时间：2023-08-11 17:18:07
导语：在供应商采购策略的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
华威集团（注：此为化名）是一家系统集成企业。作为首批进入系统集成行业的本土企业，华威集团见证、参与了行业的发展全过程，已成长为拥有行业整体解决方案的国内一流高级系统集成服务提供商。华威集团在过去的几年里取得了辉煌的成绩，但是近来遭遇到了发展后劲不足、持续增长缺乏发动机的瓶颈。特别是现阶段，采购成本的持续上涨使得企业净利润率有所下降。如何突破这个瓶颈，是华威集团目前面临的关键问题。而采购成本作为公司最大的支出，如何做好采购管理？华威集团面临很多具体的问题：
如何提高和大品牌供应商的议价能力？
同样的采购品，为什么每次采购的价格都不一样，而且差别还很大？
不同事业部采购相同的设备，为什么价格差异很大？
单一产品每年的采购量都很大，但是单次采购量都不大，如何提高自身的价格谈判能力？
领导们都觉得采购成本有下降空间，但是具体在哪里可以降？
领导在审批时总是听到很多由业主指定的采购信息，但信息无据可寻，只能看着企业花高价进行采购。
以上问题的出现，反映了华威集团在二次创业的转型阶段对采购管理的完善和提升的内在需求。它所反映的问题在成长型企业中具有一定的普遍性：
管理基础弱：项目计划性差，领导忙于救火；跨部门扯皮多、各事业部间协同难；依靠习惯、经验和个人关系做事，好的经验没有积累，重复犯已经犯过的错误，如投标和结算相同的错误频繁出现。供应商信息分散在各个事业部，导致供应商信息无法在公司层面得到共享，公司对供应商也无法进行统一的全生命周期管理。目前的采购模式仍是传统的采购模式，关注采购的直接成本。
IT难支撑：现有的数据库无法满足不断增长的采购品信息管理需求，采购品信息在系统中标准不统一，数量单价不准确，导致各事业部之间的采购信息难以共享，采购分析无法实现，领导关心的关键指标看不到。
业务难突破：如何降低采购成本是本次项目的核心点。以往公司层面集中采购，后因各个事业部的发展，现在采购职能已分散到各个事业部中，公司只对采购合同和已发生采购关系的供应商进行统一管理。随着公司业务的扩大，采购成本不断上升，已经占到公司营业收入的50%以上，而企业的利润率却在不断地走低，净利润已经处于行业的中下游水平，大不如前几年。如何控制成本、提高华威集团的利润率和竞争力成为本次项目的出发点。
解决方案
本次项目的总体解决思路
针对华威集团的企业发展现状和采购现状，AMT项目组建议，把华威集团现有的传统采购方式转变为战略采购方式，通过企业内部和外部两个维度找到采购成本节约点。
企业要节约采购成本，最终都是要与供应商进行谈判才能实现。从对外的维度讲，项目组通过多种方法，如研究采购品策略、研究供应市场、与供应商谈判、与供应商进行战略合作等，实现成本节约。从企业内部来看，通过对项目业务数据的分析，找出项目各阶段中影响采购成本的因素，识别成本的关键控制点，并通过企业内部机制管理实现各部门之间的协调和关键点的控制，实现采购成本的节约。
整个项目经历了现状调研、采购策略分析、典型项目分析和机制建设四个阶段。
从传统采购向战略采购转变
战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划，重点关注“最低总成本”。它用于系统地评估一个企业的购买需求，以确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本。其好处在于能够充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。
为了使该企业从传统采购向战略采购过渡，联合项目组主要采取了三种方式：一是进行五大类采购品采购策略研究，通过集中采购、整合企业内部需求、供应商谈判等策略，见证战略采购在对成本节约的快速见效作用。二是流程机制建设，实现各部门之间的协调，从关注直接采购成本到关注总成本的转变。最后是建立供应商库和采购品库，以期巩固企业的资源整合能力。
战略采购的开展能为企业赢得竞争的优势，从而扩大企业利润。首先，战略采购将采购业务定位扩展到整条供应链，旨在赢得整条供应链与供应链之间的竞争。其次，战略采购有明显的面向企业外部的特征，它能整合企业发展所需的整条供应链上的资源，分析市场中的新机遇，对企业本身所处环境与供应商所处行业环境有深入分析判断，可以增加供应链之间的竞争。再次，战略采购能有效控制成本，最大限度发挥采购量优势以赢得采购价格优势，同时保证相对稳定的质量。战略采购能提升供应商的利润，实现供需双方的共赢。最后，战略采购能加强控制。战略采购谈判次数较传统采购少得多，战略采购的质量与到货可采取事中控制。由于对外与供应商紧密配合，对内与各部门协调执行，共同负责，战略采购对于采购品质量的控制可以做到事前与事中的有效控制。
采购成本分析
首先基于对业务过程的理解，构建采购成本模型。把采购成本分为采购管理成本、采购执行成本和采购直接成本。采购管理成本包括供应市场研究成本、采购品管理和供应商管理成本等三部分。采购直接成本主要包括采购价格、运输成本、保险成本、仓储成本、安装配套成本、质保客服费用及报关费用等。采购执行成本包括从订货、到最后的售后服务等过程中发生的一系列执行费用。成本与业务的关系通过结构图来呈现。
其次是找到影响关键成本的影响因素，这是成本节约与控制的基础。
最后，识别影响成本的关键因素，并设计出应对的策略，这是快速控制成本的紧急措施。经对影响成本的因素的总结分析后，最后都归结于加强需求管理、采购计划、供应商管理、内控建设、付款管理和信息化管理。
项目过程
现状调研
通过历时达5周的调研访谈、问卷调研和数据分析，访谈对象包括公司的采购人员、营销人员、投标人员、技术人员、设计人员、项目工程人员、财务人员、各事业部中高层、集团职能部门经理和总裁，主要就采购策略、采购品分类管理、供应商管理、采购制度流程、采购组织管理等5个方面的情况进行了自下而上的共22次访谈，了解了企业的采购现状。通过问卷调研了解了企业员工对采购目标策略、供应商管理、采购流程、组织绩效和采购信息化管理的理解程度和想法。通过对各事业部采购成本支出比例的分析、各事业部同类采购品价格分析、公司采购品各品类总成本分析等数据分析，了解了该企业的采购信息化现状和采购支出情况。
通过以上三种方式的现状调研，我们分析华威集团主要存在以下4大类问题：
从采购目标上讲，缺乏战略目标指导长期的采购规划，经营计划对采购业务的指向性不足；
从采购策略上讲，现有采购品分类无法有效支持采购策略的制定，采购需求研究缺失造成行业定位不够聚焦；
从业务模式上讲，计划管理薄弱，供应商管理不足，缺乏集中采购，采购品数据管理不力，业务流程流失，采购资源管理与采购执行未分离，存在操作风险，采购绩效指标不完善。
采购信息化方面，ERP系统不能提供必要的数据资料。ERP中物品和供应商信息基础数据规范性差，业务数据难以承接。
通过现状调研，形成采购业务全景图（如下图所示）和华威集团现有的业务全景图，从整体上了解到华威集团现在需要发展的采购模块。采购业务全景图总包括7个模块，红色部分代表该企业仍需大力提升和完善的采购模块职能。
采购品研究
首先，建立采购类别，选择华威集团具有代表性的采购品。
统一的采购品分类 统一的采购品是确保公司层面供应资源管理整合、进行集中采购、提升与供应商博弈能力的基础。公司缺乏统一的采购品分类，采购品管理也不规范，导致很多同样的采购品因为命名不同而无法形成对比。经重新梳理后，把采购品统一分成6大类，41个品类。
以五类采购品策略研究作为典型，引导战略采购工作的开展。在选取采购品时，遵循采购量大、各事业部通用、获取渠道不同的原则选择五大具有代表性的产品。
供应市场研究 通过波特五力模型分析供应市场，了解供应市场中的竞争格局、影响供应商议价能力的因素、供应商产品的成本构成情况及主要供应商情况。通俗的讲法就是在供应市场研究过程中，要尽量了解供应商的底牌信息，所谓知己知彼，方能百战不殆。
其次，收集采购品的供应商信息。供应商信息主要来自于各个事业部已采购的供应商以及各事业部推荐的潜在供应商。收集供应商信息，包括供应商的资质、规模、经营产品和信用。收集信息的主要方式还是在供应商的第一轮谈判时，通过了解供应商带来公司资料、报价信息和谈判过程中的访谈交流来获得。
第三，制定采购策略。根据华威集团与供应商的博弈能力，决定是制定改变我方需求的性质还是寻求与供应商的联合优势，或利用供应商之间的竞争，还是全方位的管理开支，来选择降低采购成本的策略或方法。在五大品类的采购策略研究中，我们运用了核心成本分析、构建结构化的报价体体系、需求整合、供应商整合、长期框架协议、优化付款条件、引入供应商竞争机制和产品标准化等十几个采购策略。这些采购策略的实施，是在短期内节约成本的有效方法。如通过实施需求整合策略，华威集团整合四个事业部的其中一种原材料，使得这项原材料的采购量骤增，就有了与国内顶尖供应商谈判的基础和本钱，采购价格相应就会优化。
第四，选择实施路径。在选择供应商之前，可以通过对之前供应商的筛选，选择相应供应商进行到谈判环节。如果当前公司的供应商库无法满足企业需求时，也可以通过发展新的供应商，进入下一轮谈判。
第五，供应商谈判与选择。供应商谈判建立在双赢基础上（不突破对方底线、突出为对方带来的利益），以数据分析与事实为基础，进行有限的信息互通，做有条件的承诺。
联合项目组成员一起与供应商谈判。谈判共分为三轮：第一轮谈判是合作确定，了解到供应商的基本情况，包括供应市场分析、历史合作分析、采购品类贡献定位、标准化报价，配送方式确立。在第一轮谈判结束后，形成访谈纪要，并收到客户的询价单，对报价进行分析，为下一次商务谈判做好准备。经过第一轮谈判，筛选出合适的供应商，就长期合作情况进行第二轮谈判。第三轮谈判是建立战略联盟。这需要有企业高层的参与。项目组主要是参与第一和第二轮谈判。
在谈判前，AMT与联合项目组同事一起制订访谈计划，进行华威集团与供应商的优劣势分析，访谈准备收集资料清单发给联合项目组同事后，大家商讨得出谈判策略，并对合作条件进行谈判，就折扣、返点和账期等细节进行沟通确认。在AMT项目组撤离华威集团后，所有研究的采购品由华威集团各产品经理或专员来接手继续研究和供应商谈判，并有AMT顾问辅导进行。
典型项目分析
项目分析的目的是从项目管理的角度找出影响采购成本的因素。首先，从战略采购的角度分析华威集团项目的采购成本；其次，是从信息完整性和有效性分析部门协调和配合的程度；另外，从成本缺陷和决算的影响因素识别成本控制点；最后，从过程中成本降低和利润贡献分析关键职能。
从各阶段利润率波动大情况、项目金额等维度挑选了各部门已经结算的3个典型项目，根据分析项目利润的变化情况，经过对与项目中所有有关的人员，包括营销人员、项目经理、工程主管、采购人员、设计人员、结算人员等进行访谈，找到从投标、深化设计阶段、采购阶段到最后结算四个阶段中影响项目利润的因素，包括投标漏项、投标失误，深化设计过程中采购的参与程度，业主指定，到货计划，到货确认，设备在项目过程中的变更，决算时间和决算正确率等。
机制建设
采购流程机制建设，在项目分析阶段，已经找出影响采购成本的关键流程及流程节点。在项目中，总共梳理了10个对采购成本有着重要影响的关键流程，即投标管理流程、深化设计流程、请购流程、采购管理流程、到货验收流程和结算流程。通过关键流程优化、标准和制度的建设，打通部门协调障碍，强化盈利能力。在流程设计出来后，通过跨部门流程研讨会，让销售部、设计部、工程部、采购中心、结算中心、事业部经理、副总都参与到这个流程研讨会中，验证针对于管控点的方案可操作性，补充完善岗位间协作的输入和输出物，输出一个销售清单和结算清单的最后对应表，为高层展现了项目从最开始的投标销售，到深化设计，到采购阶段和到最后结算阶段采购品的实时变化情况，如采购数量变化，或采购品替换，原投标时的采购品，后来因深化设计而改为其它品牌或类型的采购品，因此而导致项目利润的变化情况也会从这张表上看出。这样，项目中的任何变动都变得有据可行，项目过程都在高层的可控范围内，领导可以根据数据的变化情况来决定采取相对应的行动。
供应商管理 针对供应商目前数量多、信息分散不共享、供应商日常执行信息记录不完备、潜在供应商寻找处于被动状态和供应商评价过于依靠主观判断以及难以支撑供应商发展等问题，建立供应商统一的信息平台，有权限地对公司不同级别的人开放，实现供应商信息共享。同时公司精减供应商数量、让各相关采购人员配合供应商管理员对供应商进行分类分级和全生命周期管理。
产品经理设置 为加强采购品和供应商数据库等核心能力建设，建议设置产品经理职位。产品经理的设置，能整合通用的采购品量、统一供应商管理。专岗专人进行采购品策略研究，控制采购直接成本，掌握行业核心产品的利润贡献率；指导和监督设备变更和新增的利润要求，避免大量的资金占用；产品经理岗位的设置能从总成本的角度协调项目过程的不同部门和岗位；开发长期合作供应商，统一公司整体的返点和折扣；开发战略的供应商、合作伙伴
可预期的成果
短期采购成本节约：经过对5个品类的采购策略研究，短期可以使原来的利润率提高15%，5大品类的采购金额占华威集团年均总采购量的10%。如果对全部采购品都进行采购策略研究，可以使华威集团的净利润实现翻倍。
长期成本节约：此次采购项目，是通过管理+IT的方法得以实现的。通过IT手段把咨询成果固化。产品经理的设置和AMT顾问的持续辅导，企业内部机制的建立，都能为华威集团实现采购成本的持续优化。
权威统计测算，由传统采购向战略采购转型，在国际先进国家平均节约采购总成本10-15%，在中国平均节约采购总成本15-25%，针对华威集团，我们以5类采购品的采购策略分析，短期即可以实现6%的采购成本节约。
关键词：物资采购；供应商；选择
一、引言
随着社会经济的飞速发展与科学技术的提高，物资采购是企事业单位维持社会生产与正常运营不可缺少的一个组成部分，大到生产设备、行政固定资产的采购，小到办公室日常行政必需品的买卖。因此，有效地实施与控制物资采购的管理过程，科学、合理地选择物资采购够过程中的供应商，一方面不仅可以满足社会经济发展中企事业单位对生产活动所需物资的需求，另一方面可以有效地控制成本，最大程度地提高利润，提升运营能力与加快生产周期，从而实现企事业单位的健康、可持续发展。
二、物资采购中供应商选择存在的问题
物资采购不仅可以满足企业生产经营的需要，维持社会经济的正常运营，此外，企业通过实施与控制物资采购可以有效地降低运营成本，提高利润率，实现社会经济发展中的企业可持续发展。但是，在企业物资采购过程中的供应商选择上却存在着如下问题：
1.物资采购中供应商与采购方交易地位的不平等
在企业的物资采购过程中，理论上说物资采购方与物资供应方应当是公平、对等的买卖交易关系。但是现实生活中的企业物资采购过程中，由于企业采购方往往掌控着采购资金，并拥有选择物资供应商的权力，因此现实生活中的企业物资采购方往往利用自己的买卖选择权力不平等地对待供应商，造成物资供应商权力与利益不同程度上的被侵犯与损失。
交易地位的不平等主要体现在：（1）物资采购方不能在信用期内付清物资供应商款项，后期拖欠物资款项现象较为严重；（2）主要物资供应商分割市场，歧视或排挤其他外来供应商，各市场垄断现象较为严重；（3）物资供应商知情渠道不畅，由于企业物资采购前期发出招标公告至开始投标的间隔期较短，这现象往往导致某些供应商不知情或者来不及准备而错失参与机会；（4）物资供应商投诉机制不健全，对于企业的物资采购从前期的报价、备货、送货到后期的关系维护，物资采购过程可以说是一个长周期。建立与完善物资供应商的投诉机制，对供应商而言有利于建立一个长期合作、相互稳定的互利关系。
2.供应商选择方式不明确，标准模糊不清
物资采购方和供应商的合作关系主要有单一渠道供应商与多渠道供应商，单一渠道供应商顾名思义即是物资采购方与供应商建立长期的合作关系，企业物资采购方对于物资的需求都从某一长期合作的供应商来获得。单一渠道供应商的优势主要在于长期稳定的合作关系容易为物资的品质带来保证，节约了采购方的时间、人力与物力成本，同时供应商也可以通过大规模物资供应来获得规模经济，但是其缺点也显而易见，单一渠道供应商不宜为采购方带来最低成本。而多渠道供应商与单一渠道供应商的优缺点正好相反，单一渠道供应商比较适合于物资供应市场处于垄断或寡头市场，多渠道供应商方式比较适用于物资供应市场为完全竞争或垄断竞争市场。
但是在现实生活中的物资采购供应商选择方式问题上，往往有较多的人为因素的介入。如采购人员的受贿或管理层的高额回扣等等。物资供应商为了确保交易的成功或进一步的发展，往往通过给予直接谈判的采购人员私下好处，或给予通过与中高层高额的回扣来实现物资买卖关系，这种人为干扰因素扭曲了企业的物资采购活动，不能有效地降低成本与提高利润，甚至形成了物资采购过程中供应商选择方式的不科学性与不合理性的模式。
三、物资采购中供应商选择标准及策略
物资采购中的供应商选择问题确实企业物资采购过程中一个不可忽视的问题，确定适当的标准科学、合理地选择供应商，有利于企业与供应商建立相互信任、长期稳定的合作关系，在长期合作的基础上保证货源与采购物资的质量，从而满足社会生产与正常运营对物资的需求，保证供应的连续性与准时性。物资采购过程中供应商选择标准应遵循“5R”原则，包括适价（right price）、适质（right quality）、适时（right time）、适量（right quantity）、适地（right place），其中适价是对较低物资采购成本的要求，适质是对供应商服务水平与物资产品质量的要求，适时、适量与适地是对供应商按时、按地点、按量交货的要求。
依照物资采购中供应商选择的“5R”标准，物资采购中供应商选择策略主要有下面三点：（1）加强企业物资采购渠道管理。企业物资采购渠道管理的加强一方面可以规范物资采购渠道，对企业物资采购的质量与售后服务的提高与完善有着极大的推动作用，另一方面对企业物资采购渠道的管理可以为物资采购供应商的选择提供基础与保证；（2）健全与完善物资采购供应商选择管理制度，提高企业管理层与物资采购中工作人员的素质。通过健全与完善的物资采购供应商选择管理制度，如建立与健全相互制约、相互监督的工作体制、实施采购激励机制等等，从根本上杜绝“受贿”“回扣”等危害企业物资采购活动的现象。此外，提高管理层与直接采购工作人员的素质，通过继续教育与培训体制来调动管理层与采购人员的工作主动性与积极性，从而促进企业长期可持续发展；（3）通过科学、合理的标准选择企业物资采购中供应商。依据采购物资所处市场的特点与“5R”标准，科学、合理地选择企业物资采购供应商，如单一渠道供应商比较适合于物资供应市场处于垄断或寡头市场，多渠道供应商方式比较适用于物资供应市场为完全竞争或垄断竞争市场。
四、结语
企业的物资采购活动关系到企业的产品质量、生产活动、营销活动，乃至企业的生死存亡。为了确保企业在当今激烈的市场竞争中脱颖而出，有效地实施与控制物资采购的管理过程，科学、合理地选择物资采购够过程中的供应商，才可以满足社会经济发展中企事业单位对生产活动所需物资的需求，更有效地控制成本，最大程度地提高利润，提升运营能力与加快生产周期，从而实现企事业单位的健康、可持续发展。
参考文献：
[1]杨利斌.企业物资采购中选择供应商策略研究[J].中国市场.201323
【关键词】供应链管理 供应商管理 发电企业 合作伙伴 竞争力
当今，供应商管理已成为企业控制外部资源风险和降低运营成本的关键环节，对提升企业核心竞争力具有非常重要的作用。随着供应链管理的发展，也转变了传统的供应商管理方式，逐步建立了基于供应链管理的供应商管理模式。发电企业所用的各种设备、备品配件都是由不同的供应商提供的，这些设备的质量好坏、是否按时供货将直接影响发电厂的正常运行。从发电企业来看，其处于企业供应链的末端，如何建立基于供应链管理的供应商管理体系，管理好自身的供应商，以保证设备、材料的可靠性和稳定供应，也就显得尤为重要了。
1.发电企业实施供应商管理的必要性
电力具有一定的特殊性，也就决定了电力行业的特点，电力是不能够储存，发电厂发出的电将源源不断的送到千家万户，其市场定位、销售价格都由国家统一调控，又是我们每一个人必须的消费品。就发电企业来说，它处于供应链的中间环节，对上需从众多的供应商那里采购设备、材料，建设发电厂，运营发电厂，为下游的电网企业供应稳定的电力。发电厂的设备及配件多达上万种，大到锅炉、汽轮机、发电机成套设备，小到阀门、开关等，才构成一个完整的发电厂。如何管理好这些设备及配件，成为众多发电企业面临的一个重要课题。随着供应链管理思想的发展，同时也被众多企业所应用，特别是一些大型的国有企业逐步走向供应链管理，来不断提高自身物资管理水平。因此，建立一种基于供应链管理的供应商管理模式已是势在必行。
2.供应商管理的原则
改革供应商的传统管理方式，建立基于供应链协调的供应商管理方式就是要在集成化供应链管理环境之下，推进上游供应商与发电企业之间形成目标一致、相互信任、分享利益的战略合作伙伴关系、共同面对激烈的市场竞争。它是一种长期的、 双赢的协作关系。该种方式既可以提高设备及配件的可靠性，又可以带来库存成本的降低，还可以进一步降低供应链的成本、促进信息共享、完善彼此之间的合作交流，对维持战略合作伙伴间行为决策的一致性有很大帮助，从而可以为发电企业带来更大的竞争优势。
2.1改变供应商选择思路
挑选供应商应该从发电企业的整体战略角度进行考虑。改变以往和供应商的买卖关系、对立关系，建立一种长期合作的战略伙伴关系，在相互信任的基础上，建立长期的合作，从而体现双赢的思想。在选择供应商时，不可以以价格为唯一考虑要素，而是需要从价格、服务、质量与物流、交货等多个方面进行综合考虑，而且针对那些优秀供应商，要加大对其开发力度，并且要尝试与其他实力较强、口碑较好的供应商建立合作。
2.2实现供应商动态管理
第一，对现有的合作供应商认真地进行对比与筛选，进一步精简供应商数量，特别是那些相近或者相同的物料供应商。那些表现优秀、可以提供良好产品与服务的合格供应商应该提高采购量，从而能够把双方逐渐结合成一个利益共同体。第二，进一步完善与优化供应商的选择与评价机制，通过建立关于供应商的动态选择、科学比较与公平淘汰机制，将供应商数量保持在一个合理的数量，不会使供应商数量的减少而导致现有的合作供应商失去竞争压力，从而可以保障供应商在一个较为轻松的状况下为提高产品服务与质量不断努力，在保证质量的同时实现产品成本的降低。
2.3信息技术的支撑保障
发电企业进行供应商管理时，要积极利用信息技术和 Internet 技术，引进先进的 ERP 、SCM、EDI等管理信息系统和技术，不仅可以实现对供应商的动态管理，将供应商管理延伸到生产班组，从生产一线来了解设备、配件的质量、运行的可靠性以及服务能力，又可以提高发电企业自身的管理水平，同时，还可以提高与供应商的信息共享程度，为实现与供应商战略合作的转变提供条件和奠定基础。
3.供应商管理的策略
3.1供应商分类策略
供应商分类管理策略是以供应商提供的物料为基础进行划分。物料划分依据两个维度：第一类是按照物资市场的不同的风险进行分类。市场风险属于影响采购效率的外部因素，决定了物品采购工作是否可以满足生产需求与不同物品之间的转换成本差异，采购管理的难度由风险程度的增加而增加，而且风险程度还降低了采购方的主动权与谈判力，这就导致不同的物料品类之间的存在着很大的转换成本。能够影响到供应市场相关风险程度的主要因素一般有：供应商数目、物品的可替代性、供应商增值能力、供应商的可靠性、企业自身的竞争力、企业自身的议价能力、物流系统的技术等。第二类是按照不同采购对象的成本价值比重进行分类。此方面主要是对采购物品对企业相关产品的贡献、影响程度进行衡量。
3.2供应商选择与认证策略
供应商的选择是建立供应商伙伴关系的关键。发电企业对供应商绩效实行有效的监控和评价，从而选择具有满足自身需求能力的供应商。对供应商实行定期审核，是一种持续监督供应商的生产能力、质量、交付及解决问题、执行其他买主标准的重要方法，通过定期审核。可以对供应商提出改进要求，从而提高协作质量，巩固协作关系；同时审核也是发电企业细致考察供应商的一种方式，从而为完成对供应商的认证提供了依据，经过认证的供应商可消除大半或全部的设备及配件的测试、交付等工作， 长期获得认证的供应商是建立战略伙伴关系的基础， 因此选择与认证是供应商管理的关键环节。
3.3供应商绩效评价策略
供应商的绩效评价选择，对于发电企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。建立供应商综合评价体系，对战略伙伴供应商、合作伙伴供应商、瓶颈供应商和一般供应商进行分级管理和评价。同时，与供应商共享评估结果，推动供应商绩效的持续改进，处理和供应商有关的投诉，作为供应商评估的输入，开展对所有供应商的绩效评估活动，为实现供应商动态管理提供科学依据和支撑。
4.实施供应商管理的措施
按照分级管理的原则，将发电企业的供应商分为战略伙伴供应商、合作伙伴供应商、瓶颈供应商和一般供应商四种，建立对应的管理方式。
4.1战略伙伴型供应商的管理
战略伙伴型供应商的特点如下：采购数量相对较少，但采购金额庞大，为产品竞争力带来重大影响；战略伙伴型供应商还掌握着公司所需的先进技术或者独特技术，而且对供应商存在着很大的依赖性，具有最高的采购风险
4.2合作伙伴型供应商的管理
合作伙伴供应商的特点如下：采购数量、采购金额相对较大，为产品的价格竞争力带来较大的影响，拥有相对较好的采购环境，而且市场竞争者众多，需要面临较为激烈的市场竞争，采购风险较小，而且具有较好的可替代性，但由于其拥有着较大的交易数目与交易金额，所以和此类公司如果能够建立较好的合作关系，并且长期维持，那么将可以带来成本价值的有效降低。对合作伙伴型供应商的管理策略制定应该是追求利益最大化为原则，通过建立长久稳定的合作关系，通过维持庞大的交易保持量、交易金额，借助交易量的杠杆效应，进行具有竞争的招标，不断降低价格、提高质量，从而持续长久的供应能力。
4.3瓶颈供应商的管理
瓶颈供应商的特点如下：采购交易量、交易金额并不大，但供应商所占有的独特专利或者技术，在市场上较难寻找对应的替代品，没有充分的市场竞争，具有较大的供应风险。瓶颈性原料虽然在采购金额上所占比例相对较小，但是却存在着较高的供应风险，而且合格供应商数目十分有限，所以在实际采购管理中，此类物料供应商处于主动的支配位置，这种主动的支配位置往往会带来昂贵的采购价格，劣质的服务与不确定的交货时间等一系列不良后果。
4.4一般供应商的管理
一般供应商的特点如下：采购交易量与交易金额数目不大、对企业的盈利能力与竞争力产生的影响较小、由于具有充分的市场竞争因此具有较小的采购风险。此类供应商主要提供普通的一般性原料，该类原料价值较低，而且供应市场发展充分，在市场上存在大量可供选择的供应商，也正是由于市场庞大，原料交易频繁、种类繁多，从而为其带来昂贵的管理成本，很多时候管理费用甚至比采购价格还高。
4.5供应商绩效评价体系的建立
供应商绩效评估不是单一的，而是综合的、多维的，通过建立综合的评估体系，准确确定不同指标所占的权重，可以对供应商进行较为公正的评价。在一般情况下，供应商评估都是从以下7个维度进行，即技术、质量、响应、供货表现、诚信程度、环境、成本、社会责任等。技术方面包括设计最优化和可制造性方面的贡献支持、新技术的运用和引进、流程的持续改进、全面的技术支持和内部服务等；质量方面包括质量管理体系、质量结果数据、检验、测试程序和设备标准、质量问题处理等；响应性方面包括计划货期缩短和控制、供应商订单活动、物料管理、装运活的可视性、供应商对造成物料质量、交货冲击的问题的早期预警、市场行情变化及时通知等；在供货履行方面主要包括对于交货数量和交货计划时间承诺的履行、对工程更改承诺的履行、对于包装、标识和装运要求的适应性、发票及时、准确、完整等。
通过供应商的7个评估维度建立一套可操作性强、合理而系统的供应商评价体系，对供应商进行动态评价，全面性反映供应商的现有状况和业绩表现，实现对供应商的动态管理。
4.6供应商的评价与激励
针对不同的合作级别进行不同的评估工作，战略伙伴供应商每年进行两次绩效评估，并且需要每月都进行有效的沟通；合作伙伴供应商每年进行两次绩效评估；瓶颈供应商每年也进行两次绩效评估；对于一般供应商每年进行一次绩效评估即可。在每年四季度，由采购管理部门牵头，在业务部门等其他相关人员的配合下，对供应商进行一次分级改进或重新分级，同时不断提高供应商绩效评估效果。对于供应商的绩效评估情况进行分析，形成最终的评估结果，并与供应商分享评估结果，对于合同履约好、准时交货等方面表现好的供应商，评价为优良，并给予激励，在下一年度增加其供货量，或优先采购其设备等的鼓励措施，提高供应商的合作积极性，稳定合作伙伴关系。对于做的不好供应商，要帮助它去改善，提出产品的不断优化与改进方案，帮助供应商改进产品，以实现互惠互利，达到“双赢”。
5.结束语
供应商管理是发电企业物资采购管理的重要环节，由于发电企业长期处于计划经济的体制下，处于垄断地位，俗话成为“电老虎”，形成了与供应商的单纯买卖关系。而随着电力体制的改革，不断推向市场化，发电企业也走下了神坛，参与市场竞争，逐步开始重视供应商的管理。本文基于供应链管理理论，提出发电企业供应商管理的原则、实施策略及措施，对发电企业的供应商管理具有一定借鉴意义。
参考文献：
[1]马士华、林勇.供应链管理.北京：机械工业出版社.2000
[2]张天平.供应链协同战略管理.北京：中国经济出版社.2010
一、煤炭企业对于采购战略认识的现状
目前的煤炭企业采购中，采购的战略地位并没有得到足够的重视，由于目前大多数煤炭企业采用的一般采购流程是相似的，加之目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多煤炭企业，总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的煤炭企业很少。
二、煤炭企业选择和实施采购战略的必要性
据统计，一般煤炭企业大体的成本结构：原材料60%，工资福利20%，管理费用15%，利润5%。每个企业都有自己的特性，不能一概而论，但大体如此。做个简单地分析：工资福利这一块，从经济学的角度来讲，工资是刚性的，在某种程度上只能提高不能降低；管理费用可以控制，但实际上随着社会的发展其实是在相对的增长。因此，应把重点放在降低采购成本上。降低采购成本是采购工作追求的永恒主题。新时期降低采购成本并不仅是单纯地依靠降低价格，而是要上升到战略高度考虑优化整个供应链流程，通过适时调整采购战略来降低采购成本。要加快物流、信息流速度，最有效的方式就是依靠采购的力量与供应商合作。将采购活动延伸为一体化的整体供应链管理过程，提高供应商供应的可靠性及灵活性，缩短交货周期，增加送货频率，以减少库存、加快资金周转、增强煤炭企业对市场需求的应变力。
三、煤炭企业的全部采购物品的类型
一般说来，可以将煤炭企业的全部采购物品分为四个类型：日常采购项目、杠杆采购项目、瓶颈采购项目、关键采购项目；
1.日常采购项目：采购的货物采购支出水平低，标准化程度高，供应风险低，具有多个供应商且服务较容易获得。例如办公用品、各种标准件及标准化轴承等物品的采购。
2.杠杆采购项目：采购的货物采购支出水平高，但是该货物有较多的供应商能够提供，产品标准化程度高，供应风险低。一般有两种满足以上特征的采购物品可以归类为杠杆项目：一是单件价格低但使用量大导致采购支出大的物品；二是单件价格很高但使用量较少的物品。例如煤炭企业大量使用的各类钢材的采购，普通办公用计算机等设备的采购等。
3.瓶颈采购项目：采购的物品采购支出水平低，但是产品专业化程度高，供应风险高，只有少数供应商能够提供。例如机械产品中价值低但是技术含量很高的非标准化螺栓、垫片，或者是具有专利保护的某些物品的采购。
4.关键采购项目：采购的货物采购支出水平高，并且产品专业化程度高，供应风险高。例如电脑中CPU的采购，构成企业产品核心零部件的采购。
四、煤炭企业选择和实施的三个主要采购战略
由于物资采购活动中主要的三个要素是物资品种、供应商、库存。因此，煤炭企业在选择和实施采购战略时，必须紧紧围绕这三个战略要素来开展。
1.煤炭企业全部采购物品的类型战略选择和实施
1.1日常采购项目
针对日常采购项目采取的采购战略是减少采购人员的管理精力，减少采购过程中对供应商和订单的控制程度，以便腾出更多的精力管理其他的采购项目。可采取的措施包括：①保持较高的安全库存，减少供应商送货的频率；②选择少数供应商，减少对供应商的管理精力；③合并账单，减少开发票的次数、处理发票和付款消耗的时间和工作量；④供应商自动补货，将从同一供应商处采购的所有日常项目通过EMAIL或其他电子方式与供应商共享库存信息，供应商根据建立的最低与最高安全库存制度自动补充库存；
1.2杠杆采购项目
针对杠杆采购项目采取的采购战略是降低成本。由于供应市场上可选择的供应商数量多，所以可以比较容易地实现这一管理目标。这里的成本是指所有权总成本，因为有的杠杆项目虽然采购价格低，但是后续维护成本却很高，所以要核算所有权总成本，即采购项目的生命周期总成本。可采取的措施包括：①多方询价，仔细研究价格构成，本着双赢与合作的态度与供应商进行价格谈判；②将产品与后续相关服务打包签订合同，追求总成本最少。例如买电脑与维修电脑选择同一供应商；③与供应商签订定期合同，在产品生命周期结束后有机会再选择成本最低的供应商；④供应商管理库存，将企业库存向供应商处转移，采取寄存或在供应商厂内保持安全库存的方法，减少采购与库存成本。
1.3瓶颈采购项目
针对瓶颈采购项目采取的采购战略是降低采购风险。由于该产品专业化程度高，供应市场上可选择的供应商数量少，所以采购方应努力做个好客户。可采取的措施包括：①与供应商保持良好的关系，提高供应商的积极性；②做好需求预测，与供应商保持良好沟通，提高供应可靠性；③保持较高的安全库存，对抗缺货风险；④改进产品设计，寻找替代品。
1.4关键采购项目。针对关键采购项目采取的采购战略是在降低风险的基础上，降低成本。关键项目是采购人员应该投入大量时间和精力重点关注的项目。①可采取的措施包括：强强联合，通过参权、投资等方式与供应商形成战略联盟，必要时候可以考虑由外购转为自制；②获得供应商的专业技能和创新，实行供应商从产品设计与开发阶段的早期介入；③做好企业与供应商间的学习与沟通，组成项目团队，共同改善质量。
2.煤炭企业采购物品的供应商战略选择和实施；
2.1日常项目：供应商的选择和评价策略是直接采购法去选择供应商；采用最低价格法评价供应商。
2.2杠杆项目：供应商的选择和评价策略是尽量接洽数量多的供应商，尤其在供应商之间存在较大的价格差异时；选择供应商应采用议价或招投标的方法；评价供应商时采用最低所有权总成本法（Total cost of Ownership，TCO）。
2.3瓶颈项目：供应商的选择和评价策略是尽量接洽满足要求的所有供应商；可用比价/议价方法选择供应商；采用加权评分法评价供应商。
2.4关键项目：供应商的选择和评价策略是关尽量接洽较多数量的供应商，选择比价/议价/招投标方法选择供应商，供应商数量少采用比价法，数量中等采用议价法，数量较多采用招投标法；采用基于所有权总成本的价值评估方法。
3.煤炭企业采购物品的库存战略的选择和实施；
由于库存管理在很大程度上会对采购活动产生影响，所以建立合适的库存管理战略是采购战略的一个重要方面。
3.1日常项目：库存战略是提高安全库存；
3.2杠杆项目：库存战略是降低安全库存；
3.3瓶颈项目；库存战略是高安全库存；
3.4关键项目：库存战略是保持一定的安全库存；
四、结论
国内重视战略的煤炭企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文主要针对采购战略中的三个主要因素的战略的选择与实施进行了说明。具有一定的局限性，不妥之处，请批评指正！
参考文献
[1] 国际贸易中心与中国物流与采购联合会. 注册采购师系列教材[M]. 北京：中国物资出版社，2005
[2] International Trade Center（UNCTAD/WTO）. International Purchasing & Supply Management， August 2002
【关键词】准时化采购；风险；策略
在新的时代和社会背景下，随着经济的快速发展和社会的不断进步，人们的思想觉悟越来越高，各种新思想、新观念层出不穷，成为推动社会前进的不竭动力。同时，新的思想观念在企业的经营管理中也得到了体现，比如备件采购供应方法中的准时化采购，成为提高企业市场应变能力的一项有效手段，间接地提高了企业的市场竞争力。但是值得我们注意的是，任何事物都有正反两方面，准时化采购也不例外，它为企业发展做出贡献的同时也潜在着一定的风险，因此相关部门和人员必须要积极采取有效措施，不断趋利避害，更好地实现准时化采购的自身价值。
一．对准时化采购的基本认识
1.准时化采购的概念
准时化采购是准时化生产管理思想演变而来的，指的是将符合要求的质量和数量的物品在规定的时间内供应到合适的地点，以满足用户的需要。它能够极大地消除库存、最大限度地消除浪费，从而降低企业的采购成本和经营成本，提升企业的市场竞争力。
2.准时化采购的特点
1）基本上是单源供应.单源供应指的是所需采购的物品指定唯一的供应商，这比传统多源采购有着诸多的优势：首先，对于供应商的管理工作较为方便，并通过长期订货能够在一定程度上降低物品价格，从而减少采购成本。其次，单源供应能够加强制造商和供应商之间的联系，有利于建立长期的合作关系，保证物品供应质量。但是单源供应也存在着一定的风险，一旦供应商由于特殊原因无法正常供货，就会对企业生产产生非常不利的影响。
2）大多是小批量采购。由于小批量采购势必会增加运输次数和成本，因此对于远距离的供应来说比较困难，因此采用小批量采购需要有以下几个条件：a.制造商和供应商之间的距离较短；b.在制造商附近有供应商所建立的仓库；c.由专门的第三方物流公司或者承包运输商进行送货；d.一个供应商能够供应多种物品。
3）供应商的选择标准有所变化。由于准时化采购基本上是单源采购，因此就必须要选择最为合适的供应商，这将直接关系到准时化采购的质量。在选择供应商时，应该确保供应商具备良好的设备条件、技术条件，以及较高的经营管理水平，从而保证所采购物品的质量，以及准时按量供货。
4）更加注重交货的准时性。交货准时是实现准时生产的基础和前提，一般与供应商的生产和运输条件密切相关。对于供应商而言，实现准时交货要着重从以下两点来加强：首先，供应企业要不断改进生产条件和环境，采用准时化生产，保证生产的可靠性和稳定性，减少生产中的不稳定因素。其次，要加强对运输环节的管理。这是因为在供应链系统，特别是全球供应链系统中，运输需要进行中转运输，一般要采用好几种运输工具，因此必须要有严密的运输计划。
二．准时化采购中存在的风险
1.质量风险
准时化采购所要求的供应商较少，基本上是单源供应，这样虽然容易控制采购物品的质量，但从另一个角度来看，一旦供应物品出现质量问题，由于不能及时找到其他的供货源，就会对制造企业带来非常不利的影响。
2.库存风险
一般库存风险包括两个方面，一是库存增加，二是缺货。受内外部环境的影响，制造企业和供应企业都可能会出现生产中断情况，一旦制造企业生产中断，供应企业的库存就会增加；而供应企业生产中断，就会使得制造企业缺少货源，影响正常的生产。
3.合作风险
在供应链条件下，供应商与制造商之间是战略合作伙伴关系，这就容易造成供应商忽视对业务水平的提升。由于准时化采购会减少制造企业库存成本，而增加供应企业库存成本，所以供应商的积极性和主动性不高，存在着一定的合作风险。
4.知识风险
一般知识风险包括知识流失风险和信息泄露风险两种。知识流失风险主要体现在两个方面，一是企业核心员工流入到合作企业中，二是核心知识流入合作企业；信息泄露风险指的是在准时化采购的过程中，需要进行信息的交流和共享，这就使得企业的一些重要信息和情报存在着被泄露的风险。
三．准时化采购策略
1.精选供应商
在准时化采购中供应商的选择是一个必须要重视的问题，这是因为供应商所提供的货源直接关系到企业产品的质量，以及企业的信誉和形象，对企业的生存和发展产生重要的影响。因此在选择供应商时，要综合考虑其地理位置、应变能力、规模大小、财务状况、产品质量以及价格等，精选出与自身最为契合的供应商。
2.要求供应商的积极参与
准时化采购不仅仅是制造企业采购部门的任务，它需要供需双方的共同参与，因此在采购的过程中供应商必须要积极配合。这就需要制定共同的战略目标，做好供应商的培训工作，要求供应商在保质保量的前提下，及时提供货源，并在一定程度上参与制造企业的产品研发过程中。同时，制造企业也要努力帮助供应企业改善产品质量，实现双赢。
3.充分发挥信息技术的优势
信息的有效交流是实现准时化采购的基础和前提，因此在科学技术日新月异的今天，在准时化采购的过程中必须要充分利用计算机信息技术，保证供应商与制造商之间信息的交流，加强相互间的联系，全面了解和掌握对方的采购计划与库存数量，促进相互间的健康长远发展。这是时代赋予准时化采购的一个契机，必须要好好利用。
4.构建准时化采购策略组织
企业管理人员必须要充分认识到准时化采购的作用和意义，从思想上重视准时化采购，并积极构建准时化采购策略组织，把握准时化采购的全过程。这一组织的构建，不仅要有采购人员，同时还应该包括生产部门、设计部门、财物部门、以及质量部门的人员，共同制定采购计划，并对采购效果进行科学评价，推动准时化采购的发展。
总结
当前在采购工作中，准时化采购逐渐得到普及，不仅提高了企业采购的质量和效率，同时在很大程度上促进了企业的发展和进步，具有非常重要的现实意义。但是，由于准时化采购存在一定的风险，因此相关部门和人员对此必须要有一个清醒的认识，在采购的过程中注意趋利避害，促进采购工作的顺利展开。
参考文献
[1]马绝尘.准时化采购的优越性[J].中国物流与采购.2004(04)
【关键词】采购风险；采购风险管理方法；生产经营
一、引言
采购在企业生产经营当中占据很高地位，是企业获取经营利润的重要来源。采购风险通常是指采购当中可能出现的一些意外情况，包括经济风险、人为风险和自然风险。中国学者一般将采购风险分为两种类型：内因型和外因型。其中，内因型和外因型分为以下几种。
类 型 描 述
计划风险 如采购数量不准、供货时间不留余地、质量标准不明确等使采购计划发生较大偏差而影响整个采购工作。
合周风险 合同签订双方未按严格的法律规定办事。
验收风险 企业采购人员对采购物资数量、品种、规格，质量、价格等各项参数的审核验收没有达到采购标准。
存货风险 企业存货因商品过时、价格变动等因素而使企业的库存件价值减少。
责任风险 企业采购部门或负责人责任心不强，管理水平有限等引起的风险。
预付款风险 企业预先支付货款，在取货之后，供应商所提供的物资在规格和交货时间上得不到保证。
合同欺诈风险 由于市场环境复杂多变，供需双方在签订合同过程中，合同欺诈更加突出。主要包括用伪造、虚假、无用的票据或其他虚假相关产权证明签订空头合同。
价格风险 主要是表现在采购过程中物资设备因社会技术不断进步，企业进行盲目采购而发生所采购材料或设备的贬值所引起的风险损失。
质量风险 在物资采购过程中，有可能导致材料供应商提供的样品质量与批量材料质量的不一致，发生以次充好的现象。
延迟交货风险 供应商不能够及时交货。
技术进步风险 企业所生产的产品由于科学技术的进步导致不能适应当今消费市场而引起的产品价格下跌。
意外风险 由不可抗拒的自然环境、社会政策、经济政策等因素所引起的企业采购产品损失。
资料来源：研究整理。
二、采购风险管理建议和对策
（1）建立采购风险管理和评估机制。采购风险管理是企业采购重要的管理内容，为了减少和控制由于采购带来的。各类风险，企业应该应逐步建立完善的、敏捷的采购风险评估机制。通过制度管控控制采购风险，提高管理的效率和效果；避免由于人员能力素质和徇私行为增加采购风险。全面推行岗位责任制、责任追究制，防范采购过程中的风险。（2）与供应商建立良好、积极的合作伙伴关系。优秀的战略合作伙伴能够在高品质、高效率，避免质量成本，避免不确定性风险，分享经验等多方面提供独特的价值，这些对于高品质产品是十分重要的，并且大幅降低不确定性所导致的各种隐性成本和风险。良好的供应商关系可以为企业提供成本价格，而为企业的竞争对手提供高于成本价格的市场价格。这样企业就可以提高其自身的价格优势。（3）建立不同类别、阶段的采购策略。根据企业不同发展阶段和不同时期对采购部件的要求制定不同时期、阶段的采购计划，减少需求不确定性对企业采购的损失。依照所要采购商品的特点、重要程度、数量、供应商种类、采购期限等进行分类，建立采购需求和不同供应商的资料，并且定期进行跟踪回访，保证制造企业采购过程当中的分类别、分阶段采购策略的有效实施。（4）制订年度采购策略 ，预先防范风险。预估各种风险因素，对不同种类的物资通过集中会审确定每年度的采购策略，分别制定出相应的供应商选择策略；明确采购过程当中的质量控制、进度控制的不同级别，采购前、采购中、采购后控制相结合，从根本上控制价格风险、质量风险和进度风险。（5）加强供应商资格审查，从源头上控制风险。企业通过建立供应商资格预审机制，来对供应商进行考核、审查。对年度采购中的供应商选择，制订供应商现场考评标准，每年组织物资供应管理委员会的相关职能部门，针对交易供应商的质量管理体系运行和保持情况、财务资金况、合同履行情况等各方面标准展开现场考评，结果作为采购商制订供应商选择策略的依据。
采购风险管理，主要是企业通过对自身采购风险进行识别、分析，设计合理的风险控制流程和制度，总结经验，吸取教训，制定切实可行的风险应对策略；不断优化采购流程，完善采购风险防范体系。
参 考 文 献
Abstract:The accurate tense purchase takes one in supply chain management important contents, is in supplies one kind of new buying pattern which under the chain environment produces. Realizes the accurate current events to purchase the strategy, may enhance supplies the chain to the market demand speed of response, the construction entire supply chain and each node enterprise's core competitiveness. This article through accurate tense purchase and traditional purchase comparison, as well as accurate tense purchase implementation condition analysis, under brief analysis supply chain condition accurate tense purchase.
关键词:供应链管理 准时制 采购管理
Key words:Supplies the chain to manage accurate tense procurement management
作者简介:张贵兰,女,朝鲜族。1987年8月1日生,黑龙江省哈尔滨市人,现就读于湖北省长江大学管理学院。
【中图分类号】F253 【文献标识码】A【文章编号】1004-7069(2009)-09-0074-02
一、引言
随着全球经济的形成,市场竞争更加激烈,竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争,转变为供应链与供应链之间的竞争。因此,在供应链管理的环境下,采购将由库存采购向以订单驱动方式进行,以适应新的市场经济。传统的面向库存的采购模式已经不能满足市场的需要,于是越来越多的企业开始从供应链的角度强调供需双方更加紧密的合作,准时制采购方式在这种背景下备受企业界和学者的关注。准时采购也叫JIT采购法,是一种先进的采购模式,是一种管理哲理。它的基本思想是:在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。
二、 传统采购存在的问题
1、采购过程中信息封闭,采购方式是典型的非信息对称博弈过程。
采购一方为了能够从多个竞争的供应商中选择一个价格最低的供应商,往往保留私有信息,而供应商也在和其他供应商竞争中隐瞒自己的信息,这样采购、供应双方都不能进行有效的信息沟通,必然导致信息阻塞。由于双方不能及时了解对方的真正需求,不得不通过大量增加库存来避免由于信息阻塞所导致的不确定事件的发生,从而造成采购、库存成本大大增加。
2、对产品质量、交货期的控制难度大,无法对供应商产品质量进行事前控制。
采购方与供应方相互之间的工作不透明,采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关的质量控制活动,只能通过各种相关标准进行检查验收。在供应商规模和技术水平一定的情况下,产品的质量与成本之间存在一种正相关关系,即要保证产品质量,势必会增加产品的成本。而供应商为了在采购招标中获取优势,总是通过各种手段,简化程序,降低成本,结果使产品质量大大下降,采购方的利益遭受损失。
3、供需双方的关系未能很好的协调,供需关系是临时或短期的合作关系,竞争多于合作。
供需之间往往是临时性的或短时性的合作,缺乏协调与沟通,更多的时间消耗在解决日常问题和供应商的频繁选择上,未能在双方之间建立长期稳定的“双赢”合作关系,势必增加了运作中的许多不确定性。
4、对用户的需求变化反应迟钝。
供应、采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈,在市场需求发生变化的情况下,采购方不能针对用户的需求改变订货合同,供应方也不能对供应计划做出迅速调整,使供给和需求发生脱节,从而丧失市场机会。
三、 供应链条件下准时制采购的优越性
1、准时制采购则是一种直接面向需求的采购,采购来的物品直接送到需求点上,只在货架上(或在生产线边上)作临时存放。一天销售完毕或一天生产完毕,这些临时存放的物品就消耗殆尽,库存完全为零,真正实现了零库存。
2、准时制采购特别要求供应商准时交货。因为在准时制采购模式下,买方基本上是没有库存的,必须准时交货,否则就会造成停产或脱销。这样的益处是减少了企业的库存持有成本。
3、准时制采购认为,最理想的供应商数目是采购每一种物品只有一个供应商;因此单源供应是准时制采购的一个重要特征。它可以提高采购物质的质量。
4、准时制采购要求供需双方进行可靠、快速的双向信息交流,才能保证所需物品的准时按量供应;信息交流的手段除电话、电报、传真之外,还包括EDI、电子邮件、卫星通讯等等。
四、准时制采购实施的条件
(一)非经济条件
1、制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系。准时制采购策略的推行,有赖于制造商和供应商之间建立起长期的互利合作新型关系,相互支持,共同获益。
2、良好基础设施的建设。良好的运输和通信条件是实施准时制采购策略的重要保证,企业间通用标准的基础设施建设,对准时制采购的推行也至关重要。
3、强调供应商的参与。准时制采购不只是企业物资采购部门的事,也离不开供应商的积极参与,不仅体现在准时、按质量供应制造商所需的原材料和外购件上,而且体现在积极参与制造商的产品开发设计过程中。
4、建立实施准时制采购策略的组织。企业领导必须从战略高度来认识准时制采购的意义,并建立相应的企业组织来保证采购策略的成功实施。这一组织的构成应有企业的物资采购部门、生产部门、质量部门、财务部门和产品设计部门等。
5、加强信息技术的应用。准时制采购是建立在有效信息交换的基础上的,信息技术的应用可以保证制造商和供应商之间的信息交换。
(二)经济条件
采供双方企业都是追求利润最大化的理性“经济人”,则它们开展合作建立伙伴关系前提是利润增加。假设合作前采供双方的利润分别是R1,C1开展合作后采供双方的利润分别是R2,C2,必须满足的一个必要条件是(R2+C2)-(R1+C1)≥0,则双方能顺利合作情况有两种可能:
1、且在这种前提下双方的合作都是出于自愿的,而且大家都会努力的提高合作的水平。因为合作给双方都同时给他们带来了额外的利润。
2、或者在这个情况下,总的利润是增加了。但是总有一方因合作后获取的利润减少而对合作持抵制态度。因此需要获利的一方向另一方提供适当的经济补偿以满足条件1这样双方的合作才能得以为此。根据国内外的研究发现,通常获得额外利润的一方是实施准时制采购的一方,因为它很好的控制了与库存相关的成本,提高了自己的生产效率。而供应方因为要满足准时制供应的需求,加大了对物流配送等相关方面的投入,因此它的成本会增加,成为利润减少的一方。所以在实施准时制采购的初期,都是准时制的采购方以一定的方式补偿准时制的供应方。
五、供应链管理下准时制采购模式实施方法
要实施准时化采购法,以下三点是十分重要的:(1)选择最佳的供应商,并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石。(2)供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙。(3)卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证。
1、 创建准时化采购班组。专业化的高素质采购队伍对实施准时化采购至关重要。为此,首先应成立两个班组,一个是专门处理供应商事务的班组,该班组的任务是认定和评估供应商的信誉、能力,或与供应商谈判签订准时化订货合同,向供应商发放免检签证等,同时要负责供应商的培训与教育。另外一个班组是专门从事消除采购过程中浪费的班组。
2、制定计划,确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施。要制定采购策略,改进当前的采购方式,减少供应商的数量、正确评价供应商、向供应商发放签证等内容。在这个过程中,要与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施,保持经常性的信息沟通。
3、精选少数供应商,建立伙伴关系。选择供应商应从这几个方面考虑:产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格、与其他供应商的可替代性等。
4、进行试点工作。先从某种产品或某条生产线试点开始,进行零部件或原材料的准时化供应试点。在试点过程中,取得企业各个部门的支持是很重要的,特别是生产部门的支持。通过试点,总结经验,为正式实施准时化采购打下基础。
5、搞好供应商的培训,确定共同目标。准时化采购是供需双方共同的业务活动,单靠采购部门的努力是不够的,需要供应商的配合。只有供应商也对准时化采购的策略和运作方法有了认识和理解,才能获得供应商的支持和配合,因此需要对供应商进行教育培训。
6、向供应商颁发产品免检合格证书。准时化采购和传统的采购方式的不同之处在于买方不需要对采购产品进行比较多的检验手续。
7、实现配合准时化生产的交货方式。准时化采购的最终目标是实现企业的生产准时化,为此,要实现从预测的交货方式向准时化适时交货方式转变。
8、继续改进,扩大成果。准时化采购是一个不断完善和改进的过程,需要在实施过程中不断总结经验教训,从降低运输成本、提高交货的准确性和产品的质量、降低供应商库存等各个方面进行改进,不断提高准时化采购的运作绩效。
参考文献:
[1]张旭起.供应链管理与JIT采购.广西大学学报.2007年10月第29卷
关键词：服装企业；原材料；采购；成本控制
采购原材料的成本占据总产品成本的35%到90%间，平均水平高达60%。我国所有企业当中的采购成本通常情况下都为销售成本的72%。我公司为加工服装的企业，主要生产西服、标志服、休闲服装。在针织服装市场逐渐削弱的过程，我公司又相继出现了很多的压力，如：增加的物流成本、涨价的原材料，上升的劳动力成本等。所以，对目前的采购市场进行分析，然后针对具体问题制定控制成本的策略，这对服装企业有着非常重大的意义。
一、简述供应我公司进行采购的市场情况
（一）原材料的实际价格
近几年来，为了能够有效解决因纺织原料价格上涨而造成的影响，各个面料企业都开始将成品价格逐一上调，这严重的影响着他们下游的服装企业。而那些生产面料的中等企业，针对上涨的原材料价格，虽然也提高了产品的价格，但当他们出现自身产能不足，或是市场出现消费疲劳现象的时候，这些企业就会置身于两难的境地，使发展到达瓶颈状态[1]。
（二）采购的交货周期
我公司订单中有80%从下单开始到交货为止经过3-4个月的时间，在生产方面、技术方面和采购方面给企业带来考验，同时对于供应商也有着较大的考验。只有缩短交货周期、提高交货的准时率，才可以让我公司订单及时出货，目前可以满足要求的供应商非常的少，只有少数供应商能够满期。
（三）简述供应市场的结构
面对消费需求和订单量的逐渐下降，纺织业应该将其发展方向升级转型。我公司的很多供应商也已开始转型，由以前生产化纤面料，转变成生产棉面料。当棉面料进入市场以后，受到了人们的亲赖[2]。此种面料有着较高的附加值，在原材料价格不断上涨的背景下，为企业获得了众多利润。
二、分析我公司在采购管理过程中存在的问题
（一）供应商数量过多
我公司中生产人员大约1500人，年销售额可达到6亿元，有200多家的供应商。因为具有太多的供应商，所以采购就不能够集中，当原材料供应出现意外状况时，难以及时进行调整解决，一旦不能及时补充，就会延误交货时间。
（二）供应商不能准时供货
我公司的部分供应商经常会出现产能不充足、生产不均衡的情况，这样就不能够准时的到货。同时，采购的人员与供应商间很少进行沟通，当供应商这一方面出现问题的时候，因为反馈、交流以及跟进的不及时，也会出现不能准时到货的情况。
（三）采购人员不够专业
我公司采购人员水平参差不齐，采购人员的聘用缺少硬性的标准。所以有时不能专业的进行采购运作，不能按照采购价格的变化以及供应数量的改变，及时的变动方案[3]。
（四）对采购价格过度的重视
我公司在进行采购时较为关注的就是与供应商进行价格谈判，希望以此得到最大的价格折扣，而对于质量以及交货日期等一系列问题通常情况下都是事后处理。只用价格来对供应商进行选择，公司是不会获得长期稳定的经济利益的。因此，采购时不能只关注产品的价格，要对总成本加以考虑。除此之外，采购员只依靠自己的工作以及简单的市场调查所掌握的价格信息，通常情况下是不准确的，这是我公司在采购方面的一大弱点。
三、控制采购成本的策略
（一）对采购过程进行严格把关
1、构建与公司相符合的采购制度。建立单独的采购部门，并制定相应的采购制度，制定采购原材料的相关规定以及流程，构建一个健全的采购组织体系，确保采购过程更加的规范，并对采购的成本进行有效的控制。
2、构建供应商的准入标准。构建一个供应商的准入标准，然后将那些合格的供应商归纳到供应商档案当中，对供应商进行统一管理，采购应该在那些被确定为符合标准的供应商当中进行，然后根据情况随时更新供应商档案[4]。
3、构建价格档案以及价格实行评价。构建一个价格档案。将原材料的实际报价和归入档案中的原材料价格相对比，然后对产生价格差异的原因进行分析。通常情况下，采购的价格一定要低于档案中的价格，针对那些较为重要的原材料价格，我公司中的有关部门应该成立评价价格小组，定期对供应商价格信息进行收集，然后进行相应的分析和评价，使价格档案可以随时更新。
（二）对供应商进行管理
1、尽量在国内进行采购。我国有着充足的纺织原材料，纺织产业有着非常齐全的配套。对原材料进行采购的时候，只要客户不要求使用外国的材料，就应该在国内供应商中进行选择，实施采购，以避免花费大量的国际运输费、清关费等，同时还能够快速供货，主动控制质量。
2、随时寻找新的供应商。随时对新的供应商进行开发，使供应商间构成一种竞争局面。这样供应商才能够准备更加齐全、质量过关、价格优惠的原材料。
3、与那些优质的供应商签订长期合同。如果供应商有能力且守信用，他们就能够使供货质量、交货的日期等方面得到保证，针对这样的供应商我们应该和他们签订长期合同，这样不但能够在价格方面获得到更大的优惠，还会方便对采购进行管理，合理的控制原材料质量以及采购成本。
（三）对采购的模式加以改变
面料和辅料相比较，有着较为单一的品种，需要大量采购，这就应该跳过这一环节，从生产厂家那里直接进行采购。这样减少了很多中间环节，使采购成本大大降低。与此同时，生产厂家还有更专业的技术以及更优质的服务，在研究新产品面料时可以在生产厂家的技术支持下进行，以及时调整产品结构来应对市场。
（四）对供应商所提供的产品质量进行把关
对面料以及辅料的质量不能只放在事后处理，而是要在采购的整个过程当中都对供应商提供的产品质量进行严格把关。除此之外，采购人员与供应商间一定要时刻保持联系，并和企业内部的产品生产和技术开发部门保持沟通。
结语
综上所述，我们应该对企业采购的供应市场情况和其中存在的问题进行分析，然后制定合理的控制采购成本的策略，这样能够使企业进行规范性采购，有效的控制采购成本，进而使企业在竞争市场中脱颖而出，并获得更高的经济效益。
（作者单位：山东仙霞服装有限公司）
参考文献：
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制造业材料成本占成本总额的绝大部分的比例，高的占到70%～80%，低的也接近40%～50%，可以说企业成本控制的重点和源头都是从采购成本开始的。有研究表明，某些行业采购成本降低1%，利润就会上升10%甚至更高。据相关报道,飞利浦和德力电器的财务数据显示:1%的采购成本下降,使两个公司的利润分别增加7.5%和16.5%。采购成本占总成本的比率越大,降低采购成本对利润的贡献就越大。因此在有经验的管理者看来，采购部门不仅仅是发生成本的部门，更是企业利润来源的中心，做好采购成本控制对企业意义重大。具体来说有以下几个方面：
1.采购物料成本占生产总成本的比例较大的企业，若物料或设备无法以合理的价格获得,则直接影响到企业的经营：若采购价格过高,则产品成本也高,影响到产品的销售和利润;若采购价格过低,则很可能采购的物料品质很差,影响到产品的品质,从而使产品不具备市场竞争力。
2.采购周转率高,可提高资金的周转率。合理的采购数量与适当的采购时机,既能避免生产车间停工待料,又能降低物料库存,减少资金积压与占用。
3.采购部门可在搜集市场情报时,提供新的物料以代替旧物料,以达到提高品质,降低成本之目的。
采购成本控制体系的建立应从采购部门的组织结构、采购方式与流程、供应商管理以及采购部门的绩效考核几个方面全面着手，统筹规划。
二、采购部门的组织结构
采购部门一般有分散型、集中型以及混合型三种组织结构，不同的企业采购的物品种类、性质以及交期不同而选用不同的组织结构。一般来说，制造业比较适合采用集中采购的组织形式，各部门的物料需求集中到采购中心，各个采购员负责各自种类的原材料、元器件的采购，相互之间不重叠。集中型的采购组织有利于建立综合的物料体系，同时可以从供应商处获得更好的采购条件，包括价格、服务、质量等方面。
三、采购方式
就制造类企业采购来说，降低成本的方法有很多，归纳起来主要有以下六种:
1.价值分析法与价值工程法。即通常所说的VA与VE法：适用于新产品:针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
2.询价、谈判法。谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面,也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%～5%。
3.早期供应商参与ESI:在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，及早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
4.杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，从而增加议价空间的方式。
5.为便利采购而设计，DFP―自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
6.价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
四、企业选择采购成本策略所需考虑的因素
以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实企业实践中,拟定采购策略的时候,应同时考虑下列几项因素。
1.所采购产品或服务的型态。所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
2.年需求量与年采购总额。年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
3.与供应商之间的关系。卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系,进而结为策略联盟,对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般,则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系,彼此合作时,才有办法做到。
4.产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品有导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。
五、采购流程
在以上的物质采购流程图中，几乎每个环节都直接关系到了采购成本，其中比较重要的环节有四个:首先是制订订货清单时要比对库存，在仓库已有库存的情况下重复采购势必增加资金占用，同时也增加了物料的自然耗费;其次是制订合理的物料采购目标成本,使实际成本和目标成本不会偏差过大;然后是询价比价，在综合考虑材料质量和交期的情况下，货比三家尽量选择价格低的供应商;最后是到货时的质检，把好质量这一关.就避免了因材料质量原因而造成的返修、报废、违约索赔等潜在成本的支出。
六、供应商管理
1.供应商的选择准入制。企业制定合理的采购方针策略、目标,选择理想的供应商开辟良好的物资供应渠道是保证正常生产,降低物耗和提高经济效益的重要条件。选择理想的原材料、辅助材料、机电设备配套供应商至关重要。如果选择不当不仅关系到供应商的自身的利益,也会影响到企业产品质量、周期、信誉及经济效益。所以对供应商的选择必须在产品签订合同之前,对对方进行必要的信誉调查。其主要内容:一是企业的规模,企业的性质是否与工商管理登记注册相符及营业执照经营范围一致;二是是否有相应的资质证书和生产经营许可证;三是履约能力,技术、质量的保证是否能满足产品质量与进度要求，以及售后服务技术能力。调查合格后的供应商,才能准入签订采购合同。
2.供应商等级评定与分类。采购中心对供应商的管理主要包括以下几个方面：
(1)供应商的分类评级。依据供应商资质证明，以及以往供应材料质量优劣和交期等情况划分为一级供应商和二级供应商,为以后采购决策提供依据。(2)按原材料、元器件种类分类，确保各类物料缺货时能快速的联系上相应的供应商。
3.供应商交期管理。如果供应商的交货经常延误，势必会给生产经营带来一系列的连锁影响。交期延迟造成的不良影响有以下几个方面：
(1)导致生产车间断料，影响生产进度和生产效率。(2)由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。(3)由于工作效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。(4)交期延误，导致客户减少或取消合同，从而采购物料的囤积和其他损失。(5)交期延误，导致采购、运输检验的成本增加。
从现实情况来看，很多企业采购部门对交期延误的影响显然认识不足，否则不会允许出现交期频繁延误的情况。在以后的采购协议和合同中，应事先严格约定好到货时间，以及供应商不能及时到货时应采取的补救和处罚条款，并将交期的执行情况作为供应商管理的一项重要内容。采购中心也应尽量避免订购前置时间不足或者紧急订货的情况。
七、采购部门的绩效考核
1.采购部门存在的主要问题。尽管目前大多企业建立了材料成本的数据库,但招标询价比价这几个环节进行的还不是很理想:招标方式运用的并不多，询价也只限于为数不多的几家供应商身上，并且在采购时经常是习惯性的围绕固定的老客户，创新有限。其次，采购中心对供应商的成本分析不到位。在采购管理中，很重要的一环是对供应商的采购成本、加工成本、运输费用，以及利润进行综合分析，以便于准确的计算物料价格，从而在采购谈判中处于有利的地位。现在供应商的报价有时候和合理的售价相差很大，常常给老客户的折扣点少则10个，多则50个。因此把握好对方的折扣底线，对节约采购成本有直接的指导意义。
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