生获取软件开发经验.引入国外软件工程辅助教学软件SimSE［4］，该软件以游戏的方式来解决学生缺乏软件开发经验.SimSE中提供了项目经理，开发人员，测试人员，文档人员等角色，每一个角色的能力不同.同时，SimSE提供了不同软件开发模型，如瀑布模型、增量模型、RUP模型等.学生在选定角色之后和任务之后，来对项目中的各个角色和任务模型的进行安排人力与物力资源的安排，确保能够按时完成任务.在实训之前，根据所选择的软件开发模型，我们要求项目经理提交CAI软件的角色扮演报告，并与项目小组的成员分享.小组的各个成员也要分享不同角色使用的体会报告.经过不同开发模型的角色体会，学生逐渐明白这些模型之间的区别，熟悉了项目团队各个角色的任务，同时懂得了成员之间的分工协调的重要性，为后续的软件项目实训教学做好了准备.2)软件工程的实训项目及评价软件工程实训项目是解决教学与实践环节脱节的有效办法.我们采用实训教学与理论教学同步开展的方式.在教学中的案例部分有来自于经典的案例，也有一部分来自于学生实训的项目开发.软件开发实训过程及实训结果的评估如下：项目任务的安排.项目任务的选择是关键的一步，将实训课程设计与个人兴趣结合起来，就能够充分调动学生动手实践的积极性.首先，在教学班级中让学生按照4—6人的规模，自由组合成项目团队，并选出项目经理，明确团队成员在项目开发中的角色.然后，以项目团队为单位进行开发题目的选择.教师提供的开发题目尽可能与当前的信息技术发展相适应，如手机App，网上书城，微信应用开发等.同时，也可以让学生根据项目的兴趣爱好来自选题目.这几种实训题目的选择方式就能保证学生团队选择到感兴趣的项目.在项目选定之后，教师指定采用的开发模型，让学生按照开发模型的要求实施项目的开发.项目任务的引导与小结.在项目启动后，项目开发过程以学生为主导，按照既定的开发模型的步骤和开发时间计划进行，学生在软件工程的基本理论和规范流程指导下大胆去实践，并对照SimSE中获取的经验，这样学生在完成任务的过程中进一步熟悉、理解并掌握软件工程知识.教师的任务是监控学生的阶段任务是否按时完成，在学生遇到问题时，采用统一点评与项目团队单独研讨相结合的方式进行指导.通过这一步，学生能够了解本团队的问题如何解决，同时也能够分享到其他团队解决问题的经验教训.项目任务的总结.在项目开发任务完成验收时，严格按照在项目启动初期的客户需求来进行项目验收.项目验收小组由学生代表和教师组成，验收时同时考核项目团队和团队成员.验收团队对各个项目团队的产品进行评分，这个评分包括项目完成情况和项目过程文档输出以及项目团队沟通文档等；项目经理根据项目成员对项目贡献度的情况给出项目成员的评分.教师对各个团队的任务进行点评，对其中遇到的问题给出解决建议.通常，项目实训任务分为两轮.第一轮项目任务的目的是让学生基本熟悉和了解在软件工程思想指导下的软件开发的规范流程.学生在第一轮项目开发时会遇到各种各样的问题.经过第一轮的任务验收与总结之后，在第二轮项目开发过程中，学生就能够熟练应用软件工程的理论知识来指导软件的开发.3)教材内容不完善的解决办法在教学过程中，除了学习教材的主要内容以外，向学生介绍目前软件行业主流开发技术、管理技术以及软件开发中使用的经典工具等，这样能够开拓学生的视野，促进学生的探索与学习.在软件工程的课程教学中补充学习关于CMMI［5］的知识，CMMI是衡量一个企业软件开发管理水平的一个标准.许多软件企业都想获得CMMI认证，其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件.其所依据的想法是：只要集中精力持续努力去建立有效的软件工程过程的基础结构，不断进行管理的实践和过程的改进，就可以克服软件开发中的困难.CMMI主要关注点就是成本效益、明确重点、过程集中和灵活性四个方面.在许多大型的软件开发企业中，要求项目经理取得PMP资格证，并在实际的软件开发过程中灵活应用PMP的知识来指导项目团队进行软件的开发全流程.而学生缺乏以PMP来指导补充软件开发企业中软件项目管理（PMP）方面的知识［6］.我们在教学中以学生组织春游为例，将工程项目管理的整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理和采购管理等9大知识领域结合起来分析.项目管理这方面知识正好可以用来指导软件工程实训的项目软件开发.在软件工程相关的教学案例中我们采用一些企业软件开发的实际案例来进行教学分析，分析在这其中哪些环节中使用了在课堂中学习过的知识点，哪些是补充的知识点.学生会根据自己的兴趣和特长，学习一些新知识，为自己专业方向的定位和就业选择打下很好的基础.
3结束语
根据系统需求，可以列出以下功能模块：①设备材料管理模块：该模块管理基本的设备材料数据，及其查询，该模块为系统的主要模块。②出入库管理模块：该模块用来管理企业需要购买的设备材料及企业安装需要使用的项目用料，及其相关查询，为系统的核心模块。③库存统计模块：该模块用来管理企业安装企业设备材料的库存及使用情况查询，该模块为辅助模块。④项目信息管理模块：用来管理项目立项的相关信息建立及查询。⑤仪器器材借出归还管理模块：该模块用来管理仪器器材的借出和归还及相关查询。⑥系统用户管理模块：该模块用来管理系统用户密码。
2系统数据流图
数据流图是一种图形化技术，它描绘信息流和数据从输入移动到输出的过程中所经受的变换，它是分析员与用户之间较好的通信工具。综合分析系统流程可得出企业设备材料库存管理信息系统的整体数据流图及系统一层数据流图，如图1及图2所示。
3数据库设计
数据库是信息管理的基础，其结构直接关系到各种功能的实现和程序运行的效率，进行数据库设计首先必须准确了解与分析用户需求（包括数据与处理）。建立数据库，首先确定数据库中要保存什么样的数据信息，然后设计数据库，建立由子段组成的表，字段里定义要存储的数据类型。建好数据库的结构后，数据库就能在纪录里存储数据。提前设计数据库，一个重要的原因就是效率问题，如果数据库中的纪录达到了10000条以上的话，那么效率就是建立数据库头等要考虑的事情了。另外，设计数据库的一个指导原则是把子段与不在同一表中的同类数据相联系，数据存在不同的表中，并不意味着不能一起使用它们；相反，当需要的数据横跨关系数据库中两个或更多的表时，能够使用“关系”访问数据。3.1数据信息设计根据需求分析，建立了一个数据库名为mydb的数据库，其中有八个数据表。用户信息表：此表中记录了用户的所有信息，管理员通过此表对员工进行添加、删除、修改管理，也可通过此表查询某个用户的信息，此表的主键为用户姓名，其结构如表1所示。库存信息表：此表中记录了设备材料的库存信息，此表的主键为编号。设备材料信息表：此表中记录了设备材料的所有信息，此表的主键为编号，其结构如表2所示。3.2数据库E-R图概念模型的最常用的表示方法是实体-联系方法(Entity-RelationApproach，简称E-R方法)。E-R方法是用E-R图来描述某一组织的信息模型。E-R图中包含了实体、关系和属性等三种基本成分，通常用矩形框代表实体，用连接相关实体的菱形框表示关系，用椭圆形或圆角矩形表示实体（或关系）的属性，并用直线把实体（关系）与其属性连接起来。由于人们通常就是用实体、联系和属性这三个概念来理解和描述现实问题的，所以实体联系图非常接近人的思维方式。此外，E-R模型使用简单的图形符号来表达系统分析员对问题域的理解，不熟悉计算机技术的用户也都能够理解，因此，ER模型可以作为用户与分析员之间的交流工具。实体联系图：简称为E-R图，是指以实体、关系、属性三个基本概念概括数据的基本结构，从而描述静态数据结构的概念模式。与此有关的概念有：①实体：是观念世界中描述客观事物的概念。②属性：指实体具有的某种特性，用来描述一个实体。③联系：可分为两类：一是实体内部的联系，一是实体之间的联系。
4主要功能实现
4.1公用模块在制作系统前，必须要制作一个完整的公用模块来进行数据库Access的连接，这样方便以后的系统开发。常用的连接方法有两种，第一种Recordset对象用来操作来自提供者的数据。使用ADO时，通过Recordset对象可对几乎所有数据进行操作。所有Recordset对象均使用记录（行）和字段（列）进行构造。第二种Connection对象代表与数据源进行的唯一会话。如果是客户端/服务器数据库系统，该对象可以等价于到服务器的实际网络连接。公用模块代码如下：PublicCnnAsNewADODB.ConnectionPublicPublicStrAsString注释：字符串PublicSubMain()Cnn.CursorLocation=adUseClient注释：设置或返回游标引擎的位置PublicStr="Provider=Microsoft.Jet.OLEDB.4.0;Da-taSource="&App.Path&"\mydb.mdb;JetOledb:databasepassword=123"注释：提供了连接数据库的字符串,并将其赋值给全局变量PublicStr,提供数据连接Cnn.Open"Provider=Microsoft.Jet.OLEDB.4.0;DataSource="&App.Path&"\mydb.mdb;JetOledb:databasepassword=123"FrmLogin.Show注释：provider=Microsoft.Jet.OLEDB.4.0表示采用的数据库引擎，该数据库引擎多用于Access数据库注释：&App.Path&"\mydb.mdb;JetOledb:databasepassword=123"表示数据源所在的位置名称以及数据库密码EndSub4.2用户登录通过输入系统的用户姓名和密码（图5.1所示系统登录界面），系统会通过语句rs.Open"select*from用户where姓名='"&Trim(TxtID.Text)&"'and密码='"&Trim(TxtPwd.Text)&"'",Cnn连接数据库并进行查找，自动判断输入用户的身份，来进入主界面。主界面设计简洁大方，下设五个菜单用于引导用户完成相应的功能。4.3设备材料入库流程用户可以使用主界面第一个菜单的“添加设备材料”来使用户输入设备材料基本信息进入系统数据库。（重要语句：Cnn.Execute"insertinto设备材料values('"&Text1(0)&"','"&Text1(1)&"','"&Text1(2)&"','"&Text1(3)&"','"&Text1(4)&"','"&Text1(5)&"','"&Text1(6)&"',"&Text1(7)&","&Text1(8)&")"'SQL语句写入）有了这些基本信息，系统才允许用户使用设备材料采购（入库）模块。用户可以在主界面第四个菜单中设备材料采购管理来进行设备材料入库。通过编号的下拉菜单用户可以选择已录入基本信息的设备材料编号，窗体在选择后在名称处自动显示选择的设备材料名称，方便用户辨认校对，至此用户可以输入剩余信息单击添加按钮完成设备材料数量的入库。4.4设备材料出库流程设备材料的出库必须建立在有项目的基础上。项目用料管理界面，用户通过下拉菜单选择项目，项目名称会自动显示。（代码如下：rs.Open"select*from项目where项目编号='"&Trim(Combo1.Text)&"'",CnnIfrs.EOF=FalseThenText1(1).Text=rs.Fields(1)EndIf）用户核对项目名称正确后使用“》”按钮调出用料列表进行设备材料的选择，价格和设备材料名称会自动显示，用户只需填写剩余信息按添加按钮可完成设备材料出库。4.5仪器器材管理仪器器材在电力安装企业是可以重复使用的工具。本系统按设备材料入库模式建立了仪器器材管理数据表，方法同设备材料管理表相同，这里主要介绍仪器器材借入借出功能的实现。用户可以使用主界面第三项仪器器材管理中的仪器器材借出管理。当仪器器材借出管理界面窗体出现后使用“》”按钮可以调出仪器器材表，用户可以选择需要借的仪器器材名称，选好后窗体上会显示剩余数量方便用户决定借出数量。当用户需要归还时依旧在仪器器材菜单下选择仪器器材归还管理，仪器器材归还管理界面，在表格里选中要归还的仪器器材，相关信息会显示在文本框里，用户核对后点击归还就可完成仪器的归还了。4.6查询窗口本系统给每一模块设计了相应的查询窗口。在所需要查询关键内容打勾并输入相应内容，点击查询按钮可以得到想要查询的内容，其中名称提供模糊查找。
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