时间：2023-08-08 17:07:46
导语：在企业知识管理方法的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：落叶松；种植；苗期管理方法
1种植方法
1.1整地
通常选用水平沟、穴状和鱼鳞坑整地。在杂草较少的弃耕地、新采伐迹地，较稀灌木的立地条件上，运用穴状整地，规格为40cm×40cm×30cm；老采伐迹地、荒山，杂草和灌木较密的立地条件上，可采用水平沟整地，规格为沟长70～100cm，宽40～50cm，深为30～40cm，或先进行割灌后再整地，鱼鳞坑整地规格为50cm×50cm×40cm。
1.2种植密度
用2年生的1-2级合格苗造林，在立地条件相对较差的地方种植，种植密度以每公顷2500株最佳，采用2×2m的株行距或采用1.6×2.5m的株行距均可；在立地条件良好的地块上种植，种植密度以每公顷1600～1700株最佳，株行距2×3m。
1.3施肥
1.3.1施肥对树高的影响。施肥当年对树高生长的影响与地径一样，虽有一定推动作用，但与对照相比还没达到明显水平。施肥第2年起，施肥对高生长有显著推动作用。从施肥效应看，肥效对树高生长、地径的影响在当年尚无明显不同。从第2年开始至第4年效果显著，与对照相比达到极明显或明显不同。
1.3.2施肥对冠幅生长的影响。施肥当年对冠幅生长量的影响达到明显水平。施肥后第2年起的冠幅生长量明显高于对照。东西向冠幅生长不同虽不非常明显，但南北向冠幅生长量明显高于对照。
1.3.3施肥量大小之间对苗木生长的影响无明显不同。除冠幅外，不同水平的处理间苗高生长量和地径差异不明显。
2苗期管理
一年生播种苗落叶松的生长发育过程，可分为四个不同时期，即出苗期、幼苗期（生长初期）、速生期和硬化期（生长后期），对其经营与管理要按照各时段的主要特点来进行。
2.1出苗期
从播种到幼苗出齐、种壳脱落为出苗期，大概15天左右。此时段幼苗顶着种壳出土，主根持续往下延伸，幼苗自己无法制造营养物质，主要凭借种子内贮存的营养物质。这个时段的管理主要是温度和水分控制。应用少量多次的原则进行浇水，进而常常维持床面湿润，推动地表增温，来确保种子幼苗出土及萌发所需的水分和温度条件，推动种子尽早出土。随着苗木生长需要，应该渐渐增加光照时间，遮阴时间通常在上午10时至下午4时之间，等苗木适应后再渐渐拿掉覆盖物。如温度较高时，就应运用喷灌降温等方法，来掌控幼苗生长所需要的温度。此外因为幼苗出土常顶着种壳，易受鸟害，要运用防范方法。
2.2幼苗期（生长初期）
生长初期是幼苗出齐至速生期到来之前的这一阶段。即从幼苗出土后，到抽出新梢、长出侧根、出现第二轮真叶。此阶段幼苗发育生长较慢，根茎幼嫩航性较弱，此阶段的重点是保苗。所以，这个时期的管理关键是适量灌溉，调节好土壤的温度和水分，第一时间松土除草，控制幼苗受病虫、高温日灼的为害。应勤浇水降温，提供幼苗生长的合适温度，浇水应适量适时，运用多次少量的原则，通过定期检查墒情来确定幼苗是否缺水，它的标准是苗根维持在湿土层内，床面能稍见干，土壤含水量以15～20%最佳；在地表温度达到35℃时，幼嫩苗茎会发生日灼，应使用细眼喷壶浇水，少浇勤浇，以求降温，每天2～3次，控制日灼出现。在幼苗缺肥时应少量追施氮肥，推动苗木抽出新梢。在幼苗长出侧根，抽出新梢后，可适当“蹲苗”来推动苗木根部生长，提升苗木抗逆性。对于此时期的病虫害，应及时治疗、提前预防。在苗木长出第二轮针叶后，此时已构成第二轮侧根，要以除草要尽早、除小，松土不可过深的原则来进行除草松土工作，来疏松土壤，打破地表土壤中毛细管，调解湿、温度，推动幼苗生长。
2.3速生期
从长出新梢至高生长旺盛期结束截止是速生期，通常在6～7月份。此阶段的管理主要是肥、水的管理，提供苗木旺盛生长所需要的水分和营养。速生期土壤蒸发量大，气温高，苗木根系增多，苗木茎叶蒸腾力强，应该马上提供充足的水分，所以，浇水应足量，来满足苗木需求。执行多量少次的原则，一次浇透、浇足，在雨季多发季节，要禁止浇水，还要关注排水防涝。速生期是苗木地上部分蒸腾最强的阶段，需肥水量增多，要多施氮素肥料，且适量适时追肥，确保以蛋白质为主要成分的原生质合成，提高苗木生长。在苗木长出4～5个侧根时，进行第一次追肥，到7月下旬要禁止追氮肥，应追施一些磷钾肥。每次追肥后，务必浇足水，控制烧苗。此外，速生期也是落叶松常见病虫害高发期。要提前进行预防，运用适当比例配制的药剂进行喷雾防治。
【关键词】电气，实验室，管理，措施
1、前言
高职院校所肩负的任务是培养出社会服务型、生产、管理为一体的综合素质型人才，同时还应具备过硬的实验能力的实用型人才，为培养综合型、实用型人才，实验室在高职院校中占据主导地位。现在，通过实验室进行教学占总体教学实践的45%以上，而80%的电气知识都要通过实验才能完成，实验室已经成为每个高职院校的培训场地。同时也表现出实验室在电器类术专业中的重要行，而对其进行有效管理是提高实验质量的重要因素。现对电气类实验室管理方法进行分析。
2、电气类专业实验室管理存在的问题
实验室的主要作用在于融合知识、巩固电气理论知识并全面提升操作能力，由于目前市场经济的迅速发展，电气专业在高职院校中不断获得重视，虽然电气实验室中的设备不能与先进的科技设备同步，但也要加快更新步伐，尽量适应现代化发展，如不尽快更新会导致学生缺少动手实验能力，也无法满足市场实用型、操作型人才，但实际上大部分高职院校对电器类专业实验室管理不到位，存在较多缺陷。
2.1管理项目过于分散。每个专业都具备固定的实验室，而电器实验室中的管理人员与设备只能提供给少数学生使用，不能全面进行配置，管理人员工作分配不平衡。过于陈旧的实验设备要经常花费资金整修，使用效果较低；由于实验管理人员所管理的项目过于分散，导致设备不能及时清理出现损坏，花费学校的大量资金。
2.2落后的管理制度。学校在设立实验室时，都会购买全新的实验设备和管理设备，安排经验丰富的管理人员后都会忽略使用说明、安全准则、岗位操守、操作程序等相应制度，最后出现管理系统混乱、设备清扫马虎和降低实验成效等现象；实验室中设备放置不安全，忽略安全守则，在使用期间没有放远目光，经常浪费实验资源；工作人员在选取设备时缺乏专业目光，没有进行合理规划，为完成任务随意购买设备，致使学校资金没有发挥作用。学校过于重视设备、仪器的使用性能而忽视管理人员工作和落后的管理制度。
2.3缺乏专业素质的管理人员。电力实验室仪器属于重型设备，因此对管理人员的要求也相对提高，但由于管理团队层次不明确，缺少实际管理能力、和相应学历的工作人员，而具备专业的管理技术却缺乏实际操作经验，使实验操作能力过于衰弱，甚至不能做好管理工作。此外，高职院校大部分精力放在教育学生中，对参与学校管理的工作者极少进行培训，导致管理人员缺乏专业素质，工作水平出现参差不齐。
2.4实验和理论教学缺乏实际沟通。实验室管理人员和教学工作者存在较多交集，但实验和理论教学缺乏实际沟通。根据目前的教学情况来看，老师是决定实验提纲、内容的主导者，老师可以对实验进行合理使用，如果老师在使用实验室却不能按照教学方式进行支配，更不可能实现教学目的。
3、有效的管理措施
3.1完善管理机构。在实验室进行管理时应明确管理制度，完善管理机构，可建立健全的管理模式，构建管理框架，提高实验室管理效果，根据实际情况增加工作人员数量。可把高职院校中的管理人员集中起来建立管理机构，根据工作人员的能力分配管理工作。可以把各种专业的实验室或实验相接近的实验室相结合，必要时可进行分层管理，确保每位员工都获得工作分配，同时还应该相互合作交流，必要时协助教师完成实验工作，保证实验设备和管理人员获得充分利用。
3.2更新管理软件，提高管理成效。电气实验室建立时学校往往注重硬件设备，而忽略更新管理软件。打部分学校在购买全新的设备仪器后也安排了经验较为丰富的管理人员，但对管理软件不给予重视，还缺少操作守则、使用说明、岗位制度等相关条列。针对这些问题应更新管理软件，学校应运用现代科技对实验室进行管理，例如不对外进行开放时，可以在实验室内外设立摄像头，工作人员在管理室内可以通过摄像头获得影像进行管理。
3.3让管理人员了解实验教学大纲，配合教学工作。老师在制定实验提纲和实验内容时应与管理人员进行沟通，让管理人员多了解实验室教学大纲，配合老师教师教学工作。老师应从培养实用型人才进行实验教学，根据电气专业内容制定合理的教学方案，通过和管理人员沟通，配合先进设备提高教学质量。
4、结束语
根据以上所讲，每个高职学校应根据电气专业特点合理安排实验室管理人员，深入探讨适合本校的管理方法，或者通过科学方式进行改革。不仅使高职院校实验室重新换上新面貌，还有效提高老师教学质量，我们应把电力实验管理看成整体工作，要完善管理工作方式，提高实验室的使用效率，为国家培养实用型人才。
参考文献：
[1]胡晓进.浅议高职院校电气类专业实验室的管理[J].科教新报（教育科研）.2010（34）：234-256.
关键词：工程造价 造价管理 建筑施工
中图分类号：TU723文献标识码： A
工程造价的控制与管理是一个动态的过程。市场经济的变化多端，使工程造价的确定与控制变得更为复杂，从工程建设立项到工程项目决算每个环节都存在着造价管理。因此加强工程造价管理，合理确定和有效控制工程造价，提高投资效益是全过程管理工程项目的主要内容。
一、做好合同的签定工作
工程在中标以后，施工单位将与建设单位签定工程施工合同，应按合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等，都应有明确的约定。在签定的过程中，对招标文件和设计中不明确、不具体的内容，通过谈判，争取得到有利于合理低价的合同条款。同时，正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素，对索赔要有前瞻性、有效避免过多索赔事件的发生。此外，应争取工程保险、工程担保等风险控制措施，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避，提高工程造价的控制效果。工程担保和工程保险，是减少工程风险损失和赔偿纠纷的有效措施。
二、从措施方案上展开项目成本控制
（1）编制高质量的施工组织设计。施工组织设计编制不仅要求科学、合理、而且能节约费用。在施工方案的确定中应优先选用先进的施工工艺、合理施工方案、较低的工程造价方案。
（2）对主要施工技术方案做好论证的基础上，广泛应用新材料、新工艺、新办法等等，想方设法在技术上实施项目投资的有效控制。技术措施是实施项目投资的必要保证。据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右。同时，直接费的高低影响到间接费的高低，因此，选用新工艺、新材料，是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。
（3）技术和经济相结合。经济与技术，虽是两个不同范畴的学科，但在工程施工中，两者结合的好与坏，将直接影响到经济效益和社会效益。施工企业的技术工作，重点放在提高工程质量和保证建设工期上，这是无可非议的，说明重视社会效益的一面。但同时必须注重建设企业的经济效益，如果一个企业没有经济效益，严重亏损，面临生存的危险，那么我们的技术将是无源之水、无本之木了。
技术与经济的关系，技术是手段，经济是目的，通过科学的技术手段达到良好经济效益是我们每个企业的目的。技术与经济，两者相辅相成，忽视任何一个方面，都会有不良后果。例如：我们制定的一项施工组织设计或施工方案，如果为了抢工期，不惜代价地投人大量人力物力，虽然抢出了信誉，却造成了亏损；如果为了保质量，不惜代价地提高建筑标准，虽然保证了质量，却使工程费用大大超出了工程合同造价。反之，如果我们制定的施工组织设计或施工方案，在考虑保证工期和质量的同时，也考虑到严格控制工程合同造价，厉行节约，提高企业经济效益，那么，我们就有雄厚的资金购买先进的设备和技术，从而更有能力使工程的工期和质量得到可靠的保证。因此，技术方案与经济管理的结合，对加强工程造价管理，提高企业经济效益，将起着重要的作用。
二、施工过程中的工程造价管理
1、施工过程造价管理的实施：施工前，要结合施工图纸及现场实际情况、自身的机械设备、施工经验、管理水平和技术规范验收标准，编制一套切实可行的施工方案。该施工方案是工程实施的行动纲领。因为，中标价格较低或设计概算先天不足等原因，这就要求施工必须合理组织施工，节约成本，向管理要效益。现场经营管理预算人员必须与施工技术人员，材料机械人员密切结合，互相了解，以经营管理为核心，以节约成本为目的。有些单位在这方面存在欠缺，经营技术严重脱节，材料、机械各自为政，势必造成成本的大量流失及浪费。如：
（1）现场技术人员只顾施工，对于施工中的工程项目或工程量增减未能与业主及时办理变更委托手续，或手续模糊等，都给结算带来很多麻烦。对于分包队伍，现场技术人员签证过于草率，不熟悉定额，将造成人工费的流失。
（2）材料人员定货数量一定要根据技术人员提供的图纸量略加损耗来控制，避免浪费。定货单价要及时反映到经营部门，以便经营部门能够调整预算价差。对于特殊材料价格严重超出概算的要有业主部门认可，否则，将为结算带来不便。
（3）机械部门在机械台班安排上，要考虑现场工作量情况合理组织实施。
2、做好工程量的统计工作
工程量的统计，是造价管理中一项最基本的工作，统计人员应熟悉施工现场的情况和概预算方面的知识，招标书中的工作内容、标准，合同签订的工作内容、标准，掌握一些施工常识，不错算、漏算工程项目，与预算人员密切配合，善于发现可以进行索赔的因素，如实做好统计报量工作。
3、施工现场要加强索赔意识及熟悉索赔程序
工程造价管理人员应熟悉招标书中规定和合同文本之规定，善于抓住索赔机会，维护自己的合法权益。最常见的索赔有；延误工期索赔，变更索赔，赶工索赔，不可抗力索赔等。承包商不一定期望每一个索赔均获成功，但不应放弃任何一个索赔机会。
工程索赔分为费用索赔、工期索赔。其中，费用索赔是重点。工期索赔只是要求业主方对施工方工期的合理顺延，这只能使施工单位工期得到补偿，但是，由此造成的工期损失只能通过费用补偿来实现。关于费用索赔涉及内容很多，下面分别说明：
（1）因发包人原因，造成工程停建、缓建，因甲供材料、设备、资金、技术资料等未能按期到达致使施工单位停窝工的，应向甲方进行停窝工损失补偿。
（2）因变更设计等原因造成建设项目变化等原因，除非合同另有规定，否则，由此引起的损失应向甲方索赔。
（3）施工期间因施工材料、设备价格上涨，人工标准提高等原因造成工程造价提高的，应向甲方索赔。
这就要求施工技术人员一定要注意索赔的程序作好有关资料的整理，以作为日后索赔工作的有力证据，并随时以书面资料向施工监理提出索赔意向。在做好向甲方索赔工作的同时，一定要严守施工合同条款，避免甲方对施工单位的反索赔。
4、建立良好的造价管理系统
造价管理部门在承包商内部应处于造价管理的核心地位，其它各部门应与其密切配合，材料采购清单及发票复印件、工程变更、技术交底、施工方案、生产计划安排等资料都应递交造价管理部门。然后由该部门的预算人员在此基础上进行分析比较，定期进行核算，当发现预算用量与实际用量有较大出入时，应分析是预算原因还是施工管理的原因，并相应采取补救措施。当存在投标中不可预见的特殊原因时，应结合合同有关规定及时合理地提出索赔方案。
三、作好工程造价资料整理工作
工程造价信息的收集，整理、已经成为工程造价管理的重要部分。各类工程建设定额、指标、指数的编制以及工程造价信息的都来自于真实可靠的工程造价资料。包括：建设项目的决算资料，单项工程结算资料，从事工程建设的人工价格，机械的租赁价格，材料价格，设备价格，工具器具及周转材料的租赁价格等。为企业进行造价分析、对比及编制企业内部定额提供依据。工程造价资料的积累是工程造价管理的基础，只有不断收集，科学地整理工程造价资料并形成制度，才能做好这项工作，以便更好的适应建筑市场的发展。
结束语：项目造价、工期、质量等是一个相辅相成的问题，项目成本控制是集经济、技术与管理为一体的综合学科，只有做到各方综合评衡，才能做到直接有效。完善造价管理措施，力求准确进行造价管理、同时工程造价管理，也是一门新生事物，也是经济建设的大事，在实施工程造价管理中，还在进一步的探索新的方法和政策。
参考文献：
[1]．常建．建筑施工企业如何加强工程造价管理[J]．科技信息（科学教研）2007.29
关键词：服务成本管制；激励性管制；价格上限；标尺竞争；绩效标杆
一、激励性管制的目的与意义
20世纪70～80年代，随着委托理论、信息经济学以及博弈论的发展，管制经济学家将激励理论、博弈论以及机制设计理论引入到传统的管制理论中，建立激励性管制理论，解决信息不对称条件下自然垄断产业存在的种种问题。日本著名的管制经济学家植草益（1992）认为，所谓激励管制（Incentive Regulation）就是在保持原有管制结构的条件下，激励企业提高内部效率，也就是给予受管制企业以竞争压力和提高生产或经营效率的正面诱因。我国学者张昕竹（2000）把具有不同激励强度的成本补偿机制称之为激励管制。即激励管制理论是从信息不对称的角度出发，研究社会成本与垄断租金之间的协调问题，在保证充分供给的前提下，设计一种机制，以激励受管制企业以最低成本实现管制目标。目前，理论上提出的激励性管制方法主要有：价格上限、收入上限、标尺竞争、特许投标、目标激励、浮动折算法、合同目录法，以及部分成本矫正法等等，其中一些已经在各国的电力管制实践中得到了有效应用。
要了解激励性管制的目的与意义，有必要先认清传统服务成本管制模式的不足。服务成本管制，即能补偿受管制企业运营成本，并能给其总资产带来合理回报率的一种费率管制。美国是实行服务成本管制的主要代表国家，采取的管制方法是投资收益管制，其模型为：
式中，R（p，q）为企业收入函数，它取决于产品价格p和数量q，C为企业的生产成本，S为政府规定的投资收益率，RB为投资收益率基数（rate base），即企业的资本投资总额。投资收益率管制试图使企业通过C收回其运营成本，并通过设定公平合理的S使其资本获得合理的收益，从而在社会福利和企业利益之间达到均衡。
从模型可知，投资收益率对C和RB的确定需要管制者对企业的运营成本信息和专业运营知识相当了解。而企业和管制者之间存在信息不对称，企业经营者总比管制者具有更全面的企业运营成本和需求，以及降低成本的投资和努力程度方面的信息优势，往往可通过提高C和RB来增加收益。而管制者通常很难得到真正的相关信息，并且即使获得相关信息也需要付出相当的成本。
由于企业的各项运营成本都能够得到回收，企业运营成本上升或减少的风险或利益都由消费者承担和享有，因此投资收益率管制缺乏对企业降低成本和提高效率的激励，造成电力企业中普遍存在的“X-无效率”。同时，管制者与电力企业的目标也有差异。管制者通过投资收益率管制，在使电力企业能够得到合理的报酬水平前提下制定最佳的电价，以实现社会福利最大化；电力企业却是追求自身利润最大化，不一定会像管制者所希望的那样选择具有最高效率的生产要素组合。从而导致过度投资，即A-J效应。
因此激励性管制被用来解决传统服务成本管制中存在的上述问题，以引导电力企业的行为，促使其有动机提高投资效率和运营效率，并使消费者能从中获益，达到社会福利最大化。
二、激励性管制方法在各国的应用
价格上限和标尺竞争是世界各国电力产业普遍采用的管制方法。
（一）价格上限管制
1983年由Littlechild提出的价格上限管制被广泛应用于许多国家的基础产业和公共事业管制，被认为是替资收益率管制的有效方法。价格上限管制取代服务成本管制的根本差别在于：风险和利益均由企业来承担和享受。
价格上限管制事先限定一个在一定时期内相对固定的各个企业不能超过的平均价格水平。在此基础上，企业可以自由调整价格。管制者则按照通货膨胀（RPI）和预期技术进步率（X-factor）来每年调整价格上限。其模型如以下公式所示：
式中，Pt为管制者指定的当期价格水平；Pt-1为上一期的价格水平；RPI为零售价格指数，用来表示通货膨胀率；X为效率因素，代表预期技术进步率；Z为外生影响因素。因此，价格上限管制习惯上被称为（RPI-X）管制。价格上限管制在英国电力产业管制改革中得到了广泛的应用。美国有些电力公司也采用了这种方法，不过与英国不同，美国通常采用消费者价格指数（CPI）作为年通胀率指标。阿根廷和澳大利亚的电力产业目前也采用了这种方法。
在价格上限管制中，一定管制周期内价格的上涨或下调幅度是固定不变的，企业能够保留通过提高效率和降低成本所带来的收益，因此能很好地起到激励作用。同时，价格管制限制了企业的利润率，从而促使企业对生产要素进行优化组合，可避免投资收益率管制下投资过度的情况。相对传统的服务成本管制而言，价格上限管制一方面能使被管制企业的价格及其收入不再与其成本密切关联，实行价格上限促使企业提高效率和降价成本；另一方面，减少了管制者对企业详细运营信息的依赖，通过对价格和收入的控制使企业有动机运用自有知识来提高配置效率以获得更多的收益。
（二）标尺竞争
Shleifer（1985）提出的标尺竞争理论通过不同地区垄断企业间的间接竞争来提高企业的内部效率。即假定某一基础设施产业有A、B两个地区性企业垄断经营，这两个地区的成本和需求等状况十分类似，在一定时期内，A能够制定的最高价格水平取决于B的实际成本水平，这样A的价格与B的实际成本相联系，从而促使A不断提高效率、降低成本、改善服务。标尺竞争的意义在于，为管制机构提供了被管制企业的真实成本信息。其模型如公式所示：
式中，被管制企业有n家同类型企业，Pi为企业i的管制价格，ai为企业i的成本，Ci为其在管制价格中所占的权重，Cj为同类型企业的成本，fj为同类型企业j的成本所占的权重。如果ai为0时，为完全标尺竞争，企业的管制价格完全取决于其他同类型企业的成本。
在标尺竞争管制条件下，由于价格取决于其他企业的成本，企业要获得较多的利润，就必须使自己的成本水平低于其他企业的平均水平，而降低成本、提高效率的努力程度则必须高于其他企业的平均努力程度，这样就能促使企业竞争性地提高运营绩效。标尺竞争通过将被管制企业与同类企业的绩效进行比较，从而有效地减少了管制者对被管制企业在信息方面的依赖。
标尺竞争理论在应用中要注意两个问题：一是标尺竞争模型假定所有同类型企业都是在基本相同的环境下经营的，而现实中的同类企业之间或多或少存在这样或那样的差异。对此的解决方法是根据可以观察的环境特征，运用回归分析的计量方法过滤掉部分企业环境的差异因素，从而有效克服这一问题。二是标尺竞争更适用于绩效水平相近的企业。当同类企业间的经营水平差异很大时，标尺竞争对不同效率企业的影响差异很大。无效率企业能比其他企业更容易通过提高效率来获得利润。这样就削弱了标尺竞争的激励作用。
（三）绩效标杆
对于企业间存在的绩效差异，可以引入绩效标杆（Benchmarking）来解决其在标尺竞争管制初期对激励效果的影响。因此绩效标杆可以看作是标尺竞争理论的实际应用，被定义为被管制企业实际测量的绩效与一个参照基准之间的比较。一个严格的绩效标杆可以揭示所有同类型被管制企业的相对效率，管制者通过选择一个合适的效率参照点来缩小企业间的效率差异。
绩效标杆最明显的特点是将激励建立在比较相对绩效的基础之上，通过奖励那些比参照绩效具有更好绩效的企业来促进企业提高效率。对于参照绩效的选择，管制者可以选择绩效最好的领先企业作为基准，即前沿标杆；也可以选择有代表性的企业的绩效（如平均值）作为基准，即均值标杆。智利采用了一种以“模型”公司（Model Company）为标杆的激励方法。智利国家能源委员会根据国内电力公司的分布密度设计了五种典型条件下的模型公司。管制机构根据模型公司的效率制定价格。效率高于模型公司的企业，可以获得更多的利润，而低效率的企业则会亏损。智利确定模型公司的步骤及分析过程可以分为四个步骤：收集和验证实际公司的信息；定义高效率公司及其组织结构；确定成本以及分配；确定输配电附加价值和管制期间的调节指数以及特殊情况的处理。
三、对我国电力产业的启示
随着2002年《电力体制改革方案》的出台，我国电力产业改革走向了横纵双向拆分的改革模式，即厂网分开、重组发电和电网企业。在发电环节按照现代企业制度要求，将国家电力公司管理的发电资产直接改组或重组为规模大致相当的五个全国性的独立发电公司，逐步实行“竞价上网”，开展公平竞争。在电网方面，成立国家电网公司和南方电网公司。经历这次改革，我国电力产业在生产环节打破了垄断的格局，引入竞争机制。但在输配电领域，形成了寡头垄断局面，即南北两家国家级电网在两大区域形成各自垄断经营。在这种情况下，如何对处于垄断地位的输配电环节进行价格监管成为电力产业的重点问题。根据世界各国电力产业改革经验，我国电力输配电环节的管制采用激励性管制模式是不容置疑的，但在设计激励性管制模式时应注意如下问题：
（一）输配电环节管制的目标
发达国家的电力改革是在发电装机能量充足或过剩、电力输送能力大大富裕的情况下进行的。英国的发电装机为7000万千瓦，是实际最高负荷的两倍多，10年不装机和不建电网也不会缺电和输电受阻。而我国电力改革是在市场经济探索中进行的，发电容量不足，电网脆弱，用电水平很低。人均装机容量仅为0.2kw，人均年用电量仅为918kh，大体是世界平均值的1/3，是发达国家的1/7-1/10。近三年来，夏季电力短缺严重影响了居民和企业的日常生活和工作。因此，我国输配电环节改革的首要目标是促进输配电企业进行电网改造和建设，加大电网的负荷能力，解决缺电以及供电质量问题。
（二）激励性模式的选择
价格上限和标尺竞争的管制模式是世界各国电力产业普遍采用的模式。从各国实施管制政策的效果看，价格上限管制能更好地促进电力产品价格的下降，而标尺竞争管制模式则能促进电网的建设。根据我国电力产业的实际情况，选用的管制模式应该能够促进电力投资，缩短投资回收期，促进电网的建设。根据这一原则，标尺竞争管制模式更符合我国的国情。利用高效率企业的成本信息确定终端消费价格，可以促进不同的电网公司提高成本效率，加强电网建设以及加速技术创新。我国的电力改革将电网分为两大部分10个地区，为实行标尺竞争管制提供了有利的条件。
（三）指标的设计
管制政策实施效果直接取决于管制指标的构造。目前世界上通常采用两种指标模式：一是以英国、美国电力产业为代表的零售价格指标；二是以智利、巴西等国家为代表的标尺指标。由于标尺指标能更好地解决信息不对称问题，各国更倾向于标尺指标，我国电力产业亟待解决电网建设和电网安全问题，在设计管制模式指标时，采用标尺指标的方法确定效率指数更有利于实现这一目标。
参考文献：
1、植草益著;朱绍文等译.微观规制经济学[M].中国发展出版社,1992.
2、张昕竹,让・拉丰,安・易斯塔什.网络产业:规制与竞争理论[M].社会科学文献出版社,2000.
3、许诺,颜汉荣,文福栓等.基于绩效的管制模式及其应用[J].电力系统自动化,2003(5).
关键词:组织结构 柔性化 管理者 企业文化建设
■一、企业组织结构柔性化的内涵
企业管理的重要原则就是“以人为本”,柔性化管理正是“以人为本”的最好体现。柔性的含义是指能够自由灵活并且不间断地做出临时性调整。由于组织是建立在个人、群体和组织内部子单位之间的动态合作以及与外部环境功能互补的基础之上的,因而柔性已成为组织在不确定环境中求得生存和发展的一个不可缺少的因素。
柔性化组织所隐含的管理理念主要表现为:组织边界网络化、管理层级扁平化、组织结构柔性化和组织环境全球化。其中组织结构柔性化是以创新能力为宗旨,通过分工合作、共担风险,以及适当的权限结构调整,向基层员工授权,并满足员工的高层次需要,增强员工的主人翁责任感,使其不仅自觉提高各自的工作标准,从而把组织意志变为个人的自觉行动。组织结构柔性化的特点就在于结构简洁,反应灵敏、迅速,灵活多变,以达到快速适应现代市场需求。
需要强调的是,组织结构柔性化产生的根本价值点在于其能从员工、客户及其他利益相关者的多种需求出发,提倡“团队式合作”的责任意识,使组织能够根据环境的变化,迅速、有效地配置企业所有的资源,然后通过发挥整体资源优势以解决组织发展中所面临的特定问题。
■二、企业管理中实施组织结构柔性化的必要性
随着经济的不断发展和社会环境的不断变化,传统的组织结构理论已经无法适应新的市场经济的要求,主要体现在一下几个方面:
第一,简单化分权,组织中或多或少带有集权主义倾向。这使得组织成员缺乏责任感、自律意识,从而使下级的个人能力和创造性往往无法得到体现和发挥。第二,沟通成本加大,容易产生本位主义。组织间信息传递缓慢,层次间和部门间的协调任务重,这样客观上延长了信息的时效性,易产生“官本位”意识,无形中增加了组织投入。第三,中间层级的职能管理缺乏。常会出现有层级、无职能现象,致使管理的科学、规范性程度较差。第四,企业人文问题。这些问题包括缺乏组织政策认识上的清理、员工的文化惯性等为组织变革和战略转型增加了新的困难。
传统组织结构模式的不足决定了它们与现代知识经济的不协调,也同样决定了其迟早将被现代知识经济所淘汰的命运。在短期内,这对企业发展并无大的影响,但从组织长期发展的趋势来看,构建一种新的组织结构模式来适应知识经济时代下企业组织系统的弹性化要求是势在必行。
■三、企业管理实践中实现组织结构柔性化的几点策略
企业内要构造这么一个开放的、动态的组织结构,以适应不断变化的组织环境,可以在以下几方面着手进行柔性化变革:
(一)提高管理者能力和素质,对企业人力资源进行柔性化管理
管理者在企业的运行、发展中起着重要的作用,如果管理者职责不明、能力欠佳,不仅会影响工作任务的完成,降低企业运行的效率,而且会在很大程度上影响企业的组织变革。因此管理者要从以下几个层面重点提高能力:一、摆正位置,以“位”谋“为”,即摆正“位”和“为”的关系,以平常心看待名利,用超常的工作水平,赢得非凡的管理业绩;二、科学思维,大胆创新,即突破落后的思维模式,运用科学的思维方法,谋求企业发展上的新思路和企业改革上的新突破。三、面向市场,创新管理,即学习现代企业的管理理论和方法,树立职业化的远大目标,按市场需求操作考评体系,健全激励和监督约束机制,为管理者施展才华、健康成长创造良好的环境。四、除了不断加强企业文化建设外,还要求企业做好内部提升和外部招聘制度,为企业寻找高素质的管理人才,建立一种灵活的、柔性化的引进人才和推动人才成长的机制,从而为企业组织结构变革扫清障碍。
(二)利用柔性化组织管理理念,构建“团队”型组织,增强组织群体凝聚力
企业中员工的知识财富正是企业创造财富的主要来源,是企业永葆青春和持续发展的不竭动力。这就要求企业以人为本,注重对员工个体全面的培养和锻炼,并提供机会,尊重他们的个体价值,使其认识到自身对企业的重要性,从而对组织产生归属感。
在实际管理当中可运用如“激励机制”这种柔性手段。具体方法如下:可建立以组织任务为导向,强调工作能力与工作成绩的临时性的工作组,团队成员可以是临时选任的。通过这种灵活的组织结构形式实现组织结构的柔性化。当然在组织对外活动中可保留原来职务称呼,但在新工作组中全都是一般职员,利用“目标管理法”对工作进行激励。
(三)适时转变战略,增强企业运行的柔性化
企业的良性发展要有一套正确的战略做指导,同时又要不断的提倡战略创新、避免管理僵化,以更好的适应企业的发展。
为了不断适应未来的多变性,企业应根据经营状况及战略地位选择转变战略,如通过实行弹性预算,滚动计划。具体做法可以是:(1)企业在做战略分析时,要在信息获得能力的基础上,做出适合自己企业特点的分析模型;(2)做好年度计划和战略规划的结合。企业在制定3～5年滚动战略规划的时候,要包括最近1年的年度计划,年度计划根据滚动战略规划第一年的分目标来制定,要说明具体的完成时间和主要的责任人;(3)是以财务预算管理和目标责任制作为年度计划的支持,一定要以财务预算管理和目标责任制的管理来支持企业的年度计划的实现,从而保证战略规划的可操作性。
参考文献:
[1] 刘兴国.知识经济与企业组织结构[J].经济师, 2002
关键词 转变观念 企业发展
中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）03-000-01
一、观念的转变对企业发展的影响
观念是行动的先导。企业发展是快是慢取决于多种因素，但关键在于人的思想观念、精神境界的差异。人和物两大要素中，人总是起主导作用，任何物的要素，都要人去掌握、支配和运用。因此人的积极性和创造精神是企业活力的源泉。企业里人分两类，一类是管理者；一类是执行者。他们观念的转念必定带给企业影响。
俗话说：“火车跑得快，全靠车头带”，足见领导干部的作用。作为企业发展的倡导者和践行者，领导干部的思想观念、思维层次、精神状态如何，直接关系到企业发展的进度。我们不难发现，部分管理者由于没有把握准自己的角色定位，工作中老是怕出毛病、怕犯错误、怕上级责怪、怕同级嘲笑、怕下级疑惑，逐渐就失去了驾驭全局和处理复杂矛盾的能力。但由于管理者需要对各项工作的开展做出决策，以确定企业的发展方向和态势，由此面对困难和挑战管理者不能充分发挥自己的作用，那企业的发展就面临着打击。因此，工作中我们必须坚持管理者先干、先试、先实践的做法，增强管理者的工作信心和决心，转变思想观念，力求工作符合企业发展要求、符合客观实际、符合员工愿望。
“大河有水小河满，大河无水小河干”。企业和员工是利益共同体。员工是执行者，但执行的效果对企业的发展有着很大的影响。企业发展了，员工才能发展；企业发展了，员工的利益才能得到根本保证。要让员工自觉处理好二者之间这种依托而非依赖的关系，真正把企业的兴旺发达当作自己的最大利益来对待和维护。因此，管理者和执行者的思想观念对于企业的发展来说至关重要。
二、思想政治工作与企业发展的必然联系
企业的不断发展也必然是各种利益大调整、大碰撞时期，也是各种观念纷繁复杂，激烈冲突时期，这一时期，必然要求企业思想政治工作的不断创新，以解决长期以来存在的思想政治工作现实重要性和实践软弱性这对异常突出的矛盾。创新企业思想政治工作又必须密切关注企业发展这一现实，从根本原则上创新，贯穿以人为本的根本要求；从内容上创新，从方式方法上创新，充分运用有利于企业发展的方式方法，促进和推动企业顺利实现自身目标。
思想政治工作的范畴很广，但对象都是人。它不是叫人做事，而是一种引导，是教人做事。企业应把实现人的发展作为思想政治工作的出发点和归宿。因此，我们要坚持以人为本，处处讲求尊重人、团结人、理解人、关心人、爱护人，乃至依靠人、塑造人，处处从方便、体贴、适合人的需要的角度思考问题、落实各项工作，最大限度地激发和调动广大员工的工作积极性和创造性。
三、做好思想政治工作的实施途径
1.做好思想引导。做好任何一项工作都离不开理论指导。企业思想政治工作要在价值取向上为和谐企业发展提供以人为本的理念；在工作着力点上，理顺情绪，化解矛盾，提高士气、振奋精神，深化教育，使员工拥有一颗健康的心理；通过运用科技手段和心理咨询的方法樵惫ぬ峁┧枷敕务，想方设法地减轻他们面对社会、工作和家庭的心理压力，鼓励他们实事求是分析情况，找准自己的优势与不足，坚定信心，战胜自我，力求取得最佳效果。
2.发挥典型示范作用。企业思想政治工作要通过大力宣传表彰企业发展的典型，引导大家把企业发展当作是自己的重要职责，努力维护和实现企业的公平、公正，带头成为民主的表率、法治的表率、宽容的表率、诚信的表率、合作的表率。
3.开展特色文化活动。通过开展各类有特色的企业文化活动，做到“用文化来影响管理，让管理去创造文化”，只有文化与管理实现了有机的结合，文化才能有旺盛的生命力，也才能对企业的发展起到巨大的推动作用。
现将劳动部、国家经济体制改革委员会、国家税务总局、国家国有资产管理局《关于颁布〈劳动就业服务企业实行股份合作制规定〉的通知》〔劳部发（1994）419号〕（以下简称《规定》）转发给你们，根据《规定》的有关精神，结合我市情况，做如下补充，请各单位一并遵照执行。
一、劳动就业服务企业（以下简称劳服企业），作为以承担就业安置任务为主的特殊企业群体，曾为稳定我市城镇就业形势做出过重要贡献，在建立社会主义市场经济体制过程中，劳服企业也必须适应“两个根本性转变”，建立与市场经济体制相适应的企业发展机制。根据《规定》的有关要求，在劳服企业推行股份合作制是贯彻落实党的十五大会议有关精神和新形势下劳服企业建立现代企业制度的重要内容。劳服企业实行股份合作制是一项政策性很强的工作，市劳动局、市体改委、市地税局、市国有资产管理局等有关单位应加强对我市劳服企业实行股份合作制工作的领导，帮助和指导劳服企业健康有序的开展实行股份合作制的工作。通过实行股份合作制把劳服企业提高到一个新的发展水平，使其在实施再就业工程中，更好的承担就业安置任务。
二、劳服企业改制为股份合作制时，应遵照《北京市股份合作制企业暂行办法》〔市政府（1994）14号令〕和劳动部等四部委局关于《劳动就业服务企业实行股份合作制规定》一并执行。劳服企业改制为股份合作制企业时股权设置一般为职工个人股、集体共有股、法人股。股权设置比例由企业自定。但职工个人股和集体共有股应占企业总股本的51％以上。在职工个人股比例设置中提倡企业的负责人、生产经营骨干的股权多于一般职工。
三、劳服企业改建股份合作制须对企业资产进行产权界定和资产评估。进行产权界定时，按照市劳动局、市国有资产管理局、市地税局《关于转发劳动部、国家国有资产管理局、国家税务总局〈关于颁布劳动就业服务企业产权界定规定的通知〉的通知》〔京劳服发（1997）208号〕有关产权界定政策规定和工作程序执行。资产评估应依据国家有关规定执行。
劳服企业产权界定结果，涉及国有资产的，应由同级国有资产管理部门核准登记；涉及集体、个人及其他投资者所有的，由地方税务部门进行资产核实，由当地劳动行政部门核准登记，并报有关部门备案。全民所有制性质劳服企业改制工作，按《北京市政府办公厅转发市体改委、市经委关于进一步加快本市国有小企业改革若干意见的通知》〔京政办发（1997）50号〕文件中的有关规定执行。
四、界定为国有资产的净资产，在征得出资主体和同级国有资产管理部门同意后，可比照京政办发〔1997〕50号文，鼓励劳服企业职工出资购买转为职工个人股。对因净资产数额较大，一次性买断有困难的本企业职工，允许在不超过五年的期限内分期付款，但首期付款额不得低于全部购买款的30％。对未付款部分不享有所有权。还可根据企业要求留给企业有偿使用并以不高于银行同期贷款利率标准收取资产占用费。
五、界定为劳动者集体共同共有的资产，可折股形成集体共有股，对集体共有股分得的股利一般可按下述方法进行分配：一部分（约30％－40％）分配给现职职工；一部分（约30％－40％）分配给原企业离退休人员；一部分（约20％－30％）作为企业劳动分红。集体共有股股利的分配由职工（股东）大会决定。调离本企业的职工不再享有分红权。
六、按照《规定》的有关精神，原有劳服企业改建股份合作制企业时，在做好上述前期准备工作的前提下，按下列程序办理实行股份合作制的审批手续：
（一）根据《规定》的有关具体审批手续，凡原劳服企业改建为股份合作制的，由主管部门签署意见后，按管理权限分别报市或区、县劳动服务管理中心审核；
（二）经市或区、县劳动服务管理中心审核签署意见后，按照北京市人民政府〔1994〕第14号令《北京市股份合作制企业暂行办法》、京政办发〔1997〕50号文件的有关规定，再到同级委、办、局履行改制的审批手续；
（三）经同级委、办、局批准后，到工商行政管理部门进行改制的工商注册登记手续；
（四）经工商行政管理部门改制注册登记后，按隶属关系将改制情况报市劳动服务管理中心备案。
七、新办的股份合作制企业，凡经劳动部门认定并发给《劳动就业服务企业证书》的，并达到财政部、国家税务总局《关于企业所得税若干优惠政策的通知》〔财税字（94）001号〕规定安置比例的，经当地地税部门批准，可享受减免税优惠政策。
八、原劳服企业改建为股份合作制时，凡在享受减免税期内并继续承担就业安置任务、符合安置规定比例的，可继续享受减免税优惠政策，至减免税期满时止。
凡被劳动部确定的本市实行股份合作制改造试点的劳服企业，自转制之日起视同新办企业，凡达到财政部、国家税务总局财税字〔94〕001号文件规定安置比例的，可从转制的当年算起享受劳服企业的减免税政策。
附件：劳动部、国家体改委、国家税务总局、国家国有资产管理局关于颁布《劳动就业服务企业实行股份合作制规定》的通知（劳部发〔1994〕419号）
通知
各省、自治区、直辖市劳动（劳动人事）厅（局）、体改委（办）、税务局、国有资产管理局，国务院有关部门：
劳动部、国家体改委、国家税务总局、国家国有资产管理局制定了《劳动就业服务企业实行股份合作制规定》，现予颁发，请遵照执行。
劳动就业服务企业实行股份合作制规定
第一章 总则
第一条 为深化劳动就业服务企业改革，进一步发挥劳动就业服务企业（以下简称劳服企业）促进就业、平抑失业率和保障社会稳定的作用，根据国家有关法律、法规制定本规定。
第二条 股份合作制劳服企业，是借鉴股份制的做法，实行劳动合作与资本合作的一种企业组织形式。
第三条 股份合作制劳服企业，应遵循下列原则：
（一）全员入股，股权平等，同股同利，利益共享，风险共担；
（二）实行独立核算，自主经营，自负盈亏，自担风险；
（三）实行民主管理；
（四）实行按劳分配与按股分红相结合。
第四条 股份合作制劳服企业凡继续承担安置城镇失业人员任务的，仍享受财政部、国家税务总局财税字（94）001号文件中规定的对劳服企业的优惠政策。
第五条 各级地方劳动部门应安排一定比例的就业经费、生产扶持资金和失业保险金扶持股份合作制劳服企业。对参加了失业保险的劳服企业，可用适量失业保险金作为向银行贷款的贴息。
第六条 各级地方劳动部门就业服务机构和行业部门劳服企业管理机构应依照《劳动就业服务企业管理规定》，加强对股份合作制劳服企业的管理、指导、协调、监督和服务。
第七条 股份合作制劳服企业应与主办或扶持单位签定协议，建立新型的合作关系。经双方协议商定，劳服企业可有条件地为主办单位承担一定比例的职工子女和富余职工的安置任务。
第八条 股份合作制劳服企业应坚持按劳分配的原则，实行成本工资与税后利润按股分红和劳动分红的分配办法。并根据地方政府确定的工资指导线和企业经济效益、劳动生产率、职工生活费用价格指数等因素自主决定企业的工资水平。
第九条 股份合作制劳服企业应实行社会保险制度，依照规定标准为企业职工缴纳养老、失业、工伤、医疗、生育保险费。
第十条 股份合作制劳服企业依法自主决定用人形式，通过签订劳动合同建立劳动关系。
第十一条 股份合作制劳服企业职工及其他投资者以其所认购股份对企业承担有限责任，企业以其全部财产独立承担民事责任。
第十二条 股份合作制劳服企业依法取得法人资格后，其财产和正常经营活动受国家法律保护，任何单位和个人不得侵犯和非法干涉。
第十三条 股份合作制劳服企业应加强党的组织建设，开展党的活动。
第二章 企业的设立
第十四条 股份合作制劳服企业采取原有企业改制和组建新企业两种方式设立。
新组建股份合作制劳服企业应由三名以上作为发起人，并有20名以上个人股东；原有企业改为股份合作制劳服企业应经原企业职工大会通过，有外来投资的，应征得投资者的同意。上述两种方式均需报地方劳动部门就业服务机构审查同意后，到工商行政管理机关核准登记并领取营业执照，由税务机关办理税收减免手续。
第十五条 劳服企业实行股份合作制，应向当地劳动部门就业服务机构提供下列文件：
（一）申请报告；
（二）实施方案；
（三）企业章程；
（四）职工（代表）大会通过的决议，或新组建企业发起人协议书；
（五）企业财产验资确认书；
（六）企业资产所有者及投资者意见；
（七）劳服企业认定证书；
（八）审批机关要求的其它文件。
第十六条 股份合作制劳服企业章程必须载明下列事项：
（一）企业的名称及场所；
（二）企业的宗旨、经营范围和经营方式；
（三）企业设立方式、股金来源和股权设置；
（四）收益分配及亏损分担办法；
（五）股份管理办法；
（六）股东（职工）大会、董事会、监事会的职权和议事规则；
（七）企业法定代表人的产生程序及其职权；
（八）股东的权利和义务；
（九）企业组织机构及其职权；
（十）企业章程修订程序；
（十一）企业承担安置城镇失业人员任务的措施和办法；
（十二）其它需要明确的事项。
第三章 产权界定
第十七条 劳服企业改制为股份合作制，应在劳动部门就业服务机构、国有资产管理、税务等有关部门组织指导下进行，并吸收投资者参加，成立清产核资小组，清理原有企业债权、债务，核实企业全部资产，界定企业的净资产产权，明确债权、债务的责任。
第十八条 清产核资和产权界定的结果，应提交职工（代表）大会审议，报政府授权部门确认，并发给资产确认书。涉及国有资产的应报国有资产管理部门确认。
第十九条 股份合作制劳服企业，按下列原则进行产权界定：
（一）企业开办初期和企业发展过程中，全民单位为解决职工子女就业拨给的闲置设备等实物，界定为劳服企业集体资产。扶持的资金及非闲置设备等资产（折合资金），有协议的按协议处理，无协议的按照国家为解决主办单位职工子女就业的有关政策有偿使用。经双方签订协议，这部分资产可作为劳服企业改组为股份合作制时主办单位国有法人投资，或作为继续安置主办单位职工子女和富余职工的扶持条件。
（二）按照国家法律、法规和政策规定所享受的税收减免等优惠政策所形成的资产，归企业集体所有，并依照国家规定，列为企业集体资本金。
（三）企业在发展过程中，使用银行贷款、国家借款等借贷资金形成的积累，归企业集体所有；全民单位提供担保并履行了连带责任的，全民单位应予以追索清偿。
（四）企业生产经营场地，其土地所有权属于国家，可继续有偿使用。并按照国家有关法律、法规和政策缴纳土地使用占用费。
（五）企业享受国家税前还贷和以税还贷等特殊优惠政策而形成的资产，属于扶持性国有资产，可按照国家有关规定列入企业公积金，单独列帐反映，国家保留对这部分资产处置权，不参与管理和收益。资产可用于企业发展和安置就业。
（六）投资主体不清的资产，以及接受无偿资助和捐赠所形成的资产，其产权归企业劳动者集体共同共有。
（七）企业自筹资金，投资收益形成的资产，其产权归企业劳动者集体共同共有。
（八）企业职工个人出资及其投资收益形成的资产，其产权归职工个人所有。
（九）其他社会法人投资及其投资收益形成的资产，其产权归投资的法人所有。
第二十条 股份合作制劳服企业职工奖金、工资储备基金等，其产权归职工个人所有。
第四章 股权设置
第二十一条 股份合作制劳服企业的股东，可以用货币投资，也可以用建筑物、厂房、机器设备等有形资产、非专利技术等无形资产折价入股。以无形资产作价折成股份，其金额不得超过企业注册资产的20％。
第二十二条 股份合作制劳服企业，根据资产来源和归属设置股权。其股份按投资主体分为：职工个人股、职工集体股、法人股。
（一）职工个人股，是指本企业职工个人出资及当年新安置的城镇失业人员带资入厂或以技术、实物、财产等投资入股的股金所形成的股份，其股权为职工个人所有。
（二）职工集体股，是指在原有企业界定产权时，划归劳动者集体共同共有的资产构成的股份，其股权为本企业全体职工集体所有。
（三）法人股，是指企业法人以其合法可支配的资产投入到劳服企业的股份，或扶持单位、企事业单位、社会团体以其合法可支配的资产投入所形成的股份，其股权为法人所有。法人股为优先股。企业章程应对优先股作出具体规定。
第二十三条 股份合作制劳服企业的职工应按照企业章程认购所规定的限量数额股份。新组建的股份合作制劳服企业，职工个人股在本企业股本总额中应占主体。改制为股份合作制的劳服企业，职工个人股和职工集体股的股本总额应在企业股本总额中占主体。
第二十四条 职工个人股不得退股，但遇职工死亡、退休、调离、辞职或被企业辞退、除名、开除等，企业可根据情况购买职工持有的股份。当出现企业章程规定的特殊情况时，经股东大会同意，可由企业负责收购部分个人股份。企业收购的股份，可出售给企业其他职工或新参加企业的职工。
第二十五条 股份合作制劳服企业不发行股票，只出具出资证明书，作为资产证明和分红依据。
第五章 收益分配
第二十六条 股份合作制劳服企业按照国家对劳服企业有关税收政策规定，依法缴纳所得税。
第二十七条 股份合作制劳服企业缴纳所得税后的利润，除国家另有规定外，按照下列顺序分配：
（一）弥补前年企业亏损，不足弥补的亏损额，以企业公积金弥补，仍不足的由股本金抵补。
（二）提取法定盈余公积金。
（三）提取公益金。
（四）支付劳动分红。
（五）支付优先股股利。
（六）支付普通股股利。
第二十八条 个人股东的股份收入应按国家有关规定缴纳个人所得税。
第二十九条 职工集体股分得的股利，可拿出一定比例分配给在册离退休职工和现职职工。具体分配比例及标准由企业职工（代表）大会决定。现职职工分配，可采取两种办法：一是直接分配给职工；二是将分配的股利记入职工个人帐户，由企业有偿使用，企业扩股时可转增职工个人股股本。职工集体股分得的股利给职工分配后的剩余部分，可单独列帐，企业扩股时，转增职工集体股股本。
第三十条 股份合作制劳服企业当年无利润时，不得分配股利。
第三十一条 股份合作制劳服企业公积金应用于弥补企业亏损，扩大企业生产经营或转增股本。
第三十二条 股份合作制劳服企业公益金应用于企业的职工集体福利支出。
第三十三条 股份合作制劳服企业应严格执行国家财务会计制度，加强财务管理，接受政府有关部门的监督、审计。
第六章 管理体制
第三十四条 股份合作制劳服企业可实行股东大会和职工大会合一制度。股东（职工）大会是企业的最高权力机构。股东会议可实行一人一票制。股东（职工）大会应定期召开，听取董事会、监事会工作报告，表决企业议案。股东（职工）大会行使下列权利：
（一）选举或罢免董事会和监事会成员；
（二）决定企业的设立、合并、终止和清算；
（三）批准企业安置城镇失业人员的方案；
（四）修改企业章程；
（五）批准企业年度预决算方案和利润分配方案；
（六）对企业增加或减少注册资本作出决定；
（七）决定企业发行债券；
（八）对其它重要事项作出决定。
第三十五条 股份合作制劳服企业可设立董事会。董事会为企业的决策机构，向股东（职工）大会负责。
第三十六条 董事会行使下列职权：
（一）审定企业年度生产经营计划和企业发展规划；
（二）审定企业年度财务预算和决算方案；
（三）决定召开股东（职工）大会，并向大会报告工作；
（四）执行股东（职工）大会决议；
（五）制定企业增减注册资本方案；
（六）制定发行企业债券的方案；
（七）审定企业安置失业人员的方案；
（八）制定企业设立、合并、终止方案；
（九）制定企业章程修改方案；
（十）选聘企业经理（厂长）及有关管理人员并决定其报酬标准和支付办法；
（十一）企业章程规定的其它职权。
第三十七条 股份合作制劳服企业可设监事会。监事会是企业活动的监督机构，由三名以上单数监事组成。其活动方式依照企业章程规定。监事的任期每届不得超过四年，但可连任。监事不得兼任董事、经理及其他高级管理职务。监事会议决议由三分之二以上监事表决同意，方可实行。监事行使下列职权：
（一）监事会的主席或监事代表列席董事会会议；
（二）对董事和经理（厂长）履行职权进行监督；
（三）查阅企业财务帐簿和其它会计资料，要求董事会和经理就相关的问题作出书面报告；
（四）审核企业年度决算和清算的表册，并就审核的结果制作意见书，向股东（职工）大会报告；
（五）必要时召集股东（职工）临时会议；
（六）对董事会和经理违反法律、法规、公司章程或股东会议行为进行制止，必要时向股东（职工）大会报告。
第三十八条 监事会行使职权时，聘请律师、注册会计师等专业人员的费用由企业承担。
第三十九条 股份合作制劳服企业因其规模限制不设立董事会和监事会的，其有关职责由股东（职工）大会确定专门人员负责。
第四十条 股份合作制劳服企业法定代表人的产生，由企业章程作出规定。经理由董事会聘任或由股东（职工）大会选举产生，行使下列职权：
（一）组织和实施企业日常生产经营管理工作；
（二）实施股东（职工）大会或董事会通过的决议；
（三）提出企业发展规划、生产经营计划和企业规章制度草案；
（四）提出职工收益分配方案；
（五）提出企业年度预决算方案和利润分配方案；
（六）决定企业管理机构的设置，任免副经理和其他管理人员；决定副经理以下职工的奖励和处分；
（七）提出安置失业人员就业的方案；
（八）定期向股东（职工）会议和董事会报告工作，并听取意见，接受监督；
（九）行使企业章程规定的其它职权。
第四十一条 各级劳动部门就业服务机构和税务部门，对股份合作制劳服企业承担安置城镇失业人员情况及享受减免税政策落实情况，进行年度检查。
第七章 变更与清算
第四十二条 股份合作制劳服企业合并分为吸收合并和新设合并。企业合并应由各方签定协议，处理好债权、债务等遗留问题，妥善安置好企业人员。合并各方未清偿的债务由合并后的企业承担。
第四十三条 股份合作制劳服企业分立时应由分立各方签定协议。分立协议中应明确划分分立各方的财产、债权、债务。对企业债权的承担，应事先作出决定，以书面形式通知债权人，并签定清偿债务的协议。经双方协商达不成协议的不得分立。
第四十四条 股份合作制劳服企业合并与分立，应报当地劳动部门就业服务机构批准，依照规定向原登记机关办理变更登记手续。
第四十五条 股份合作制劳服企业因宣告破产、撤销或其他原因而终止，应按照国家有关规定成立清算组织，限定日期做好企业财产清算工作和各种债务偿还工作。
第四十六条 破产的股份合作制劳服企业，其财产拨付清算费用后，按照下列顺序清偿债务：
（一）应付未付的职工工资；
（二）应缴未缴的社会保险费；
（三）应缴未缴国家的税款；
（四）尚未偿付的债务。
不足清偿同一顺序债务的按照比例清偿。
论文关键词：知识管理，关键成功要素，惠普公司
一、知识及知识
（一）知识
在农业社会，土地与劳动力的结合成为推动经济发展的动力；工业时代，以石油为代表的物质资源在经济发展中占据主导地位。进入信息与知识经济时代，正如管理大师彼得·德鲁
知识是用于生产的信息（世界银行，《1998年世界发展报告——知识促进发展》）。从知识归属角度考察，知识可以分为个人知识与组织知识。从知识的属性角度考察，知识可以分为显性知识和隐性知识。显性知识指可以编码，可以记录的知识，其传播空间理论上可以不受限制。而隐性知识则指难以编码，一般只能通过面对面交流进行传播，在传播空间上有所局限。个人知识一般以隐性知识为主，而组织知识基本都是显性的。根据Delph
（二）知识管理
对于知识管理的界定，目前尚未形成统一的定义，不同的学者和组织从不同的
美国生产力与质量中心（APQC）将知识管理定义为：以增强竞争
知识管理大师达文波特（Davenport）认为知识管理的关键涵义是“通过特定的信息技术，创造一种环境让每位职员能获取、共
积极实施知识管理的IT巨头微软公司指出知识管理的关键是“组织、流程和技术合成一体
尽管对知识管理的定义没有形成统一的标准，但通过分析以上学者
第一，知识管理是对显性知识和隐性知识的管理，对显性知识的管理重点在对知识本身的管理，而对隐性知识管理的实质是
第二惠普公司，知识管理不同于信息管理，因为信息管理重在对信息——显性知识的管理，而知识管
第三，正如日本知识管理大师野中郁次郎所说:“只有人类才能在知识创新过程中扮演核心角色。”
第四，知识管理是一个复杂的动态系统工程，包括知识获取、知识共享、知识转移、
二、知识管理发展与存
（一）知识管理
斯威比（Karl E. Sveiby）博士在1986年到1990年一系列著作（《知识型企业》，1986；《知识型企业的管理》，1987；《知识管理》，1990）被认为是知识管理的开创者。从各国知识管理的实践看，知识管理发展大致经历了三个阶段，第一阶段（1985年到1990年），此阶段主要是对知识资本的认识。第二阶段（1991年到1997年），此阶段由于以互联网为代表的信息技术高速发展，带动知识管理进入快速发展时期。微软和IBM等著名IT大公司纷纷开始实施
（二）企业知识管理存
如上所述，自1998年以来，知识管理进入了一个新阶段。理论界和工业界对知识管理作为一种创新企业管理模式及其重要性已经形成共识，众多企业开始实施知识管理项目，建立自己的知识管理系统（KMS）及子系统（如客户知识管理系统，CKMS）。但由于知识管理不仅仅涉及技术，还与企业管理流程、组织文化、组织结构有关，是
实施知识管理普遍存在急功近利的思想。知识管理是一个复杂的动态过程，与企业高层战略、企业信息化水平、企业文化、业务流程、人力资源等方面关系密切，在具体实施过程中还会涉及到企业内部不同群体的利益问题。因
商业目标不明确。正如美国生产力与质量中心（APQC）主任欧戴尔（O’Dell）指出那样，知识管理无法在企业有效推行的首要原因是：“推行者不能将知识管理与真正的商业目标连接”。实践中，大多企业认为推行知识管理就是管理“知识”或者管理“人”，认为只要实施
在企业组织文化层面，知识共享机制不畅通。知识管理自1998年伴随着知识经济进入我国，到现在不过10年多时间，应该说国内大部分企业还没有建立起适应知识管理的企业文化。“教会徒弟，饿死师傅”、“留一手”等传统观念在我国企业，特别是中小企业中普遍存在，这为个人知识转化为组织知识，隐性知识转化为显性知识制造了的困难。同时，知识共享的激励和
知识管理系统建设过程中容易形成信息孤岛论文开题报告范文。很多企业在知识管理系统建设的不同阶段，选择了众多不同功能的信息管理系统，如企业资源计划ERP、客户关系管理CRM、人力资源管理HRM等。这些系统间缺乏任何联系，无法
三、实施知识管理的关
随着知识管理的理论和实践的不断深入，我国已经出现了一些较为成功的知识管理应用模式。如联想的知识库专用系统——专家库，对于隐性知识显性化取得了良好的效果惠普公司，有效地降低了重复劳动，避免了组织失忆。青岛啤酒共识通过在企业内部网上建立跨部门的知识频道，改善了部门间的知识转播模式，有力
（一） 知识管理的关
关键成功要素（criticalsuccess factors, CSFs）是确保管理者或组织获得成功的核心要素，知识管理的CSFs可视为确保知识管理成功而必须关注的重点要素或行动[1]。知识管理的关键成功要素是什么？国内外学者从不同视角进行了深入的研究与提炼。
表1 成功实施知识管理的
层次
要素
策略与规划层
知识管理必须配合企业经营战略
组织与制度层
建立了知识管理组织并确定了负责人
有专门知识团队研究和设计知识管理方法
具有制度保障知识贡献和共享
知识共享为核心的企业文化正在形成
技术平台层
建立了分类存储知识的企业知识库
建立了沟通与交流的知识协作中心
建立了保证知识沉淀、共享、传播和交流的信息技术平台
br> 识管理遇到了一定的挫折，但这不能全部否定惠普进行知识管理的经验。同时，这也再次印证了企业文化在现代企业知识管理过程中的重要意义。
理；基于培训师网上讨论库的产品知识汇总数据库；基于工艺流程技术和管理方法的全球网上共享知识中心等。同时，积极对员工积极IT技能培训，为全公司开展知识管理铺平了道路。
公司内部的共识是：要成为管理者，只有通过讲课等形式与大家分享经验，扩大自身影响力。惠普还把这种分享与和员工的个人业绩评估紧密结合。员工乐于分享，将获得额外的加分。另外，惠普在管理制度上给予名誉上的鼓励惠普公司，对那些乐于与大家分享知识员工个人铭牌上加上星形标志，同时在物质上加以奖励。
的负责人——CKO（首席知识官），从组织和制度上积极进行知识管理的实践。
和管理方法参差不齐的问题等。同时，从这些问题和具体业务需求进行驱动去寻找知识管理要管理的内容，如：从产品销售中相关知识的传播，找到的关键问题是培训师获取知识和传播知识的效率。这样的知识管理与企业经营战略保持一致，同时与业务工作紧密结合，为成功实施知识管理打下了战略基础。
倡导下就尝试开展知识管理，下面结合表1对惠普的知识管理进行分析。
西门子公司成立于1847 年，目前是世界上最为成功的大型跨国企业之一，也是世界上最富有创新精神和能力的公司之一。现在西门子在全球有5 万多名研发人员，相当于每9 名员工中就有一人从事研发工作。西门子公司的领导者和员工从公司辉煌的发展历程中充分领略到了知识创新对公司发展的意义。在20 世纪的最后十几年中，知识创新和知识管理对增强企业的竞争力越来越重要，知识管理迅速成为西门子公司的核心事务，成为贯穿企业价值链的关键因素。
西门子集团知识管理的兴起与发展
西门子的知识管理从1995开始，到目前可以大致分为三个阶段，1995年-1999年为萌芽阶段，1999年-2005可称之为KM1.0阶段，2005年至今属于KM2.0阶段。
在第一阶段（萌芽阶段），当时西门子创新中心把知识管理作为课题进行研究，很多对于知识管理感兴趣的人聚集在一起逐渐成为专家实践社区，对知识管理未来的发展前景和发展策略进行探索。另外集团也开展了试点项目，比如搜索引擎的建立、下属业务单元的ShareNet项目等，值得注意的是在1999年，西门子正式成立了知识管理部门。
在第二阶段（KM1.0阶段），当时西门子下属业务单元逐步认识到知识管理的价值，纷纷开展了一些知识管理的工作，在这个背景下西门子成立了中央级的知识管理组织CKM（Corporate Knowledge Management），其主要职能以管控为主，包括建立员工门户、统一认知、统一全球业务流程和方法论，建立统一的基于open text的知识管理平台，在总结了下属部门知识管理实践的基础之上了知识管理指导手册，使整个西门子集团的知识管理工作从分散走向统一。
在第三阶段（KM2.0阶段），结合web2.0技术，西门子的知识管理又有了新的举措，包括在全球范围内建立博客世界 、维基世界 ，专家知识网络，在全球范围内建立大量实践社区（目前全球活跃的实践社区有2200多个）。从2009开始西门子知识管理引入了web3.0技术，同时引入诸如虚拟显示等技术不断加强用户体验，建立了企业级的搜索以及官方微博等内容。
根据美国Teleos 等机构共同举办的六届“最受赞赏的知识型企业”调查结果，西门子公司连续六年均排在前20 名，2001 年西门子的排名位列第7 ，2002 年，西门子获得年度“最佳知识产品及服务奖”。
西门子公司的知识管理构架分析
1.西门子公司的六维度知识管理构架。
知识管理的迅速发展离不开合理的概念构架，西门子公司实施知识管理的第一步就是建立知识管理的构架，定义基本概念和术语标准化，统一公司相关人员对知识管理的认识，为知识管理工作的开展提供坚实的基础。为了促进和统一公司的知识管理构架，有效地做好这一富有挑战性的工作，公司的知识管理办公室在知识管理实践社区的工作基础上，借助咨询公司的帮助， 建立了六维知识管理构架( KnowledgeManagement Framework) 。它概括了西门子公司推行知识管理活动的六个主要方面，是西门子公司推行知识管理的总体考虑和安排。西门子公司知识管理的六个方面分别是：（1）基础(Basics)；（2）工具( Instruments)；（3）内容结构(Content Structure) ；（4）业务变革(Business Transformation)；（5） 新组织（New Organization）；（6）测度(Metrics)。
这六个方面是西门子公司推行知识管理缺一不可的、相互联系的有机整体。西门子公司希望通过建立这样一个概念构架来统一对知识管理的认识，加速公司知识管理的健康发展，协调、指导和整合各个业务集团的知识管理项目，促进公司业务转型，以成为世界一流的知识型企业。
2.知识管理的基础维度(Basics Dimension)。
在知识管理六维构架的基础维度里，西门子公司引入有关的基本概念，以使公司内部达成共识。知识有不同的属性或分类标准，从知识管理的需要出发，知识按其传递的难度和方式分为隐性知识和显性知识。知识是通过显性知识和隐性知识的相互转化而不断创新的。
“基础”则是知识管理的最基本环节，如知识管理过程、基本的知识管理实践、知识管理系统的基本架构以及知识型业务运作等。西门子知识管理的“基础”主要就表现为知识社区、知识集市以及知识环境的建设，通过营造知识共享的环境为知识管理活动的深化构建一个基本平台。
3.知识管理构架的工具维度( Instruments Dimension)。
工具在这里是指西门子公司推行知识管理所采取的方法、措施。其主要强调实现知识管理的技术手段。从广义来看，“工具”有战略性知识管理工具、人力资源管理工具，有用于智力资本管理的工具，还有知识集市以及更一般意义上的知识管理系统。完整意义上的知识管理系统应能够将各种不同类型的工具进行整合，对企业不同的类型的知识以及智力资本进行全面的管理。如图2：
4.知识管理的内容结构维度(Content StructureDimension)。
在企业的知识活动中常常有这样的现象：做某项工作时，并不知道从哪里能找到合适的资源。如何避免这种现象？如何对企业拥有的资源了如指掌？这是有效知识沟通必须解决的问题。此外，知识库的内容如何组织，以便人们能够方便地存取和输入知识，从而提高工作效率和兴趣? 这也是一个重要问题。这两方面都是内容结构维度所涉及的内容。
“内容结构”对知识管理而言也非常重要，只有具备了标准、统一的内容表示形式、内容组织结构以及内容创建和访问的过程，才能有效地实现知识的交流和共享。西门子按照两种知识分类方法来组织知识内容，一种是“Know-what、know-why、know-how、know-who”分类法，根据它可决定知识的具体存在位置，而另一种则是“隐含、显现、正式”分类法，它可用来决定知识管理的具体方法。
5.知识管理的业务变革维度(Business Transformation Dimension)。
西门子公司实施知识管理的目标是成为世界级的知识型企业。在这个过程中需要通过实施知识管理来进行业务的转型，即将知识管理活动与企业核心业务目标和流程结合起来。实施知识管理是一个长期的、复杂的过程，需要企业的知识战略来指导。对西门子公司而言，各个业务集团的业务性质不同，因而各自的知识战略也不同。各业务集团应在公司知识管理构架的基础上，建立适合本集团的知识管理构架和相应的知识战略。在知识战略的指导下，应形成知识路径(knowledge Roadmap)，即把知识战略目标分解为多个阶段目标，并列出每个阶段的活动内容和所需时间。为了实现上述想法,西门子公司引入了达文波特博士( Thomas H. Davenport ) 的5P 方法: (1) 过程设计(process design) ：描述和设计知识活动,并确定知识管理活动的因果关系； (2) 规划(programming) ：将知识嵌入日常工作所用的工具中，使得知识得以利用；(3) 项目管理(project management ) ：通过系统化的管理方法来创造开发知识； (4) 教育(pedagogy) ：教育人们使用知识和知识管理方法,比如将知识管理方法与各种培训结合起来；(5) 人(people) ：知识经理应承担推广知识管理的重任，带领员工开发和利用组织的知识。
这里需要强调的是，业务变革的过程不仅仅体现为技术系统的实施，而是人、流程、技术等多种要素的结合。西门子认为，要以策略为导向，以追求价值为目标，通过将协作和领导、外部关系、内容结构、组织以及基础设施等多个方面因素相整合，最终实现理想的变革结果。如图3：
6．知识管理的新组织维度(New Organization Dimension)。
知识管理与组织创新有着密切的联系。这里所说的组织创新实质上是知识成为最具战略意义的资源后，企业自我更新、自我发展的一种手段。这种组织创新中，最突出的趋势是组织网络化和网络组织的发展，这是生产和有效利用知识的需要。一般说来,组织的有机结构促进创新的发展。打破界限是组织创新的一种模式。打破界限不仅表现为打破科层制所体现的等级观念，而且还表现为跨部门的委员会与跨部门的小组在企业中的发展。
“新组织”强调两个方面：一是建立在业务层次之上的知识社区，另一则是知识管理层次上的知识管理部门。知识管理部门主要负责建立知识管理策略和框架（如知识管理战略、路径和测度模型、知识管理参考体系、行动决心、前瞻思想等），提供对知识管理活动的支持（如对最佳实践共享、知识社区建设、知识社区拓展、知识地图、知识管理评估、内容结构以及知识管理工具等方面提供全面的指导），以及推进知识管理和知识型企业的建设（如明确认识、推广企业知识文化、制定知识业务规则、知识管理实践行动的规划和推广等）。通过成立专门的知识管理部门，西门子可以更好地推广知识共享和创新过程，标准及透明化知识的内容和结构，避免“孤岛”式的知识管理解决方案，有效维护知识安全和规避风险，最终营造出知识共享的文化，将传统的递阶式组织转变成为互连的知识网络型结构。
7.知识管理的测度维度(Metrics Dimension)。
“测度”是保证知识管理系统顺利实施和评估实施效果的重要手段。西门子公司建立了全面的测度手段，既有对系统局部的评估，也有对系统整体的测量；既有对组织状况的判定，也有对业务绩效的衡量。具体来说，西门子知识管理的“测度”模型包括六个方面：（1）知识社区测度：对知识社区的性能及其业务影响进行评估；（2）知识过程测度：对过程的“健康”状况进行评估（如知识的周转速度等）；（3）知识集市测度：对知识集市的使用情况及其可用性进行评估；（4）价值测度：对某一业务领域的知识社区、过程以及集市进行总体测度，评估其是否和员工及公司的价值相匹配；（5）知识管理成熟度测度：对企业的整体知识管理状况进行评估；（6）平衡记分卡测度：以整个组织为对象，评估知识管理活动所带来的业务绩效。
西门子公司知识管理的启示
1.有效的知识管理需要在技术和人员、社会因素等方面实现很好的结合。
知识管理不单纯是一个技术系统，而是一个社会技术系统。信息化是知识管理的重要基础，但知识管理仅仅有信息化是不够的，知识管理还需要同组织的发展战略、组织文化、组织学习与组织创新、工作团队、人员激励等多个方面紧密结合起来。
2.组织领导层的直接支持是推行知识管理的关键。
西门子公司和其他公司的知识管理实践表明，来自主管人员，尤其是高层领导者的强有力的支持对于具有变革性质的知识管理项目至关重要。这些有益的支持包括: (1) 发出信息，倡导和宣传知识管理对企业成功至关重要； (2) 为基础结构清除路障，提供资金； (3) 明确哪些知识对公司最重要； (4)制定促进和完善知识管理的人力资源管理系统等。值得注意的是，并非所有主管都会自觉地支持知识管理，为了解决这一矛盾,可以将知识管理工作纳入中层管理者的绩效管理之中。
3.分享和使用知识需要组织采取切实可行的激励措施，管理和变革组织文化，培养知识共享文化。
员工们并不是都心甘情愿地与他人分享自己的知识，所以要建立相应的激励机制和组织文化引导大家把知识贡献出来，纳入到一个系统之中。一些企业已开始估价和奖励那些分享和利用知识的人员。例如，西门子通讯网络集团的员工可以通过知识共享活动获得“知识股票”，惠普公司的“知识大师”分级制度和股票期权制度等。
4.知识管理需要相应的组织基础和专门的管理人员。
西门子的实践社区为公司的知识创新提供了强大的结构支持，能增强组织获取、积累、分享和创造知识的战略能力。同时,只有当企业中的一些专门人员对知识管理这项工作负起明确的责任时，知识才能得到很好的管理。这些人员的工作可能包括：知识的收集和分类、建立知识导向的技术架构、负责知识的使用等。西门子为了推进和改善知识管理，设立了知识管理办公室和首席知识官，惠普、麦肯锡等企业内部也都设立了首席知识官。
5.知识管理必须与组织现有的核心业务结合起来。
知识管理并不是组织的另一项管理职能，它应该植根于组织的核心业务中。要做到这一点，需要知识管理人员与业务人员一道系统地分析组织现有的业务流程，发掘知识管理可以起作用的领域和技术方法，实现知识管理与组织的核心业务的有机结合。
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