时间：2023-08-08 17:07:53
导语：在绩效考核规则与方法的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
【关键词】360度绩效考核 绩效测评 企业绩效 满意度
一、引言
360度绩效考核系统目前应用广泛，已在绩效考核、诊断发展等领域应用越来越广泛，它是指通过收集与受评者有密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息，来全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。A移动公司员工对于传统的绩效考核意见很大，认为无法真正体现员工的价值。如何才能使员工发挥能力，积极推进工作，从而改善公司整体绩效，成为了紧要的工作之一。因此，基于360测评基础上的考核系统在A移动公司建立并应用起来。
二、关于360度绩效考核方法
优点：同传统的绩效考核方法相比，具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法比较更有可能发现问题或员工的优点；在传统的绩效考核中，只有上级对下级进行考核，员工可能对得到的反馈信息持怀疑态度，因为他是来自于一个人的信息，而这个人很可能对某个员工存有偏见，而360度绩效考核法中，如果从上级、同事、下级和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的；采用360度考核，可以表明团队对员工的考核非常重视；促进员工的个人发展。
缺点：360度绩效考核侧重于对被考核者各方面的综合考核，定性考核比重较大，定量的业绩考核较少，因此可以尝试与绩效考核指标结合起来，使考核更加全面；不同考核渠道，反馈信息不同时，很难分辨；360度绩效考核法收集和处理数据的成本较高；在实施360度绩效考核法时，如果培训和运用不当，可能会在组织中造成紧张气氛，影响组织士气。
由于360度考核法还存在一些缺陷，如果过分依赖，就会削弱绩效目标的意义。360度考核只有和其他改进绩效考核方法一起使用时，才能最大限度的发挥作用。
三、360度测评与年度考核相结合的考核方式实现
结合360度考核的优缺点，在A公司首次采取年度考核、季度平均分与360度测评成绩关联的方式完成绩效考核。想通过这种方式得出员工最真实、最满意的绩效考核结果。
（1）基础数据准备：针对于普通员工、三级经理、部门领导等制定不同的测评模板，在建立测评方案的时候直接选择，操作简单。测评类别维护，根据职务等特性区分出的不同群体，例如公司领导、其他部们经理、部门下属员工。导入测评关系，记录考核者和被考核者的关系，被考核者是员工或者部门，以模板形式导入。建立测评方案，定义各评价对象类型所占评分比重，如公司领导30%，其他部们经理30%，部门下属员工40%。测评方案与考核期间关联，本次以年度考核为例，故关联xx年年度考核。建立测评活动，定义测评活动名称，关联测评方案，并上传本次活动测评范围，即针对哪些员工发起测评。本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。
（2）发起测评活动。绩效管理员针对“xx年度部门领导测评活动”发起测评活动，根据测评关系，各评价者按照测评指标规则依次对被评价者打分，当所有评价者均打完分数后，关闭测评活动，得出测评结果数据。
（3）测评结果查询。按照测评方案的比重算出A公司所有人员的360度绩效测评成绩，支持按照年份和组织查询、导出，作为年度考核的基础数据使用。
（4）发起年度绩效考核。 绩效管理员按照组织或者群组发起xx年度绩效考核，在发起时关联组织内人员所对应的测评活动，本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。
考核规则：员工年度绩效得分=业绩绩效得分*70%+行为指标得分*30%-防范扣分。业绩绩效得分：员工业绩绩效得分=各季度考核平均分*70%+直接上级审核《员工年度绩效合同》给出总分*30%行为指标得分：各部门通过360度评价得出，防范扣分：员工直接上级填写，部门正职审核
四、研究结论
由本次考核结果可见，在中和了360度绩效测评、各季度考核平均分、绩效合同分以及其它加减分项后，得出的绩效结果满意度由原本的70%上升到90%。可见此方案在A公司很适用，并能较好的发挥其作用。为员工的薪资晋升、职位提升、员工管理等提供了真实有效的数据。
当然此方式也有一些缺点，由于年度考核必须在360度绩效测评结束后进行，较常规考核方式考核时间会相应变长。但在最终考评结果比较理想的情况下，A公司仍旧希望继续采用此方式进行考核。
参考文献：
[1]孙健.360度绩效考评[M].北京：企业管理出版社，2003.
[2]张彦，尉立新.A公司绩效考核中存在的问题及建议[J].人力资源管理案例，2005.
关键词：公立医院；绩效考核；问题；对策
一、引言
医院开展绩效考核的本质，是旨在利用绩效考核的方式，对医院工作人员进行适当的激励，从而调动工作人员的积极性。由于国内医院所处的环境各有不同，以及绩效考核模型的应用性上的不成熟，给医院绩效考核的实施带来诸多阻力。例如，绩效考核不能涵盖所有工作人员；缺乏完善的绩效考核体系；对绩效考核工作未给予足够的重视等。随着社会经济发展，医疗服务作为衡量一个国家发展趋势的重要指标，国家加大了政策的倾斜程度，在降低医院相关成本同时，缓解患者的经济压力，提成医院的服务品质。绩效考核的方法已经进行了广泛推广，所得到的反馈也是积极的。
二、公立医院绩效考核的重要性
1.提升运营效率工作量考核是绩效考核的基本方法。在提供医疗服务同时，应考虑工作量核算模型。根据医院所提供的服务及环境的特点，在岗位职责与薪金的匹配中，应加强工作量与医疗服务核算的探索。在工作量核算模式下，绩效考核体系的建设可以提升人工成本的规范性，实现医院业务的人员配置最优化，明确各岗位的职责与工作内容，确定工作流程，这样避免了懒散拖沓，从而提高了部门及岗位的工作效率。另外，在工作量核算模式的影响下，工作量与薪资的设置可以改变跨部门来回踢皮球的问题，部门沟通顺畅了，工作效率也会提高。对于推进各项科研工作，根据工作量核算模型，相关部门可以充分参与低成本、高科技等科研项目，充分利用医院现有资源，从而来提高医院各种资源的使用效率，防止医院中产生大量闲置资源而给医院的运营带来阻碍。
2.对医疗安全有很大的推动作用对于医院能否健康发展，稳定的安全环境是医疗安全的重要前提，它要求我们必须始终履行“医疗安全”的方针。医院作为一个有机的整体，与医院所有成员密切相关，如果医院的所有成员都在系统中紧密连接，则错误率可以大大降低。在绩效考核中反映医疗部门质量控制的价值是必要且有效的。实际上，对医院所有参与者而言，将绩效考核与医疗安全相挂钩，可以有效提升医疗服务水平，促进医院的医疗安全政策完善更新。
3.可以提高各项制度的执行力目前医院所实施的政策及制度，内容上大同小异，无非是根据医院科室情况略有调整。其实，不同规模、级别的医院的运营是不同的。一个完整的系统必须是各单元相互关联和补充的。公立医院的建立通常开始较慢，医院的日常管理在制度设计上是完美无缺的，但是实际操作会受到限制，无法完全按照制度来实施。因此，根据医院的绩效体系，对绩效考核系统进行排序和使用，可有效避免拿来即用的不适应性以及主观客观因素的影响，以确保在实践中较为有效地实施制定的各种制度。
三、公立医院绩效考核存在的问题
1.对绩效考核的认知比较浅显医院管理会计制度不断完善，各医院的绩效考核制度随着会计制度的完善而不断更新。但是，在此过程中，医院通常对绩效考核系统不完全了解，不能做到与时俱进，致使医院的绩效考核功能有限。医院内部对绩效考核的认知又停留在表面，因此制定的考核制度不切实际，导致绩效考核不公平，员工的情绪波动比较大，导致积极性下降，这将影响到医疗服务水平。而员工对绩效考核认知也不够到位，认识不到绩效考核所代表的岗位职责，没有心思去提升服务质量，人为的偏见因素导致了恶性循环现象，医院的整体服务质量大打折扣。随着时间的推移，这样绩效考核不但没有达到应有的效果，反而是发挥了反作用。
2.涉及多个部门，考核细则不明确公立医院绩效的考核问题不仅是有专业性的根本问题，而且有实施不顺畅的困难。在医院各级机构明确的状况下，管理部门应该和医院服务所有成员应密切相关，并被视为一个有机整体。在实施过程中，绩效考核所面临的最大问题就是考核单位繁杂，且各个考核部门内容不一致。作为整体，不能只考核一线部门而不考核后勤行政部门。而各个部门之间、各个科室之间，考核标准不一样，有些部门以营收为主，有的部门以管理为主，有的部门以服务为主，各个部门散沙一样。这样绩效考核就达不到应收的效果，导致医院没有较强的凝聚力，绩效考核反而加深了部门之间的矛盾。所以，就需要完善各部门的绩效考核细则，后勤为一线服务，一线为患者服务，加强部门之间的联动。
3.管理人员专业技能差，主管领域不准确在我国公立医院中，管理人员并没有真正理解绩效考核。许多医院的绩效评估只涉及收入支出方面，且仅按一定比例提取奖金，这并不能真正反映出工作的强度、工作效率和风险系数。这也有助于某些“混合资历”的人获得成功，这种人在工作中并不积极，甚至是被动的。而管理人员没有明确的分管范围，没有纠正这种陋习的决心以及相应的策略，影响绩效考核的实施。
4.绩效考核需要不断适应新的内外部环境良好的绩效考核管理方法不仅是医疗业务中的重要方式，也是量化医务工作者价值的直观体现。绩效考核在医院管理考核中的应用变得愈来愈完善，原始的考核管理方法必须进行更新。近年来，绩效考核管理信息系统在医院的建设越来越多，证明绩效考核逐步推广，但是，由于外部情况和内部需求的不断变化，在绩效评估管理系统适应期间，大量的医院从业者由于不适应绩效考核所带来的转变，工作压力增加。加之内外部环境一直在变化，绩效考核还需要不断进行调整、完善，以便增强适应性以及可变性，这一过程不是短短几年就可以实现的。
四、公立医院绩效考核的优化措施
1.加强绩效考核的团队建设及业务能力绩效考核团队成员不应在医院内选取对业务及管理毫无了解的人员，而应该熟悉医院的内部运营流程，善于总结工作中所遇到的问题，积极解决各种绩效考核所带来的矛盾。构建一个完整的绩效考核团队，这就需要医院付出时间，设立专岗专人，不但要向绩效考核好的医院进行学习，还应定期聘请专业人员对绩效考核部门进行培训，了解最新的管理方法，组建专业的、高素质的绩效管理团队。加强团队的梯队建设，避免无人可以分担的情况发生。针对目前的情况，医院招聘要有意识地引进卫生管理专业人才，采用双管齐下的方法，可以使绩效考核体系流畅、顺利地执行。
2.所有科室参与绩效考核的规则制定绩效考核的规则必须满足医院运营的需要。在制定绩效考核方法时，应优先考虑医院的优质科室需求，优先制定此科室的考核机制。以此为点，再制定与此科室紧密联系的科室考核细则，以点带面地完善考核制度。但是医院也在引进新的技术，增加新的创收点，因此会划分一部分资源到这类科室，也需要针对性地制定考核办法。在考核细则的制定过程中，需要听取各科室的意见，针对各自的需求进行量身定制，不宜统一使用标准。让每个部门熟悉绩效考核的目的，以及医院的发展策略，这样各部门的考核细则就更贴近于实际应用，从而避免信息不对称、资金流失、绩效分配不合理，以及执行过程中的不流畅问题。
3.充分利用信息系统，搭建信息网络平台如今是大数据时代，信息系统已成为各单位的重要基础。建立绩效考核信息平台，可以加强数据的采集与分析，还可以减轻绩效的核算工作量，提高效率。以这样一个信息平台作为绩效考核有效的工具，扩大绩效考核的信息采集范围，实现绩效考核的高度信息化及自动化，不仅绩效的结果透明，可以做到有数据可依，做到绩效考核的及时性，并使医院的整体管理也变得更加精致、专业和现代化。
4.及时纠正绩效考核过程中所发现的问题当前，医院在创建绩效平台时会寻求完整性和通用性，公立医院的绩效考核管理是一个系统的项目。在医院医疗服务的整体质量和医院管理水平，绩效考核是核心，其服务于医院的战略目标。在社会发展的浪潮中，任何改革都会遭到阻力，公立医院的绩效考核也是如此，必须循序渐进，不断探索，不断完善。只有充分重视绩效考核在医院管理中的作用，不断纠正问题，才能推进绩效考核的发展。
【关键词】企业；绩效考核；管理工作
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1006-0278(2012)05-034-01
绩效考核作为评价员工绩效的一种方式，已经成为企业人力资源管理中不可缺少的重要环节。然而，绩效考核的成效却不太令人满意。本文从两个部分来阐述绩效考核在现代企业中的问题及对策。
第一部分阐述了绩效考核在现代企业中所出现的信任危机等现状与误区。
第二部分阐述了绩效考核在设定绩效目标、选择绩效考核方法、进行绩效考核培训、绩效考核的实施和管理、绩效结果反馈面谈和绩效结果的合理应用3个方面提出了解决问题的方法、技巧和策略。
本文希望通过清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断的发展。
一、绩效考核在现代企业中的现状与误区
（一）绩效考核的信任危机
信任对于绩效考核的实行意味着速度、质量和坚定的决心，当出现信任危机，考核就要面临着拖沓、拒绝，失败就成为必然。
在实务中，当部门的考核方案执行结果出现偏差时，考核者通常会把责任归咎于人力资源部门，考核者往往认为人力资源部门缺乏对业务的必要了解，所设计的考核方案也只是“闭门造车”，过于理论化，缺乏可操作性。
（二）绩效考核的兴趣索然
自从实施绩效考核后，从老总到员工都出现了“茫、盲、忙”的现象。每个月的上旬，人力资源部发出通知要求各部门提供数据，制作考核计算表，编制考核业绩PPT。通常各个部门能拖就拖，不到最后一刻，怎么也完不成这份考核工作。待全部完成后，公司领导们也是抽不出时间参加考核，往往这个月的考核，要到下月中下旬才会知道结果，甚至有时会把两个月的考核放在一起做。为了完成任务，先进成了“轮流坐庄”，绩效考核成了走过场，至于绩效是否实现，员工的长处和不足是什么，绩效能否得以改进和提高等问题似乎没有人考虑，以致于管理者不想考核，员工不愿被考，最后连人力资源部门也感到没有兴趣了。
二、解决绩效考核问题的主要对策
（一）设定绩效目标
绩效目标是绩效考核系统的第一个环节，是启动绩效考核和实现绩效战略目标的关键点。在绩效考核中，绩效目标的设定往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，根本不考虑员工愿不愿意去做，也不关心员工能否实现。正是由于这种刚性，目标的设计缺乏员工的全面参与，使得绩效考核受到越来越多的批评。
1.个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解的过程。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。
2.工作目标的设计是员工与部门管理者共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门管理者达成一致。绩效目标的设定应该是一个自下而上的过程，目标是经过员工和部门达成一致的，并且是能够实现的。
（二）选择绩效考核方法
绩效考核方法会直接影响评估计划的成效和评估结果的正确与否。绩效考核方法应有代表性，必须具备信度和效度，并能为人所接受。信度，是指评估结果必须相当可靠；效度，是指评估达成所期望目标的程度。一项好的评估方法还应具有普遍性，并可鉴别出员工的行为差异，使考核者以最客观的意见做出评估。
（三）进行绩效考核培训
矛盾和误解是考核中的常态。如何减少矛盾，提高考核效率是管理者经常头痛的一件事。绩效考核培训虽然不能包办百事，但没有培训是不可想象的。在绩效考核中，员工对考核会有各种各样的想法：一些员工对任何正式的考核都会很敏感，认为是在找自己的缺点，内心会感觉自己的品格和能力受到质疑；一些员工认为绩效考核就是形式主义，走过场，抱着无所谓的态度；而管理者通常对考核也会有各种各样的想法：有的管理者担心给某些员工打不好的分会影响自己同他们的关系；有的管理者认为自己只不过是走过场，关键的责任还在人力资源部。
有了上述的想法，在绩效考核时肯定会影响考核的顺利进行。因此，绩效考核培训强调了考核参与者的交换角色，加强沟通理解，帮助和促使管理者和员工认识、理解和接受绩效考核及其目的，明确考核的规则，把一些潜在的矛盾和隐患降低到最低点。
1.考核培训不需要面面俱到，应有针对性。首先要建立一个绩效培训的需求分析，一般涉及组织、工作和人员三个层面。
组织层面的绩效培训需求分析，主要包括：组织目标和绩效管理目标、组织资源和组织特征。工作层面的绩效培训需求分析，主要是针对管理者的工作岗位职责和要求。人员层面的绩效培训需求分析，主要是按员工类型确定培训需求。
2、确定培训的对象、时机和组织分工。
培训的对象包括考核者和被考核者。参加培训的人数一般以20-30人为宜。培训的时机通常有三个阶段：在绩效考核实施前进行培训；在绩效考核实施过程中进行培训；在绩效考核完成一个循环之后进行培训；
3、绩效考核培训方式常见的有：讲授法、案例分析法、角色扮演、行为模仿法等，每种方式都有各自的特色和适用环境，企业可根据自身情况进行选择。
参考文献:
关键词：人力资源；企业；绩效考核；误区；对策
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
当前社会，市场竞争日益激烈，科学技术日新月异，知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下，企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。
一、绩效管理与人力资源管理
在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直接将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，例如使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。
二、绩效管理的考核办法
绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械地套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。所以考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。
三、绩效管理与激励体系
绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。
绩效管理是人力资源管理的重要职能，企业实行绩效考核，是企业实现经济效益和社会效益，提高企业竞争力和市场份额的重要手段，有利于企业奖勤罚懒，扬优抑劣，将员工的工作积极性与企业的各项经营管理目标联系起来，以实现企业的发展战略，促进企业在求生存、求发展中不断壮大。但由于各种原因，企业在实行绩效考核时或多或少、或轻或重地存在一些误区，主要反映在如下方面：
1.对绩效考核的作用认识不足，结果为了考核而考核，绩效考核流于形式。
2.过于迷信绩效考核结果，完全以绩效考核来衡量职工的能力。
3.制定考核标准时生搬硬套，偏离本企业实情。
4.看数字，重结果，轻过程，淡合作，难以发现影响工作正常开展的问题。
四、提升绩效管理水平的措施
1.人尽其才，才尽其用。运用人才考评系统，发掘员工的发展潜力，按个人特长、意愿安排适当的工作，使绩效考核标准更能真实全面地考核员工的“德、能、勤、绩”状况。
2.发展企业文化，平时多激励员工端正工作态度，充分发挥工作积极性和聪明才智。前些年经济界流行“比知识更重要的是素质，比素质更重要的是态度”的观念，但在一些企业，员工普遍存在为领导、为老板工作的错误观念，而没有意识到是为了自己的生存而工作，努力工作不是为了其他的人或他人的利益，而是为了提高自己的才干和生存本领、发展空间。
3.各级领导和行政管理部门以身作则，避免绩效考核成为对一线员工“管、卡、压”的工具。如果各级领导和行政管理部门在工作中“只准官家放火，不许百姓点灯”，甚至绩效考核中对管理人员的考核过于模糊，就容易导致一线员工阳奉阴违，难以充分提高其工作积极性，难以提高工作效率。
4.建立科学考核制度，制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准，做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩”的考核要求，合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重，对于业绩之外能量化的可尽量予以量化，对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工，其业绩与相应的业务部门挂钩的，没有对应的业务部门的则与企业的整体业绩挂钩，促进各管理部门员工纠正“门难进，脸难看，事难办”“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的不良现象，避免管理部门员工缺乏服务观念和合作意识，因管理、服务不到位而影响基层员工的积极性和业绩。
5.提倡全局意识、合作意识、服务意识，使各个部门、各个员工都遵守“下一道工序是客户”的规则，解决工作中存在的“事不关己，高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象，清除企业经营管理中的一些死角和积弊，避免因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。
6.把绩效考核作为提高员工素质的契机。每个年度组织绩效考核前，不但要集中培训绩效考核的执行者，使他们能真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核，减少或避免考核误差，同时对被考核者也要进行相应的中国培训，使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等，主动规范自己的工作行为，纠正以往工作中存在的问题，提高素质，减少失误，不断提高自己的绩效，从而为提高部门绩效、企业绩效奠定坚实的基础。
7.全员参与，实行上级考核与自我考核、下级考评上级相结合。绩效考核通常只是上级考核下级，有些员工对自己的感性定位与绩效考核的结果有些差距。只有让员工自己对照考核标准来考核自己，找差距，才可能加深对考核内容、方法、指标等的认识，日后尽可能提高自己的绩效。同时下级对上级部门、领导采取不记名考评的办法，更能促进管理人员以身作则，加强合作，搞好服务，为提高企业的整体绩效奠定基础。
[关键词] 员工绩效考核；中国企业；业务流程；组织社会化
[中图分类号] F276
[文献标识码] A
[文章编号] 1006-5024(2007)07-0060-03
[作者简介] 王炳成，山东科技大学经管学院讲师，硕士，研究方向为人力资源管理、供应链管理；
王显清，澳柯玛股份有限公司会计师，经济师，研究方向为财务会计、人力资源管理。(山东 青岛 266510)
一、外资企业的员工绩效考核方法回顾
总结起来，外资企业的员工绩效考核方法大致可分为三类：人格特质类、行为类和结果类(雷蒙德・A・诺伊，2001)。
1.人格特质类考核方法
人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales，GRS)及其各种变体。
2.行为类考核方法
行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行为观察评价法(behavioral observation scales，BOS)等。
3.结果类考核法
Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法(蒋跃进，梁，2004)。
不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。
二、各类员工绩效考核方法的原理与难点分析
企业之所以能够存在，是因为他们在满足顾客需求的基础上赚得了利润。顾客关心的是企业为他们提供了什么样的产品(或服务)，至于产品是如何制造出来的，中间经历了哪些环节，他们并不关心。换句话讲，他们关心的是结果，而不是购买产品以前的企业行为。员工的工作结果相当于是展现在上级主管面前的产品，而对工作繁忙、工作压力很大的主管来讲，衡量产品最直接、最现实也是最简单的办法就是看产品是不是达到了要求，这可能就是“只看结果，不看过程”在我国本土企业中极其普遍的重要原因。但实践证明，员工的绩效结果并不是完全能由员工自己控制的，在相当大的程度上，要依赖于公司提供的条件，依赖于目标设定的合理性。因此，仅从结果的方面来考评员工的绩效，并不完全合理。基于此，公司自然应考核员工能够控制的内容，也就是员工的行为。
应当明确，在公司条件许可、目标设定合理的条件下，员工的绩效结果将取决于员工的行为。行为一致性模型指出，良好的行为将带来良好的绩效。而且行为学已经证明，过去的行为往往是将来行为的指标(劳伦斯・S・克雷曼，1997)，因此，以员工的行为作为绩效考核的要点是有其存在的合理性的。但是，也应该看到，这种考核方法在企业的实务中是有一定的难度的：(1)上级主管不可能时时盯着下属，因此，所记录的员工行为可能会出现以偏概全的情况。(2)存在近因效应，也就是离考核时点越近的行为越容易成为评价该员工的主要依据。(3)实际工作中的行为绝大多数是普通的行为，是不具有独特性的，而不具有独特性的行为又不易引起上级主管的注意，这就容易造成上级主管注意到的都是那些非经常性事件(如与顾客发生争执，或受到顾客的表扬，或有很明显的创新行为等等)，真正有价值的平凡的行为(使工作得以顺利进行的行为)却被忽略了或没有受到应有的关注。这经常导致员工刻意去营造一些所谓的好的独特性的行为，反而会给企业造成一些不希望出现的后果。
在行为符合公司要求的前提下，当然是良好的人格特质(如团队意识、工作积极性等)将获得更高的绩效；相反，若员工的人格特质是孤僻、消极的，就必然会造成工作效率低下，加之这类考评指标开发简单，因此，基于人格特质的员工绩效考核方法在摩托罗拉、正大集团等公司的绩效考核中都得到了广泛的应用。必须指出，管理水平较高的外企普遍有规范的业务流程规定，对员工的工作行为有较严格的要求，而且有完备的岗前培训方案与长期的导师，这使得进入外企的新员工能够在严格的制度规范下、在导师的辅导下用较短的时间完成组织社会化过程，从而逐步形成了一切按公司规则行事的思维习惯与企业文化，员工若不按规则行事将无法完成规定的工作，这是外企普遍采用这种方法的根基。但若公司的员工尚不能自觉地按照公司的业务流程要求和规则行事，使用这种方法则难以取得理想的效果。
三、各类员工绩效考核方法在我国企业中失效的原因分析
1.结果类考评方法失效原因分析
结果类考评方法在我国企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在要么是目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与主管期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到主管要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。
2.行为类考评方法失效原因分析
行为类考评方法因其实施困难，在我国的企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价人员对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。
3.个人特质类的考评方法失效原因分析
个人特质类考评方法，因指标开发容易，为我国的许多企业所采用，几乎是耳熟能详的基于“德、能、勤、绩、体”的考评方法，从本质上来讲就是属于这一类。该方法经常流于形式的原因，就在于这类考核指标无法量化，主观性太强。
比如，在某企业中关于“能”的考核指标，其中一个分指标是“综合分析能力”，其判断标准是：思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，善于全面分析问题，逻辑性强。如果以这个标准为甲乙两员工评了不同的分数，就很难让分值低的员工感到公平。实际上，无论员工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快与慢，只要不影响工作，就不应当作为考核的标准，即：考核应当只考那些与工作有关的指标!在“德”的方面的考核，出现的争议就更大，因为在我国的文化中，品德与人格向来被视为是人生中至高无上的，任何人都不会允许在德的方面被低估或被看轻。
四、我国企业在员工绩效考核方面的缺失
企业缺失什么，为什么如此多的考评方法在实施中都困难重重?与著名的外企进行对比分析，就不难发现，我国企业的管理在基础上与著名的外企相比有明显的差距，而绩效考核方法出现的问题只是表象之一。管理基础上的差距至少表现在以下两个方面：
1.操作层面的业务流程缺乏
企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad & Hamel，1990)，是一个企业真正区别于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个企业是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外企业则几乎没有什么太大的差别。
经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合企业的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。
2.操作层面的标准缺乏
操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。
企业缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。
相反，许多著名的外企，其基础管理经过几十年甚至上百年的积淀，在以上两个方面做的都非常优秀。员工经过多次行为矫正之后，已形成了按公司规定的业务流程开展日常工作的习惯，甚至内化成为日常行为的一部分，成为了个人的行为准则。此时，企业已经不需要在这两个方面对员工加以考核。基于这样扎实的基础，采用人格特质类考核必将起到锦上添花的作用，采用行为类考核会起到大的促进作用，采用结果类考核则能够起到事半功倍的效果。
而我国企业在这方面的基础还非常薄弱，从一定程度上讲，本土企业的大部分员工还没有彻底完成从家庭自由式劳作方式到按部就班的进行社会化大生产的组织社会化转变。如果盲目地引进外资企业的考评方法，而忽略了这些考评方法背后的基础，则必然难以取得好的成效。相反，看海尔、华为等我国的著名企业，无不在这些基础管理方面有独到的建树，因而他们采用的以上三类考评方法中的一种或几种时，都取得了很好的效果，员工绩效考核也最终能够落到实处。
五、适合我国企业员工绩效考核方法的建设途径
通过分析我国企业与外企在管理基础方面的差别，可知本土企业可行的办法就是必须从基础做起。我国企业可以从以下几个步骤入手，进行员工绩效考核体系建设。
1.完善企业操作性的业务流程
这是企业管理走向科学化、规范化的必经之路，也是进行员工绩效考核必备的前提。同时，这一过程也是企业知识积累的过程，通过操作性的业务流程体系建设，可使企业花费了大量的人力、物力与财力获得的经验与知识得以固化，能够在企业未来的员工中传承；可使得员工重新整理思路，进行反思，增加每个环节的工作严谨性，思维的缜密性；同时，也可以消除工作中的盲点，使得那些被“遗忘的环节”显现出来，实现管理的“无缝”连接；最后，操作性的业务流程也是新员工从事公司业务的指南，是新员工实现组织社会化的保证，它将起到指导新员工尽快融入到企业中来的重要保障作用。
2.制订明确的工作标准
操作性的业务流程为员工的工作提供了指导，但业务流程中每一个环节的标准及要求也必须明确，尤其要可衡量，这样，员工才有可能将自己的行为与公司期望的行为相对比，找出差距。没有标准、标准含糊或不具有可操作性，经常使得员工无所适从，这是现今我国企业管理中的一大软肋。
3.考核内容主要定位在操作性业务流程的执行上
通过对流程与标准的考核，就能够使员工逐步完成组织社会化过程，从而保证员工的行为按企业的要求去表现，按企业要求的目标去完成。此阶段不必要求上层主管时时关注员工的行为，只要在一定的时期(最好不定期)考察员工所负责的业务流程的记录和结果即可。通过与业务流程的标准对比，就可以看出员工对公司业务流程的执行情况，这在本质上就是对过程与结果的考核。
4.人格特质的考核
通过以上三个步骤，在员工完成了组织社会化过程的基础上，将人格特质的考核纳入到考评系统中来的时机就已经成熟，此时公司就不必关注员工的行为，因为按公司的要求行事已经成为个人的习惯。通过人格特质类的考核，促使员工在亲和力、团队意识、创新精神等方面有所突破，能够使工作效率进一步提高。当然，人格特质类的考核指标仍应是针对与业务流程有关的人格特征，而与工作无关的人格特征类指标最好不要采用。
通过以上的途径，我国企业就能够建立起一套切实可行的员工绩效考核体系，随着企业员工素质的不断提高，当按业务流程开展工作成为员工的一种自觉行为时，企业就可以逐步省去对操作性业务流程的考核，直接采用目前外企的三类方法中的某一种即可。
参考文献：
[1]雷蒙德・A・诺伊.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2001.
[2]蒋跃进，梁.团队绩效管理研究述评[J].经济管理，2004，(13).
[3]劳伦斯・S・克雷曼.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，1999.
[4]Prahalad ， C. K. and Gary Hamel.The core competence of the corporation[J].Harvard Business Review， May-June，1990.
关键词：绩效考核；用人机制；激励
中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）08-0000-01
石油企业是促进国民经济增长的重要力量，但由于受多种因素影响，石油企业人力资源管理方面也存在一些问题，尤其是员工绩效考核能力差，很多员工的工作积极性并不高，针对这种情况，本文将从用人管理中存在的问题入手，探讨绩效考核对用人机制的激励作用。
一、石油企业人力资源管理存在的问题
（一）人才流失严重
随着国家政策改革，国外石油企业以及众多私营企业参与到石油化工领域，不同性质的石油企业竞争激烈，这样的宏观环境为人才的流动提供了动力，再加上人们观念价值观更趋多样性，部分石油企业由于其内部体制、管理理念受到长期以来的制约，用人机制相对处于弱势。缺乏激励性和个性化的企业文化的引导，企业凝聚力不足，员工对企业没有归属感，受到丰厚的工资待遇和相对宽松的工作环境的吸引或者其他因素的诱惑，随之导致企业人才大量流失，给企业带来不可估计的损失。
（二）石油企业人力资源管理存在的误区
人力资源的开发和培训考核制度不完善。企业对培训的管理比较粗放，既无科学“系统的计划”又缺乏针对性的考核方式，企业对培训效果进行考核的制度不完善，开发和培训考核制度的不足导致很大一部分受训人员的知识、技能、态度、绩效改善情况不显著，石油企业在员工培训方面倾注的大量投资回报不高。
不善于营造企业赶超文化。仅仅是将绩效考核的结果与职工绩效工资联系起来，作为单位职工选拔、任用、职位升降还是奖惩的依据。而不注意相应考核目标和指标的科学合理化，缺乏科学公平的分工和激励标准。
缺乏有效的绩效考核及激励机制。绩效考核的体系不够健全，考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理，考核流程不当。考核指标主要围绕岗位职责和职责标准两方面设计，但很多考核制定者就没有真正理解绩效考核的理念，仅仅是看作对员工的考评，甚至是变成了考勤。绩效考核的不足直接影响了激励机制的正常施行，加之石油企业人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力。用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。
二、人力资源管理措施与对策
（一）以绩效考核作为员工培训依据
按照绩效考核的指标和细则对参与培训的员工进行考核，有针对性地对员工工作技能方面和政治思想素质等方面做出全面的评价，及时判断本单位职工的实际工作能力与现实岗位的差距，以此为基础，根据员工的能力和专长做出有针对性的后续培训计划。石油企业培训必须要借鉴国内外企业在人力资源管理方面的先进经验，改正自己的不足。充分开发员工的综合素质和潜在能力，实现企业的持续发展和个人的不断进步提供培训依据。
（二）提高员工对绩效考核的支持力度
绩效考核的精神实质是一种人本主义的管理思想。它代表的不仅是要求或规则，更是一种文化。因此企业应设法以各种渠道机会，营造赶超的企业文化，将企业文化贯穿于人力资源开发管理的所有环节，持续宣传企业的绩效考核制度，在管理上尊重理解员工，建立民主团结的管理机制，提高员工的满意度和增强员工的凝聚力，提高员工对绩效考核的支持力度。
（三）建立有效的激励机制，提高员工积极
合理地根据企业的发展规模、组织结构，对各职位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，根据“效率优先”和“按劳分配”的原则，实施多元化分配，优化薪酬分配体系。以企业效益为中心，把职工的责、权、利结合在一起，建立一个多层次、多维度、多方法的人力资源评价系统，按照内部公平，外部具有竞争力，依据贡献、效益、兼顾大局的基本原则，深化薪酬分配制度改革，既要拉开分配档次，体现多劳多得的原则，又要合理控制工资差距，保持分配公平与激励的平衡。同时可以采取新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。而且要注意月度、季度、年度的考核应与平常考核有机结合起来，随时通过探讨考核中的绩效问题的原因，帮助员工制定绩效改进计划，确定下一绩效管理周期的目标。
三、落实绩效考核的策略
（一）考核原则
要做好员工绩效考核工作，就要坚持以下几项原则：第一，公开民主原则，在制定考核标准的过程中，应注意听取职工意见，保证所制定的考核内容与标准可以让员工信服。第二，坚持实用原则与可操作原则。在制定绩效考核标准的过程中一定中注重实用性，确保考核可以发挥一定作用，做到公平合理，满足大众实际需求。第三，坚持多角度原则。在利用员工绩效考核的过程中，一定要注重多角度、多层次分析，将各个层次员工的意见汇集在一起，这样才能让所有人信服，减少偏差等情况的出现。
（二）考核指标体系和指标
在实际工作中，应联系实际情况制定科学合理的绩效考核体系，保证考核作用良好，同时做好岗位分析，确定好各个岗位的职责，只有这样才能发挥绩效考核的作用。对于考核指标的确定，离不开权重层次分析法的应用，如果目标较多，无法给主精准的权重，可以先对目标进行分析，并利用相关软件完成数值计算，进而获得考核指标权重。所以，在制定考核指标时应将权重层次分析法应用进来，真正做好考核工作。
（三）不同考核主体指标的权重
为强化公平性原则，就要给与实际相符的数据较大的权重，对于与实际相差较大的数据给予小权重，这样的做法也是与人们实际心理是一致的。所以，在这一过程中，就会做好考核主体打分，通过依赖决策数据的方式，将权重与决策数据等联系在一起，这样也可以促进考核结果的公平性与合理性，进而满足员工的需求，真正实现公平合理的绩效考核。
参考文献：
1.1绩效考核
绩效考核是组织中的考核主体按照特定的考核标准对被考核者进行评定，并将考核结果反馈给被考核者，可以对被考核者今后的工作进行引导和改进。其目的有两个方面，对单位而言，可以根据考核结果来鉴别职工的工作成效，可以用来指导对职工的晋升、薪酬、激励、惩罚、岗位轮换等做出决策，并能不断完善组织和实现组织的战略目标；对职工个人而言，绩效考核结果关系到薪酬待遇、奖金、职务晋升等切身利益，也能提高职工的工作能动性和工作业绩，实现职工的个人发展。
1.2绩效管理
绩效管理是一个系统工程，牛成喆在《绩效管理的文献综述》中提出：一个完整的绩效考核过程应该是绩效计划、绩效指导、绩效考核与绩效反馈四个环节的循环过程。单位中的管理者和被管理者都应参与进来，通过公平、公正、公开的方式，确定单位的发展目标、管理方式、考核指标体系。在现代人力资源管理中，应该在绩效管理中帮助职工提高绩效能力、解决绩效管理过程中的问题，最终达成单位与职工共同的绩效考核目标。
1.3岗位设计
岗位设计是为了有效达到组织目标，满足劳动者可承受能力，而对工作岗位职责、岗位任务、岗位权利、与组织其他部门的相互关系进行的。其中岗位设计最核心的是工作分析。工作分析主要是某个岗位的工作目标、主要内容、工作背景、所需技能、工作环境、期望薪酬、人员配置等进行分析，最后形成工作说明书。
2绩效考核设计要求
2.1绩效考核与指标体系设计的原则
绩效考核应该遵循以下几个原则：公平原则，公开原则，严格原则，客观考评原则，奖惩原则，差别原则，反馈原则。考评指标的制定要符合具体的、可实现的、可量化的、现实性、实现性的原则。
2.2绩效考核的量化方法
绩效考核要避免传统考核的缺点，必须由定性化向定量化转变。绩效考核量化就是用量化的数据、指标反映员工工作业绩的一种表现形式。绩效量化主要有八个因素：归纳考核项目、列出计算方式、界定项目内涵、确定项目目标、权重项目佩分、制定评分规则、定位数据来源、区分考核周期。（8+1绩效量化技术胡八一北京大学出版社2005.1019—21）从工作要素上分，主要有四种方法：数量量化方法；时间量化方法，主要是有时间期限的工作，可以采用时间量化的方法，如某项工作的截止日期、服务日期等，这特别是对阶段性工作可以进行控制。质量量化的方法，这其实是对数量量化的基础上进行的再次量化，一般可用合格率、通过率、优秀率、满意度等指标来量化。
2.3绩效考核体系设计
2.3.1确定绩效考核量化内容。为了确保绩效考核的可操作性和准确性，应在岗位工作分析的基础上，根据单位的性质和管理内容等时机情况，对考核内容进行细分。一般考核指标分为工作态度、工作能力和工作业绩三类，从技校考核来说，工作业绩和工作能力属于任务绩效，工作态度属于周边绩效。工作业绩主要包括工作效率和目标完成率、工作操作等方面，工作能力主要从知识、技能等来衡量；工作态度主要包括积极性、主动性、责任心，还可以从大局意识以及人际关系等方面。
2.3.2确定绩效考核量化方法。从当前公务员单位和其他企业来看，目前采用较多的绩效考核量化方法包括目标管理法、KPI指标法、平衡计分卡考核法、360度考核法、量表考核法等。
2.3.3制定绩效考核标准。根据绩效考核的内容和方法，确定相应的绩效考核标准。绩效考核标准也可以从不同的角度出发进行分类，绩效标准仪表可以分为量的标准（在某一时间内必须完成的业务量）、质的标准（完成工作的正确性和准确性）、时间标准（完成工作的时间要求）、作业状态（工作开展的方法、工作效率）。这些标准的确定需要遵循具体、适度、可变、时效四个原则。同时，单位还得根据单位的性质以及所从事的工作，选择恰当的绩效考核方法和标准。
2.4绩效考核设计流程
确定了绩效考核内容、考核指标、考核方法、岗位工作职责等后，需要根据内容和工作性质确定绩效考核流程，即设计一套完整、规范、操作性强的绩效考核方案。
3事业单位绩效考核现状分析
目前，大多数事业单位还是依照1992年人事部的《事业单位工作人员考核暂行规定》的要求对干部进行考核，主要从德、能、勤、绩四个方面，考核的等级分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。考核过程大多是述职、民主测评、专家测评、领导测评等过程，考核简单，走过场，完全达不到绩效考核的目的。现以某高校绩效考核为例分析绩效考核中存在的问题。
3.1绩效考核理念不端正
某高校一般在年终开展绩效考核考评工作，主要先由教师填写《专业技术人员年度考核登记表》，内容设计政治表现、学识水平、业务能力、工作成就四个方面。然后再有各个考核组成员打分，基本上是依靠同事之间的关系确定分值的高低，还有部分教师为了不得罪其他同事，所有成员分值都一样高。这样导致很多教师每年都只能获得合格等级，而且绩效考核结果也不能让教师清楚今后努力的方向。从近三年该单位50人的考评结果中发现，考核结果为优秀的指标有9人，三年中被考核为优秀的人只有14人，其他人都是合格，获得优秀率为28%；有26人认为对考评结果无所谓。
3.2绩效考核过程简单
事业单位的考核工作一般在年底进行，而年底都是工作相对繁忙的阶段，考核变成例行公事。该高校年终考核考核流程一般是先由人事部门制定考评方案，再有教师根据自己工作情况填写《专业技术人员年度考核登记表》，各个考核小组进行测评打分，再由领导对每位教师进行测评。从整个考核过程来看，由于考核指标不细分，几乎所有教师的总结都使用套话，没有具体的事迹和数据。再加上时间紧迫，考核过程缺乏有效的沟通和监督，评价过程大多敷衍了事，使得整个考核过程流于形式，考核达不到预期的目的。
3.3绩效考核指标缺乏科学性
目前大多数事业单位绩效考核指标沿用公务员的考评内容，即从德、能、勤、绩或政治表现、学识水平、业务能力、工作成就四个方面。尽管有些事业单位对四个大的指标进行了细分，但是人事干部的专业性不强，缺乏科学、系统设计年度绩效考核指标体系的能力。从事业单位各个行业来看，每个行业的实际情况都不尽相同，部分单位也针对行业情况设计了考核指标，很多指标只是简单的量化，更是忽视了质的指标。
3.4绩效考核分组不合理
绩效考核实施之前一般由人事部门先制定绩效考核方案，对单位参与考评人员进行分组，分组一般根据岗位工作相近原则，比如行政部门分在一组，业务部门分在一组；有的根据学科分组，比如理工科分在一组，文史科分在一组；有的为了确保各个考核小组人数均衡，按照几个部门人数来确定分组。从各种情况内的分组来看，都有一定的原则性，但是存在比较大的缺陷。比如学校按照理工科和文史类分组，在考评小组中会有高级职称、中级职称、初级职称的人员，采用同样的考评标准，高级职称的教师会比中、初级职称的教师具有更大的优势，这样每次考评结果中高级职称教师会占有很大比重。这也就是每年绩效考核结果中优秀等级都集中在少部分人当中的原因。
4事业单位绩效考核指标的构建
本文将还是结合某高校的实际情况来设计考核指标的构建，可以为其他事业单位提供相应的借鉴。高校教师绩效考核的最终目的不是为了考核结果评优，而是为了促进教学和学校的共同发展，调动教职工的工作积极性，提高教学质量、管理服务水平和科研水平，并为教师的更进一步发展提出意见。
4.1绩效考核指标设计原则
高校教师的绩效考核和其他事业单位的考核不同，对高校教师的教学、科研、服务的考核是一个相当复杂的过程，它不能仅仅从量的指标考核，还要从质的指标来考核。所以在设计考核指标体系是要遵循全面性原则、目标一致性原则、定性定量结合原则、可测性原则、引导性原则。全面性原则要体现多指标多角度的考核指标体系，也要考虑考核指标的可操作性；目标一致性原则要保证考核指标体系与考核目的的一致性；定性定量结合原则要在量化考核的基础上，运用科学的方法和工具处理，以确保考核结果的合理性和精确性；可测性原则要求考核内容的真实性；引导性原则需要通过考核指标体系的不断完善来引导教师在承担教学科研任务的同时，也要兼顾教学任务的完成率和质量，更要注重科研成果的运用。
4.2绩效考核指标设计的思路
首先要确定绩效考核的根本目的是为了完善岗位职责，那么就必须对单位现有工作岗位进行岗位工作分析，对每个工作岗位的工作任务、岗位职责与权力、相互工作关系进行设计，最后形成详细的工作说明书。其次，要确定考核指标体系是否完善、考核方法是否正确、考核对象是否全面、考核周期是否合理等，对考核指标及权重进行重新设计。最后，对绩效考核的具体实施要进行跟踪调查，对考核指标体系和考核结果进行民意调查确保是否公平合理，并确保考核结果对员工今后的工作有促进作用。
4.3绩效考核指标的内容确立
绩效考核指标的确定应该科学合理，除了对单位所有工作岗位的工作性质和工作要求进行分析外，还需要资讯人事部门工作人员、各部门工作人员、及相关领导，根据单位的实际情况来分析当前绩效考核指标是否科学合理。为了使得考核指标能做到量化和可测性，还需要对指标进行细分，分为一级指标、二级指标、三级指标甚至是四级指标，指标越细越好量化和测量。从某高校教师绩效考核情况来看，教师的绩效考核一级指标可以设定为教学工作、科研工作、教学服务。教学工作可以细分为教学工作量、教学效果、课程建设或教学改革三个二级指标；科研工作可以细分为科研项目、学术论文、专利著作、科研奖励四个二级指标；教学服务可以细分为指导学生和教书育人两个二级指标。每个二级指标还可以细分为三级指标和四级指标（如有必要）。
4.4绩效考核方法的确定
绩效考核指标内容确定后，还需要确定各项指标在考核中的比重，这样能真正实施考评量化，从目前比较常用的考评方法比较，采用加权量化是最为有效、最为简单的方法，即层次加权分析法。首先确定几个一级指标的权重，其次确定二级指标的权重，以此类推。在层次加权分析法中，最为关键的是如何确定各项指标的权重，而且针对不同岗位各类指标的权重也不应相同。比如，有些高校不允许中级及其以下职称上讲台，只要求他们进行科研工作，提高学术水平，那么针对这类人群，在科研工作绩效指标中就会占有很大权重；同时，在同一细分指标中，针对不同级别、不同职称人员其所占权重都不应相同；例如，在二级指标科研项目的国家级课题项目中，教授职称可以加大权重，讲师可以减少权重甚至此类权重为零。根据以上所述，绩效考核各项指标的权重需要结合单位实际，深入调研以及专家意见，合理设置各级指标的权重值。教授和副教授重点承担科研工作，教学服务工作主要由讲师和助教来承担，对各级职称的岗位职责上也清楚明了。
5结论
陈文苞：我们公司2009年引入绩效考核制度。当时家族式的管理模式已经无法适应企业快速成长的步伐，随着企业规模的扩大、业务市场的拓展、员工人数的增加，企业管理的难度也与日俱增，管理层亟需出台一个更加科学、标准化的考核管理制度。
杨明：我们2002年由国企改制为民营企业。刚完成改制时，企业承袭了原来的运行模式，大概两三年之后才发现一些弊端和问题。毕竟组织体系不同了，相应的管理模式就应该进行调整，所以企业2006年引入绩效考核系统，2007年试行，2008年开始正式按照这个新的体系一直执行下来。
高岩亮：我们公司最早从1997年就开始实施这个制度，但部门之间有所区别。比如销售部和技术部跟公司利润的相关度比较高，受影响比较大，所以引入这个制度就比较早。当然，现在其他部门也在慢慢推进绩效考核制。
Q企业在制定绩效考核制度时是否借助外力？
陈文苞：很多企业的员工考核体系都做得非常好，比如IBM的PBC（个人业绩承诺）就比较成熟，也被很多企业拿来参考。但我们没有借鉴IBM系统，而是根据自己企业的情况制定。我们聘请的职业经理人原来在一家印刷行业的标杆型外资企业工作，已经积累了很多经验，在这个基础上又结合我们的实际情况制定出了现行的这套标准。
杨明：作为一家改制企业，传统国企管理的印迹还是较深，要适应新的体制，就应有相应的变革。因此2006年，我们邀请了一家人力资源管理咨询公司为我们提供管理咨询服务，该公司为我们建立了一套与新的组织架构和运行流程相适应的考核体系。
Q刚开始推行绩效考核制度时有什么困难吗？
陈文苞：那时候，为了摆脱家庭作坊式企业的固有缺陷，企业高层决定开始实施现代企业管理制度，第一步就是高薪聘请职业经理人，虽然职业经理人制定的考核方案是科学合理的，但刚开始推行遇到重重阻力。绩效考核从某种意义上讲其实就是一场革命，既然是革命，就必然会牺牲一部分人的利益，而这部分人不是裙带关系就是因为资格老而不愿接受这种新型的考核办法，所以刚实施绩效管理时难度比较大。后来企业高层痛下决心，革职那些设置障碍的人，之后该制度才得以顺利推行。
杨明：实施新的绩效考核制应循序渐进，同时也要考虑到让员工有个心理接受的过程，所以我们绩效指标的设定一开始比较平和，没有把目标定得非常高，也没有把薪酬和指标完全刚性挂钩，这样就不至于在开始推广的时候，员工因为不好接受而无法继续。而且我们在第一年实施绩效制的时候，只奖不扣，就是说做得好可以拿到额外奖励，但扣分的方面只需要提交改进计划，不与绩效工资挂钩。这一年其实是一个适应的过程，因为要实施这种考核制度的话，必须首先要让员工了解整个流程和考核办法，因为这里面涉及的细节很多，比如数据的收集、部门考核数据的分配等，现在回头看，这个过程是必要的。
高岩亮：1997年我们公司规模很小，业务量也比较小，所以当时选择销售部和技术部来试验推行绩效考核制度，也是为了促进销售人员更加主动地工作，就是能者多劳、多劳多得，所以员工对这个制度的认可度还比较高。
Q能不能详细地谈一下贵企业绩效考核的具体操作方法？
陈文苞：职业经理人到岗以后就成立了PMC（生产计划部），它相当于一个调度机构，协调各部门梳理每一个项目，各个部门都制定了具体的细则，然后公司据此成立绩效考核办，各个人员都被纳入相应的考核范畴。比如定时巡查员工的日常行为，一旦发现有不符合规范的行为（抽烟、不穿工服等），就会要求他交小额“改善金”，这些都是外在考核，可以依靠行政部或安保部完成。如果是生产方面等的内在考核，就由主管领导和专业人士负责考评，各个方面的细目很多，每个环节都有指标。
杨明：我们是从制定公司战略开始，围绕公司的短期、中长期规划，进行全公司岗位的再明确，从过去的以部门划分变成按岗位划分。人力资源管理咨询公司会根据每个岗位的职责，罗列各岗位职责的全部考核项目，编制成表格之后交给各部门选择优先开始进行考评的项目，这是一个由上向下和由下而上相结合的过程。也就是说，一开始部门考核项目的设定不是自上而下、完全强制性的，比如营销总监，根据职责有几十个考核目标，最终与咨询组讨论后，根据ABC分类选择了八项指标作为绩效考核的重点，将部门的意愿和公司的希望结合起来，有助于绩效考核制度的全面推广。
Q贵公司目前实施的绩效考核制有哪些标准？
杨明：级别不同，薪水不同，计算绩效的比例也不同。比如高层是薪酬的50%与绩效挂钩，中层或以上是30%～40%，技术管理层是20%，普通员工的话只有薪酬的10%跟绩效挂钩。就是说随着从管理层到员工的级别逐级递减，薪酬跟绩效挂钩的比例也越来越低，所有的工作不到位都可以追溯到管理责任。
陈文苞：绩效考核是牵涉到员工最核心利益的事情，必须做到公平公正。具体的标准既要兼顾科学公正，又要符合企业实际，比如我们车间工人的工作量计算就分为两种，一种计件，一种计时。计时比较简单，质检部就是按照计时拿固定工资；计件主要针对一线工人，尤其是手工工人。
高岩亮：每个部门都有自己的KPI（关键绩效指标），比如生产部门的绩效与活件生产的效率、出错率等挂钩，对于一线员工来讲，绩效部分大概占总工资的四分之一。我们技术部的KPI指标有三个，一个是出图纸的准确率，第二个是给客户送样的合格率，还有一个是签图准确率。这些都是部门自己定好之后再换算成百分比，然后乘以各部门的奖金基数，就得出这个月的绩效工资了。
Q您认为贵企业目前实施的绩效考核制度合理吗？
陈文苞：我们企业放手让职业经理人制定考评制度的好处就是他没有人情利益的考虑，但也有一个弊端就是制定的标准可能不完全适合企业的实际情况，需要一边实行一边修改。目前总体来说还是合理的。
杨明：我们公司自从实施绩效考核制度以来，考核一般都分为两个部分，一方面是绩效计划与考核，主要是定量指标，占绩效总考核的60%；另外一方面是相对定性的能力评核，指标与公司文化和企业精神挂钩，有几十个条目，计算方法是主管在员工自评的基础上进行审核和复评，上级审核，上上级复评，最终这三个数据构成绩效工资的另外40%。其中，定量是每月考核，定性一个季度一次，我觉得这种定量加定性的绩效考核对企业战略目标的实现可以起到积极正面的作用。
高岩亮：相对来说，这个制度还是比较合理的，我们把常规的硬性指标以及跟员工精神和企业文化相关的条目综合起来考核，应该说比较人性化。
Q您认为贵企业的绩效考核制度还有哪些方面亟待改进？
杨明：实施绩效考核制度是为了一步一步实现公司的战略目标，所以绩效指标也要随着阶段不同而不断完善，但指标提升的过程确实比较困难，所以有时候绩效考核会变得相对中庸。而且绩效考核中，量化指标的数据收集难度比较大，如对销售部来说，市场占有率这个指标就要求负责考核的人员考察每个区域，然后进行数据的收集和数据库的建立，这是一个庞大的系统工程，不仅工作量大，而且资源耗费也很大。其实这种KPI指标的建立不是为了考核，而是为了应用考核的数据，但像我们这样的企业，员工的整体素质可能还达不到特别高的水准，所以就存在考核体系的建立与应用脱节的情况。如何更好地去应用考核体系和数据是一个亟需改进的地方。
陈文苞：任何一套规则都不能一成不变，要随着时间变化和阶段的不同随时调整。绩效考核的标准应建立在稳定的基础之上，但包装印刷行业属于劳动密集型产业，受市场影响比较大，所以制定绩效考核不能墨守陈规，要随着市场变化不断推进。比如淡季业务量少，员工还要按照旺季的上下班标准做考勤，可能会导致一批工人离职。因为考核标准越多，对人的约束和限制就越多，有些员工不习惯或者不舒服，就干脆离职，等到公司业务量猛增的时候，可能人手就不够。所以说怎么留住员工，又让他们心甘情愿接受绩效考核制度，这方面需要研究一下。
Q您是否赞成用绩效考核制度来反映员工的劳动成果？
陈文苞：我70%赞同，30%持保留意见。绩效考核肯定没有错，但在实施的时候不能完全标准化和数据化，必要的时候也要打“感情牌”，中国毕竟是一个人情社会。中国的企业跟外资企业还是很不一样的，因为成长环境不同，所以中国企业多讲究亲情、人情，而外资企业是从订立规则开始的，有一套非常严格的考核体系。我们公司就是一边整顿一边矫正，比如一些老员工的行为习惯比较固定，如果完全按照新标准来要求他也不现实，不能绝对。
【关键词】事业单位；人力资源；绩效考核
一、人力资源绩效考核的涵义以及重要性
1.事业单位人力资源绩效考核的涵义
人力资源管理是对人力资源的需求做出预测、计划并进行人员的招聘，对其实施有效的管理、考评、支付报酬，结合组织和个人需求及时合理协调控制的过程。简而言之就是吸引获取、整合控制、激励开发的过程。绩效考核工作是一项复杂的系统工程，是人力资源管理的重要组成部分，其最终目标是提升单位的管理水平、综合竞争力，进而提高员工自身的素质能力，充分发挥人才的作用。事业单位人力资源绩效考核是指在既定工作目标下，按照一定组织原则和测量标准，对工作人员的政治素质、工作能力、工作成果进行全方位综合考核，以此作为事业人员奖惩、职务变动、工资调整的客观依据。
2.科学绩效考核在事业单位运行中的重要性
（1）合理的开发人力资源，知人善任
事业单位要对工作人员的专业知识、工作技能、职业素质等进行全面判断和分析，方可决定是否任用该员工。绩效考核正是基于此，对各方面综合评价，作为参考标准。绩效考核就是给单位和领导正确认识并使用人才提供重要依据。
（2）提高工作人员综合素质
绩效考核是对工作人员业务能力的考核，也是对工作品质、潜能的一次综合性检验。每次考核结果都是对工作人员的一次鞭策，使其发现有点，找到不足，进一步提高工作人员的综合素质。
二、事业单位人力资源科学绩效考核机制所存在的问题
1.人力资源管理观念落后，缺乏科学认识
在事业单位中，人力资源的职能只是对员工的招聘、对工资的分配、对职位的晋升等，没有将事业单位发展战略进行统一规划，没有对员工的选择和激励制度进行规范。很多事业单位把人力资源管理当成一般事务性工作，多个部门分头管理，没有形成一个完整、高效统一的人力资源管理体制。还有很多事业单位负责人将绩效管理等同于考核，使得绩效管理发挥不出实际效果，不尽如人意。因此，严重阻碍了事业单位实现发展战略。
2.制度僵化，缺乏有效激励机制
事业单位的激励机制受传统观念影响，缺乏科学分配方法，仅由员工工资、奖惩，考评、职务管理等方面组成，没有针对不同层次所有工作人员的分类评价体系，导致激励机制不健全，考评结果不理想。
3.绩效考核体系不健全，考核指标笼统化
在实际绩效管理工作中，很多员工不满意当前绩效考核体系设计的指标与实施效果。一方面，绩效考核指标过于简单笼统，缺乏科学性和可操作性。另一方面，绩效管理没有成熟模式，绩效评估结果走过场。绩效管理人员缺乏工作经验，对单位只是进行频繁评估考核，却忽视了对评估结果的反馈工作，导致绩效管理脱离实际工作情况，使其失去真正价值和意义。
三、改进事业单位人力资源科学绩效考核机制的建议
1.转变管理理念，人力资源管理与时俱进
很多事业单位人力资源管理观念传统，无法适应发展需要。一方面，要转变传统的人事管理把人视为成本的理念，不要把人仅当做履行规则制度的、完成既定目标的附属工具，要根据组织和工作人员需求，充分发挥工作人员的创造潜能。另一方面，尊重工作人员，为其提供良好的工作氛围，提高他们的认知和判断能力。
2.创新激励机制，发挥导向作用
首先，建立满足各种需求的激励理论。分析工作人员的不同需求点，有针对性的采取激励方法，使其在工作的同时能满足他们个人需求，得到自我发展，进而保证工作积极性和忠诚度。做到组织与个人愿景统一协调，将组织发展战略与个人职业规划相结合，让事业、感情、待遇共同留住人才。其次，改革薪酬制度。让事业单位工作人员的待遇适应经济社会发展水平，充分体现出工龄以及工作成绩等对待遇的影响，发挥薪酬激励作用。最后，消除工作终身制，实行竞争淘汰制。工作终身制使大部分人的责任感和危机感不强，只有打破这种制度，建立淘汰竞争机制，才会激发公职人员的工作热情、危机意识，达到激励目的。
3.建立有效的绩效管理体系，科学设计评估指标
（1）建立绩效规划、实施、考核、评估、反馈等科学规范的绩效管理体系，相辅相成，缺一不可，实现后者必须满足前者。在重视思想方面的同时，要从组织战略梳理到管控流程的建设全面加强控制，管理人员与员工沟通交流，正确认识和评估员工的工作，有针对性的提出建议。
（2）实行评估指标分类方法。在设计绩效评估指标时，要根据不同部门、层次的实际情况增加评估维度，根据岗位对绩效考核体系中的“德、能、勤、绩”进行量化评估，每个可细化到二级甚至三级指标。
参考文献：
[1]周娴.事业单位绩效考核探讨.[J].现代经济信息.2013（19）
购物车(0)