时间：2023-08-09 17:25:10
导语：在企业创新模式的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
在以信息技术为核心的产业革命的冲击下，经济发展模式的变革将加速传统产业的衰退，越来越多的企业将步入产业调整和转型。因此，产业转型中的企业顺应产业成长周期，及时进行战略调整和战略创新，就成了企业战略管理中的一个紧迫问题。
一、战略创新是产业转型企业获得竞争优势的根本途径
传统企业战略理论把产业结构作为企业战略制定过程中的外生变量，它们的着眼点一般都偏向于维持产业现状，仍局限于原有的产业中，因而不足以从根本上解决产业转型企业长期发展的问题。实践表明，在衰退产业市场上通过成本优势提高市场占有率所能争取的生存空间十分有限，即使能有所收获，代价也是高昂的，特别是遇到企业间的恶性竞争和报复。
加里・哈梅尔提出竞争优势的源泉在于战略创新，并断言战略创新将成为世界各地公司下一个根本性的竞争优势。强调了战略创新的关键在于产业创新，并认为以创新未来产业或改变现有产业结构、以对自己有利为出发点来制定企业战略，是企业战略的最高层次。相对于产业生命周期的其他阶段而言，战略创新对产业转型中企业竞争优势的获得更为重要，它是企业获得竞争优势的根本途径。
第一，转型期企业的根本特征是需求下降导致能力过剩和过渡竞争，传统的企业战略只能治标而难以治本，只有产业创新才能使企业顺利地从衰退产业蜕变到新兴产业，避免进入已趋成熟的产业，再度陷入衰退。
第二，转型期企业普遍有危机感，由于产业到了衰退期，企业前途未卜，从高层管理到普通员工都有一定程度的危机感，对产业创新有较大的认同度，因此具备了产业创新的动力。
第三，产业从成熟向衰退的转变过程中，虽然缺乏产业的长期吸引力，但具有较高的现金流入，这样就为企业进行产业创新及战略性转移提供了资金保障。
二、资源要素和环境承载力、技术壁垒和专利纠纷迫使企业提高创新能力
近年来，随着产业成本不断上升，传统产业成本竞争力下降，土地、电力、水等资源要素和环境承载能力的瓶颈制约日益凸现，依靠资源投入和投资拉动的粗放型经济增长方式已经难以为继。
与此同时，科技创新能力不能满足我国经济和社会发展的需要。一方面，科技创新能力的不足，另一方面，我们处于一个对科技创新和自主知识产权的要求越来越高的环境。近年来，外贸出口呈现了高速增长的态势，对经济发展发挥越来越重要的作用。企业在国际贸易中面临了越来越多的技术壁垒和专利纠纷。据商务部调查，国外技术性贸易壁垒对中国的出口影响已涉及到2/3以上的出口企业，1/3以上的出口商品，每年造成的损失达200亿美元。入世以来，如打火机、摩托车配件、家电、五金工具、低压电器等涉外专利纠纷呈上升趋势。而纺织、机械等支柱产业的出口更是面临严峻的技术壁垒挑战。2002年以来，中国遭遇多起由美国、印度等12个国家提起的“两保一反”调查，从打火机、轴承、眼镜、纺织品、茶叶、小龙虾、蜂蜜、家具到鞋类，几乎涉及了大部分大宗出口商品。特别是由于有的省经济发展具有块状经济特征，而整体技术创新能力又不高，因此专利侵权指控和技术壁垒已经对相关产业的发展产生了整体性和长期性的不利影响，经济安全和产业可持续发展受到严重威胁。
三、企业的创新资产
企业的创新能力是由企业的创新资产决定的。企业拥有的创新资产越多；产业创新能力就越强，也就越有能力实施进攻型或防御型创新战略。否则，企业只能实施模仿型创新战略，只能被动地跟随领先者。企业创新资产包括：科学研究资产、工艺或流程创新资产、产品创新资产、市场创新资产。
4个因子中，后两个是产业创新最重要的决定因子。前两个的含义比较明确，一般指R&D能力、工艺创新方面的能力，产品创新包括产品原型开发、产品试验、检测以及制造能力等。市场创新资产的范畴很广，不但包括企业的营销资产，而且包括顾客培训、产品技术服务等资产。因为在产业创新中，了解顾客的需求、让顾客理解并接受新产品的过程是一个十分艰巨的任务，企业如果缺乏市场创新资产，则难以成为产业创新的领先者，不能把握产业发展的方向，从创新战略上讲，也就不可能实施进攻型创新战略。国家经济政策主要包括R&D资助、基础要素投入、新兴产业市场保持和扶持等方面来影响企业产业创新战略。
四、产业转型企业的战略创新模式
企业战略创新是克服产业衰退陷阱，获取企业竞争优势的根本途径。针对不同的衰退产业类型，战略创新有明显不同的模式。
（一）进攻型创新战略
进攻型创新战略是通过率先开发出新兴产业的产品，并领先于竞争对手占领市场的主动创新战略。由于科学技术产业化具有一定的时滞性。因此，技术的最早发现者或发明者并不一定就是产业创新的领先者。技术产业化的时滞为企业进行产业创新提供了外部知识和技术来源。基础研究是产业创新的重要支撑体系。公司要进行进攻型创新，迅速消化吸收外部的科技成果是至关重要的。如贝尔公司、通用公司、道化学公司等都有强大的基础研究能力，它们基本上是以实施进攻型产业创新为主。
然而，除了基础研究外，进攻型产业创新战略中关键的因子是应用研究和工程开发方面的能力。一个公司要想在新产品开发或流程创新上走在世界前列，必须具有解决在设计、产品原型检测和制造以及工厂管理、市场开拓等方面问题的强大能力。著名企业史学家钱德勒认为，在人类产业创新的历史中，现有企业比新建企业担当了更重要的角色，尤其是新兴产业的第一行动者是产业创新主要的推动者，而大多数新兴产业的第一行动者基本上是已建立企业。这是由产业创新的特征决定的。总之，为衰退产业赋予新貌或开创全新产业是进攻型创新战略的目标追求。
（二）防御型创新战略
面对产业衰退的威胁，只有极少数的企业能采取主动进攻的创新战略，而绝大多数企业只能采取被动防御性的战略。企业的决策在很大程度上是动物精神的产物，非到危机时刻，企业一般不会主动进行创新。防御型战略与进攻型战略的主要区别在于对待创新的态度和进入时间上。防御型创新者希望紧跟在创业者的后面，并通过抓住创业者失误的有利时机迎头赶上，从创业者手里夺回市场。与进攻型创新者类似，防御型创新者也是知识密集型企业，R&D投入强度较高，拥有高素质的人力资源，对新知识、新技术尤其是新兴产业发展方面的信息反应敏捷。在R&D投入上，更注重开发和设计阶段的速度与效率。在生产技术和市场开拓上具有特别能力和专长，一旦某一新兴产业轮廓清晰，它们凭借市场创新上的优势奋起直追，并有可能在短期内超过进攻型创新者。
大量实证研究得出结论认为，大多数实业性R&D投入较多的企业倾向实施防御型创新战略，创新的重点集中在对已有产品、流程、技术服务等方面的修正性创新上。在寡头垄断型产业中，寡头垄断企业更倾向于实施防御性创新战略。这些领导企业在已有的产业内具有垄断地位，能获取高额的垄断利润，企业不会轻易改变其经营方向或主要的产品。它们对创新的投入不是为了单纯的产业创新目标，如果没有竞争对手的威胁或市场变化的压力（如产业衰退时产品市场需求下降），它们不会主动进行产业创新活动。但一旦产业或环境发生了急剧变化，它们会凭借其强大的创新能力迅速从事产业创新活动，这是典型的防御型创新战略。
IBM公司基本实施防御型创新战略，而比IBM弱的SperryRand公司则推崇进攻性创新战略。这说明技术创新能力弱的公司也可通过吸收外部技术成为产业创新的领先者。如电子商务技术本身是信息技术中的尖端科技，一般企业难以问鼎。但许多转型企业由于抓住了电子商务成长初期进入的有利时机，以较低的成本、较低的风险有效进入电子商务业，有的已成为该新兴产业的领头企业。
（三）模仿和依赖型创新战略
模仿和依赖型创新者通过购买专利、许可证和技术等途径或与领先者合资、合作、战略联盟等方式进行产业创新活动。防御型创新者不是新兴产业或新产品的简单复制者，本身是新技术或新产品的开创者，具备产业创新的技术和资源条件。它们可通过获取专利来建立创新优势。然而，大多数企业并不具备实施防御型战略的条件。在新技术、新产品的浪潮前头，一般企业缺乏跳跃式前进或迎头赶上的能力，它们只能是新游戏的落伍者，衰退产业中的大多数企业即属这种情形。而且发展中国家的企业一般也属这种情形。因此，模仿和依赖型战略不失为一种基本的产业创新战略模式。
模仿者应有显著的市场开拓能力，并采用成本领先战略占领市场，竞争优势一般建立在规模经济的基础上。强大的生产技能和产品设计能力是模仿成功的关键。依赖型创新是指依靠有创新能力的企业来被动进行创新，依赖型企业一般没有技术开发能力，也没有专门的R&D机构，基本上依赖其大客户（发包商等）提供创新支持。如某一主导型大企业主导产业创新，在其周围有大量的企业为其提供配套服务，配套服务厂商必须与主导厂商在创新上保持一致的步伐。配套厂商的创新一般由主导厂商提供技术、资金或承担市场风险，产业聚集区往往存在较多的模仿和依赖型创新企业。在工业化国家中大企业周围的卫星型企业一般是依赖型创新者。这些小型企业一般专注于某一专业化缝隙市场的创新，其创新动力直接来源于主导厂商的产业进步压力。
总之，企业选择什么样的产业创新战略不但是由企业本身的状况决定的，而且还会受到国家经济政策的影响，针对不同的产业其创新战略也各异。在企业自身因素方面，企业的创新能力是最基本的决定因素。
参考文献：
【关键词】3G 中国通信企业 突破性创新 自主创新
1 前言
中国电信设备业在过去的一年取得了巨大的成绩, 无论是国内外市场份额,还是标示创新的专利产出,都取得了巨大的成绩。在过去一年中,金融危机给全球的企业带来了许多挑战,但可喜的是,以华为、中兴为代表的中国企业逆势而上,获得了更多的市场份额。在国际宏观经济衰退的背景下,外国厂商的市场份额开始下降,像摩托罗拉逐步退出无线网络设备市场,爱立信和诺基亚、西门子战略收缩,阿尔卡特朗讯也在向服务转型,而运营商也在考虑节省成本,中国企业的低成本优势更为明显。中国两大领先的设备供应商华为和中兴在无线基础设施领域从诺基亚西门子通信(NSN)和阿尔卡特朗讯手中夺得市场份额。华为2008年在金融危机如此困境下,实现收入170亿美元,比前一年增长了36%,远远好于其他的跨国公司,比如:主要的竞争对手,北电网络在美国加拿大已经提出破产保护,爱立信、思科都举步维艰,而华为2008年被美国的商业周刊评为十大最具影响力的企业。
2 中国企业逆势增加强劲
国际金融危机从某种程度上讲,为中国通讯设备商带来一些发展机遇。2008年,国内设备企业交出了一份成绩斐然的报表。中兴通讯2008年营业收入为442.93亿元,同比增长27.36%,海外市场的收获超过整体营收比重的60%。受金融危机的影响,在2008年全球专利申请增速已相应放缓的背景下,中国设备企业专利申请依然增长强劲,PCT国际专利申请量排名,华为以1737项的申请量首次居首;中兴通讯首度进入“前50强”,以329项的申请量居全球第38位。华为已连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一,其所申请的专利绝大部分为发明专利,连续3年中国发明专利申请数量第一。截至2008年12月底,华为累计申请专利35773件。预计华为2009年销售额超过300亿美元,销售收入将达215亿美元,在中国市场首次突破100亿美元的销售额。
3 技术追赶思路转变
在自主创新领域, 2G的发展历史已经证明,引进和外资进入,不等于自动获得核心技术。3G要有新的追赶思路,这个思路就是以巨大的需求方市场优势,来主导标准、技术和产品。3G的市场需求在中国,技术标准和产品当然理应由中国市场来主导。以TD为代表的3G网络和设备在国内不断推进,2009年年末,中国移动对外宣布TD-SCDMA网络已经覆盖全国70%以上地市,基站总数超过10万个,核心指标已接近2G水平。在国家的大力推动、运营商的部署规划以及网络建设的投资拉动下,国内的TD产业链条已经基本完善,并具备了自我更新和自我增值的能力。在中国移动TD进行的三次设备招标中,以大唐、华为、中兴为代表的中国企业获得了超过80%的市场份额,占据绝对领先地位。在中国电信、中国联通的3G网络建设招标中,中国企业获得份额也超过50%。反映了中国企业在以标准带动自主创新的新竞争中取得了一定的成功。
在技术开发中,华为、中兴等中国企业在许多技术领域已经大大缩小了与国际领头企业的差距。在3G专利方面,华为目前拥有的基本专利数量排名全球前五位;在 LTE(4G长期演进)专利方面,华为已跻身全球前三位的基本专利拥有者,也就是说,华为在全球专利竞争中,已从2G时代的跟随者,跃升为目前全球3G巨头的同路人,并正在布局成为4G的领跑者。中兴通讯自主研制的数字集群通讯系统GoTa,打破了该领域欧美厂商的技术垄断,首开对国外厂商专利授权的先河,在全球30余个国家得到广泛应用。
在第四代移动通信技术的开发和应用方面,中国企业除了因受惠于劳动成本低和政府支持而以价格挑战者的姿态进行竞争外,也已逐渐跻身一级供应商行列,在基于TD-SCDMA向TD-LTE的技术演进过程中,本土通信制造企业将具备一定的先天优势。
4 现有创新模式反思
上述成绩,似乎意味着中国企业领导全球的时代即将到来, 中国电信业的自主创新时代已经到来。 但其实不那么简单。
首先, 中国企业挑战全球领导者的基础在于低成本为基础的集成创新。这种创新模式表现在以下几方面:
一是基于低成本的快速追赶。 经过多年的国际市场竞争洗礼,中国企业已经具备了很强的技术学习能力。 这种快速的学习能力,加上低成本的优势, 使之在与国外企业的竞争中,树立了竞争优势。 这一战略是传统意义上的策略,但得益于中国制造成本和人力资本的比较优势,如,华为和中兴通讯的员工中,有一半是高学历的开发员工。华为坚持以不少于销售收入10%的费用和43%的员工投入研究开发。以华为近年销售额及公司人员增长情况计算,华为最近两年的年均研发投入至少在10亿美元以上,同时研发人员达到4万人。 这种高强度的人力资源投入, 对西方发达国家的企业而言, 是不能望其项背的。这就是中国优势。
二是中国企业的集成创新能力。反映在中国企业能够快速地将不同技术进行组合集成,以降低设备成本,如华为和中兴通讯,都开发出了将2G和3G集成,使运营商能够更经济的方式建设新的电信网络。这种强大的创新能力,需要有市场敏感性,需要有工程师的不懈努力。实质上,中国通信制造业的技术创新,更多表现在引进、吸收与再创新层面上,主要是在国际企业的技术成果上进行一些功能、特性上的改进和集成能力的提升。对于发展初期所缺少的核心技术,往往通过购买和支付专利许可费的方式,实现产品的国际市场准入,再根据企业和市场需求进行集成和融合。
三是中国企业的快速市场响应能力。 华为在西方发达国家能够获得更多的市场份额,是他们让更熟练的工程师与运营商进行谈判,让开发工程师在一线与用户沟通,这是一个将设备供应商向以客户需求为导向的服务供应商转型的创新。企业的技术创新紧随客户需求、市场趋势而动,一切技术创新以客户需求为导向,卖得出去的东西,或稍微领先市场半步的产品,才是客户真正的技术需求,中国企业在快速壮大的过程中已经深谙其中的道理。华为在3G上大有斩获,一个主要原因就是始终聚焦客户的需求和挑战来进行技术创新。中兴的创新也是根据市场成熟的进度,进行有节奏的大规模投入,以求突破。
上述三种能力是否能够让中国企业拥有自主创新的未来?我们认为,这远远不够。中国通信企业在大大缩短与国外公司的差距后,已经到了一个新阶段:通过突破性创新,成为产业领导者。突破性创新是使产品、工艺和服务出现戏剧性的变化并产生出前所未有的性能特征,创造出新的产业和市场,突破性创新是一种创造需求的创新能力,具有更大的挑战性、竞争性、风险性,从而也具有更高的商业价值和产业战略意义。
5 突破性创新机遇与挑战
中国企业的创新能力基本上是市场需求已经发现之后的产品创新能力。要想通过突破性创新,创造需求,成为产业领导者,中国企业需要具备以下能力:
一是将技术创新与商业模式创新进行有机集成的能力。 通信设备业在3G之后, 已经基本上走上了S曲线的成熟期,是将不同领域的技术加以集成, 面向新市场进行应用的商业模式创新战略,是决定企业未来发展的根本要素之一。 苹果公司开发出的iPhone是这一类商业模型的典型。 而这类创新,需要企业具备能够将不同产业领域的技术进行集成创新的能力。在这一点上,由于中国国情的限制,企业往往难以有所作为。在中国,由于电视、电信、媒体隶属不同部门管理,造成跨部门的创新非常困难。比如在手机电视标准制定过程中就曾因挑战各主管部门的传统管辖界限,而遭遇部门强权。
二是中国企业需要真正掌握产业的核心技术。尽管中国的领先企业已经缩小了与国际领先企业的差距,但在真正的技术创新能力方面,仍然落后于西方企业。掌握着通信核心技术的世界领先企业往往会在已有技术演化到一定阶段后,开始新一轮的突破性创新。中国企业由于不掌握核心技术的标准和知识产权,因此,要想做出突破性的创新,会非常困难。
三是中国企业需要能够超越当前的市场需求, 挖掘潜在的市场需求,再利用技术的突破,创造出市场需求,实现突破性创新。这意味着,中国企业要有更好的风险抗衡能力, 更强的基础研究能力,更强的需求创造的能力。
中国企业的创新大多是渐进性创新和集成创新,优势是成本领先,能力是市场细分。而技术领域的突破性创新往往基于战略性的基础研究。大多数中国企业在基础研究领域储备很少,将成为现阶段实现突破性技术创新的瓶颈因素。我国在许多其它产业都出现过这种例子, 引进一代消化一代,再引进一代。中国的彩电产业在CRT技术上成功地实现了追赶,但到液晶显示技术轨道,又出现了引进再追赶,这是中国产业难以挥去的阴霾。虽然,我国通信制造业已经涌现了具备全球竞争力的优秀企业,但能否真正引领未来全球通讯制造业突破性技术变革的潮流还有待观察。
四是需要企业能够成为国际产业规则的制订者和产业领导者。突破性创新往往意味着定义新标准,确定新的产业发展方式,确定新的客户和市场规则。这就要求中国企业掌握国际竞争的法则,遵照更加国际化的方式,团结一批企业为自己的战略联盟,为共同的标准和产业技术而合作。而这种能力是大多数中国企业所缺乏的。
6 结语
在国际金融危机背景下,以华为、中兴为代表的通信设备制造企业逆势而上,这是中国企业技术追赶取得阶段性成功的集中体现。然而,继续沿着以低成本为基础的集成创新模式,可能将面临发展瓶颈。中国企业必须通过突破性创新,创造新的需求,开拓新的技术轨道,引领行业技术变革的新潮流,才能真正成为通信产业的全球领跑者。
1.技术创新资金匮乏。由于我国大多数中小企业成立的时间不长，规模较小，企业的自有资本偏小，技术创新活动的高投入性决定了企业仅仅依靠自身积累难以满足其技术创新以扩大再生产的需要，因此需要外部资金的注入。然而由于中小企业自身的规模相对较小，资产少，资信程度较差，在筹资借贷时会遇到很大的困难。由于融资渠道不畅，融资体系不完善，使企业资金匮乏，这就严重制约了我国中小企业的技术创新。
2.产出规模小、技术装备率低。我国的中小企业特别是小企业，还不能像发达国家一样，在现代化过程中实现小型企业的“巨大化”，技术装备率低，产出规模小，产品多为劳动密集型。中小型企业一般一次性投资量较小，进入的限制条件较少，使用的多为传统技术，产品的技术含量低，附加价值低。这种设备水平的落后最终导致技术创新难以维系。
3.技术创新人才短缺。从我国情况来看，由于中小企业的从业人员主要来自于农村剩余劳动力和城镇新增劳动力，文化水平普遍低下，缺乏创新意识和专业技术背景，缺乏工作所必需的技能训练。因而技术研发人才严重短缺。另外，中小企业由于自身的特点，相对于大企业更难吸引到人才，这严重影响了中小企业技术创新活动的展开，导致中小企业技术开发能力薄弱，创新活力、实力与潜力不足。
4.技术创新信息短缺。信息化潮流的到来，给广大中小企业带来机遇，尤其是对中小企业发展高科技十分有利。在信息方面，中小企业同大企业获取的机会是平等的。然而，许多中小企业却未能充分认识和抓住这个时代契机，尽管他们已经意识到信息的重要性，但信息的收集方法和渠道依然偏于传统形式，导致技术创新信息短缺，阻碍中小企业的技术创新。
二、中小企业技术创新模式分析
1.自主创新。所谓自主创新，是指企业主要依靠自身的技术力量进行研究开发，并在此基础上，实现科技成果的商品化，最终获得市场的承认。它需要有较高的科技开发能力和科技基础，技术和市场风险较高，投入较大。
2.模仿创新。所谓模仿创新，是指在率先创新的示范影响和利益诱导之下，企业通过合法手段（如通过购买专有技术或专利许可的方式）引进技术，并在率先者技术的基础上进行改进的一种创新形式。模仿创新并不是原样仿造，而是有所发展、有所改善。其风险小，投入少。
3.合作创新。所谓合作创新，是指以企业为主，企业与企业，企业与研究院所或高等院校合作推动创新的组织方式。合作的成员之间可以是供需关系，也可以是相互竞争的关系。其一般以合作伙伴的共同利益为基础，以资源共享或优势互补为前提，有明确的合作目标、合作期限和合作规则，合作各方在技术创新的全过程或某些环节共同投入，共同参与、共担风险、共享成果。
三、我国中小企业技术创新的模式选择
1.自主创新模式。自主创新具有率先性，是一种先动行为，可以是根本性的变革，也可以是渐进的改变，是一种对领先企业较为适用的模式。对于自主创新模式，中小企业最好是在通过模仿创新、合作创新等模式的过渡阶段，逐步积累自己的技术、资金、管理经验和人才，为进行自主创新创造足够条件后采用。“北大方正”推出电子出版系统便是一个自主创新的典型实例。自主创新要求企业有雄厚的研究开发实力和研究成果积累，处于技术领先的地位，否则是做不到率先创新的。自主创新应该是模仿创新和合作创新所要发展的终极目标，但我国企业的整体技术水平、创新能力与工业发达国家的先进企业有很大差距，所以，对大多数企业来说，现阶段不宜过分强调自主创新。过早地提出以自主创新为主对中小企业是不现实的，也是难以做到的。
2.模仿创新模式。这种模式要求企业首先要对被模仿的产品进行技术解密，再对其进行各方面的技术改进，使模仿创新后的产品更具市场竞争力。它是一种跟进行为，是一种从渐进走向根本性变革的技术创新过程。
中小企业在新生期和成长的初期，创新能力一般都较弱，中小企业一般应当先选择以技术引进为主的模仿创新模式。值得强调的是，模仿创新模式的重点不在于技术引进而在于引进技术的消化吸收和再创新。中小企业必须在模仿时充分利用自己已有的能力在创新上下大力气，而不是单纯意义的“模仿”。在实践中，很多逐渐成长为大企业的中小企业在成长初期引进模仿外国产品的同时，都是努力吸收其中的先进技术，并在新推出的产品中越来越多地加进自己的东西，在模仿中实现技术和经验的积累，积蓄经济实力，直到最后赶上并超越强大的竞争对手，产生“后发优势”。因此，中小企业通过成功的技术引进再创新可以使自己在较短的时间内提高技术水平和自主创新的能力，增强企业的竞争力。
关键词： 合作创新；医药；SWOT分析
中图分类号： F2
文献标识码： A
文章编号： 16723198（2013）06000302
医药行业竞争日益激烈的今天，医药企业纷纷投身到创新的大潮中，其中不少企业采取了合作创新的模式。合作创新可以共享资源，缩短创新时间并降低或分散风险。因此对于我国很多医药企业来说都是一个不错的选择。本文以RF医药集团为例来探讨如何结合企业自身情况来开展合作创新。
1 RF医药集团简介
RF医药集团是一家湖北上市的民营高新科技企业，下辖10多家医药生产企业和多家医药商业企业，目前在国内、生育调节药、维吾尔药等领域确定了领先地位，也正在进一步朝生物制品、基因工程药品方向发展，同时，RF还积极融入国际主流市场并取得了一定的成绩。公司目前以合作创新为主，同国内外著名研发机构建立了紧密联系和合作平台，特别是与军科院成立了专门的研发中心。2011年，公司实现营业收入362，143.61 万元，利润总额 50，552.19万元，其中、计生药品、维药等核心品种的收入占主要成分。
2 RF医药集团SWOT分析
根据RF医药集团内外部基本情况，进行SWOT分析：
S-优势：（1）近年非常重视研发；（2）主导产品品牌效应强；（3）集团旗下企业众多，差异化资源优势明显；（4）开展合作创新，建立了多个国内外技术合作平台；（5）通过多个FDA认证，国际化前景良好；（6）对高层管理人员实施了股权激励；（7）并购取得一定成效。
W-劣势：（1）总部研发队伍总体趋于年轻，经验等各方面可能还存在不足；（2）销售队伍与渠道网络都有待完善；（3）旗下工业商业企业众多，管理压力也比较大；（4）产出存在效率低的问题。
O-机会：（1）国家对创新药的扶持政策，“十二五”项目规划启动了大量项目基金；（2）在仿制药盛行的年代，生物制品的开发有前景；（3）目前医药行业已进入稳定的增长期；（4）所在地高校众多，合作空间广阔；（5）国际市场发展潜力巨大。
T-威胁：（1）新药开发投入大，风险大，特别是一类新药的研发；（2）所在地政府对科技投入还有待加强；（3）上市公司要承担的责任和义务更多，也要在一个更大的范围内接受社会的监督。
SWOT分析结果如下：
O-S策略：（1）在对研发日益重视的趋势下，更多地参与到国家各种科技项目中去；（2）国际市场潜力巨大，利用已有的国际人脉与资源进一步扩大国际市场。
S-T策略：（1）引进高科技人才，加强核心研发人员的素质，同时利用各个合作平台，减小新药研发的风险；（2）利用集团品牌优势以及在医药行业中的影响力，做好政府公关，争取更多优惠政策和科技投入；（3）进一步扩大股权激励，使高管的工作效率更高，责任意识更强，努力塑造上市公司的形象；（4）利用各种差异化的商业优势，开拓细分市场，并在细分市场中做大做强，在竞争中保持不败之地。同时利用国际优势，开拓新的国外市场，同时还能增强在国内的影响力。
O-W策略：（1）利用医药行业稳定增长的势头，进一步建立和完善网络渠道，扩大销售队伍，确保高的市场占有率；（2）充分利用外部合作机会，弥补内部研发实力的不足；（3）在主导产品的带动下，集中力量开发生物制品，提高专业研发水平，增加产出效率。
W-T策略：（1）建立标准化的管理体系，完善治理结构，防范管理风险，整合旗下各工业商业企业，树立良好在上市公司形象；（2）面对竞争日益严峻的市场，加强创新型管理队伍与销售队伍的建设，促进电子渠道的发展，提高营销效率。
从以上SWOT分析中可以对RF医药集团整体情况有一个认识，从而为其在合作创新模式下创新能力提高的方向奠定基础。
3 RF医药集团合作创新的具体策略建议
3.1 进一步深化国内产学研合作机制，广建国际合作平台
首先，产学研合作的深入开展势在必行，而且还要从技术协作模式逐渐过渡到契约型合作模式，通过契约来约定双方共同投资，共同经营，共享利润，共担风险。可以说是从技术协作过渡到了科研、试验、生产与销售的一体化，而且各自都发挥了优势，也分担了风险。
国际平台上，RF集团可进一步扩大国际交流，建立更大的国际合作平台，不仅能在国际市场上走得更快更远，对国内市场也能形成良好的促进作用。
3.2 从主导产品出发，充分利用自身及合作机构优势，明确新药研发的方向
RF医药集团在广泛开展国内外合作基础上也要明确新药研发的方向。结合其自身的情况来看，新药研发可以朝着如下方向前进：一是主导产品；二是临床急需且RF医药集团及其合作机构技术优势体现的产品。首先，主导产品如，RF医药集团强大的品牌优势为其市场新药研发创造了相当优越的条件。除了主导产品，RF医药集团在计生药还有维药上也有不小成就，这两个方向上的各种优势也是可以充分利用的。因此在以主导产品为拓展方向的新药研发中，可以对几个优势产业设置专门的新药研发项目管理组，从而每个组专注于某一个领域的专业方向的研究与管理，使新药研发的效率更高。其次，对于临床急需用药，结合RF医药集团及合作机构的优势技术资源的方向考虑，可选择抗癌药、心脑血管药等作为拓展领域的新药研发方向，既有较强的临床立题价值，又有可实现的技术资源作支撑。
3.3 多角度、全方位地提高内部创新能力
3.3.1 加大研发投入力度
RF医药集团的研发投入力度在医药制造业上市公司中处于中游水平，应该说还有一定的上升空间，除了自身的投入，RF医药集团还应该做好政府公关，申请更多创新项目，争取更多高新技术项目的优惠政策及政府拨款，有了政府的政策支持与资金支持，对新药开发的进程将是一个很大的推动。
3.3.2 实施研发人员激励政策
通常企业会非常重视销售人员的激励，事实上，研发人员的激励同样重要。一支高素质、高效率的科技队伍是企业创新能力的重要组成部分。不论自主研发的项目还是合作开发的项目都需要对科研人员进行各种激励，真正坚持以研发为核心，提高企业效益。
3.3.3 完善营销网络的建设
新产品创造出来以后，还需要有大量的渠道以及营销人员将其推向市场，这也是创新产品能否获利的关键所在。RF医药集团朝以下两个方面进行完善：一是销售队伍的扩张；二是营销模式与营销策略的进一步调整。如麻醉新品上市，进一步丰富产品销售梯度；血液制品壁垒高，要进军血制品市场，也应准备好相应的营销渠道；现在国家加大了对维药的支持力度，因此将销售的一部分重心转回新疆也是不错的选择。营销网络的建设贯穿于企业整个发展进程中，是创新产品市场化的重要保证。
3.4 选择正确恰当的并购策略，为企业注入新的活力
除了传统的内部创新实力的夯实，现在，越来越多的企业已经将并购作为提高其创新能力的一种手段。RF医药集团并购的主要方向集中在麻醉镇痛药、生殖健康药、特色植物药、中枢神经用药、基因工程药和生物制品上。应该说前三项是主导产品，已经做得比较成熟，而后三者市场潜力大且公司也有意向朝着这几个方面拓展，因此并购的方向也可以考虑有生物基因工程方面优势的企业，来延伸其产业链，提高在生物制品基因工程药方面的研发能力。
4 展望
我国医药行业创新大业任重而道远，在合作创新模式的发展中，需要企业根据自身情况制定合适的策略，同时也需要政府部门的大力支持与投入，才能真正提高我国医药企业的整体创新能力。相信总有一天，我国医药行业将逐渐从me too过渡到me better，最后走向自主创新的大道。
参考文献
[1] [美]熊彼特（Schumpeter，J.A.）.经济发展理论[M].何畏译.北京：商务印书馆，1990.
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[3]高梁.跟踪模仿和自主创新[J].宏观经济研究，2004，（4）.
(一)革新思想，转变观念
财务管理模式创新的重要前提就需要企业经营者和财务管理者及时转变思想，将财务管理与企业本身挂钩，实行双向监督机制，站在企业公共利益角度，维护资金的投入和使用。财务管理者改变传统的理念就是脱离资金保管思想，将企业财务工作看作经营活动的保障条件，发挥好财务管理的内控智能。
(二)集成管理，信息共享
企业财务管理工作是企业内部管理事物的重要内容，也是企业行政工作重要组成部分。因而在整个运营过程中，财务管理模式的创新可以采用集成化管理，实现企业利益最大化。集成化管理就是在资金控制和财务决策过程中能够及时、有效的获取企业外部财务信息和内部财务信息，同时能够根据市场交易信息变化，对企业生产、销售模式和节奏作出调整。企业内部财务管理模式的创新，通过财务信息集成化管理，控制资金的流向，安排生产、经营活动，实现财务管理部门与其他各部门的互助协作，是信息高度集合的体现，同时也是财务资源、市场信息共享的体现。企业财务管理中实行集成管理，避免了资金成本的不必要浪费，实现企业利益最大化。
(三)专业培训，提升技能
企业财务管理工作不能仅仅认为是钱的管理，更多的是资金流向控制和企业重要经济事项决议。企业财务管理模式创新离不开对员工的专业技能培训，从表面看，企业财务管理工作就是会计凭证的保管、财务报表的制作以及款项保管等，但是真正意义上的财务管理工作是对企业重要资金往来作出分析，展现企业经营特点和经营目的。从这一个层面上来说，企业财务管理工作人员需要通过一定人才选拔制度来选取、任命，财务人员的专业技能需要在工作实践和企业培训中不断提升。财务人员会计工具使用、财务登记方法和企业经济事项分析等，相关人员都要有所了解。企业可以以再教育的形式安排财务管理接受专业知识和技能的培训，财务管理人员也可以通过自己专业学习，不断丰富理论知识和实践经验，创新管理方法和管理模式。
二、企业财务管理创新模式意义
(一)提高管理效率，推动生产
企业财务管理模式创新为企业的经营发展注入新的活力，提高了财务管理的质量和水平。中小型企业在经营发展过程中，由于资金有限，财务管理岗位基本上处于虚设状态这主要是由于中小企业经营规模较小，生产力有限，资金归集周期较长，企业财务管理内容不足。而财务管理模式创新就要求企业财务管理不仅需要管理已有的资金，还需要通过经营策略、经济政策的制定来推动企业资金的流动，提高资金占有量。
(二)规避风险，促进决议
企业实现财务管理创新主要是为了充分发挥财务内控效用，提高资金的利用率，优化企业内部财务管理内容。在实际的生产经营过程中，一方面企业需要投入大量的资金用于生产活动，这就需要通过各种融资方式实现，但是另一方面，市场的不稳定性给企业资金投入会让募集带来较大风险，企业财务决议苦难，实现财务管理模式的创新，可以通过各部门、各企业之间的联系，掌握更加丰富的财务资料，使财务数据更加科学，保证了企业财务决定的合理性和安全性。财务管理工作需要通过财务报表上汇总的信息，对企业内部资产情况和市场发展情况作出判断很分析，财务管理模式的创新促进了财务信息的公开和共享，一定程度上为企业资金流转规避了风险。
关键词：煤炭企业；成本管理；不足；特点；创新管理模式
中图分类号：F253 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2012）03-0059-01
成本管理注重在企业的生产过程中进行成本过程控制，通过降低生产成本、提高管理水平来促进企业生产效率。加强成本管理对提高企业生产效率和市场竞争力都具有积极意义。
一、现行煤炭企业成本管理不足
近年来，随着煤炭价格的一路飙升，煤炭企业经济效益表面上取得了丰厚利润，但仔细研究发现，因煤炭企业子啊投入方面的欠缺，特别是企业在制造成本和工资成本方面的核算让企业只看到了考核指标而忽视了投入不足问题，对煤炭企业可持续发展造成严重影响。从煤炭企业的成本核算方面看，主要有以下不足：（一）成本概念反映不清。在传统的煤炭企业的成本核算体系中，注重对制造成本的核算而忽视了对完全成本的核算，于是在煤炭价格中没有充分体现出原煤炭生产过程的全部成本，导致煤炭市场价格处于低迷状态。（二）成本强调提出系数。从现行的煤炭企业的成本核算体系中看，一些费用采用规定的硬性指标提取，这样做的直接后果是忽视了煤炭企业之间的生产的差异性。因煤炭企业在生产资源和地质条件方面的客观差异，而所采用的又是同一标准，这就无形中让核算产生了偏差，结果也就无法真实的反映成本，造成一些企业投入不足，潜亏挂账现象。（三）成本导致福利过紧。在传统的煤炭企业中基本延续了根据上年度的生产经营情况来设定下年度的工资指标的增长系数等习惯做法，这就让企业的工资很大程度上受成本管理的影响，随着成本管理的变动，工资也随着变动，这在一定程度上影响着企业管理的稳定性。
二、煤炭企业成本管理特点
在煤炭产品中，直接成本、直接人工和间接费用是决定煤炭企业生产支出费用的重要影响因素。直接成本包括生产中与产品直接相关的各类生产材料和燃料的消耗。因此，从一定意义上说，加强对煤炭企业成本管理的控制就从一定程度上扩大了煤炭企业的生产直接效率。从煤炭企业的成本管理过程来看，具有以下特点：（一）成本管理的自然性。在煤炭生产过程中，煤炭属于自然资源，这就决定了生产对象是自然形成物，又因煤炭是自然储存物，开采过程中的耗材大部分对产品的形成过程一般不构成实体产品，从而让成本管理具有了自然性。（二）成本管理的移动性。成本管理是随着生产活动变化而变化的，在煤炭生产过程中，煤矿开采需要先开拓和掘进足够的井巷工程和回采工作面，这就让成本管理随着生产的移动而具有移动特性。（三）成本管理的技术性。煤炭生产属于井下作业，井下作业常带有一定的危险性，如来自地下水、瓦斯等的威胁，因此，生产成本的高低将直接影响着煤炭成本的高低，而成本管理就必须依赖于防爆、照明等技术的保障。可见，在煤炭企业的成本管理中，成本管理是贯穿于整个煤炭生产过程的，煤炭生产特点将直接影响着成本管理的运行，要对煤炭成本管理进行创新，就需在分析特点的基础上进行。
三、煤炭企业成本管理创新模式
在成本管理体系中，要使成本管理能起到应有的促进作用，施行粗放式的成本管理是无法取得效果的，根据成本管理的特点，采用化整为零法将成本管理进行层次分解，通过生产部门间的逐级合作和考核来进行则将具有积极作用。在成本管理的分解中常包含了目标成本的分解、成本指标的分解、月成本计划的制定、审批与控制、成本核算、成本考核与控制。
（一）目标成本的分解。目标成本分解常由企业财务科完成，财务科根据企业总体的吨煤成本指标、利润指标和产量指标，结合企业历史成本构成而企业吨煤成本指标按材料成本、工资成本、水电成本和其他成本等四类成本指标。四类成本指标也属于初次分解，在初次分解的基础上进行再次分解，从而让成本指标逐渐细化和具体化。当成本指标被分解为多个层次性细化指标后划归到相应部分进行指标落实，再以成本管理进行考核，从而实现成本管理的目标化。如将材料成本指标分解后由企业的企管科进行落实，企管科根据上级分解下来的成本指标进行逐一完成。从总体上看，成本指标的分解是对生产过程中项目指标的细化落实，如在材料成本分解中，又可将材料成本分解为单位材料成本指标和矿厂成本指标，这是材料分解中在初次分解中划归企管科，企管科再根据历史数据对分解得到的成本指标进一步分解得到。（二）成本计划的制定与审批。这是企业成本管理落实的关键，也是决定成本管理是否有效的关键。成本计划的制定与审批和目标成本的分解是逆向进行的，在成本计划的制定与审批过程中，首先经由具体单位对分解后的成本指标进行计划制定，再将计划报上级部分批准，待审批后进行落实。以材料的成本计划的制定与审批威力，首先企管科下的各部分于当月底制定出下月材料使用计划，上报企管科，企管科根据企业的计划产量和年度材料成本指标进行对比分析，经过分析合理后批准生效。各具体单位在生产过程中按计划量进行物资的领取和使用，当遇到超资情况时，需上报企管科，企管科根据实际情况进行审核后追加材料指标，但追加材料指标要和生产效率挂钩，在特殊情况下，所追加的材料指标需经企管科上报矿长批准后方可领取和使用。
（三）成本核算。成本核算还是采用以原煤为核心的制造成本法。因煤炭企业在生产中所生产的产品具有单一性（成品直接表现形式为原煤产品），故在企业应将制造费用和管理费用纳入整个原煤产品的成本体系中。在原煤产品的成本体系中又可分为可控项目和不可控项目，材料、工资和维修费一类属于可控项目，而折旧费、水电费一类为不可控项目。成本核算需要做的就是在成本指标控制下对可控和不可控项目进行成本核算，其中对不可控项目则从预案方面进行构思。加强成本管理是推动煤炭企业可持续发展的关键，也是提升企业市场竞争力的核心，煤炭企业只有在科学指导、细化管理的大旗下加强对成本管理模式研究方能促进成本管理的成效，为企业发展提供动力。
作者单位：鹤壁市福兴工贸有限公司
参考文献：
[1]龚海燕.浅议煤炭企业管理模式创新[J].商业文化(上半月),2011,12.
随着科学技术的迅猛发展,技术创新在经济增长中的作用越来越大。民营企业技术创新能力的提高,对于一个国家维持其在全球市场上的竞争力和保持经济的可持续发展至关重要。我国民营企业的特点是:企业数量众多,企业相对规模较小,企业经营机制灵活,企业具有创新需求的意愿,企业的技术含量相对较低,企业抵御市场风险的能力较弱。所以,这些民营企业所具有的特点决定了它比其他类型的企业在进行技术合作创新时更愿意选择合作创新模式。
一、合作创新的理论支持
1.市场能力理论。市场能力理论着重研究企业如何通过获得较强的市场竞争优势来提高其竞争业绩。Porter,M.E.(1980)在其《竞争策略》中指出:企业在产业结构中的相对地位决定了他们最切实可行和最有利可图的策略。合作创新是使合作双方在他们占据的产品领域中获得较好的机会,进而提高他们的市场能力。
2.交易费用理论。交易费用理论认为: 建立合作创新是使商务交易成本降低的一种有效途径。所谓交易成本包括在组织管理和监督, 执行交易中产生的所有费用, 例如谈判, 起草协议, 进行必要的售后服务和管理应收账款等费用。
3.理论。理论主要研究委托人确保人按委托人意志行事的能力问题。大多数研究背景是基于大型公共部门的业主/主管之间的委托――关系。理论关注于限制人私自行为的管理机制, 以及各种控制和激励机制。更确切地说,是研究行为驱动的协议是否比成果驱动的协议更有效。
二、合作创新的组织模式
1.技术并购(Technology Merger & Acquisition)，即通过兼并小企业，获取他们的技术。由于技术并购本质上是技术合作导向的，我们也将其视为合作创新的一种组织模式。
2.研发合资企业(Joint Ventures)或研究公司(Research Corporation),几个企业联合资源、专家和技能，建立一个新的研究开发企业，并依据各自的股权投资额分享利润和投资成本，这种模式多出现在高新技术领域或科技密集型产业领域。
3.研发联合体(R&D Consortia)，由不同的企业、大学、研究机构以及政府组成的合作研究组织，将基础研究、应用研究和技术开发集成起来。
4.共同研究开发(Joint R&D)，企业之间或企业与大学、研究机构共享资源，共同承担研究开发项目以获取特定技术。
5.研究开发合约(R&D Contract),通常是大企业与小企业或大学、研究机构签订合同,大企业出资,由小企业完成特定的研究项目。
6.许可证协议(Licensing)，拥有特定技术的企业、大学、研究机构通过向其他企业发放专利和许可证，实现技术合作与转让。
三、合作创新的影响因素
1.外部影响因素。
(1)政府投资策略、管理体制不建全等因素的影响。由于我国长期实行计划经济体制，以往国家的技术合作创新投资几乎全都集中在大中型国有企业，对民营企业的技术合作创新不够重视，造成民营企业技术合作创新资金不足，使一些有潜力、发展快、技术含量高的民营企业不能健康成长。
(2)合作创新收益无保障，致使企业缺乏合作创新动力。由于民营企业往往没有足够的资金买断技术，只能容忍合作方把类似技术卖给其它跟进企业,造成运用相同技术的竞争对手增多,企业的创新产品很容易被仿冒,创新风险无法规避。另一方面,许多地方对知识产权的保护水平不高,企业创新的成果在目前法制尚不十分健全的环境中,很容易被其它企业仿冒,造成前期投入无法回收,创新收益得不到体现,从而令企业更倾向于不冒风险的跟进战略。
2.内部影响因素。
(1)企业素质影响技术合作创新。相当数量的企业决策者对技术合作创新的认识不够，不具有超前的科技带动企业发展的意识，仅把技术合作创新当作权宜之计；许多企业的组织形式带有浓厚的家族化和亲缘化色彩，影响了企业管理水平的提高，为科学管理带来了障碍。
(2)企业作为创新主体投资意识不足。我国目前国家投入的研发经费约为58%，地方政府投入占10%，企业投入仅占22%。这种以中央和地方政府为主的科研投资体制助长了企业在技术合作创新上总是“等、靠、要”的思想,严重影响了技术合作创新的发展速度。
(3)技术合作创新的风险性制约了民营企业的选择。一个新的设想或新的构思，能否经过研究开发成为一种技术；研制出来的产品样品，能否通过中试或某种工艺而形成规模生产；产品成品能否进入市场被消费者了解和接受；在研究开发、生产经营和产品销售过程中，能否建立良好而完善的管理，保证企业实现预期的创新目的等所有这些问题，事先都是不确定的。因此，进行技术合作创新，随时存在着失败的可能，这就是技术合作创新的风险。
四、总结及建议
1.各级政府必须重视民营企业的技术合作创新。要把推进民营企业的技术合作创新作为经济发展的大事来抓。
2.提供有利的政策环境。如在税收上，对民营企业新产品在一定期限内减免税政策等。
3.创造良好的市场环境。如在市场上公平竞争的环境、保护专利等知识产权。
4.帮助建立融资渠道。现在民营企业开展技术创新资金困难，没有融资渠道。
5.加强合作。促进民营企业与科研院所、大专院校、大企业合作，使其能持续不断地获得技术源泉。
6.为民营企业培训人才。为民营企业培训、输送科技人才和管理人才，制定人才向民营企业流动的政策。
参考文献:
1.目前在企业信息化管理中所存在的问题
企业信息化的不断健全和完善，对于提高整个企业在市场中的竞争力方面和企业本身的经营效益等方面都带来积极的影响，这样也会为企业自身的长久发展奠定坚实的基础。除此之外，企业信息化的实现在我国的经济建设上也起到了非常重要的推动作用。但是，就目前企业信息化的实际管理情况来看，其中不免还是存在着一些比较严重的问题，相关企业信息化问题的存在会对企业信息化管理的质量和效率和企业和社会经济的发展等方面上带来不利的影响。因此，为了提高企业信息化管理的整体水平和综合能力以及继续加大力度推动社会经济建设的步伐应该对企业信息化管理的深入分析，提出相关意见。从目前企业信息化管理的实际情况来看，相关问题主要表现在以下几个方面。
1.1应用缺乏总体规划
在企业信息化的管理过程当中，往往存在着最容易忽略的一点问题就应用缺乏1总体规划。在管理过程当中，如果没有一个良好的规划设计就很容易造成企业内部相关信息化管理人员和企业员工的盲目随潮流。在企业的整体发展中就会形成一个人云亦云，盲目跟风的不良氛围，这种情况的发生会直接影响到企业的可持续发展，影响到企业在整个市场经济中的竞争力。应用缺乏总体规划是目前我国企业信息化管理过程当中最为突出的一个应用型问题。除此之外, 加之目前企业信息化管理的发展过程中ERP/MRPII 思想理念的形成系统规模的时间还不是很长，在实现信息化的企业当中应用时间还很短，从某种角度来说ERP/MRPII 思想理念还没有引起人们的绝对重视。尤其是在改革开放以后，社会主义市场经济体制不断的建立发展和壮大起来，ERP/MRPII 思想理念已经在工业相对我们国家来说较为发达国家中已经得到了成功的应用实施，并且取得了不错的效果。因此，目前 ERP/MRPII 思想理念已经被当作提高企业管理水平的工具甚至是治疗企业管理问题的“灵丹妙药”，在企业信息化管理过程当中逐渐成为了被炒作的热点。
1.2企业内部采用分权管理
经过笔者多年的调查研究和实践总结，发现在目前信息化的企业中总是存在着企业内部采用分权管理的现象。企业内部采用分权管理会使企业的权利分散，起不到集中的效果，这样企业内部在自身掌权的相关利益的有导致下很容易就形成小利益集团。根据最新的研究调查报告表明，目前在我国的大部分企业中（无论是信息化企业还是非信息化企业当中）我国将近百分之八十的企业内部管理模式都是采用的分权管理模式的。企业内部采用分权管理最大的缺点也是很容易形成各种小利益集团。当企业中形成了各种小利益集团之后，问题便会出现，企业中各个部门为了维护自己掌握权力下的小利益，从而对于自身部门所掌握的各类和企业相关的信息进行控制，这样就阻碍了企业相关信息的快速有效传递，从而就会直接导致企业信息滞后和失真，对于企业的发展是极为不利的。
1.3信息化均衡问题
信息化企业在发展和管理的过程当中出现的另一大问题是信息化均衡问题。企业中信息化发展的严重不平衡问题常有出现――例如，对于某些本身具有高效益的外资企业和合资企业来说，随着目前社会上的市场竞争力不断加大和扩展，以及名下具有着多个子公司的分公司的影响，企业在业务的销售以及财务管理的方面的企业信息化发展一般都比较好。但是，从某种意义上来讲，大部分的企业也就仅仅局限于在业务的销售以及财务管理的方面的信息化发展了。这样，低于一般性效益的企业部门发展来说，相关企业部门的领导对于企业信息化的重视和发展不到位，并且在企业的信息化发展和管理过程中缺乏信息化的意识，从而促使信息化在企业中的起步较晚，发展也相对比较缓慢，直接影响到企业的相关竞争力水平。
2.企业信息化管理创新的重要性
在企业的管理过程中，进行信息化管理，有效的提高了企业的管理效率，各个部门之间的信息实现共享，使企业的运作模式都透明的展现在每个员工的眼前，这能够有效的促进企业内部各部门之间的交流，促进企业各方面的良好发展。
在这个知识型的经济社会中，市场竞争日益激烈，企业只有不断的发展进步才能提高其核心竞争力，在一个企业的运营过程中，其管理水平的高低对于企业的良好发展有着非常重要的影响，这就需要企业在发展过程中，不断学习新知识，提升自身的管理水平，将管理创新与信息化管理进行有效的结合，以此来促进企业的可持续发展，由此可见，在企业的发展过程中，进行企业信息化管理创新是非常必要的。
3.实现管理创新模式的有效途径
企业对其业务流程进行优化创新是进行企业信息化管理创新的有效途径，根据企业的自身特点，对企业的管理流程进行创新性的思考，而后对其进行创新性的设计，企业的业务流程优化中，强调的最主要的优化原则就是重视企业业务管理中的整体性，利用现代化的信息管理手段，对传统的部门分割的管理模式进行有效的改善，做好各个部门的协调与沟通，从而使企业的整体信息化管理水平得到有效的提升。从整体上来讲，企业进行业务流程优化的整个过程可以划分为四个阶段，即首先对企业业务管理中的各个流程进行识别；然后找出所有流程中的关键流程，对其中的不合理因素进行有效的分析；其次，按照分析结果及业务流程优化原则，对现有的流程进行重新的优化设计，尤其要注意关键流程的设计与优化；最后是新流程的实施阶段，将新流程投入到实际的业务管理当中，并对其中的不合理之处进行适当的调整。进行合理的业务流程优化之后，能够起到企业信息化管理创新的作用，就需要对新流程的实施效果进行正确的评价，好的业务流程优化，能够使企业的业务管理模式出现较大的转变，企业的业务管理不再是单纯的相关职能部门之间的工作，而是从整体上来进行组织的，企业内部的团体协作，员工也能在企业的发展过程中表现出强烈的责任心，积极的投入到企业的建设中，这说明本次企业信息管理创新是成功的。
所谓技术整合是指企业用以选择、提炼产品的设计与制造技术，进而将这些技术集合成为合理的产品设计与制造流程的系统化方法。一些学者认为，如果一个企业选择了不能协调发挥作用的技术，不能有效地整合使用所选择的技术，就可能因为进入市场太慢而达不到预期的创新目标。马可・伊恩斯蒂、乔纳森・韦斯特等人认为，20世纪九十年代以来，市场优势属于那些擅长选择技术的企业，而非开发这些技术的企业，技术整合正变得日益重要，特别是随着可供企业选择的技术门类越来越多，产品设计和制造技术的宽度大大增加，产品生命周期大大缩短，这就迫使企业将技术整合放在十分重要的地位，以加速实现新技术的商品化。
一、企业技术整合的特点
1、技术整合是技术创新的一个重要方面。技术创新是指由技术的新构想，包括新产品、新工艺等，经过研究开发或技术组合，获得实际应用，并产生经济和社会效益的商业化全过程的活动。技术整合也是对现有技术的一种优化组合和创新，形成新工艺或者新产品。
2、企业技术整合不是简单的技术堆积，而是各种技术与工艺的有机组合。技术整合的关键在于各项技术有机地集合，把一系列技术工艺进行协调和组合，并加以流程改造，从而推出新的工艺和流程，或者制造出新的产品。
3、技术组合是指将现有的技术进行新的组合，往往只需少量的研究开发或者不经过研究开发就可以实现。（图1）
二、企业进行技术整合的现实意义
20世纪九十年代以来，由于市场的不确定性增加，且技术整合的新方法大量涌现，市场优势常常属于那些善于实施技术整合的企业，而不是那些花费大力气开发这些新技术的企业，企业是否有能力并善于实施技术整合正成为企业竞争力的一大源泉。
1、企业技术整合能使企业较快地实现技术创新，掌握市场先机。因为技术整合多是利用现有的成熟技术，其研发周期短，省却了进行原始性创新所需要的巨额投资和研发时间。此外，无须经过大量高技术的研发人员长期研究，还能充分利用企业技术人员实际操作经验，进行少量的创新和研发就能实现。
2、节省成本。对于企业来说，进行有效的技术整合，一是可以节省大量的研发成本。众所周知，企业进行一项全新的科学研究，需要投入大量的人力、物力和财力，而且研发周期较长，风险较大，比如Intel公司每年投入的研发经费达数百亿美元，只有少量的大型企业有这个能力开展，此外还可节省转换成本，因为企业在进行技术整合的时候，多立足于企业自身的条件，所以能充分利用现有的资源和工艺，减少了技术转换过程中的资源浪费，从而减少了转换成本。
3、有助于企业对新技术、新工艺的引进消化和吸收。企业在进行技术整合时，要进行必要的技术引进、改进和创新，这个过程对企业来说也是一个学习过程，通过引进―消化―吸收―转化―整合的流程，使企业的引进技术和自身技术实现有机整合，避免了简单的引进―使用―再引进的循环，能充分发挥企业自身的主动性，这点对
我国现阶段的企业更有意义，有助于实现从模仿引进创新到自主创新的转变。
三、技术整合中需要注意的问题
企业在进行技术整合的过程中，要组织专门的研究论证，包括对现有技术的掌握程度、整合的可行性、整合成本、技术预测发展趋势、市场需求等方面，具体到技术层面，重点应注意如下问题：
1、技术端口的衔接问题。不同的技术或工艺在进行整合时要注意相互之间的匹配性，即技术端口的衔接问题，如果衔接不好或者不协调，造成资源浪费，甚至失败。这其中包括工艺搭配问题、技术的先后问题、不同技术之间的兼容问题，等等。例如，现在的电视研发脱离数字技术而局限在模拟技术上，则与现有的数据传输、多媒体兼容互动等技术脱节，脱离市场需求，必然导致失败。现在许多企业利用CIMS系统进行信息和技术集成，通过建立技术支持平台进行技术整合，取得了良好效果。例如，TCL抢在五一黄金周前隆重推出炫律H炫律M61液晶电视。与之前产品最大的区别在于，新系列进一步强化了它的创新精神，既要满足消费者对高清和多媒体功能的要求，同时还做到个性化和功能配置的最优化。它创造性地整合了FULLHD1080p、120Hz倍频扫描、新蓝晶彩屏、聚能单核、极速亮彩、高速存储器DDR和动态多媒体等功能模块，构建起一个强大的技术支持平台。对画面的精细度、亮度、色度、运动补偿等做出了全面升级，形成动静皆宜的完美高清显像。与此同时，M61也对功能进行了整合创新，DDHDⅢ技术平台能更好地兼容多媒体设备。
技术整合本身也是一种创新，不是技术的简单累积，因此对企业自身的技术积累和经验要求较高，如产生新知识的方法、获取信息、产生创意、进行技术分解与组合的方法和经验等，只有充分吸收和掌握相关技术，并能遵循行业技术轨道主动探索技术整合的方向和前景，技术才能实现有机整合，否则往往会 “画虎不成反类犬”造成失败。（图2）
2、技术整合流程问题。技术整合流程的差异是影响企业创新绩效的重要因素之一，对新产品的上市时间、生产率和产品质量等都有重要影响，例如在工作站领域，技术整合流程有效的企业，其新产品上市时间比那些整合流程低效的企业快两倍以上。技术整合流程因企业不同而不同，比如美国的电子行业由企业的中央研究机构开发新技术，由企业的工程部门提炼和选择，然后将新产品的制造流程交给专门的生产机构，不少计算机公司专门成立技术整合小组，由企业内部整合小组通过大量的实验和分析来选择技术，最终由技术整合小组与生产部门共同努力，提出完整的新产品制造流程。
整合流程的另一个问题是工序整合后形成的复合系统工作可靠性问题，每道工序的正常概率为Pi（i=1，2…n），则整个系统正常工作的概率为P=∏Pi；不少半导体企业发现，为了应对数量剧增的挑战，就技术整合过程而言，必须定义和测试更多的生产步骤，且每个步骤都要建立标准，例如要在有50个步骤的制造流程中实现75%的指标，则每个步骤不低于99%，除了复杂性之外，企业还必须适应日益加快的技术创新，及时实现技术的更新换代。
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