时间：2023-08-08 17:07:51
导语：在科技创新管理体系的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
1课题的提出
2010年，随着赵固一矿生产任务的加大，选煤厂需要每月入选原煤40多万t才能满足矿井生产需要，而赵固一矿选煤厂设计入选能力为2.4Mt/a,因而如何提高产能这一严峻的课题摆在了选煤厂面前。
为此，赵固一矿选煤厂客观分析了完成这一课题的必要性和可行性，提出了解放思想，转变观念，依靠科技创新和内部市场化两个载体，以实现入选能力和经济效益的双目标，并制定了课题实现原则和具体实施措施。经过全体员工的奋力拼搏，2010年，该厂顺利实现入选原煤4.3357Mt,超额完成了河南煤业化工集团公司下达的各项生产经营指标，各项成本指标也控制在了集团公司下达的指标范围之内，呈现出低投入、高产出的良好生产局面。2011年，该厂预计可实现入选原煤5.4Mt。
2课题研究
2.1必要性
作为河南煤化集团组建以来投产的第一座现代化矿井，赵固一矿要完成2011年标煤产量6.0Mt、综合实力成为中原第一矿的目标，需要与之配套的选煤厂必须与矿井比翼齐飞，实现矿井原煤全入选，实现与矿井共同安全高效发展，为河南煤化集团成功挺进世界500强企业贡献力量。
2.2完成原则
首先要确保生产系统安全运行，其次要求改造不能影响矿井和选煤厂正常生产，最后体现多上设备少上人、高产高效上。
2.3可行性分析
(1)原设计生产系统设备选型过硬。赵固一矿选煤厂生产系统（图1)主要设备浅槽分选机、螺旋分选机、离心机、分级筛、磁选机均为原装进口设备。
(2)选煤队伍素质过硬。选煤厂在册员工338人，中专以上学历占40%。
(3)选煤团队精神过硬。在河南煤化集团“用心做事，追求卓越”核心价值观引领下，选煤团队继承和发扬了焦煤集团特别能战斗，特别会战斗的精神，具有强大的凝聚力。
3科技创新
2.1调整设备负荷
对不适应生产需要的设备进行扩容改造。先后对215、216、217、230、231、242、301、222、241皮带电机、减速机进行了更换，并对上述皮带进行了加宽，增加了运煤量，同时对215皮带电机进行了双驱动控制的技改工作。
3.2利用创新手段优化生产系统
(1)原煤分级筛喷水改造。由于生产量加大且原煤湿粘，原煤分级筛的筛板易堵塞，入选原煤不能得到充分筛分，使选煤量受到限制。为此，在筛子上面增加了两排喷水，从而使入选原煤量得到了增加，且保证了洗选质量。
(2)对块煤系统进行优化改造，设置了除限下筛分环节，以确保块煤质量。一是将原来的冲孔筛板改换成了条缝筛板；二是增加了一台390筛子，专门用于筛除块精煤限下产品；三是在外运装车溜槽上安装了一个除限下的振动筛，以有效降低火车上的块煤限下率；四是在汽运装车溜筒上安装了除限下筛板，用于降低汽车上块煤的限下率。
(3)增加一台洗末煤离心机，以降低产品水分。因生产量的增加，系统超负荷运转导致原有的一台离心机远不能满足日益增加的洗选量的需要，且脱水效果不好，洗末煤水分无法保证。为解决这问题，在原有离心机旁边增加了一台332离心机，从而提高了洗末煤的脱水效果，确保了洗末煤质量。
(4)对末煤生产系统进行改造。原洗选系统的设计在生产中只能实现全入选和全筛末，通过对末煤洗选工艺流程进行改造，实现了末煤系统的半洗半筛，优化了生产工艺，并有效地提高了入选量。
2.3对装运系统进行改造
为减轻工人的劳动强度，选煤厂先后对劳动强度大的多个岗位进行创新改造，在装车环节增加了一套集控自动化装车系统，实现了一人轻松操作鼠标即能完成外运装车的工作。
3.4强化“三级培训”
赵固一矿选煤厂目前在册338人，设6个车间，5个科室。与同规模选煤厂比，赵固一矿选煤厂定员严重不足。为提高队伍整体素质，提高战斗力，赵固一矿选煤厂积极走出去，向永煤、冀中能源的优秀选煤厂学习，除加强技术操作理论培训夕卜，还以车间为单元建立了6个实操基地，通过车间横向对标、岗位纵向对标来激发员工积极性，切实落实好岗位职责。
4推行精细化管理
3.1修订完善管理制度和各项工作流程
从投产开始，选煤厂就开始逐步完善各项规章制度和流程，并专门派管理人员到永煤集团进行学习，制定出了严格的管理制度和先进的工作流程，并按照国标制定我厂的工作标准和两程一制。
4.2实行“四四工作制”实现生产系统长周期运行
赵固一矿矿井月生产原煤45~50万t,平均日生产原煤17000t,而选煤厂小时平均入选量仅750t,每天检修3~4h要跟着矿井节奏根本无法实现全入选。为此将原设计的“两班生产，一班检修”优化为“四天检修四小时”即选煤生产92h后,检修4h。
4.3建立完善的物资供应系统
NC物资管理信息系统的应用，大大提高了一线生产物资供应的准确性和及时性，材料计划申请、审批、入库、出库等功能均能实现网上操作，同时为库存管理、客户信息管理、合同管理、财务凭证传递等工作提供了有力支持。
4.4加强“双基建设”
赵固一矿选煤厂安全工作推行“关口前移、重心下移”的方针，把安全生产责任逐级延伸到工作现场和每个职工，充分发挥基层班组和员工自我管理、自我约束的主动性、自觉性和创造性，形成了可靠的基层安全监管网络和科学的基础保障体系，提高了选煤厂防灾、抗灾能力，防止了各类事故发生。同时，还加强了安全隐患整改工作的监督工作，在整改期间不定时抽查督促各车间的整改工作进度，对未按期完成整改工作的责任单位要加大处罚力度；并严格了验收制度，确保责任单位的安全隐患按时、按标准、按要求整改完毕。通过一系列措施和制度，促使了选煤厂的“双基”建设向制度化、规范化、精细化的转变。
通过强抓“双”基建设工作，赵固一矿选煤厂实现了连续3年安全生产零事故目标，并荣获了2010年焦煤集团“安全先进单位”称号。
3.5加强机电设备管理
(1)科学组织检修工作，做好设备预防性检修，保证设备完好率在98%以上。
(2)严抓检修质量，确保设备高效运转。
(3)推行“一机三包”机电管理法。一机三包即岗位操作工、机修工、电工共同管理使用本岗位所配备的设备，同时均为责任人。车间从班长到职工都积极地对设备进行巡查，定期上报所包设备的检修项目以及隐患。因此，提高了设备的巡检力度，减少了设备的故障，节约了维修时间和费用，逐步形成了预防性维修的概念，确保了维修的质量和效率。
4.6全方位推行内部市场化管理
赵固一矿选煤厂以内部市场化为导向，按照标杆队的要求规范运作，通过一系列扎实有效的基础工作，逐步形成了内部市场化系统管控体系，形成‘‘人人都是老板”的管理氛围。
首先是发动宣传,车间通过板报、标语、报刊、宣传栏、学习培训等方式，对市场化进行强势宣传，让广大干部员工进一步了解市场化、认知市场化、参与市场化。厂多次举办内部市场化讲座,使车间管理人员的素质明显提高。厂为一级市场主体，车间为二级市场主体，岗位（个人）为三级市场主体，初步形成了内部市场化的雏形。并建立了厂与车间之间的一级市场,在车间建立了车间与班组以及班组与班组之间内部二级市场,班组与岗位（个人）以及岗位（个人）之间的内部三级市场。
自推行内部市场化以来，通过引入市场机制,建立内部模拟市场，将生产量、直接生产成本等按比例纳入工资进行考核（各个单位的工资收入=收入-支出，单位材料费用支出多，工资就减少,材料费用支出少，工资就增加），促使企业实现从行政手段管理向经济往来的有偿服务管理的转变,通过机制的变换，变被动为主动，调动全员参与企业管理的积极性，激活每个生产要素。
赵固一矿选煤厂的市场化工作在探索中不断丰富完善，形成了符合自身实际的市场体系。在内部市场形成的基础上，对照考核标准找差距，不断完善各项规章制度，建立健全了定额体系、考核体系、结算体系等，确保内部市场交易有章可循、有据可依。在市场化推进过程中，本着成熟一项纳入一项的原则，为配合选煤厂重点工作的开展，把成本控制、生产量个性指标考核、煤质考核、安全“双基”质量标准化、员工培训、企业文化等也纳入内部市场考核，真正实现了用市场来评价工作优劣，用经济杠杆来衡量贡献大小，有效发挥了市场机制在内部资源的配置优势，实现资源效益最大化和整体工作的快速推进。主要措施为：
(1)细化成本考核，提高劳动生产率。实行市场化精细管理以来，由于市场机制的作用和核算主体的下移,各车间、各班组与个人都在认真计算自己的收入与支出，核算自己的经济效益和个人收益，员工的生产积极性和生产效率得到了大幅度提高。如选煤车间按照内部市场化买卖价格初步对班组的商品煤收入，原煤运输费、电费、材料费等方面进行了考核结算，每个班组的各项完成指标不同，最终结算工资也不同，谁的选煤产量高，成本低，影响生产时间短，谁的工资就高；班组对个人也实行了每日工作打分制，班清班结，日清日结,通过这些市场化考核，各市场主体都学会了算经济账。通过把“小时处理量考核’“万吨选煤影响时间买卖制”纳入内部市场化管理，兑现奖罚，充分调动了职工的工作积极性，使选煤厂目前的小时处理量提高幅度较大，小时处理量达到780t,比设计处理量提高了18%。在矿井产量居高不下的情况下，处理量的提高，不仅为生产赢得了宝贵的检修时间，而且降低了电耗。
(2)实行“QTM”单项成本管理法。所谓“QTM”单项成本管理法，Q(Quality)代表质量控制，材料质量好坏是成本控制成败的前提，因此要严把各类材料进货关；T(Technology)代表技术革新，从技术层面上对系统进行优化，对影响材水，将入浮煤浆稀释到合理的浓度范围（一般为80g/L左右），以提高浮选的分选选择性，保证精煤质量。料消耗的工艺环节进行革新改造，减少因设备不合适，工艺不合理对材料消耗的影响；M(Manage?ment)代表管理优化，通过深入推行内部市场化管理，细化材料消耗定额，划分材料控制关键部门的职责，严格考核兑现，从管理上堵塞材料浪费漏洞。仅重介质一项，选煤厂吨煤介耗即由2.2kg降至1.15kg,年节约此项材料费300余万元。
5结语
2010年，通过全厂员工的共同努力，赵固一矿选煤厂以2.4Mt/a设计能力的洗选系统实现了年入选原煤4.3357Mt,2011年预计可完成5.4Mt洗选任务。同时，赵固一矿选煤厂也荣获2010年河南煤化和焦煤集团先进单位、焦煤集团安全生产先进单位等荣誉称号。目前，该厂正在进行扩能改造项目建设，预计年底可以完工，改造完成后，选煤厂入选量可再增加250万t/a。
饭店管理尤其是高校饭店管理课程教学深陷教学理论性与实践性、科研创新与立足实践之间平衡点的迷局，进而导致市场需求与人才培养、科研创新与实践应用性之间的巨大矛盾。此外，我国高等旅游院校的教育模式基本沿袭了传统教育模式，师生互动缺乏、教学地位不对等，导致学生学习积极性下降，更加导致了旅游科研、实践参与能力的下降。
尽管柳光露、刘红主张构建经营管理战略发展能力、业务流程管理能力、岗位作业技能能力的三维能力体系，但其能力结构过于强调实践能力而忽视了理论教学，无疑容易导致教学的高职化。而中南财经政法大学作为2-11高等院校，自然不应止步于实践能力培养，更要求我校正确处理教学理论性与实践性、科研创新与立足实践的矛盾。
二、构建科研、教学和实践的三元结构体系
（一）三元结构解析
Research（科研），education（教学）andpractice（实践）简称“reap”模式。Reap为“收获”之意，意为将更多兼具课程基础知识、科研创新能力、实践应用能力的人才吸纳到旅游专业中，从而为旅游业这个“朝阳产业”提供更多的人才储备，进而使旅游业“收获”更美好的明天！同时，也旨在将教学功能、科研功能、实践功能都聚集在校园中，创造更好的人才培养环境，从而“收获”更多的旅游业发展人才。
（二）三元结构发展方式
通过图示不难看出，教学、科研、实践既相互独立、自成体系，又有所交融。这一结构在保持普适性，即适用于所有涉及教学、科研、实践的学科实践的同时，又能够适应不同学科的特殊性要求。针对普通高职高专学校，应致力于提升实践比重，着力培养学生实践能力；针对普通高校，则应根据不同定位在三者中力求平衡点，从而找到适合自己的独创之路。
以中南财经政法大学为例，目前其饭店管理教学以理论教学为主，应着力提升学生实践与科研能力，形成三者鼎足之势。
三、饭店管理教学创新举措
（一）教学
1.教学理念创新，培养学生主体意识
推动教学理念创新，由注重教师单一主体地位向发挥主导地位转变、由人才培养与市场脱节向更好满足市场需求转变、教师授课方式由“?B续性细节式”向“探索素质式”转变，充分挖掘、发挥学生主体地位，市场引导作用。
2.教学课程重组，明晰课程划分界限
以中南财经政法大学为例，饭店管理、餐饮管理等课程设置有所重复，易导致教学资源的浪费和学生积极性下降等问题。教学创新应着眼于明确课程界限划分标准，对课程设置进行重组，促进资源的优化利用。
3.增设实践应用课程，培养应用型人才
针对现实教学中存在的英语重书面表达能力、轻口语表达能力，对饭店管理相关实践认识较肤浅等问题，加强学生饭店管理英语表达能力、饭店管理相关软件应用能力等的培养，促使学生知识应用能力提升。
4.教学设计模式创新，教学相长
课程教学要勇于突破传统单向教学模式，适当增加情景表演、案例教学、社会调查、专业实习等活动，并积极邀请业内专业人士定期进行相关行业知识、行业现状、行业前景的介绍，促使学生对本专业、本课程有更加准确的认知，从而调动学生积极性。并力争在实践过程中培养学生吃苦耐劳、勤奋刻苦的优良品质，并提升其行业敏感度、岗位适应性，从而提升其实践、科研能力。
5.考核体系创新，提升学生综合素质
课程考核应突破传统的期末试卷考察的方式，综合考察学生饭店管理的综合素养。在具体实践中，适当增加平时考核比重，平时可采用情景模拟、课程实践、专业论文写作等综合考查方式。
（二）实践
除上文中提及的教学中更多涉及实践外，学校应开设本校饭店管理课程实验室，促使学生更好地在实践中消化专业知识。与国内饭店开展合作，促使学生在饭店营销、饭店规模扩大、饭店连锁和联号经营实践中锻炼实践素养。
论文写作、课程实习的频率也应提升，积极推动课程实践的全面化、层次化、阶段化。积极丰富实践形式，针对不同阶段学生的特点设计合适的实践活动、针对学生个人不同阶段的不同特点针对性的提升实践能力。在具体实践过程中，大一、大二学年应加强课程情景模拟表演、最新案例分析等方式，增强学生对该课程的兴趣。利用寒暑假加强学生饭店实习工作，从而增强其实务能力，促进教与学的更好融合。大三、大四加强学生更深层次的专业素养培养，以学年论文为标准引导学生加以创新，进行论文写作；由老师带队参与相关专业前沿比赛，促进三元结构的更好融合、利用。
（三）科研
饭店管理方面科研在客观上存在着一定的脱离实践、空洞化、理论化等问题。
为解决上述问题。首先，设立上文提及的饭店课程实验室，促使实践、科研的更好融合。该课程老师也应积极组织学生前往所在城市甚至全国的饭店进行现状调研，促使学生在调研中更加深切的感受到饭店管理的现状与前景。其次，本校应加强与全国甚至世界科研前沿机构的合作，拓展学生视野，从而更好地提升学生科研素质、增强学生科研热情。
科技创新可促进科技管理水平的提高，进行科技创新有一定风险，为缩短新技术、新产品、新工艺的投入产出周期，提高科技创新成功率，就要求运用现代管理手段加强科技创新管理。科技创新会带来新工艺的运用或新产品的试制、生产，也要求新技术、新工艺、新产品进行新的劳动组合，合理配置科研人员及科技资源，同时也要运用新的管理方式进行管理，从而从诸多方面推动科技管理水平不断提高，形成新型科技管理体系带动科技健康发展。构建新型科技管理体系，一是要通过市场对科技资源进行分配，遵循价值规律以及供求关系的变化，快速有效地把资源投入到经济效益好的领域，达到资源合理配置。应用研究和开发研究为经济建设服务，市场经济的建立和运作机制，将应用和开发研究从传统的计划经济体制中解放出来，进入经济建设主战场。二是由于自发的市场力量具有一定弊端，关系国家长远利益的基础研究、高技术研究、社会公益研究及重大工程攻关计划，一定要通过国家宏观调控，从而支持其健康发展。
2建立产学研一体新体系
科教是社会进步的产物，也是推动社会进步的支柱，二者相互协作，共同发展。教育为科研活动培育人才，为科技发展提供人力资源。科研活动从探索自然中获得新认识，不断丰富教育内容，成为教育进步的源泉。科教在历史发展过程中，随着科技发展与社会分工，使科教进入发展新阶段。根据高校与研究机构各自特点，以及工作侧重和分工，形成了彼此优势互补又相得益彰的格局。高校、科研机构与企业集中力量联合攻关，是一条惠及科技、教育、企业的正确道路，科技与经济结合，真正做到经济发展要依靠科技，科技要为经济建设服务，从宏观上制定能够调动科技人员与企业积极性的政策，深入解决科技与企业存在的结合难的现状。建立协调科技、高校、企业关系的机构，制定目标，抓好宏观政策调控，从而促进科技强国的目标早日实现。
3引导科研机构抓好三大基地建设
长期以来，科研机构最关注的是成果及人才，不容质疑，这在现阶段乃至将来都将是我们的目标，但仅此是不够的。在此基础上还要特别注意高技术产业化。科研机构要从科技水平及社会效益两方面为我国经济发展做出贡献。这既要求在科学前沿有影响的学术带头人多出科技成果，也要求科技成果要有应用价值，能够产业化。因此，要积极引导科研机构抓好三大基地建设，要理顺各方面关系，以构建新型科技管理体系促进产学研的一体化。
4注重市场导向，推动产学研健康发展
现代科学发展带动了学科的划分，也标志科技发展步入了新阶段。各学科的丰厚积累，高水平成果层出不穷，使得高水平科技人才脱颖而出。学科建设关系到对当代科教机构的发展，生产实践的需求带动学科前沿技术的发展。科技发展的态势以及以经济建设为中心的战略任务，更要求重视学科建设导向。单纯从学术观点出发研究的成果会脱离实际，没有实际应用价值。而社会迫切需要的成果，却没有人去研究。学科建设要建立与国情和科技发展趋势相适应的学科布局和发展战略。在基础与应用、近期与远期、自由选题与重大项目选择及安排上，必须要协调发展，不能有任何偏颇，以免造成影响科技发展的不利后果。学科间交叉是科技发展的趋势。也是构建新型科技管理体系的重要基础，要加强组织，因势利导，推动科研机构与学科建设健康有序发展。产学研以高水平的学术交流为基础，推动原始性创新。创新的发展、尤其是重大创新的实现需要知识在不同主体之间交流，互动与扩散，也就需要实现不同主体间协同。在此过程中，科技管理部门通过各具特色、功能各异的学术交流平台，增进科技共享与合作，促进知识从高校、科研机构向企业扩散，降低创新实践中科技成果转化成本，推动产学研健康发展。
5创新、超越是新型科技管理体系的趋势
[关键词]科技管理体系;创新
[中图分类号]F276.44 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)44-0023-01
1 科技管理体系要适应“两个转变”的新形势
科技活动作为生产力中最活跃的部分,发展十分迅速,科技领域的生产关系则往往滞后。科技领域生产关系与生产力的这种不适应状况,使科技管理体系成为社会变革的前沿地带。这种改革或转变应是根本性的,而不是仅仅停留在“进入”、“放宽”、“放活”等现行政策上,如不从根本上改变科技领域的生产关系,要解放和发展科技第一生产力是困难的。
2 科技与教育、与企业密切合作,建立融产、学、研为一体的新体系
科技与教育是人类社会进步的产物,他们诞生之后,又称为推动社会前进的支柱力量,二者相互支持,相互依靠,交流协作,共同发展。教育为科研活动培育大批英才,为科学发展提供最主要的人力资源。科研活动从探索自然过程中获得的新认识,不断丰富教育内容,成为教育进步的源泉。科研与教育在历史发展过程中,曾经有过融合为一体的阶段。当时,科学研究只是少数科学家、发明家(其中许多本身就是大学教授)个人的活动,科学研究未发展成为独立的社会建制。随着科学的发展和社会的分工,其后出现了专事科学研究的机构。它们的诞生和发展,使科学和教育都进入了蓬勃发展的新阶段。根据大学和研究机构各自的特点,在工作方向上有所侧重和分工,形成了彼此优势互补又相得益彰的格局。
尽管研究机构和大学的工作有所分工,但由于科研和教育具有内在的密切联系,因此相互支持、密切合作在任何时候都是极其重要的。科研与教育的结合点是人才,而不在于机构。人才是科研与教育结合的载体,机构是科研与教育结合的依托。新型科技管理体系要鼓励并实现研究所和高校人员相互兼职、协作科研,包括人员交流、换岗等。这在基础研究方面尤为重要。关门科研、关门教育,不仅是人力、智力和物力资源的极大浪费,而且不利于科研和教育自身的发展。过去科研院所的科研人员就与大学、厂矿企业保持着密切的联系,近年来又有了进一步发展,实施全面合作,这表明融“产、学、研”为一体的新体系正在形成。
科技研究单位、高校和企业从经济工作的热点、难点中,选准对国民经济、社会发展近期和中长期有重大影响的项目,集中力量联合攻关,办几件大事,这是我们的优势,也是一条惠及科技、教育、厂矿企业的正确道路,必须坚定地走下去,只能加强,不能削弱。科技与经济结合,如果是简单地将科研院所并入企业,并不是解决问题的办法。那么,以什么样的机制和利益关系沟通科技与企业,真正做到经济发展要依靠科技,科技要为经济建设服务,就要从这些问题着手,一个一个地解决。要从宏观策略上制定能够调动广大科技人员和企业家积极性的政策,一步步深入解决科技与企业存在的结合难问题。现有的条块分割的管理体系需要调整,建立一个能够协调科技、高校、企业关系的高层领导机构,制定战略目标,抓好宏观政策调控,促进科教兴国战略的落实。
3 新的科技管理体系要引导科研大院、大所抓好三大基地建设
关键词：企业；研发；体系；建设
中图分类号：F273 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）017-0000-03
引言
党的十报告提出“实施创新驱动发展战略”，强调科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置。企业的研发活动作为科技创新的重要元素，其重要性不言而喻，然而我国企业普遍存在创新能力不强，研发管理模式落后等现状，这是长期困扰科技管理部门和企业管理者的难题。在此背景下，江苏省生产力促进中心成立企业研发管理体系课题组，总结相关行业研发管理的成就、经验和典型，科学探索企业研发管理的路径和模式，完成了企业研发管理体系的建设和研究，为企业创新发展提供了重要的管理支撑。
一、企业研发管理现状分析
课题组选择了一些企业进行了研发管理现状调研，覆盖机械、医药、软件、新材料等行业，发现企业研发管理存在的主要问题为：
1.研发缺乏战略引领
企业在研发项目的选择比较随意，或由企业领导确定，或取决于研发人员的个人兴趣，或追逐国外所谓最新动态和风潮，藉此很难打造具有市场竞争优势的核心产品。企业由于缺乏研发战略的研究和制定，未能形成明确的技术或产品路线图，研发的成败存在机会主义，不能明确核心技术和产品在企业发展中所属的位置，造成很多研发成果和产品上市时机不合适，错失市场发展机遇。
2.研发风险控制不当
很多企业忽视对研发风险的管控，大部分企业研发管理人员只是具备一定的研发风险管理意识，且主要是针对具体的研发项目开展风险管理，风险管理的成果主要停留在具体项目层面。由于企业未能对研发管理整体实施风险管理，对研发管理和研发活动过程中仅对人员、财务、项目等常规的风险实施面上控制，并未对其进行系统性的控；另外很多情况下未考虑到不同研发项目的特性，其管理效果主要依赖于人员的能力和水平，也容易造成研发风险管理的不均衡，从而影响研发管理和研发活动的工作质量。
3.技术力量薄弱，技术水平较低
在调查企业中新产品的类型以改进产品、仿制品为主，一定程度上反映了当前企业技术力量薄弱，技术水平不高等问题。更为严重的是，此种状况在某些方面还日趋加剧，由于许多企业研发人员待遇不高，研发人员管理不到位，未能形成良好的企业文化，导致研发人员不能充分发挥聪明才智，研发人员容易流失，进一步削弱了研发的技术力量，严重影响企业创新能力进一步提升。
4.研发过程管理不规范
企业缺乏研发过程管理的意识，认为研发过程管理只是研发部门内部的工作，造成“研发孤岛”现象严重，甚至很多企业只是为了ISO9001、TS16949等贯标的需要，制定了一套研发管理流程、制度和表单，但在实际运用中，很难融入到产品研发中去，反而给研发人员带来不必要的负担，更不用说针对不同的研发需求，对研发过程进行优化和重组。
5.研发绩效测量和评估不到位
企业研发人员绩效难以测量和评估是长期存在的问题，在此次调研过程中，表现的尤为突出。很多企业虽然建立了研发人员的考核指标，也配套了奖励方案，仍然未能实现最佳绩效管理。比较突出的问题包括未能准确测量和评估创新性研发和基础性研发两者的绩效，未将研发相关部门和相关人员的绩效考核纳入到研发的范畴等。
二、企业研发管理体系建设过程
1.研发组织机构建设
为做好研发职责的落实工作，企业应根据自身的实际情况，筹划设计企业的研发组织机构。研发组织机构的设置必须有利于研发管理和研发活动的顺利开展，有利于企业其他活动与研发活动的衔接，有利于研发职能的发挥和管理。将研发管理和研发活动落实到企业相关部门，并根据承担的研发管理和研发活动确定部门职责和岗位职责以及相应权限。
2.调研与诊断
调研是贯标动员、体系分析策划、体系建立与运行的前提和基础。调研可采用现场调研或交流沟通，调研内容至少应包括：研发管理体系范围涉及的产品和过程；研发管理流程、关键过程、专业技术难点；与企业产品相关的法律法规和标准以及遵守情况；企业的产品和顾客情况的有关资料；企业的研发战略制定和实施情况；研发组织机构的设置、职责分配对研发控制的有效性和存在的问题；企业研发风险管控和研发绩效落实情况；企业研发管理现状、有效性及薄弱环节；企业在研发管理文件和记录方面的控制情况等。
诊断主要针对调研阶段收集的信息进行汇总分析。诊断内容至少应包括：企业研发管理体系覆盖哪些产品及研发项目；覆盖哪些与研发相关的部门；覆盖企业哪些生产经营的活动场所；企业研发管理现状；研发控制和研发管理水平；企业研发资源配置方面存在的问题，如企业从人力资源、财务投入、研发设施设备和检测设施设备、知识产权、研发信息、研发环境等方面的投入和配置情况等。
泄洪孔及消力池抗冲耐磨混凝土采用低热水泥，以减少水化热，保证混凝土施工质量。向家坝水电站工程于2004年3月开始筹建，2006年11月25日正式开工，2008年12月28日二期工程截流，2012年10月下闸蓄水、2012年底首批机组发电，至2014年7月10日8台80万kW机组全部投产发电。
2建设管理体系与机构设置
向家坝工程建设部是中国三峡集团公司派出的现场管理机构，代表三峡集团公司履行工程建设方的工作职责，对向家坝水电站工程建设的进度、质量、安全、施工区环保和工程投资负总责，并实施全面的现场控制管理。向家坝工程建设部在不断总结三峡工程及国内同类工程建设管理经验的基础上，推行以质量、安全、进度、投资控制为中心，以合同管理为基础的项目管理模式，积极推行项目法人负责制、招标投标制、工程监理制，逐步建立和健全科学的管理体系和制度，使向家坝水电站工程建设始终处于受控、可控状态。向家坝工程建设部下设厂坝项目部、地下工程项目部、升船机项目部、交通运输项目部、机电安装项目部等专项专业部门，对各项目实施全面建设管理;并设技术管理部(下设试验中心、测量中心、工程监测中心)、合同管理部、物资设备部、财务结算中心等职能管理部门，为工程项目部提供职能服务与专业技术管理保障。在质量管理方面，从筹建期开始，即成立了由参建各方组成的质量管理委员会，从总体层面进行检查与协调。各级质量管理机构有:
①向家坝水电站工程质量管理委员会;
②向家坝水电站工程建设部及其质量直接责任部门、质量总监办、试验中心、测量中心、工程监测中心等;
③各监理单位的技术质量机构;
④各施工单位的三级质量检查机构。在工程质量检查监督等方面，采用施工单位自检、监理单位控制抽检、工程建设部聘请的专业质量总监与项目部及各中心质检人员组织的监督、检查、复核;此外，水利部水利工程建设质量与安全监督总站还派专家在工地开展巡视检查和评价，以及水电水利规划总院对工程质量、安全与工程验收成果的复核、评价。上述各层次、各环节构成了向家坝工程建设的完整质量管理体系。中国长江三峡集团公司还成立了由国内权威专家组成的金沙江水电开发质量检查专家组，定期对工程质量开展监督检查工作，与各级质量管理职能部门共同对工程建设全过程实施全方位的质量控制，形成了内部管理与外部监督相结合、检查指导与复核评价相结合的“1+5+2”质量管理与控制体系，具体的控制管理内容详。
3工程质量控制方法
(1)注重原材料质量控制。向家坝水电站工程使用的水泥、粉煤灰、钢材等原材料由业主统一供应，公开招标采购。施工单位、监理单位及试验中心对进场材料严把抽检关，对原材料生产、运输、仓储、调拨、供应实行全过程质量控制。砂石加工系统由业主招标建设，统一供应、配置使用。
(2)严格混凝土施工质量过程控制。向家坝工程建设项目管理部门通过实行混凝土施工现场值班制度，加强现场组织与协调，特别是做好由业主提供的水泥、粉煤灰和砂石骨料等原材料的组织协调，目的是加强原材料质量的“源头”控制。业主方试验中心、测量中心、监测中心等部门，加强对关键项目的质量检测和监督控制，定期检测质量月报，及时通报施工质量情况，并为工程施工质量控制、整改与评估提供专业数据和分析意见。监理单位在混凝土施工现场配备了专职质检人员，负责检查施工程序，建立监理人员“盯仓”制度，对于重要的混凝土浇筑仓号和关键工序实行全过程旁站监理。委托试验中心，见证承建单位检测等监理方式监控施工质量，以保证土建工程施工质量始终处于受控状态。施工单位配备了专职质检人员，严格执行“三检制”，并建立检测试验室，开展原材料检验控制，以及夏季温控、日常冷却、冬季保温等监测工作，提出抽检仓位的计划安排，同时加强止水(浆)片及预埋管道检查等施工全过程的质量控制。中南设计院主要专业技术人员常驻工地，保证施工图供应，认真落实设计技术交底;另一方面，参与现场施工质量检查与验收，对施工中出现的质量问题提出具体的技术处理意见。
(3)强化混凝土质量全面检查及缺陷处理。向家坝工程专门制订了《向家坝水电站工程质量管理办法》，详细界定了参建各方的职责和管理范围，统一制定质量检验评定方法和评定标准，明确了质量事故的处理程序及事故责任划分。对施工过程中发现的质量问题，遵循“三不放过”原则调查处理。各标段建立工作例会制度，研究解决工程施工中存在的问题，协调工作进展，使质量检查和缺陷处理工作按计划展开，监督落实整改措施。
(4)加强驻厂监造和现场安装质量控制。加大金属结构和机电设备驻厂监造力度，建立健全预拼装工艺环节质量控制，把质量缺陷控制在源头。采取这一管理方式和办法，不仅保障了现场安装的工艺质量，而且加快了设备安装进度，也为安全施工作业打下了坚实的基础。
4建设管理与科技创新
4．1建设历程
向家坝水电站自2004年3月开始筹建。至2014年7月左岸最后一台机组提前发电，历经了10年零4个月的建设历程。向家坝水电站除右岸3×45万kW扩机外，原设计的8×80万kW机组是当今世界单机容量最大的水轮发电机组。该机组系我国自主设计、自主安装，并通过了无水及有水各种运行工况调试，顺利完成72h试运行，首次实现了80万kW级超大型水轮发电机组顺利安装投产的宏大目标。标志着我国在三峡工程32台70万kW机组运行取得成功经验的基础上，在超大型水轮发电机组的设计、制造、安装、调试及运行投产方面又迈进了一大步。通过向家坝8台机组的建设安装和运行投产实践，解决了超大型水轮发电机组设计、科研试验、安装与调试中的许多难题。
4．2科技创新与管理创新
三峡集团公司十分重视工程建设中的科技创新，实施金沙江下游水电能源建设“滚动开发”以来，逐步建立了:
①总工程师技术负责、重大技术问题专家咨询审查的体系和制度;
②聘请国内外资深专家和科研院校，对工程重大设计和施工技术问题进行试验、研究和咨询;
③建立了现场室内试验和生产性试验体系;充分发挥施工科研对关键技术攻关的先导作用。具体做法是，在集团公司科技环保部设置科技创新处，统一组织集团公司范围内的科技创新实践、检查指导与申报奖项及奖励等工作;大力鼓励和推动参建单位和广大建设者结合工程实际，开展科技创新活动。在集团公司强有力的领导和精准策划下，在向家坝工程建设部的具体组织下，向家坝工程建设者们针对工程中遇到的难题，开展了一场持续的全过程的科技创新活动。据不完全统计，在整个工程建设进程中，开展了超过100项的科研实践。破解了包括高坝底流消能建筑物设计与施工、高掺粉煤灰常态与碾压混凝土联合筑坝、塔带机的高效利用、长30多千米的骨料皮带输送机运送混凝土、将大型沉井群应用于深厚覆盖层地基处理等一系列工程技术难题。此外，依靠科技创新作支撑，使右岸大型地下洞室群开挖、支护和大坝基础处理与渗流控制等问题都得到有效解决，取得了数十项重大科技创新成果，其中正式获奖的主要科技成果如下所列。面对工程建设中的许多技术难题，工程建设者弘扬三峡工程建设中的攻坚克难精神，逐一突破，有所创新。同时，向家坝工程建设者在不断总结三峡工程及国内同类工程建设管理经验的基础上，推行以质量、安全、进度、投资控制为中心，以合同管理为基础的项目管理模式，积极推行项目法人负责制、招标投标制、工程监理制，以及合同管理制，逐步建立和健全科学的管理体系和制度。据统计，从2004年工程筹建至2012年首批机组投产发电，仅向家坝工程部制定的建设管理制度、技术标准等就多达300余项。向家坝工程建设部还结合实际工作需要，不断调整、完善建设管理制度，加强管理的科学性、计划性，在建设管理中大力推行规范化、制度化、标准化、数字化建设。使工程管理体系制度建设日臻完善，在现场管理工作中做到了纵向到底、横向到边，全覆盖不留隐患。管理创新、科技创新就像两支腾飞的翅膀，有力地促进了向家坝水电站工程高质量的胜利建成。
5结语
一、 完善各项管理制度，建立健全技术质量保证体系
今年初，针对公司生产经营实际，对公司《工程质量管理办法》和《科技创新方案》进行了修订、完善，并提交公司职代会讨论通过。明确了外部项目经理和内部分公司经理为工程质量第一责任人；确定了充实完善现有路基、路面、大中型桥梁、城市给排水、路灯照明施工技术和拓宽发展核心技术的科技创新方案；同时，制定了外部工程技术质量管理办法和技术质量管理工作要点；修改了公司QHSE管理体系文件，明确了职责，落实了责任。外部工程项目部均设置了项目总工，内部工程建立了技术质量组织机构。一年来各级管理人员都能履行其职责，并认真执行公司技术质量管理的各项管理制度和规定。
二、 不断增强为用户提供满意服务的质量意识，树品牌工程
为提高公司的施工信誉，树立公司形象，年初针对去年“庆五路”质量问题，在全公司范围内展开了“质量大讨论”，取得了显著效果。特别是第四分公司，他们结合实际分析影响摊铺质量的多种原因，制定相应措施，提出了底层达不到要求不摊铺；人、机、设备不符合要求不摊铺；油砂质量不合格不摊铺的“三不摊铺”原则，使今年的摊铺质量明显好于往年。为达到用户满意，征求业主的意见，了解用户的需求，三月份公司对在保修期内的66项工程进行了质量回访，对15项存在不同性质质量问题的工程，逐一分析原因，制定措施，落实整改时间和责任人，受到了广大用户的好评。今年在位于采油七厂厂区的民意路工程施工中，由于该工程投资不足，设计标准较低，为了达到用户满意，重塑公司在七厂的形象，公司党政领导亲临现场召开现场办公会研究方案，并确定了该工程宁愿一分钱不赚，也要保证质量，达到用户满意的宗旨。公司技术质量部协同施工单位二、四分公司技术人员反复测量计算，并针对工程的每个部位制定了详细的施工方案，该工程最终受到了七厂领导及居民的高度评价，并给公司写来了表扬信，又给四分公司追加了80余万元的摊铺任务。在乘二广场、创业广场的施工中，由于设计存在有与事实不符或没有设计方案的情况，施工单位一、二、四、六、八分公司出于高度负责的态度，顾全大局，树立了为用户提供满意服务的质量意识，主动与监理和业主沟通，提出我们的方案。为保证质量，不计较给增加工程量的多与少，精心施工，为保证广场路面排水通畅，六分公司主动增设设计外的雨水口十余处，对业主临时性的要求，一、二分公司积极响应，在工期紧，质量要求高，交叉作业多的情况下，两个广场保质保量地完成了任务，受到了局领导、当地居民以及业主（物业管理公司）的高度赞扬。
三、以技术指导施工，以质量创信誉
以技术指导施工，使多项工程保质保量地完成，在每个工程开工前，项目部均制定了具体施工组织设计或施工方案，为了使方案更加科学合理有效，各项工程分别召开了施工方案汇报研究会，结合人力、设备、材料、技术等实际，确定各分部、分项工程的施工方案，以技术指导施工，加大技术复核力度。特别是在乘二广场、创业广场的施工中，由于该工程的特点：分部、分项工程杂，技术难度大，质量要求高，交叉作业多，专业种类复杂，广场面积大，我们制定了详细的施工工法和质量内控标准，优化队伍，对操作人员认真详细地进行技术交底并落实责任。在广场砖铺装时，由于开始经验不足，技术掌握不熟练，对达不到质量要求的部位曾多次返工推倒从来，为此，加大了技术指导和质量监督力度，在创业广场配置12人，进行广场砖的铺装指导和质量监督。对喷泉、雕塑施工，采取了供料负责安装的方法，控制了各类装饰材料的质量和安装质量，并加大对其技术复核，设专人负责取得了较好效果。今年7～8月份雨季施工中，针对今年雨季时间长，后期西一路、东一路、小Ⅰ-Ⅱ区道路等工程土方量大的实际，在土方路基施工中，优化施工方案，以技术指导施工，合理组织，抢晴天战雨天，对填筑土方含水量大的局限，采取了 浆翻拌晾晒，局部加白灰和分级施工等技术措施。对后期二灰碎石施工，两层结构养生期过长，影响摊铺的情况，采取了两层同时施工，一次养生的技术措施，缩短了养生周期，为摊铺争取了时间。为了保证后期低温摊铺的质量，从技术上调整了油石比和油砂的出场温度等措施，并对后期摊铺倒排计划，界定了最后摊铺时间等一系列技术措施，使今年的各项工程均保质保量地完成了任务。
四、 加大监督、检查力度，对施工项目严格考核
今年公司实行每月一次对内部施工项目的考核，根据检查结果出一期《工程质量通报》。狠抓重点工程、特别是工程的关键工序等重要环节的施工，加强自检和工序交接检查。主要手段有：1）对每项工程均设立“样板段”，严格执行样板起步制度，施工季节每月组织一次质量大检查，下发一期质量通报，适时召开质量优劣现场会；2）每项工程在施工组织设计中要结合工程实际确定关键工序和重要环节，对关键工序制定单独的施工方案，包括人、机、料、法等方面的措施；3）自检报验合格的工程如再发现质量问题，处罚检验人员等，工程质量的考核工作依据公司《绩效考核办法》、《工程质量管理办法》和《工程质量管理细则》执行。
五、 持续改进QHSE管理体系，认真抓好体系运行工作
根据公司管理、施工的实际，经过一年多的体系运行，公司于2006年对管理手册程序文件中不符合条款进行了修改。共修改了8个程序文件的39个条款，新制定各项管理办法、规定6项，明确规定了有关质量、环境、职业健康安全活动的具体要求、操作步骤和处理方法。通过此次修改使程序文件的符合性、操作性进一步提高，既符合公司的实际情况又符合标准的要求。
公司自质量、环境、职业健康安全体系运行以来，机关各相关职能部室始终坚持深入到基层进行宣贯指导，为管理体系的运行打下了良好的基础。各有关部门、分公司认真贯彻管理方针、严格执行体系文件和各项规定，严格遵守国家、行业的各项法律、法规和技术性标准，保证了QHSE管理体系的有效运行。今年6月23～26日，公司组成内审组，对机关11个部室、各分公司（项目部）进行了内审，共发现了30个不符合项。其中机关各职能部门共查出不符合项17项；一到八分公司不符合项计7项，其它基层单位不符合项合计6项。对以上30项不符合均给所在单位或部门下达了《不符合项报告》，各相关部室、分公司针对不符合项产生的原因，积极采取纠正措施，并已于7月跟踪整改完毕。通过内审提高了管理体系运行的有效性，达到了持续改进的目的。
8月25日，公司召开了QHSE管理体系管理评审会议，此次会议评审内容包括：质量、环境、职业健康安全管理体系的符合性、有效性、适宜性；质量、安全所执行法律、法规的符合性；目标、指标及管理方案的完成情况，存在问题及今后的改进措施。各相关部室针对评审内容，结合本部门QHSE管理体系运行实际进行了汇报发言，管理者代表赵文江对2006年公司QHSE管理体系运行情况进行汇报。
六、 科技项目、标准化实施工作
管理者首先要转变思维、转变观念、转变态度、转变行为，才能实现管理创新。
PCB企业要想做大、做强、做久，面临着市场、人才、资金、管理等诸多问题。技术和管理创新已成为当前企业管理者面临的迫切任务。PCB企业要想确立创新课题、策划创新方案、实现创新成果转化和对创新风险评估，都需要管理者具备创新思维。
管理者首先要转变思维、转变观念、转变态度、转变行为，才能实现管理创新。只有管理者思维创新，才能做出正确的决策，选定正确的方向和目标，去启发和感动下属、去组织和激励团队、带动全体员工去实现目标，取得胜利，使企业立于不败之地。
然而，不少管理者还未认识到思维创新的重要性，仍处于安居乐业状态，思维僵化、墨守成规、固步自封、怕失败、怕麻烦、怕丢职位。正是这种不思进取的思维，无活力、无追求、得过且过、无激情的思维防碍了企业的创新。最终致使员工失去了勇气和斗志、管理团队失去了竞争激情以及和谐高效的凝聚力。那么如何使管理者具备创新思维，本人通过提供相关的建议和看法，为PCB企业管理者提升自身综合素质，改善管理创新提供参考建议。
管理者必须具备的基本素质
企业管理者的基本素质是企业管理者必须具备的多种条件的综合。素质是一个整体、综合性的概念，在基本素质中，品德、诚信、执着和自信是对企业管理者的特有要求。
1. 品德：要求管理者重视“德行”修养，要“正心”，端正心态，善于思维，要“自强不息、厚德载物”；做到“言必行，行必果”，先“正己”做出表率；用自己好的观念、超前的思想、模范的行为、良好的习惯，去影响和培养周围的每一个人。管理者须经常反思自己的言行和思维走向，用人品和德行去感动人、用行为去征服人、用激情去带动人、用坚持去赢得人、用实力去征服人。
2. 诚信：要求管理者做人以“诚信为本”；对客户、供应商、同行、员工、社会，要诚信；要对相关方的利益做出承诺。诚信关系到人品和德行，关系到管理者威信、关系到企业的成败。
3. 执着：意志坚强者才能成就大业。管理者要发现和分析问题、要善于判断问题，更要善于解决问题。只有“锲而不舍”，正确引导大家克服困难，才能实现其领导价值，从而实现其人生和企业价值。
4. 自信：管理者对自己精心策划的事和做出的决策要充满自信。要相信自己能做到，一定会成功。自信来源于对问题的周密分析和思考、应变策划能力、敢于面对现实、敢于承担责任、果敢高效的工作作风以及务实进取的精神。
管理者必须具备的基本素质
PCB企业要树立自身的战略目标，这个目标要在充分分析企业自身情况和市场因素情况下订立。为帮助企业顺利实现目标，管理者一定要配置相应的资源，培养建立一支优秀的团队。而这支高效的管理团队必须将企业战略目标分解到相应的组织架构当中。根据其分工合作关系，明确责、权、利的分配，引导其目标的实现。当然，企业的战略目标会随环境的变化而改变，那么，管理者就要及时修正调整，以适应市场需求和内部资源变化。同时，企业目标的策划、分解、执行、考核要具备全面的系统思维，这样企业才能高效地完成目标。
企业的成功靠的是团队，而不是靠个人。PCB企业组建的高效团队应具备：共同目标、协作能力、共同责任、主动性、自主性、思考性、计划性和合作性。为了共同的目标、共同的责任，有组织、讲效率、实事求是，敢于面对困难，敢于接受挑战、努力奋斗，使企业走向成功。此外，团队必须沟通，集思广益，协调一致，待遇合理，激励公平，培训到位，技能提升。而管理者，要识别人，尊重人，发现人，发挥人的潜力，且协调好人际关系，展示领导能力，建立良好的合作关系。通过人的价值管理体系，增强团队的凝聚力和战斗力。
PCB企业管理者组织技能的培育。技能是指管理者所掌控的知识、技术，要能适应工作要求，取得成功。员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。用人与培养人并举，才能让目标早日实现。一个好的领导者应鼓励员工去实现企业的目标，超越自已认识上的局限性，向着更高的目标前进。在此，我们可以将“4E”――活力（Energy）、激情（Energize）、决断力（Edge）和执行（Execute）作为判定最佳经理或员工的标准。
不断追求创新。创新可以使企业“长青”。PCB企业必须建立创新的管理机制，培育企业创新文化和创新人才，收集创新思想和信息，确定评价创新的可操作性和价值。创新需要“伯乐”，创新需要沟通与交流，因此，企业管理者要为创新提供良好的环境和资源。
市场为先导 推动内部管理创新
三十年前，供不应求；三十年后，供过于求。电子信息产业仍在飞速发展，PCB行业却已陷入红海、竞争激烈，作为PCB企业的市场管理者，应紧跟市场风向，深入了解电子产品市场的新技术和新需求、客户群体的新变化、现有客户的经营状况和需求变化（如质量可靠性，耐高压和热传导，特性阻抗，结构尺寸，管理体系和品牌知名度，价格和服务等），针对新兴市场、潜在客户及行业的变化，制订相应的经营目标和策略，并分解到营销团队，严格季度考核到个人。
如果PCB企业没有一个完善的市场信息系统和进行经常性的市场研究，而只靠主观臆断或偶然性的分析预测，要想发现市场机会并把它转为成功的企业市场开拓，那是不可想象的。市场管理者要将重要的市场和客户信息，及时通报，检查落实相关信息、数据，形成具体的分析研究报告，及时发现市场潜在的机会。为配合市场机会的开发和挖掘，市场管理人员可以通过开展以客户为中心的管理创新、技术创新、产品创新的活动，鼓励创新成功者，鞭策保守者。这不仅为内部创新管理提供了市场信息源泉，还为推动PCB企业创新和成果转化提供了社会价值。
PCB企业以市场为导向，以客户为中心，这要求企业为市场和客户的开发，开辟更广阔的前景。不仅关注华南地区，同时关注西南地区；不仅关注民用，同时关注军品；不仅关注老客户的产品开发，同时关注新客户的开发；不仅用产品、质量、交期、价格吸引客户，同时用新的技术、新的管理、新的品牌形象吸纳客户，树造企业独特的优胜品牌，这已成为了市场管理人员的需要关注的重点方向。
市场决定企业走向，市场激发企业活力，市场拉动企业创新，PCB企业全体市场人员应共同努力，为企业创造新的价值，为企业的发展开辟更美好的前景。
市场为先导 推动内部管理创新
在人力成本不断高企的环境下，自动化与管理红利成为PCB企业生存发展的必由之路。作为PCB企业的生产管理者，要将职业技能和员工素质提升（ 如；流程，工艺，安全，质量，精益生产等知识，执行力，敬业和团队，求知和创新精神）培训， 纳入重要考核指标内容；而企业中高层管理者还要经常深入班组和工序不断发现问题，帮助和指导提升产品质量、工作效率、降低成本、优化流程和工艺参数，加大对班组和工序的水、 电、物耗、人工效率、质量控制、准交率的数据统计和分析公示， 将精益生产、清洁生产的理念和行动，贯彻落实到每个工位和每位员工。从现场管理开始，改变过去浪费、粗放为节约、精细的管理理念，为市场开发、产品和技术创新创造条件，为产品优化升级和控制成本提供坚实基础。
差异化产品结构已成为当今PCB企业在行业立足并可持续发展的根本。在产品创新方面，研发管理者要制订新技术和新产品的研发规划， 加大研发人才的培育和职称评审， 贯彻落实研发项目推进、考核、奖励制度，组织和协调科技成果转化、专利技术和科研项目申报。其次，管理者需要扩展视野， 建立与客户、行业、高等院校、科研院所、军工制造单位的联络渠道，推进企业研发工作不断深化， 向科学技术高端方向迈进。此外，研发应积极配合市场、工艺、品质、设备、环保等部门，不断开展项目调研和策划，提升产品技术含量、质量可靠性，开展清洁生产和环境保护措施，不断提升企业科技创新的内涵和水平。在研发人员的储备方面，企业要善于培育和激励研发人才和团队；研发人员不仅要勤学、善思、敢闯、实干，还要不断扩展知识面、开拓视野，不断调研和实践，不断总结和提高，不断开创新课题，争取新成果，更要密切关注政府的政策导向和行业技术动态，走出去、加强交流，不断推进科技创新活动的开展。
提升绩效 加速创新成果转化
管理创新是PCB企业生存之本，管理者思维创新是PCB企业发展的灵魂。所谓“火车跑得快，需要头来带。” 为适应经济全球一体化的时代及PCB企业管理的现代化，PCB企业各级管理者应改变原有的思维和工作方式，由上司转变为下属的老师、朋友及亲人。用真心、高尚的品德、丰富的知识和经验去关爱、教育、影响、培育下属。一方面，与下属一起齐心协力共同做好每一件事，共同完成目标，共享成功的喜悦，共同进步和发展；另一方面，通过与下属平等和谐相处，发现人才，开发企业员工的智慧与潜力，鼓励创新，发挥潜能，共创佳绩。
一、鼎龙公司依托科技创新开拓国际市场的策略
湖北鼎龙化学有限公司是专业制造碳粉用电荷调节剂和专用着色剂的化学品新材料高新技术企业。鼎龙公司始终坚持技术前沿化、市场国际化的企业发展战略，以科学的管理和质量控制为依托，走外向型市场经济之路，产品90％以上销往欧、美、日、韩、东南亚等国际市场，主要客户均为国际知名跨国大公司。鼎龙公司高新技术产品出口年均递增50％以上，成为武汉市高新技术产品出口的骨干企业之一。目前，该公司从一个注册资本仅为数百万元的小企业，几年时间发展成为年出口高新技术产品过千万美元、位居世界第三大电荷调剂类产品的供应商，同时拥有国内市场90％以上份额。由于该产品可替代进口，因此减少了国内碳粉行业对国外的依赖，并大幅度降低了原材料成本，促进了我国民族碳粉产业的发展。鼎龙公司作为一家中小型民营科技型企业，结合自身情况，依托科技创新，不断研发适应国际市场需求的高新技术产品，并建立自主知识产权体系适应国际竞争，从而实现企业的快速发展。其成功经验做法值得我们总结。
(一)以国际市场为导向，重视研发高附加值产品。电荷调节剂类产品作为碳粉中不可缺少的组成成份，产品附加值高，每吨价值数十万元人民币，但长期被日本企业垄断，全球仅日本东方化学及堡土谷化学两家公司生产，因此鼎龙公司率先在国内进行研发生产。2001年，鼎龙公司研发出水杨酸系列电荷调节剂新产品并成功实现工业化，以“鼎龙”品牌进军国际市场，一举打破日本企业在该行业二十多年的垄断，并得到欧、美等许多著名碳粉制造商的认可，成功进入国际市场。可见，该公司研发出发点不是先从自有技术开始，而是根据国际市场需要，选择市场潜力大、技术含量高的产品立项研发，因此一旦研发成功，较为容易进入国际市场，且产品附加值较高。
(二)以企业自主创新为主体，走“产学研”结合之路。鼎龙公司坚持以企业自主创新为主体，充分利用武汉市丰富的高校院所等技术资源，走“产学研”结合之路。公司通过国际市场确定研发目标和研发思路后，将许多技术细节及子课题分拆给相关高校院所完成，高校院所的仪器设备和技术支撑为企业的持续发展提供了保证。公司通过委托开发、合作研究、共同投资组建研发中心等多种形式与相关高校院所合作，通过“产学研”的有效结合，实现了科技成果转化，推进了企业的技术进步；同时充分利用高校院所的科研条件和人才优势实现产品的快速开发，降低了开发成本。
(三)打破国外技术垄断，建立自主知识产权体系。鼎龙公司在技术开发的同时，及时在国内外申请专利保护。目前已申请7项中国发明专利(其中4项已授权)、2项日本专利和3项美国专利；同时公司陆续投入数百万元完成了4个产品的欧盟ELINCS、美国TSCA及日本MITI认证注册，2006年再次递交6个产品的认证申请，并计划陆续完成所有产品的国际认证注册。鼎龙公司通过建立专利、标准、国际认证等多种方式建立自主知识产权体系，成功打破国外同类企业的技术封锁，有效地消除欧美市场的技术性贸易壁垒，取得产品通向国际市场的通行证。
(四)以科技促环保，走可持续发展之路。由于全球化学品新材料领域十分关注产品生产、应用及处理中环境保护、对人体无害等安全性因素，欧盟、美国、日本等发达国家均以法律法规方式对其加以控制和管理。为此，鼎龙公司以科技促环保，将保护环境和人体安全作为企业生存发展的基本前提，所有产品从研发小试阶段就通过各种技术手段加以控制，与国内相关院所联合进行安全、环保等方面的检测控制。由于鼎龙公司产品在环保、卫生检疫等方面达到国际标准要求，并通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系及OHSAS18001职业健康安全体系等一系列认证，保障了产品顺利进入欧盟、美国、日本等发达国家和地区。同时，鼎龙公司投入数百万元进行工艺改造和污染治理，通过回收利用等方式减少污染物排放，并对全部污水处理达标后排放，实现“对环境友好，对人体无害”的开发理念。
(五)建立高效的研发和市场开拓团队。注重以柔性引进等不同方式从国内外引进各种专业技术人才，建立高效的研究开发和国际市场开拓团队。目前鼎龙公司特聘3名国际碳粉行业的资深专家为公司的技术顾问，长期为该公司提出战略性的指导意见。同时公司拥有一支二十多人的高、中级技术职称的专业团队。鼎龙公司通过项目负责制及相关的奖励制度激励科技人员不断创新，重视对人才的培养和储备，打造了一支高效的研发和市场开拓团队。
二、鼎龙公司依托科技创新开拓国际市场的启示
(一)自主知识产权体系是开拓国际市场的重要工具
1．健全知识产权体系是产品进入国外主流市场的必备要素。鼎龙公司在公司成立的次年即研制生产出一种电荷调节剂产品，最初以为只要价格低廉、质量可靠就可以打开国际市场。但在向国外客户推销时，国外客户首先不是问价格和质量问题，而是询问该产品为何中国公司也可以生产，有没有抄袭日本公司的技术，同时明确表态作为国际知名的公司，不会采购知识产权存在异议的产品。鼎龙公司正是在国际市场开拓初期不断遇到知识产权方面的障碍，促使该公司成立了知识产权部，开展知识产权保护方面的工作。2．知识产权体系不能狭义理解为专利申请。发达国家对知识产权体系的理解与国内是有很大差别的，其理解相对更为宽泛。发达国家认为知识产权体系不仅包括专利，还包括认证、标准等多项内容。因此，公司在成立不久即开始进行国内国外专利注册，为澄清其技术来源起到重要作用。另一方面，为使产品在环保、卫生检疫等方面达到国际标准，适应欧盟、美国等公司的要求，不仅通过国内的IS09001质量管理体系、IS014001环境管理体系及OHSASl8001职业健康安全体系等一系列认证，还专门聘请国外机构国际认证，为该公司产品在欧美等国顺利销售打下重要基础。更重要的是公司注意到发达国家知识产权保护的最高层次其实是行业标准或产品标准，因此不仅申请将企业标准上升为国家行业标准，另一方面也计划将最新研究成果联合国外大公司申报为国际标准。
3．健全的知识产权体系有利于提高企业的国际竞争能力。国外大公司在原材料采购时十分谨慎，不愿承担技术、环保或知识产权等方面的风险。但其主要工作人员不可能亲临中国进行现场考察，当他们看到许多由国际机构出具的认证证书以及国际专利时，逐步对这家以前名不见经传的中国公司开始产生信任感，并愿意尝试采购和试用中国公司的产品。另一方面，公司在专利、认证以及标准等方面构建的知识产权体系，有效地抑制了竞争对手。截至目前，国内尚没有出现另外一家企业生产销售电荷调节剂类产品。可见，知识产权体系的构建提高了企业的国际市场竞争能力，保证了企业的销售收入和利润稳步增长。
(二)以国际市场为导向的自主研发模式是成功开拓国际市场的关键
1．以国际市场为导向、消化提高国外技术。国内多数企业通过寻求高校院所现有技术，然后引进该技术实现产业化。鼎龙公司充分借助同行业国外专家的指导，以国际市场为导向、消化提高国外技术为主的思路进行开发，因此该公司从研发一开始就立足面向国际市场和技术未来发展方向，而不是在国外公司的研发之后亦步亦趋。因而新产品开发一旦成功，与国际市场需求十分接近，与同类产品相比较也具有一定竞争优势。
2．以企业为主体，同时借助高校科研资源。鼎龙公司创业初期，曾数次将具有较好国际市场前景的项目委托给国内高校进行研发，但效果不佳。原因是国内的高校更注重理论研究，其研究结果与生产要求有较大差距，另一方面是国内高校对国际科技发展动态有所了解，但对国际产业发展的最新动态缺乏了解，因此相对缺乏开发适应国际市场新产品的经验。鼎龙公司将研发战略调整为以企业自主创新为主体，逐步建立企业自有的研发团队，由于该团队长期跟踪电荷调节剂这个细分领域，并与公司内部频繁出国的市场部人员经常交流，研发目标和过程控制非常明确。同时，公司注重借助高校的人力及设备资源，将部分检测、分析、合成等工序分解出来由高校的研究人员完成。这种以企业自主创新为主体，借助高校资源的研发模式能够节省开支，保证研发的顺利进行。
3．政府扶持对中小企业技术研发起重要推动作用。鼎龙公司自成立以来每年投入数百万元用于研究开发和仪器购置。公司根据国家有关规定，申请免税进口一批精密的检测设备，国家及省市各级政府部门分别给予科研项目补贴、产业化项目支持、贷款贴息、中小企业创新基金等各种形式的支持，直接弥补其研发阶段的资金不足缺口，在研发关键时刻政府支持起到重要的推动作用。由于不断研发出新产品，并能实现国际市场销售，因此政府也不断加大对该公司扶持力度，并形成“企业研发——政府支持——企业再研发”的良性循环。
三、推动我国中小企业依托科技创新开拓国际市场的政策建议
(一)以建设创新型国家为契机，积极推动我国中小企业紧跟国际市场潮流进行技术开发，政府应加大研发补贴力度，将研发补贴作为中小企业科技创新的引导资金，推进企业成为科技创新的主体。
(二)针对我国科技成果转化率方面存在的问题，政府应搭建交流平台，在科研院所和企业之间建立以市场机制为核心的有机联系，加大科技成果转化的力度。
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